LIDERANÇA: UMA HABILIDADE NECESSÁRIA NO
EMPREENDEDOR DE SUCESSO
Dr. Álvaro G. R. Lezana1, Andreia M. Pedro2, Gilmara F. Ventura3, Luciane Camilotti4
Universidade Federal de
Santa Catarina,
Departamento de
Engenharia de Produção e
Sistemas1
Campus Universitário –
Florianópolis/SC – CEP
88010-970
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Resumo. Este artigo aborda a liderança como uma das habilidades fundamentais do empreendedor
de sucesso, apontando as principais características desta habilidade à luz da teoria da liderança
situacional, propondo um caminho para o seu desenvolvimento e aperfeiçoamento. Estudos na área
comportamental têm mostrado a dificuldade em estabelecer um perfil para o empreendedor de
sucesso, no entanto, têm evidenciado cada vez mais a existência de algumas características comuns
entre essas pessoas. Mas o que e como é um líder de sucesso? O líder bem sucedido é aquele que
tem viva a noção das forças mais relevantes para seu comportamento e compreende com mais
propriedade sua própria pessoa, os indivíduos e o grupo com os quais está lidando, a empresa e o
ambiente social onde atua. Ao considerar liderança como habilidade, acredita-se na possibilidade
de aprimoramento e o fortalecimento dessa característica no repertório comportamental do líder
de sucesso. Conclui-se que o líder de sucesso percebe de forma dinâmica as diferentes
necessidades de seus colaboradores atuando de forma diferenciada em situações específicas,
aliada ao fato dele perceber as suas limitações com relação aos seu gerenciamento, buscando de
forma contínua o seu aperfeiçoamento técnico e pessoal.
Palavras Chaves: Empreendedor, Liderança Situacional, Líder e Habilidade.
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1.
INTRODUÇÃO
Estudos na área comportamental têm apontado a dificuldade em estabelecer um perfil para o empreendedor de
sucesso, no entanto, têm evidenciado cada vez mais a existência de algumas características comuns entre essas pessoas.
Segundo Tonelli [15], são quatro as características determinantes do comportamento humano e, portanto, dos
empreendedores: necessidades, conhecimentos, habilidades e valores. Isto significa que, toda vez que se altera uma
delas (aquisição de conhecimento, surgimento de uma nova necessidade, desenvolvimento de habilidade ou
modificação de valores) se estará modificando o comportamento.
Liderança é uma das habilidades comuns entre os empreendedores de sucesso. De acordo com Krausz [7]
“liderança é a forma como o poder é utilizado no processo de influenciar as ações dos outros”, sendo possível afirmar
que liderança é a habilidade de exercer o poder, ou seja, é a sua prática. Existe uma distinção entre líder e estilo de
liderança, segundo Moscovici [9]:
“líder é a pessoa no grupo à qual foi atribuída, formal ou informalmente, uma posição de
responsabilidade para dirigir e coordenar as atividades relacionadas à tarefa. Sua maior
preocupação prende-se à consecução de algum objetivo específico do grupo. A maneira pela qual
uma pessoa numa posição de líder influencia as demais pessoas no grupo é chamada de ‘estilo de
liderança’”.
E ainda, de acordo com Hersey e Blanchard [5] “o estilo de liderança de uma pessoa é o padrão comportamental
que ela manifesta quando procura influenciar as atividades de outras pessoas, como é visto por essas pessoas. Esta
percepção pode ser bem diferente da visão que o líder tem do seu próprio comportamento, que definiremos de
autopercepção em vez de estilo”.
Para influenciar pessoas é necessário que o empreendedor conheça quais os seus objetivos e que tenha claro onde
pretende chegar, bem como quais os recursos para atingir suas metas. Quando estes aspectos estão claros fica mais fácil
motivar os colaboradores a fim de atingir o objetivo proposto.
2.
LIDERANÇA
2.1.
Liderança Situacional
O estudo da teoria e prática da liderança situacional vem sendo cada vez mais aceito e adotado. Este fato se dá em
função de recomendar um tipo de liderança dinâmica e flexível. O líder que se dispuser a adotá-la estará continuamente
avaliando seus colaboradores e mudando seu estilo de liderança.
