FORMAÇÃO E RETENÇÃO DE LÍDERES
Henrique Montserrat Fernandez
Associação Alfasol
Resumo: Nossa espécie, o ser humano, é de animais que vivem em sociedade, ou seja,
numa grande equipe. Toda a sociedade tem um líder (ex.: as abelhas têm a abelha
rainha; os lobos têm o líder da matilha etc.). Mas o líder não é qualquer um. Neste texto
aprenderemos como tornar-nos líderes de sucesso.
Palavras chave: liderança, motivação, colaboradores, perseverança, trabalho
Abstract: Our species, humans are animals living in society, or a great team. Every
society has a leader (eg, bees have a queen bee, the wolves have the leader of the pack
etc...) But the leader is not either. In this paper learn how to become successful leaders.
Key words: leadership, motivation, employees, perseverance, work
Trabalhar com a mudança na empresa
Mutação é um termo muito popular hoje em dia. Seja pelo cinema ou TV abordando o
tema com seus heróis de ficção, seja pela mídia médica com seus vírus e bactérias em
constante mudança. Mutação e mudança são sinônimos.
Não são apenas os seres vivos que mudam. Mercados, economias, sociedades e
empresas também. Saber estar preparado para lidar com essas mudanças é fundamental.
Como exemplo, vejamos na tabela a seguir um relacionamento entre as mudanças
ocorridas no modo de produção capitalista tradicional, baseado no fordismo1 , que
demonstrou seu valor durante muito tempo, e no novo modelo de produção flexível,
baseado no aumento da produtividade e flexibilidade do trabalhador e das empresas, que
temos hoje:
PRODUÇÃO FORDISTA
• Realização de uma única tarefa pelo
trabalhador
• Pagamento baseado em
critérios da definição do emprego/cargo
• Alto grau de especialização de tarefas
• Pouco ou nenhum treinamento no
trabalho
• Organização vertical do trabalho
• Nenhuma experiência de
aprendizagem
• Ênfase na redução da
responsabilidade do trabalhador
(disciplinamento da força de
trabalho)
PRODUÇÃO FLEXÍVEL
• Múltiplas tarefas A-B
• Pagamento pessoal pelo sistema de
bonificações
• Eliminação da demarcação de
tarefas B
• Longo treinamento no trabalho A
• Organização mais horizontal do
trabalho B
• Aprendizagem no trabalho A
• Ênfase na co-responsabilidade do
trabalhador B
Tabela 1 – Comparando Modelos de Produção2
A - Notamos a necessidade atual de treinamento contínuo do trabalhador.
B - Menos postos hierárquicos implicam maior envolvimento do trabalhador com a
estrutura
organizacional e com os resultados da empresa.
Será que o estilo de liderança pode ser o mesmo nestes dois casos?
Os oito erros. Por que as empresas falham na mudança3:
1) Permitir complacência excessiva
Segundo Kotter, o maior equívoco que as pessoas cometem ao tentar mudar as
empresas é mergulhar no projeto sem estabelecer um alto senso de urgência nos
gerentes e funcionários3 (colaboradores). É essencialmente uma falha de liderança.
Não se brinca nas mudanças. A urgência precisa estar sempre presente.
2) Falhar na criação de uma coalizão administrativa forte
Não basta a alta administração apoiar efetivamente. Precisa haver trabalho em
equipe envolvendo a maior quantidade possível de pessoas, tomadores de decisão ou
não. E para que isso ocorra, uma liderança forte é fundamental.
3) Subestimar o poder da visão
A visão exerce uma função importante na produção de uma mudança útil ao ajudar a
dirigir, alinhar e inspirar ações por parte de um grande número de pessoas3.
4) Comunicar a visão de forma ineficiente
A visão precisa ser “comprada” pelos colaboradores. Se estes não verem benefícios
futuros palpáveis, não se esforçarão o necessário para que a mudança tenha sucesso.
Isso obriga que o líder comunique essa visão de forma clara, objetiva, explicando
onde todos ganharão e principalmente, precisa acreditar realmente nessa visão. Ela
não pode passar apenas de palavras.
5) Permitir que os obstáculos bloqueiem a nova visão
Para concretizar a mudança, um esforço de grande número de pessoas é necessário.
Obstáculos passam a ser vistos em todos os lados. Alguns deles reais e outros
imaginários. Esses obstáculos geram a conhecida resistência às mudanças. Muitas
vezes o obstáculo é a própria estrutura da empresa. O líder deve reconhecer isso e
canalizar seus esforços na remoção desses obstáculos, sob risco de jamais atingir a
meta.
6) Falhar na criação de vitórias a curto prazo
Grandes transformações levam tempo. É importante saborear a vitória em cada uma
das etapas intermediárias, como partidas de um campeonato de futebol. Mas definir
quais são essas etapas pode ser difícil. Um planejamento adequado não deve ser
negligenciado.
7) Declarar vitória prematuramente
Ficar tentado a “queimar etapas” e declarar a vitória por antecipação em relação às
metas estabelecidas pode ser fatal. Caberá analisar e questionar se realmente todos
os obstáculos foram superados.
