UNIVERSIDADE DO ALGARVE
ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA
CURSO DE ENGENHARIA ELÉCTRICA E ELECTRÓNICA
Relatório sobre
“LIDERANÇA”
Para a disciplina de Gestão
Trabalho elaborado por:
Pedro Vaz Martins
25650
Rodolfo Samuel
25941
Faro/EST, 26 de Setembro de 2007
Área Departamental de Engenharia Electrotécnica - Curso de Engenharia Eléctrica e Electrónica
Índice
Índice ................................................................................................................................ 1
Objectivos do Trabalho .................................................................................................... 2
Cap.1 – Introdução (O que é a liderança?) ....................................................................... 3
Cap.2 – Gestores versus Líderes....................................................................................... 4
Cap.3 – Estilos de Liderança ............................................................................................ 7
3.1 – Autocrático .......................................................................................................... 7
3.2 – Participativo ......................................................................................................... 8
3.3 – Democrático......................................................................................................... 8
3.4 – Laissez-Faire ........................................................................................................ 9
Cap.4 – Abordagens da liderança ................................................................................... 10
4.1 – Abordagem da liderança pelo perfil .................................................................. 10
4.2 – Abordagem Comportamental ............................................................................ 12
4.2.1 – Estudos da Universidade de Ohio ............................................................... 12
4.2.2 – A grelha de gestão de Blake e Mounton ..................................................... 14
4.3 – Abordagem Situacional ou contingencial .......................................................... 16
4.3.1 – A teoria “caminho – objectivo” .................................................................. 16
4.3.2 – O continuum de liderança ........................................................................... 17
4.3.3 – A teoria da contingência da liderança, de Fiedler ...................................... 19
4.3.4 – O modelo de Vroom /Yetton/Jago .............................................................. 21
4.3.4 – A teoria situacional de Hersey e Blanchard................................................ 23
Cap.5 – Factores que afectam a escolha do estilo de liderança nas empresas ................ 25
5.1 – Factores relacionados com o gestor ................................................................... 25
5.2 – Factores relacionados com os trabalhadores ..................................................... 26
5.3 – Factores relacionados com a situação ................................................................ 27
Conclusão ....................................................................................................................... 28
Bibliografia ..................................................................................................................... 29
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Objectivos do Trabalho
Este relatório foi realizado no âmbito da disciplina de Gestão, e tem como
objectivo apresentar de uma forma sucinta todas as informações relevantes sobre a
liderança.
Actualmente no mundo empresarial, as empresas não precisam só de bons
gestores, ou seja, de bons CEO (Chief Executive Officer), mas também de bons líderes.
É devido a esta realidade que escolhemos este tema para este trabalho, para desta forma
aprofundarmos os nossos conhecimentos nesta matéria.
Um conceito erróneo é pensar que uma pessoa que tem carisma é a que consegue
a liderança. O líder é que faz com que o grupo consiga determinar o que deseja, os seus
elementos e a colaboração que requer uma determinada acção.
No inicio deste trabalho será introduzido o conceito de liderança, e será proposta
uma breve distinção entre líderes e gestores, as suas diferenças, o modo como agem
perante as situações quotidianas, e como lidam com os colaboradores. Serão eles
realmente diferentes?
De seguida vamos descrever e analisar vários modelos e teorias sobre a
liderança, nomeadamente:

Descrever a abordagem da liderança baseada nos traços característicos do
líder e a teoria do líder carismático;

Analisar os diversos estudos sobre a liderança baseados nas teorias
comportamentais;