A liderança situacional criada pelos autores Ref. [5] na década de 60, consiste na interação de alguns fatores: dose
de orientação e direção oferecida pelo líder; dose de apoio sócio-emocional, e o nível de desembaraço dos seguidores
em executar a tarefa; proporcionando uma certa flexibilidade.
“A liderança situacional baseia-se numa inter-relação entre (1) a quantidade de orientação e
direção (comportamento de tarefa) que o líder oferece, (2) a quantidade de apoio sócio-emocional
(comportamento de relacionamento) e (3) o nível de prontidão (maturidade) dos subordinados no
desempenho de uma tarefa, função ou objetivo específico” Ref. [5]
As versões mais atualizadas das teorias situacionais mostram a relação entre liderança, motivação e poder. E
assim, existe uma influência direta dos comportamentos e atitudes dos líderes diante de seus liderados, uma vez que
estes líderes são fontes de satisfação imediata ou futura para seus seguidores, isto não significa a ausência de pressões e
exigências sobre os liderados e sobre o líder.
Na liderança situacional não é coerente utilizar sempre o mesmo estilo. Coerência é usar o mesmo estilo em
situações semelhantes, mas variá-las adequadamente quando a situação muda. Para isso o líder deve estar atento às
mudanças ambientais e pessoais que podem influenciar a vida e, consequentemente, os objetivos de seus colaboradores,
atuando desta forma, como um motivador de todo o grupo.
Embora a liderança situacional expresse a relação existente entre líder e liderado, os conceitos apresentados por
esta teoria podem ser utilizados em qualquer tipo de relação, inclusive familiar.
“A liderança situacional pode ser aplicada em qualquer tipo de contexto organizacional, quer se
trate de uma organização empresarial, educacional, governamental ou militar e até mesmo na vida
familiar.” Ref. [5]
Nesta teoria a ênfase recai sobre o comportamento do líder em relação aos subordinados, apesar das outras
variáveis envolvidas (tempo, exigências do cargo, superiores, etc.). O primeiro passo para a utilização da liderança
situacional consiste então, em avaliar o nível de maturidade dos liderados.
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O conceito de maturidade é uma valiosa referência para a escolha do estilo a ser utilizado, com um indivíduo ou
grupo, em determinado momento. Os autores Ref. [5] definem a maturidade como “a capacidade e a disposição das
pessoas para assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento.”
O exercício da liderança deve variar de acordo com a maturidade dos subordinados – maturidade entendida como
a capacidade e a disposição para aceitar responsabilidades. De acordo com os autores Ref. [5], a relação entre um chefe
e seus subordinados passa por quatro fases, que se sucedem à medida que estes vão adquirindo maturidade.
Na fase inicial (M1), primeiro contato com a busca do objetivo comum, convém que a orientação do líder se volte
principalmente para o trabalho. Se o líder não se mostrar diretivo existe uma grande possibilidade de que os empregados
sintam-se ansiosos. Por outro lado, um comportamento totalmente voltado para o relacionamento, poderá surtir pouco
ou nenhum efeito.
Na segunda fase (M2), quando o colaborador já está conhecendo o seu trabalho, o líder pode começar a manifestar
um comportamento voltado para o relacionamento. Entretanto, a orientação para o trabalho deve continuar intensa, pois
a pessoa pode ainda não estar pronta para assumir a responsabilidade sozinha.
Na terceira fase (M3), geralmente, há um aumento tanto da capacidade, quanto do desejo de assumir
responsabilidade. Neste momento, não é mais necessário um acompanhamento tão intenso. Todavia, é importante
continuar a estimular o colaborador.
A quarta e ‘última’ fase (M4) compreende o momento a partir do qual o líder pode diminuir tanto a ênfase no
trabalho quanto no relacionamento. Delegando a tarefa e a responsabilidade pela execução da mesma ao colaborador.