8) Negligenciar a incorporação sólida de mudanças à cultura corporativa
A mudança somente é atingida a partir do momento em que é incorporada à forma
com que a empresa passa a trabalhar. Ela deverá estar inserida na “cultura
empresarial” de forma completa. Se isso ainda não for verdade, a mudança ainda
não está consolidada e exige mais alguns esforços para incorporá-la.
As mudanças são o padrão (paradigma) no mundo atual. A recente crise Mundial é
uma prova disso. Bilhões de pessoas foram e continuam sendo afetadas por ela. Os
mais rápidos em mudar serão os sobreviventes.
De que forma então o líder poderá ter sucesso nessa vasta empreitada? Evitar os oito
erros pode ser a resposta de alguns, mas pergunto: é suficiente? Sabemos que mudar
sempre é difícil apesar de ser freqüente, o que parece um paradoxo.
Antes de mais nada, vamos aprender a identificar um líder.
Identificar o verdadeiro líder
Sabemos identificar um líder quando o vemos? Afinal, o que é liderar?
Liderar é a habilidade de atrair, desenvolver, motivar e reter os melhores talentos em
uma equipe4.
Nossa espécie, o ser humano, é de animais que vivem em sociedade, ou seja, numa
grande equipe. Toda a sociedade tem um líder (ex.: as abelhas têm a abelha rainha; os
lobos têm o líder da matilha etc.). Mas o líder não é qualquer um2.
Para muitos, a ambição é a mola propulsora da liderança: o gosto pelos desafios e pela
competição, assumir o controle de situações e de pessoas. Mas não é apenas isso, senão,
todos os líderes seriam iguais.
Ninguém pode negar que Adolph Hitler foi um líder, nem tão pouco Jesus Cristo
também. Mas esses extremos servem para notar que um líder pode ter senso de moral e
métodos bem diferentes para atingir suas metas.
A fim de atingir estas, um líder influencia as atividades do grupo. Esta influência lhe
traz poder, que quando bem utilizado, torna-o cada vez mais capaz de fazer com que os
seguidores cumpram suas tarefas. Contudo, para evitar contradições, faz-se necessário
que os líderes sejam únicos (numa empresa, um colaborador deve ter apenas um chefe).
As chefias, porém (diferentemente de uma matilha de lobos, onde o mais forte é o líder),
nem sempre estão capacitadas a serem líderes. Muitas vezes não é o mais capaz que
ocupa uma posição de chefia. É quem detêm o cargo de chefia (ou mesmo o dono da
empresa) que manda. Muitas vezes isso é perigoso para a organização 2.
Os diferentes estilos de liderança tem relação direta com a personalidade do líder:
Líder
Característica
Pontos positivos
Pontos negativos
Ele
“sabe
tudo”
e
Em
crises,
no
Centralizador e
Autoritário
manda fazer
detalhamento de
inflexível
atividades
Realista, conhece
Delega
Demora para
Democrático
suas limitações e as responsabilidades
resolver problemas
do grupo
e
analisar
oportunidades
Deixa quase tudo a Foco no resultado. Pouco participativo
Liberal
cargo do grupo
Equipe treinada e
e apoiador
motivada
Tabela 2 – Estilos de Liderança baseados em personalidade5
Isso não quer dizer que o estilo de liderança deva ser imutável ou único. Em
determinadas situações, nada impede o líder de agir de uma forma ou outra. Conforme o
que se deseja do recurso humano, bem como o tipo do recurso humano, assim deve ser
o estilo da liderança:
Alta
Forma de Atuação:
Aliança / Parceria
Estilo de liderança:
Transformacional
Dificuldade
encontrar
humano
Forma de Atuação:
Desenvolvimento
Interno / Baseado no
Conhecimento
Estilo de liderança:
Delegação
de
autoridade
em
capital
Forma de Atuação:
Forma de Atuação:
Contratação
Baseado em tarefas
Estilo de liderança:
Estilo de liderança:
Baixa
Direcionado
Transacional
Baixo
Alto
Valor do capital humano
Tabela 3 – Formas de empregabilidade e estilos de liderança relacionados6
Na tabela acima podemos claramente relacionar o estilo de liderança “direcionado” com
uma freqüência maior de atitudes autoritárias do líder, bem como o estilo de “delegação
de autoridade” com o líder democrático.
O estilo de liderança “transacional” envolve a utilização de recompensas, trocas, ou seja
transação, como conhecemos no comércio, para obtenção dos resultados esperados.
Por sua vez o estilo “transformacional”, típico dos grandes líderes, é baseado
principalmente no carisma e na sensação, pelos liderados, que o líder é quase sobre
humano.
Portanto, situações diferentes exigem estilos de liderança diferentes, o que significa
basicamente, que não há um jeito “ideal” de liderar grupos. O líder tem de ser capaz de
analisar o grupo com que trabalha e conforme o perfil deste, optar por um ou outro
estilo a fim de atingir as metas estabelecidas.
O principal, em minha opinião, é que o líder mantenha sempre sua integridade e
honestidade para com o grupo, não importa a situação. Um time só funciona quando há
entrosamento entre as partes e, principalmente, quando há respeito mútuo e confiança.