Analisar as teorias sobre a liderança numa perspectiva situacional ou
contingencial;
Por fim foi feita uma análise aos factores (relacionados com o gestor, com os
trabalhadores, ou com a situação), que afectam a escolha do estilo de liderança nas
empresas.
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Cap.1 – Introdução (O que é a liderança?)
"Apenas no decurso dos últimos 75 anos foram realizados milhares de estudos
empíricos e, apesar disso, não se poderá dizer claramente e sem equívoco o que
distingue os líderes dos não líderes e, talvez mais importante, o que distingue os líderes
eficazes dos líderes ineficazes e as organizações eficazes das não eficazes.” (SYROIT,
1996).
Existem várias definições de liderança, contudo o conceito contemporâneo de
liderança diz que “Liderança é a capacidade para influenciar um grupo de pessoas a
actuar no sentido da prossecução dos objectivos desse mesmo grupo ou da
organização”.
Sendo apenas uma das muitas tarefas de um gestor, a forma como se exerce tem
enormes repercussões não só na evolução da empresa, mas também na forma como a
empresa como organização é vista quer pelos seus empregados quer pelos restantes
stakeholders.
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Cap.2 – Gestores versus Líderes
A importância da liderança na gestão das organizações é tal, que muitas vezes
tende a confundir-se liderança com gestão. Contudo nem todos os líderes são gestores.
Do mesmo modo, nem todos os gestores, só porque o são, são líderes.
A distinção entre a gestão e a liderança está presente em numerosa bibliografia e
suscita frequentemente a controvérsia nos meios académicos e empresariais. Muitos
autores, como Warren Bennis, Nanus B., Rost e J. & Smith propugnam pela tese de que
a liderança e gestão são de natureza e funções distintas.
Rost e Smith afirmam que a liderança é uma influência de relacionamento, ao
passo que a gestão é um relacionamento de autoridade. Segundo estes, a liderança é
executada pelos líderes e os seus seguidores, enquanto que a gestão é levada a cabo por
gestores e os seus subordinados. A liderança envolve líderes e seguidores que procuram
as mudanças reais na organização, ao passo que a gestão envolve a coordenação de
pessoas e recursos para a produção e venda de bens ou serviços na organização.
Warren Bennis e Nanus B. sugerem que liderar consiste em guiar, orientar e
exercer influência. Ao contrário, gerir consiste em realizar, assumir responsabilidades,
ou seja comandar.
Os líderes são as pessoas que sabem o que devem fazer, enquanto os gestores
sabem como devem fazer, como afirma o autor Warren Bennis, “Leaders do the right
things, managers do things right". Bennis defende que os líderes e os gestores diferem
quanto aos horizontes temporais, à forma como lidam com o contexto, ao grau em que
inovam e ao modo como questionam as coisas.
John Kotter, preconiza, igualmente, que a liderança e a gestão são dois distintos
e complexos sistemas de acção. A liderança adopta a mudança, como forma de liderar,
implementando uma visão com o objectivo de orientar os colaboradores para essa
mesma visão. Por sua vez, a gestão unifica-se em planeamento, orçamentação,
organização e resolução de problemas. Os seus procedimentos e práticas são a resposta
a um dos mais significativos desenvolvimentos do século XX: a emergência das grandes
organizações.
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Quanto ao senso comum induz-nos a dizer que a gestão é mais fria e calculista, e
que a liderança é mais emotiva, quente e orientada para as pessoas. Neste sentido,
podemos considerar que os gestores lidam com a eficiência, planeamento,
procedimentos e controlo, sendo mais racionais, uma vez que atribuem maior valor à
razão e não tanto à componente sentimental. Pelo contrário, os líderes assumem mais
riscos, são mais dinâmicos e criativos e sabem lidar com a mudança.
Kets de Vries apresentou as diferenças entre líderes e gestores de forma
sistemática:
Tabela 1 - Líderes versus Gestores, segundo Kets de Vries
Líderes interessam-se pelo futuro
Os gestores pelo presente
Líderes respiram a mudança
Os gestores preferem a estabilidade
Líderes pensam no longo prazo
Os gestores actuam no curto prazo
Líderes são cativados por uma visão
Os gestores (preocupados com as regras
e regulamentos) preferem a execução
Lideres tratam do “porquê”
Os gestores tratam do “como”
Líderes sabem como simplificar
Os gestores apreciam a complexidade
Líderes confiam na intuição
Os gestores prezam a lógica
Líderes têm uma perspectiva social
alargada
Os gestores preocupam-se com a
organização
O autor Zaleznik colocou a questão: “Líderes e gestores: serão eles
diferentes?”. No artigo escrito para Harvard Business Review, o autor afirma que os
gestores e líderes são pessoas muito diferentes quanto à motivação, à história pessoal e à
forma de pensar e de agir. Os gestores são mais conservadores e mais analíticos, reagem
e adaptam-se aos factos. Os líderes, por sua vez, são mais criativos, têm estilos mais
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imprevisíveis e são mais intuitivos do que racionais. Em vez de se adaptarem, tentam
transformar o estado das coisas.
Seguindo o seu pensamento podemos observar no quadro seguinte as diferenças
entre líderes e gestores:
Tabela 2 - Líderes versus Gestores, segundo Zaleznik
LÍDERES
GESTORES
Têm uma atitude activa e não reactiva,
formando ideias em vez de darem
respostas. Como consequência, alteram o
modo como as pessoas encaram o que é
desejável, possível e necessário.
Desenvolvem novas abordagens para
velhos problemas e abrem campos para
novas acções. Projectam as suas ideias
através de imagens que entusiasmam as
pessoas
–
e
só
posteriormente
desenvolvem as escolhas que lhes irão dar
substância.
São simpáticos, têm uma percepção
interior que usam nas relações com os
outros. Detectam sinais emocionais e
tornam-nos significativos numa relação.
Tendem a adoptar atitudes impessoais (e,
por vezes até passivas) relativamente aos
objectivos. Os seus objectivos surgem
através de necessidades, e não de desejos.
Calculam as vantagens da competição,
planeando o momento mais adequado para
o surgimento das controvérsias e
reduzindo as tensões. Para isso negoceiam
e discutem. Usam recompensas, punições
e outros meios de coação.
Preferem trabalhar com pessoas e evitam
o trabalho solitário, porque lhes cria uma
certa ansiedade. Mas por outro lado,
procuram manter um baixo nível de
envolvimento emocional nessas relações,
o que os impede, por vezes, de intuírem os
pensamentos e sentimentos dos outros.
A frieza e racionalidade, tornam os
gestores inacessíveis, desinteressados e
manipuladores, procurando manter uma
estrutura racional e equilibrada debaixo de
controlo.
Atraem fortes sentimentos de identidade e
de diferenciação, amor ódio.” As relações
humanas em estruturas dominadas por
líderes parecem ser turbulentas, intensas e,