De acordo com Ref. [5] “todas as pessoas tendem a ser mais ou menos maduras em relação a uma tarefa, função
ou objetivo específico”. Por exemplo: uma costureira pode ser hábil e responsável ao costurar uma roupa. Entretanto,
ela pode ser muito negligente ao fazer o acabamento da peça. Neste caso, cabe ao seu supervisor acompanhá-la na tarefa
de acabamento. O objetivo é que a costureira adquira maior grau de maturidade para a segunda tarefa (acabamento).
No que se refere a organização do trabalho, se faz necessária a definição das diretrizes que orientam esse novo
arranjo de trabalho, para que cada funcionário tenha clareza quanto ao perfil profissional, papéis, responsabilidade,
contrato psicológico, interações na equipe, e com a chefia, formas de comunicação efetiva e orientação por resultados.
O estilo de liderança que uma pessoa deve adotar com indivíduos ou grupos depende do nível de maturidade das
pessoas que o líder deseja influenciar. Cada um dos quatro estilos de liderança, ou seja, “determinar” (E1), “persuadir”
(E2), “compartilhar” (E3) e “delegar”(E4), é uma combinação de comportamento de tarefa e de relacionamento. O
comportamento de tarefa é a medida com que o líder dirige as pessoas, dizendo-lhes o que fazer, quando fazer, onde
fazer e como fazer. Significa estabelecer-lhes objetivos e definir seus papéis. O comportamento de relacionamento seria
ouvir ativamente as pessoas e apoiar-lhes os esforços.
O estilo de liderança, a cada um dos quatro níveis de maturidade, inclui a dosagem certa de comportamento de
tarefa (direção) e comportamento de relacionamento (apoio).
- Determinar (E1) – para maturidade baixa (M1). Pessoas que não têm capacidade nem vontade de assumir a
responsabilidade de fazer algo, não são nem competentes nem seguras de si. Consequentemente, um estilo diretivo (E1)
que dá uma orientação e supervisão clara e específica, tem maior probabilidade de ser eficaz com pessoas desse nível de
maturidade. Esse estilo implica em comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo.
- Persuadir (E2) – para a maturidade entre baixa e moderada (M2). As pessoas que não tem capacidade mas
sentem disposição para assumir responsabilidades, tem confiança em si, mas ainda não possuem as habilidades
necessárias. Por isso o estilo persuadir (E2), que adota um comportamento diretivo por causa da falta de capacidade ,
mas ao mesmo tempo de apoio para reforçar a disposição e o entusiasmo das pessoas, será o mais apropriado para esse
nível de maturidade. Esse estilo envolve comportamento de alta tarefa e alto relacionamento.
- Compartilhar (E3) – para maturidade entre moderada e alta (M3). As pessoas desse nível de maturidade tem
capacidade, mas não estão dispostas a fazer o que o líder quer. Sua falta de disposição muitas vezes é conseqüência da
falta de confiança em si mesmas ou inseguranças. É um estilo participativo (E3), de apoio e não diretivo, que tem maior
probabilidade de ser eficaz com as pessoas que se encontram nesse nível de maturidade. Esse estilo envolve
comportamento de relacionamento alto e tarefa baixo.
- Delegar (E4) – para maturidade alta (M4). As pessoas desse nível de maturidade tem capacidade e disposição
para assumir responsabilidades. Uma estilo discreto de “delegação”, que dê pouco apoio, apresenta a maior
probabilidade de ser eficaz com indivíduos desse nível de maturidade. Embora possa ainda ser o líder quem identifica o
problema, a responsabilidade de executar os planos cabe a esses liderados maduros, que por sua conta desenvolvem o
projeto e decidem como, quando e onde fazer as coisas. Como são psicologicamente maduros, não necessitam de uma
comunicação bidirecional acima do normal ou de um comportamento de apoio. Esse estilo envolve um comportamento
de relacionamento baixo e tarefa baixa.