às vezes, mesmo desorganizadas. Tais
atmosferas intensificam a motivação
individual e produzem, frequentemente,
resultados inesperados.
O líder perfilha a ideia de que “enquanto O gestor tem uma filosofia do género: “se
não está estragado, talvez seja a única não está estragado, não se arranja”.
altura em que se possa arranjar”.
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De modo geral, pode dizer-se que a gestão tem um escopo mais alargado do que
a liderança, uma vez que abrange para além de aspectos comportamentais, outros que
não têm que ver directamente com o comportamento das pessoas (estruturas
organizacionais, orçamentos, etc.).
Resumindo, podemos afirmar que um bom gestor é necessariamente um bom
líder, mas um bom líder não é necessariamente um gestor.
Cap.3 – Estilos de Liderança
Basicamente, identificam-se quatro estilos diferentes de liderança: autocrático,
participativo, democrático e laissez-faire.
3.1 – Autocrático
O líder autoritário fixa directrizes sem a participação do grupo, determina as
técnicas para a execução das tarefas. É também ele que designa qual a tarefa de cada um
dos subordinados, e qual será o companheiro de trabalho de cada sujeito. É dominador,
provocando tensão e frustração no grupo. Têm uma postura essencialmente directiva,
dando instruções concretas, sem deixar espaço para a criatividade dos liderados. Este
líder é pessoal, quer nos elogios, quer nas críticas que faz.
As consequências desta liderança estão relacionadas com uma ausência de
espontaneidade e de iniciativa por parte dos liderados, bem como pela inexistência de
qualquer amizade de grupo, visto que os objectivos são, o lucro e os resultados de
produção. O trabalho só se desenvolve na presença física do líder, visto que quando este
se ausenta, o grupo produz pouco e tende a disciplinar-se, expandindo sentimentos
recalcados. Este tipo de líder provoca grande tensão, agressividade e frustração no
grupo.
Este tipo de líder observa-se sobretudo, e algumas vezes com sucesso, quando se
trata de tarefas simples, altamente repetitivas, e as relações com os subordinados se
processam em períodos curtos (por exemplo, algumas tarefas de construção civil com
empregados temporários).
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3.2 – Participativo
O líder participativo envolve uma forte capacidade de preparar e desenvolver
pessoas muito mais pela acção conjunta do que pela utilização de processos formais já
existentes.
Por meio de feedbacks constantes, tanto sobre o desempenho de seus
colaboradores quanto de seus resultados e de comunicação eficaz, o líder participativo
envolve a todos em suas metas, planos de trabalho, análise de problemas, decisões,
planeamento e execução propriamente dita das tarefas, fazendo com que cada um dê o
melhor de si pelo comprometimento e não por obediência às normas, procedimentos ou
regras.
O líder participativo conta com habilidade em persuadir os demais para obter
apoio nos planos propostos.
3.3 – Democrático
O líder democrático assiste e estimula o debate entre todos os elementos. É o
grupo, em conjunto, que esboça as providências e técnicas para atingir os objectivos.
Todos participam nas decisões. As directrizes são decididas pelo grupo, havendo
contudo um predomínio (pouco demarcado) da voz do líder. O grupo solicita o
aconselhamento técnico do líder, sugerindo este várias alternativas para o grupo
escolher. Cada membro do grupo decide com quem trabalha e é o próprio grupo que
decide sobre a divisão de tarefas. O Líder tenta ser um membro igual aos outros
elementos de grupo.
O líder democrático, quando critica ou elogia limita-se aos factos, é objectivo.
Este tipo de liderança promove o bom relacionamento e a amizade entre o grupo, tendo
como consequência um ritmo de trabalho progressivo e seguro. O comportamento deste
líder é essencialmente de orientação e de apoio. Surgem, em resumo, grandes
quantidades de relação a nível interpessoal, bem como bons resultados ao nível de
produção/resultados.
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Na empresa, recomenda-se o uso da liderança democrática em grupos de
trabalho cujos integrantes se sentem partes indispensáveis para o sucesso de todos e são
capazes de contribuir activamente para a tomada de decisão, mostrando predisposição
para cooperar e reflectir acerca de problemas de produtividade e relacionamento, do
interesse de todos.
3.4 – Laissez-Faire
O líder liberal, também denominado de laissez faire, não impõe regras. O líder
não se impõe ao grupo e consequentemente não é respeitado. Os liderados têm liberdade
total para tomar decisões, quase sem consultar o líder. Não há grande investimento na
função no estilo liberal, havendo participações mínimas e limitadas por parte do líder.
Quem decide sobre a divisão das tarefas e sobre quem trabalha com quem, é o próprio
grupo.
Os elementos do grupo tendem a pensar que podem agir livremente, tendo
também desejo de abandonar o grupo, visto que não esperam nada daquele líder. Como
não há demarcação dos níveis hierárquicos, corre-se o risco do contágio desta atitude de
abandono entre os subordinados.
Este é frequentemente considerado o pior estilo de liderança, pois reina a
desorganização, a confusão, o desrespeito e a falta de uma voz que determina funções e
resolva conflitos.
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Cap.4 – Abordagens da liderança
O papel da liderança na gestão das organizações tem suscitado o interesse dos
estudiosos destas matérias desde há muito tempo, tendo surgido assim algumas
abordagens da liderança, nomeadamente pelo perfil, comportamental, e situacional ou
contingencial.
4.1 – Abordagem da liderança pelo perfil
Algumas das primeiras pesquisas sobre a liderança conduziram à tentativa de
definir as características do líder em oposição ao não líder, pela análise das
características ou “traços” dos líderes efectivos conhecidos. A abordagem da liderança
pelos traços ou perfil consiste na avaliação e selecção de líderes com base nas suas
características físicas, mentais, sociais e psicológicas.
De estudos feitos comparando líderes com não líderes concluiu-se que os líderes
tendem a ser pessoas de estatura mais elevada, mais extrovertidos, mais auto-confiantes
e mais inteligentes. Mas esta abordagem baseia-se na aceitação da ideia de que os
líderes nascem líderes, não se fazem, o que provavelmente não será totalmente verdade.
De facto, apesar de muitos acreditarem que algumas características inatas de
uma pessoa podem, com maior facilidade, fazê-la um bom líder, parece claro que em
relação a outras características, como por exemplo as físicas, não está provado que
sirvam para distinguir os bons dos maus líderes.
A abordagem da liderança pelo perfil, contudo não está morta. Edwin Ghiselli,
por exemplo, identificou 13 componentes dos traços característicos do líder, dos quais
os seis mais importantes são:

Capacidade de “supervisão”, isto é, capacidade para planear, organizar,
dirigir e controlar;
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
Necessidade de realização profissional, ou seja, a procura de
responsabilidades;

Inteligência;

Capacidade (e gosto) para tomar decisões;

Autoconfiança;

Capacidade de iniciativa.
Mais recentemente tem havido uma certa “repescagem” da teoria dos traços ou
do perfil do líder, enfatizando a importância do carisma. Assim, por exemplo, Robert
House propôs a teoria do líder carismático sugerindo que os grandes líderes fazem uso
fundamentalmente de quatro características pessoais: dominância, autoconfiança,
necessidade de influenciar e convicção de rectidão moral. Para Robert House, os líderes
com estes “traços” são mais carismáticos do que os outros que os não têm ou têm em
menos elevado grau.
Como já se referiu, a liderança é sobretudo importante em períodos de rápidas e
profundas alterações nas organizações. Um líder com uma especial aptidão para liderar
uma organização em período de grandes mudanças estratégicas é chamado um líder de
mudança (transformational leader).
É importante referir que o bom líder desempenha um papel importante no
desenvolvimento dos seus subordinados, sobretudo no que se refere à sua preparação
para funções de liderança. Um conhecido gestor e líder afirmava recentemente que a
medida do seu sucesso profissional deveria ser feita com base na análise do número de
líderes que conseguiu fazer.
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4.2 – Abordagem Comportamental
A incapacidade da teoria dos traços ou do perfil para explicar convenientemente
a liderança e o aparecimento dos líderes levou os investigadores a procurar outras vias
de análise. Uma delas refere-se ao comportamento dos líderes sugerindo
nomeadamente, e de modo geral, que determinados comportamentos específicos
diferenciam os líderes dos não líderes.
Nesta secção faremos referência aos estudos da Universidade de Ohio, aos da
Universidade de Michigan, à classificação de Likert e à grelha de gestão de Blake e
Mouton.
4.2.1 – Estudos da Universidade de Ohio
Com início em 1945, um grupo de investigadores da Universidade de Ohio, nos
Estados Unidos, fez uma série de estudos sobre o comportamento de líderes em várias
organizações tentando averiguar a forma como eles actuavam para encaminhar os
esforços dos seus subordinados na prossecução dos objectivos de grupo.
Foram então identificadas duas importantes dimensões no comportamento dos
líderes, a que chamaram estrutura de iniciação, ou seja, em que medida o líder
estabelece objectivos e estrutura as suas tarefas dos seus subordinados de forma a
melhor serem alcançados os objectivos, e consideração, isto é, em que medida as
relações entre líder e subordinados são caracterizadas por uma confiança recíproca e
respeito pelas ideias e pelos sentimentos dos empregados.
A partir daí classificaram as diversas formas de liderança em quatro tipos,
conforme a combinação do grau de consideração e de estrutura correspondentes ao
comportamento de um determinado líder, tal como se pode ver na figura 1.
Por exemplo, o estilo de liderança “alta estrutura/reduzida consideração”
corresponde à actuação do líder que enfatiza o comportamento relacionado com a
estruturação das tarefas e dá menos importância à consideração (relações pessoais).
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Figura 1 – Modelo de liderança da universidade de Ohio
Os investigadores de Ohio não concluíram qual dos quatro estilos de liderança
apontados era o mais adequado. Mas sugeriram que a combinação daquelas dimensões
que resultaria num estilo de liderança mais aconselhável dependia das circunstâncias da
situação concreta.
Por exemplo, comandantes da Força Aérea com elevado nível de consideração
foram avaliados pelos seus subordinados, que os consideraram menos eficazes do que
outros comandantes orientados para a estruturação das tarefas, o que provavelmente se
deverá à ideia generalizada de que as decisões rápidas e duras são fundamentais em
situação de combate, bem como o próprio ambiente de autoritarismo típico das Forças
Armadas.
Por outro lado, em empresas de grande dimensão, os gestores não afectos às
áreas de produção foram avaliados com melhor classificação quando o seu estilo de
liderança se caracterizava por um elevado grau de consideração.
Em todo o caso, os estudos da Universidade de Ohio serviram de base para a
mais recente pesquisa e desenvolvimento, como veremos adiante.
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4.2.2 – A grelha de gestão de Blake e Mounton
Uma das abordagens mais divulgadas sobre a definição dos estilos de liderança é
a chamada grelha de gestão desenvolvida nos anos 60 por Robert Blake e Jane Mouton.
Este modelo baseia-se nas pesquisas anteriores, nomeadamente os estudos de Ohio, e
consiste numa matriz bidimensional – preocupação com as pessoas e preocupação com
a produção. Cada uma destas duas dimensões corresponde a uma variável representada
em cada um dos eixos cartesianos xx e yy variando de 1 a 9, do que resultam 81
posições diferentes como se vê na figura 2.
Figura 2 – Grelha de gestão de Blake e de Mounton
De acordo com as pesquisas de Blake e Moutom, os gestores com melhor índice
de desempenho eram os que adoptavam um estilo de liderança (9.9) isto é, o estilo que
corresponde ao grau mais elevado de preocupação quer com as tarefas quer com as
pessoas.
Blake e Mouton afirmam que, de acordo com os seus trabalhos, os gestores que
adoptaram o estilo (9.9) obtiveram melhores resultados, menor rotação do pessoal,
redução do absentismo e maior satisfação dos empregados. Blake e Mouton e os seus
aderentes fizeram inúmeros seminários e sessões de formação por todo o mundo e
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estimularam o uso do enriquecimento das tarefas e das decisões participativas com vista
à criação de uma situação em que quer a organização quer os seus membros estejam em
sintonia num máximo e igual nível de preocupação.
O inter-relacionamento entre as duas dimensões da Grelha de gestão expressa o
uso de autoridade por um líder a partir de cinco estilos básicos definidos por Blake e
Mouton da seguinte forma:

(9,1): a preocupação máxima com a tarefa e mínima com as pessoas
caracteriza o líder que se utiliza da autoridade para alcançar
resultados. Este líder, em geral, age de maneira centralizadora e
controladora.

(1,9): a preocupação máxima com as pessoas e mínima com a
produção caracteriza o líder que faz do ambiente do trabalho um
“Country Club”. Este líder busca sempre a harmonia de
relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a eficiência e a
eficácia do trabalho realizado.

(1,1): a preocupação mínima com a tarefa e com as pessoas
caracteriza o líder que desempenha uma gestão empobrecida. Este
tipo de líder, em geral, adopta uma postura passiva em relação ao
trabalho, fazendo o mínimo para garantir sua permanência na
organização.

(5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupação média com a produção e
com as pessoas caracteriza o líder que vê as pessoas no trabalho
dentro do pressuposto do homem da organização. Este tipo de líder
busca o equilíbrio entre os resultados obtidos e a disposição e ânimo
no trabalho.

(9,9): a máxima preocupação com a tarefa e com as pessoas
caracteriza o líder que vê no trabalho em equipa a única forma de
alcançar resultados, estimulando assim, a máxima participação e
interacção entre seus subordinados na busca de objectivos comuns.
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4.3 – Abordagem Situacional ou contingencial
As teorias sobre a liderança ditas situacionais ou contingenciais partem do
pressuposto de que o comportamento mais apropriado para um líder depende das
situações ou circunstâncias concretas em que o líder se encontra. As teorias mais
conhecidas são: a teoria “caminho-objectivo”, de Robert House; o “continuum de
liderança”, de Tannenbaum e Shmidt; a teoria da contingência da liderança, de
Fiedder; a teoria normativa de Vroom e Yetton, e a teoria situacional da liderança, de
Hersey e Blanchard.
4.3.1 – A teoria “caminho – objectivo”
A teoria “caminho-objectivo” desenvolvida por Robert House está intimamente
ligada com a teoria das expectativas, de Vroom, sobre a motivação das pessoas.
Considera que o desempenho dos trabalhadores pode ser melhorado pelo líder que lhes
assegure, e ajude a atingir, recompensas desejadas como consequência da realização dos
objectivos da organização. Passa pela clarificação, por parte do líder, do comportamento
que deve ser accionado para conseguir aquelas recompensas.
De acordo com esta teoria, um desempenho dos subordinados resulta mais
eficaz se o líder define claramente a tarefa, proporciona formação aos trabalhadores,
ajuda-os a trabalhar com eficácia e estabelece recompensas adequadas directamente
relacionadas com o seu desempenho.
House identificou quatro tipos de comportamento de liderança - directivo,
apoiante, participante e orientador – e sugere que o líder, para ter sucesso, deve ser
capaz de adoptar cada um dos comportamentos de acordo com a situação que enfrenta.
Por exemplo, um líder deverá provavelmente adoptar um comportamento directivo com
um novo empregado que ainda não conhece bem as tarefas e portanto não participa nas
decisões, e um comportamento apoiante com um empregado experiente que está
preocupado em atingir os objectivos definidos.
A natureza da situação que o líder enfrenta depende de dois grupos de factores
ou características contingenciais: características do ambiente (de tarefa) que engloba o
tipo de trabalho a efectuar, o sistema formal de autoridade e o grupo de trabalho, e
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características dos subordinados, que abrange o grau de controlo necessário (de acordo
com a sua percepção), a sua experiência e aptidões. Os factores ambientais (de tarefa)
influenciam o comportamento dos trabalhadores em termos de motivação, enquanto as
características dos subordinados afectam a sua satisfação no trabalho e a aceitação do
líder.
Adoptando o estilo de liderança mais apropriado de acordo com a interpretação
dos dois factores contingenciais, o líder pode aumentar a motivação e a satisfação no
trabalho, clarificando os objectivos e o caminho para os atingir, como se pode ver na
figura 3.
Figura 3 – A teoria do “caminho – objectivo”
4.3.2 – O continuum de liderança
Esta abordagem ao estudo da liderança, proposta por Robert Tannenbaum e W.
Shmidt, traduz-se na representação gráfica do compromisso que se estabelece entre o
uso da autoridade do líder e o da liberdade dos subordinados, que naturalmente varia em
sentido inverso, conforme se representa na figura 4.
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Figura 4 – Continuum de liderança
Estes autores vêem a liderança como algo que envolve uma variedade de estilos,
desde o altamente centralizado em que os subordinados têm a máxima liberdade, dentro
dos limites previamente definidos pelo líder. Defendem a ideia de um continuum de
comportamentos de liderança com base no pressuposto de que a escolha de um estilo de
liderança eficaz depende fundamentalmente de três grupos de factores: características
do líder (background, educação, experiência, sistema de valores, objectivos e
expectativas); características dos subordinados (background, educação, experiência,
desejo e aptidão para assumir responsabilidades) e requisitos da situação (dimensão,
complexidade, objectivos, estrutura e clima da organização bem como a tecnologia e a
natureza do trabalho).
De acordo com Tannenbaum e Shmidt, um gestor pode avançar para um estilo
de liderança mais participativo quando os subordinados:

Procuram independência e liberdade de acção;

São bem-educados e experientes no seu trabalho;
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
Procuram responsabilidades na tomada de decisões;

Têm a expectativa de um estilo de liderança participante;

Compreendem e assumem um compromisso com os objectivos da
organização.
Se estas condições não se verificarem, o gestor tenderá a adoptar um estilo de
liderança mais autocrático.
Fundamentalmente, os gestores devem escolher o estilo de liderança que
maximize as hipóteses de eficácia. Os líderes mais eficazes são suficientemente
flexíveis para seleccionar o estilo de liderança que melhor se adapte às suas
necessidades bem como às necessidades dos seus subordinados e da situação concreta.
Esta teoria foi inicialmente apresentada em 1953, sendo posteriormente revista
em 1973 na “Harvard Business Review”, tendo então os seus autores sublinhado a
necessidade de dever também ser tidas em conta as forças do ambiemte geral ou social
tais como a influência das associações dos trabalhadores, as pressões para a
responsabilidade social dos gestores e das empresas, as associações de consumidores, os
movimentos ecológicos, etc., as quais questionam os direitos de os gestores tomarem
decisões sem tomarem em consideração interesses exteriores à organização.
4.3.3 – A teoria da contingência da liderança, de Fiedler
A teoria da contingência da liderança, de Fiedler (da Universidade de Illinois), é
uma das que têm tido mais aceitação.
Como todos os defensores das teorias situacionais ou contingenciais, Fiedler
defende que não existe nenhum estilo de liderança que possa ser considerado o mais
eficaz em qualquer situação, seja ela qual for. Por outras palavras, uma pessoa torna-se
líder não apenas devido aos atributos da sua personalidade mas também em virtude da
coexistência de vários factores situacionais e da interacção entre o líder e os
subordinados.
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De acordo com esta teoria, são três os principais factores que determinam se
uma dada situação é favorável ou desfavorável ao líder:

A relação líder/subordinados, isto é, o grau de aceitação do líder pelos
subordinados;

A estrutura da tarefa, ou seja, se os objectivos, as decisões e as soluções
dos problemas estão clarificados (tarefa estruturada) ou não;

A posição de poder do líder, determinada fundamentalmente pela sua
autoridade formal e pelo grau da influência sobre as recompensas,
punições, etc.
Fiedler resumiu as situações de maior ou menor grau de favorabilidade (que se
traduz na influência de controlo do grupo) num quadro, onde são apresentadas oito
situações (ver figura 5). O líder tem a influência máxima na situação 1 e a influência
mínima na situação 8.
Figura 5 – Modelo de liderança de Fiedler
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4.3.4 – O modelo de Vroom /Yetton/Jago
O modelo de Vroom/Yetton/Jago é um modelo normativo desenvolvido a partir
dos trabalhos daqueles três autores em 1973, depois melhorado em 1988, que põe o
acento tónico no grau de participação que os subordinados devem ter na tomada das
decisões para estas serem mais eficientes e eficazes.
De acordo com este modelo, os líderes podem escolher um dos cinco
processadores (conforme a tabela 3) de envolvimento dos subordinados na tomada de
decisões.
Tabela 3 – Processos de decisão (modelo de Vroom/Yetton/Yago)
Estilos de liderança
Definição
O líder toma a decisão sozinho.
AI
O líder decide sozinho, embora recorra aos subordinados
AII
solicitando informação, não referindo qual o problema a
resolver.
O líder consulta os subordinados individualmente, descreve o
CI
problema, e solicita ideias e recomendações. A decisão final é
do líder.
O líder consulta os subordinados em grupo, recebe sugestões e
CII
recomendações, cabendo-lhe a decisão final.
O líder reúne-se com os subordinados para discutir a situação. A
GII
decisão é conjunta.
O modelo é normativo, isto é, define uma série sequencial de regras (tipo árvore
de decisões) que devem ser seguidas para se determinar a forma e o grau de participação
desejados na decisão a tomar, como se vê na Figura 6.
As decisões mais aconselháveis são as que correspondem ao processo assinalado
a negrito (na figura 6).
Os trabalhos efectuados por Vroom e pelos seus colegas concluíram que as
decisões compatíveis com este modelo tendem a ter êxito, enquanto as incompatíveis
com o modelo são, em geral, mal sucedidas.
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Os autores sublinham que para uma boa aplicação do modelo e para se chegar a
decisões eficazes devem ser tomados em consideração os seguintes elementos:

A qualidade e a racionalidade da decisão;

A aceitação ou comprometimento dos subordinados para executar a
decisão eficazmente;

O tempo que é gasto a decidir;
Defendem ainda que a eficácia geral da liderança é uma função da eficácia das
decisões, menos o custo da tomada da decisão, mais o valor obtido do desenvolvimento
das capacidades das pessoas através do comportamento no quadro da tomada de
decisões.
Se Vroom, Yetton e Jago têm razão, o líder deve avaliar a situação concreta e
ajustar-se ou ajustar o seu estilo de liderança em conformidade.
Figura 6 – Modelo de Vroom/Yetton/Jago
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4.3.4 – A teoria situacional de Hersey e Blanchard
O modelo situacional de Hersey e Blanchard é sem dúvida uma das mais
conhecidas teorias situacionais. Baseia-se na interacção de duas variáveis:
comportamento do líder (orientação para as tarefas e orientação para o relacionamento)
e maturidade dos subordinados.
O conceito-chave do modelo é o nível de maturidade dos subordinados,
relativamente à tarefa em causa e não à sua personalidade. A maturidade consiste na
capacidade de estabelecer objectivos, na capacidade de aceitar as responsabilidades e no
nível de formação e experiência para a tarefa em questão. O modelo estabelece
correspondência entre o estilo do líder e a maturidade dos subordinados.
A teoria diferencia quatro níveis de maturidade:

M1 - nível de maturidade baixo, os subordinados são incapazes e não
têm vontade de assumir responsabilidades;

M2 - os subordinados mostram alguma vontade mas não se sentem
preparados para assumir responsabilidades;

M3 - os subordinados são capazes, mas não estão dispostos a assumir
responsabilidades;

M4 - os subordinados são capazes e querem assumir responsabilidades.
Relativamente aos estilos, estes também são quatro:

S1 (Direcção) - elevada orientação para a tarefa e reduzida orientação
para os subordinados;

S2 (Instrução) - elevada orientação para tarefas e para os subordinados;

S3 (Apoio) - reduzida orientação para as tarefas, elevada orientação para
os subordinados;

S4 (Delegação) - reduzida orientação quer para as tarefas, como para os
subordinados.
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Figura 7 – Modelo de liderança de Hersey e Blanchard
Como se pode constatar na figura 7, à medida que os subordinados vão atingindo
mais altos níveis de maturidade, o líder responde não só com redução de controlo sobre
as actividades mas também diminuindo o grau de comportamento de relação.
Segundo Hersey e Blanchard, se o estilo for apropriado, isso contribuirá não só
para motivar os subordinados mas também para os ajudar a amadurecer. Assim o gestor
que queira desenvolver os seus subordinados, aumentar a sua confiança e ajudá-los a
melhor executarem o seu trabalho terá de mudar frequentemente de estilo.
Mesmo sendo o modelo mais utilizado nas organizações, este tem sido criticado
essencialmente no que respeita à reduzida fundamentação teórica, conceptualização
ambígua (definição de maturidade) e ao facto de ignorar outras variáveis situacionais.
Como curiosidade, deve também ser referido por último que esta teoria tem tido
considerável aceitação por um número elevado de gestores de grandes empresas (IBM,
Xerox, Mobil Oil, Bank America, Caterpillar, etc…).
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Cap.5 – Factores que afectam a escolha do estilo de
liderança nas empresas
A discussão das teorias da liderança parece levar a concluir que os gestores
decidem logicamente que estilo de liderança adoptar, algumas vezes mudando de estilo
para se adaptarem a diferentes situações. Mas a verdade é que mesmo quando a situação
que o líder enfrenta é perfeitamente conhecida, a escolha do estilo apropriada nem
sempre é óbvia.
Na prática há três tipos de factores importantes que geralmente estão na base da
escolha do estilo de liderança a adoptar por um gestor: os que se relacionam com o
gestor, os relativos aos subordinados e os que se referem à situação em presença.
5.1 – Factores relacionados com o gestor
Dois importantes aspectos relacionados com gestor são fundamentais na escolha
do estilo de liderança. Em primeiro lugar, as suas convicções básicas sobre as pessoas.
Há quem pense que as pessoas devem ser coagidas para obterem melhores resultados no
seu trabalho. Outros pensam que a melhor forma de obter bons resultados é encorajar os
trabalhadores.
Ora, os gestores, devendo ser flexíveis na escolha do estilo de liderança
adequado a cada situação, obtêm melhores resultados quando lideram de forma
consistente com as suas crenças pessoais. Em segundo lugar, cada gestor tem a sua
própria experiencia e os seus próprios conhecimentos e competência. De modo geral, os
gestores mais competentes são mais confiantes, e, por outro lado, os seus subordinados
têm tendência a questioná-los menos.
À primeira vista poderia parecer que os gestores deste tipo seriam tentados a ser
mais autocráticos, mas de facto o que se verifica é que a sua competência lhes dá maior
flexibilidade na escolha do estilo de liderança.
Assim, um gestor competente pode ser gentil e apoiante em certas situações, e
actuar com mais disciplina e autoridade noutras.
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5.2 – Factores relacionados com os trabalhadores
As características dos subordinados devem também ser tidas em consideração
quando se vai decidir o estilo de liderança a adoptar. Fundamentalmente há que ter em
conta:

O seu sentido ético em relação ao trabalho. Uns acham que o
trabalho é agradável, dá satisfação e realização; estes trabalhadores
geralmente são fáceis de liderar. Outros vêem no trabalho uma coisa
desagradável e unicamente o meio de obter dinheiro; talvez
renumeração e castigos sejam os únicos motivadores destas pessoas.