Convém reforçar que a maturidade dos colaboradores será o aspecto fundamental na escolha do estilo de liderança
adotada pelo líder. Tanto a situação quanto o grupo acabam por influenciar o estilo de liderança. Cabe ao líder escolher
qual o mais adequado para o momento, sendo necessário uma certa flexibilidade, para não gerar cristalizações em
algum estilo ou comportamento. Os comportamentos neuróticos, ou seja, a fixação de um mesmo comportamento ou
estilo em situações diferentes, ou utilização de comportamentos inadequados à situação, dificulta os relacionamentos
tornando-os não-saudáveis. Pode-se afirmar então, que não existe um estilo de liderança “universal e ideal”, que se
enquadre a todos os indivíduos e situações.
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De acordo com Krausz [7] “as diferentes formas de poder existentes influem nos perfis de liderança, nas formas
de atuação do líder, nas reações dos liderados, na conformação e na manutenção das estruturas e da cultura da
organização, como também na sua eficácia”.
Como na liderança situacional, o poder também está intrinsecamente associado às maturidades dos indivíduos,
onde quanto menor o nível de maturidade, menor a confiança e a competência para se executar as tarefas exigindo um
poder mais coercitivo, podendo modificar conforme o nível de maturidade, pois esta é “uma questão de graduação”.
(fig. 1).
Figura 1. Síntese das relações entre bases de poder, nível de maturidade
e estilo de liderança.
Delegar
E4
Compartilhar
E3
ALTO
Persuadir
E2
Determinar
E1
BAIXO
MODERADO
M4
Capacidade
M3
Referência
Informação
PODER PESSOAL
Ter influência;
“poder junto a”
M2
Recompensa
Legitimidade
M1
Coerção
Conexão
PODER DE POSIÇÃO
Induzir cumprimento;
“poder sobre”
Fonte: Hersey e Blanchard, 1986
Sabendo que o poder é relacional, um processo de influências entre as partes envolvidas, não se deve ignorar que o
nível de interdependência entre os indivíduos, do contexto social, das condições internas que são desenvolvidas desde a
infância, e sendo “impressas” como características da personalidade de cada um, permitirá aos indivíduos o direito a
escolha de decidir a aceitar ou não tais atos de influências. Com base nisto é inegável também, a possibilidade que cada
indivíduo tem o poder de escolher, seu próprio estilo de liderança, determinando com isso qual o tipo de poder
empregar.
2.2.
Empreendedor de Sucesso e Liderança
Através de seu poder de influência os líderes podem direcionar as pessoas para atitudes inovadoras e renovadoras,
sendo importante transmitir confiança, tranqüilidade e ponderação possibilitando, desta maneira, algumas mudanças
organizacionais. A necessidade da busca incessante de novos aprendizados obriga aos líderes a adoção de posturas
comportamentais de abertura, curiosidade, sensibilidade e bom relacionamento interpessoal. Esta aprendizagem
inovadora, prepara as organizações para as novas situações, propiciando as modificações, renovações, resoluções de
problemas. Para isto é fundamental que as lideranças estimulem o desenvolvimento do potencial humano.
O líder bem sucedido é aquele que tem viva a noção das forças mais relevantes para seu comportamento, e
compreende com mais propriedade sua própria pessoa, os indivíduos e o grupo com os quais está lidando, a empresa e o
ambiente social onde atua.
Segundo Tonelli [16], algumas características são comuns nos líderes de sucesso e entre elas destacam-se:
- Visão de Futuro – percebe as possibilidades de atuação no mercado atual e futuro, ficando atento desta forma
a tudo que está acontecendo no mundo;
- Estabelecimento de metas a serem atingidas – percebe as possibilidades de atuação. Define quais os
objetivos a serem atingidos, bem como identifica quando, como e com quem será possível contar para atingir estas
metas;
- Definição e esclarecimento do papel dos seus colaboradores – para liderar é preciso que se tenha uma
equipe engajada na busca de um objetivo comum, é necessário então que todos tenham claro qual o seu papel específico
na realização deste objetivo e principalmente que tenham consciência do grau de sua importância no processo como
uma todo;
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- Respeito aos seus colaboradores – independentemente de status ou posição, o líder deve valorizar o trabalho
de terceiros;
- Integridade – respeita os valores éticos e morais, não abusando de privilégios no trabalho;
- Discernimento – faz avaliações seguras e objetivas, utilizando a lógica e a sua experiência para tomar
decisões;
- Segurança – assume suas responsabilidades, certo de que está fazendo o melhor que lhe é possível, assumindo
os riscos calculados;
- Carisma – demonstra respeito e confiança, transmitindo um forte senso de missão; e
- Estimulador – incentiva as pessoas a usarem suas habilidades e seus conhecimentos sem receio de se
mostrarem ao grupo.
Muitas empresas estão na busca do “espírito empreendedor” em seus funcionários, através do desenvolvimento de
suas capacidades empreendedoras, ou seja, estão estimulando-os e capacitando-os para o intraempreendedorismo,
porém este processo deve iniciar juntamente com o processo de delegação de poder a estes indivíduos, resultando em
modificações e melhorias em toda a organização. Desta maneira, pergunta-se o que são os empreendedores? De acordo
com Lezana e Tonelli [8]:
“Empreendedores são pessoas que perseguem o benefício, trabalham individual e coletivamente.
Podem ser definidos como indivíduos que inovam, identificam e criam oportunidades de negócios,
montam e coordenam novas combinações de recursos (funções de produção), para extrair os
melhores benefícios de suas inovações num meio incerto.”
É importante enfatizar que não existe uma “personalidade empreendedora” ou intraempreendedora, mas sim
algumas características comuns a estes indivíduos como autonomia, autoconfiança, flexibilidade, independência,
criatividade, liderança, etc.
Sabe-se que a personalidade vai se formando de acordo com as vivências e experiências desde a infância, assim o
comportamento de um indivíduo diante de uma determinada situação dependerá de sua história de vida. Ref. [8]
afirmam que “os aspectos mais relevantes relacionados à personalidade são: necessidades, conhecimentos,
habilidades e valores”
Dentre as habilidades mais importantes deste indivíduo, está comunicação persuasiva, ou seja, a capacidade de
convencer as pessoas, que pode-se chamar também de liderança, uma vez que esta é a habilidade de influenciar os
demais.
Existe um paradoxo quanto ao estilo de liderança do empreendedor, pois inicialmente existe uma tendência a
centralização, até que alguns aspectos estejam clarificados e definidos, porém os empreendedores acreditam que além
de executar a idéia, é importante que os membros do grupo possam questionar, esclarecer, com intuito de melhorá-la.
Apesar da tendência centralizadora, as pessoas acabam por aceitar os líderes empreendedores, pois estes ‘quase nunca
são sedentos de poder’. Seus objetivos estão centrados na realização, nos resultados, e não na possibilidade de exercer
poder sobre as demais pessoas, mesmo tendo a liderança como grande habilidade, o que parece de certo modo bastante
contraditório. Eles podem não possuir o poder legitimo ou de autoridade, mas os empreendedores são líderes, e atraem
seguidores por suas causas. De acordo com Pinchot III [12]:
“A Era Industrial criou a necessidade de alguns líderes para o estabelecimento dos padrões da
produção em massa, de muitos gerentes e de muitos operários para fazerem tudo isso acontecer. À
medida que nossa economia se volta para produtos e serviços especializados e as mudanças se
aceleram, vamos precisar de mais líderes e menos gerentes. Muitos que esperavam uma carreira
confortável como gerentes do conhecido, irão se ver, ao invés, explorando o desconhecido como
líderes intrapreneurs”
Enfim, é necessário que os indivíduos detentores de poder e liderança estejam disponíveis aos novos valores,
comportamentos, crenças, inovações bem como, valorizem aqueles que assim agem, pois, deste modo, as mudanças
organizacionais serão realmente eficazes e trarão melhorias para a empresa.
3.