A atitude em relação à autoridade. Uns entendem que a função do
gestor é dizer-lhes o que há a fazer, não têm de os ajudar a tomar
decisões. Outros querem tomar todas as decisões e oferecem sempre
resistência ao exercício da autoridade pelos superiores;

O grau de maturidade. Alguns trabalhadores têm iniciativas quanto
á forma de executar o seu trabalho e procuram desenvolver-se. Os
outros têm de ser observados de perto mesmo quando o que se lhes
exige é relativamente modesto;

A experiência e aptidões. Como é obvio, o estilo de liderança
apropriado para um aprendiz não deve ser o mesmo que é
aconselhável para liderar um profissional competente. Um estilo mais
directivo, de comando, resultará melhor com o aprendiz, enquanto
que o profissional pode não precisar de qualquer forma de comando
apertado.
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5.3 – Factores relacionados com a situação
Existe uma grande variedade de factores situacionais que podem afectar o estilo
de liderança de um gestor. Fundamentalmente, deve ter-se em conta os seguintes:

Número de membros do grupo. Os gestores podem prestar mais
atenção individualiza aos seus subordinados quando o grupo é mais
pequeno. Com o aumento do grupo, a gestão por excepção,
nomeadamente, tenderá a ser mais utilizada.

Tipo de tarefas. De modo geral as tarefas que envolvem simples
repetições podem permitir um tipo de liderança mas autocrático.
Quando as tarefas a executar são mais complexas e criativas, mais
liberdade deve ser concedida.

Situações de crise. Em situações de crise (por exemplo, dificuldades
financeiras da empresa), os gestores têm tendência a adoptar um
estilo de liderança mais autocrático, pressionando para o crescimento
da produção e das vendas, por exemplo.

Objectivos da unidade. Se o objectivo fundamental é fazer o
trabalho de imediato, pode justificar-se o uso de uma forte
autoridade. Tratando-se de um projecto a prazo, os subordinados
estarão mais receptivos a aceitar simplesmente que lhes seja
comunicado o que têm a fazer.

Estilo de gestão do líder de nível superior. Os gestores dos níveis
intermédios tendência a liderar da mesma forma que são liderados. Se
o gestor de nível mais elevado é autocrático, os outros gestores
naturalmente inclinar-se-ão para o mesmo estilo. Numa situação
destas, de facto prevalecerão as comunicações ascendentes, e por
conseguinte a participação nas decisões, campo fértil.
Perante uma crise numa empresa ou numa organização, é comum que a paralisia
se apodere das pessoas, logo o líder não deve esconder-se, mas mostrar o seu valor,
defender as suas ideias e procurar soluções. Além disso, deve mostrar-se confiante, pois
os trabalhadores observam os seus líderes e tendem a comportar-se como tal, tornandose também confiantes.
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Conclusão
Após a elaboração deste trabalho, e de toda a pesquisa necessária para a
elaboração do mesmo, ficou pendente a resposta á pergunta: “Que estilo de liderança
deve ser adoptado na gestão de uma determinada empresa?”.
De facto, não há uma resposta absoluta. Nos anos 90, as estruturas das
organizações tornaram-se mais achatadas e mais descentralizadas. Mas isso não
diminuiu (pelo contrário, aumentou) a necessidade de interdependência colaboração e
comunicação, o que implica flexibilidade no estilo de liderança. Uma recente revisão
crítica das teorias da contingência da liderança realça que, para que a liderança
situacional seja eficaz, o líder deve ter um comportamento flexível, e deve reconhecer
que os subordinados constituem eles próprios umas das mais importantes determinantes
situacionais.
Esta constatação envolve não só uma cuidadosa observação do comportamento
dos subordinados mas também a capacidade para interpretar cuidadosamente o
significado desse comportamento.
O melhor que se pode sugerir é que os gestores comecem por se avaliar a si
próprios, depois aos seus subordinados e à situação concreta em que se encontram, e
depois escolham o estilo de liderança que se mostre mais adequado. Tal como foi
referido o estilo de liderança deverá mudar com a alteração da composição do grupo e
com as circunstâncias do momento.
Actualmente a nível empresarial, as empresas não necessitam apenas de bons
gestores, mas fundamentalmente de bons líderes. Gestores e Líderes apresentam entre si
inúmeras diferenças sendo estas defendidas por diversos autores.
Sintetizando, o líder interessa-se pelo futuro, adopta a mudança e implementa
uma visão para orientar os colaboradores. Quanto ao gestor é o protagonista do mundo
estático, adopta o planeamento, a orçamentação, a organização e a resolução de
problemas e preza a lógica.
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Bibliografia
 “Contrastando gestão e liderança” – Rego A., Cunha M., Editora RH, 2004,
pp.176-209
 “O retrato-robot de uma nova geração de líderes” – Bennis W., Executive digest,
1999, nº58, pp.3.
 “Managers and leaders: Are they different?” – Zaleznik, A., Harvard Business
Review, 1977, nº55, pp.67-78.
 “Gestão das Organizações” – Sebastião Teixeira, Editora McGrawHill,
1998,
pp.138-157
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