CONCLUSÃO
Ao considerarmos a liderança uma habilidade fica explícito a possibilidade de seu desenvolvimento e/ou seu
aperfeiçoamento. Para que isso aconteça no entanto, é preciso que o indivíduo tenha consciência das habilidades que
possui e de seus deficts. Wilson e Alexander [1], após pesquisas, identificaram algumas habilidades associadas a
liderança, dentre elas as cinco principais são: 1. Autoconsciência elevada (percepção de seus potenciais e deficiências);
2. O hábito de solicitar feedbacks (possibilita o desenvolvimento da autoconsciência); 3. Sede de aprender
(aprendizado contínuo); 4. Integração da vida profissional e pessoal (busca de um alinhamento entre vida pessoa e
profissional, gerando autenticidade e confiança); 5. Respeito pelas diferenças (seja de cultura, costumes etc.).
Para desenvolver esta habilidade existem algumas técnicas psicológicas que podem dar o suporte necessário entre
elas psicoterapia, análise, vivências e dinâmica de grupo. Essas técnicas podem colocar o indivíduo em situações
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simuladas possibilitando o desenvolvimento desta habilidade, estimulando o fortalecimento de algumas características
intrínsecas ao líder de sucesso, no repertório comportamental deste indivíduos empreendedores. Sabe-se que a
habilidade de liderança está presente em qualquer relação entre duas ou mais pessoas. A possibilidade de se conhecer o
estilo de liderança das pessoas fornece aos indivíduos uma maior compreensão acerca do funcionamento das relações
estabelecidas, minimizando de certo modo os conflitos interpessoais.
O líder deve identificar a maturidade de trabalho e psicológica do colaborador. A maturidade com relação ao
trabalho está relacionado com a capacidade técnica, conhecimento, experiência e a maturidade psicológica está
relacionada à disposição, motivação e comprometimento para a realizar o seu trabalho. O líder de sucesso percebe de
forma dinâmica as diferente necessidades de seus colaboradores atuando de forma diferenciada em situações
específicas, aliado ao fato dele perceber as suas limitações com relação ao seu gerenciamento buscando de forma
contínua o seu aperfeiçoamento técnico e pessoal.
Assim, pode-se afirmar que líderes e liderados são responsáveis pelo tipo de relações estabelecidas nas
organizações, pela maneira que agem e pelos comportamento, valores e ideologias que adotam. Desta maneira, cabe
ressaltar, que não existe um estilo de liderança ideal para toda e qualquer situação. O indivíduo deve avaliar o momento
e o comportamento a ser adotado. Não existe uma tipo de poder somente, é preciso sempre adequar personalidades,
estilos e situações, para isso há a necessidade de líderes flexíveis, criativos, inovadores e principalmente, dispostos a
realizarem constantemente o aprendizado. Para finalizar, cabe perguntar-nos a respeito do tipo de poder que
costumamos exercer e o estilo de liderança que utilizamos habitualmente, para a partir desta reflexão podermos
compreender as relações estabelecidas em nossas vidas, nos mais diversos ambientes: casa , trabalho, escola, etc.
4.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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organização do Futuro: como preparar hoje as empresas de amanhã. São Paulo: Futura, 1997.
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EPU, 1986.
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organização do Futuro: como preparar hoje as empresas de amanhã. São Paulo: Futura, 1997.
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identificando, avaliando e planejando um novo negócio. Florianópolis: Escola de Novos Empreendedores, 1998.
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[12]PINCHOT III, G. Intrapreneuring: por que você não precisa deixar a empresa para tornar-se um empreendedor.
São Paulo: Harbra, 1989.
[13]PINCHOT III, E. PINCHOT, G. O poder das pessoas: como usar a inteligência de todos dentro da empresa para
conquista de mercado. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
[14]SUNDBO, J. Empowerment of employees in small and medium-sized service firms. Dinamarca: Universidade
de Roskilde, 1999.
[15]TONELLI, A. Elaboração de uma Metodologia de Capacitação Aplicada ao Estudo das Características
Comportamentais dos Empreendedores. Universidade Federal de Santa Catarina - PPGEP. Dissertação, 1998.
[16]TONELLI, A. Liderança e Motivação. Universidade Federal de Santa Catarina - PPGEP. Apostila do Curso de
Especialização para Gestores de Instituições de Ensino Técnico do SENAI, 1999.
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