Dessa forma, o grupo responderá satisfatoriamente a qualquer estilo de liderança que a
situação exija.
Tornar-se um verdadeiro líder
Um líder sabe o que quer, tem uma meta e a persegue. Mas um líder não existe sem
seus seguidores, sua equipe, seu time, seus colaboradores. O nível de maturidade
profissional destes é que definirá a atuação de um líder.
Ele deve ter uma atitude flexível, condizente com a situação ou a pessoa envolvida. O
objetivo é sempre a eficácia da equipe frente às situações encontradas.
Nível de Maturidade
Baixa: pessoas sem capacidade ou
disposição. Inseguras.
Baixa
Moderação:
pessoa
sem
capacidade mas com confiança e
disposição.
Atuação
Determinar: o que, como, onde e quando
fazer. Modelo autoritário de liderança.
Persuadir: apoiador, explica como
desenvolver e executar as tarefas. Dialoga,
para orientar e auxiliar o colaborador.
Essa liderança é uma transição do Modelo
autoritário para o democrático.
Alta Moderação: pessoa com capacidade, Compartilhar: apoiador, o líder ouve,
mas sem disposição ou é insegura.
encoraja, valoriza a equipe e compartilha
a autoridade para gerar segurança à
equipe. Modelo democrático de liderança.
Alta: pessoas capazes e dispostas
Delegar: permite autonomia à equipe em
seu modo de agir. O líder fica à disposição
para quando for solicitado e apenas
observa, monitora e acompanha os
resultados.
Tabela 4 – Estilos de Liderança baseados em personalidade5
Podemos notar, que a comunicação é uma habilidade que o líder precisa ter bem
desenvolvida.
Comunicação
É normal notarmos em nosso dia a dia, com pessoas da família, do trabalho ou qualquer
outra com quem dialoguemos, que fazer o outro entender a mensagem que estamos
querendo passar, nem sempre é fácil.
O processo de comunicação é, de forma simplificada, executado conforme o diagrama
abaixo:
EMISSOR
MENSAGEM
RESPOSTA
Diagrama 1 – Processo de comunicação
RECEPTOR
Algoritmo básico da comunicação:
- O emissor elabora mentalmente a mensagem que deseja passar ao receptor;
- Utilizando um meio qualquer (voz, texto escrito, visual etc), passa a mensagem ao
receptor;
- O receptor capta a mensagem e a decodifica (decifra, entende) em sua mente;
- Uma resposta (feed-back) é gerada ao emissor. Neste momento, o receptor atuará no
papel de emissor dessa resposta;
- O ciclo se fecha ou recomeça com nova mensagem.
Em um cenário ideal, o ciclo funciona perfeitamente. Entretanto, no mundo real, nem
sempre é assim. Ruídos de comunicação são gerados durante todo o processo,
interferindo e até mesmo modificando o conteúdo e a intenção da mensagem.
Esses ruídos são causados por uma série de fatores a considerar:
- A linguagem e o vocabulário utilizados;
- O meio usado para envio da mensagem;
- O “ambiente” pelo qual trafega a mensagem;
- O “momento” em que a mensagem foi enviada ou recebida;
- O estado de espírito do emissor e/ou do receptor;
- O tempo de demora para enviar a mensagem e recebê-la.
Estes são apenas alguns dos fatores que interferem na comunicação. Caberá ao líder
“filtrar” o processo para que a comunicação seja eficiente e alcance a eficácia esperada.
Ele deverá também, garantir que o receptor entendeu real e claramente o que a
mensagem transmitia. Ou seja, o líder necessita ser um comunicador.
Argumento, Persuasão e Convencimento
O uso de argumentos é um meio a que se recorre para convencer alguém de que um fato
ocorreu ou não. Essa técnica discursiva pretende estimular ou ainda, aumentar a adesão
do receptor ao que se propõe, através do uso da razão (inteligência) deste.
Toda vez que queremos que alguém faça alguma coisa que nós desejamos, mesmo que
não hajam fatos, estamos persuadindo. O uso de argumentos não se faz necessário nesse
caso. É a técnica oratória que praticam muitos políticos e religiosos. A persuasão atua
no querer (vontade do persuadido de que aquilo seja verdade) ao invés do que na razão7.
Isso não significa que o uso da persuasão seja desonesto. Depende de quem a está
usando e com que fim.
Como o líder deve agir
O sucesso de um líder depende de seus atos. Conquistar e principalmente, manter sua
liderança dependerá disso.
Em primeiro lugar, devemos pensar que, independentemente do cargo, raça, religião,
sexualidade, origem, condição social, estudo e demais fatores que diferenciam os seres
humanos entre si, todos gostam de ser bem tratados e respeitados. Eles possuem
necessidades e querem satisfazê-las da melhor forma. Isso deve ser aproveitado pelo
líder de forma ética8, justa e positiva.
Vamos falar um pouco sobre isso.
Um dos primeiros estudiosos modernos das necessidades humanas, famoso por suas
conclusões, foi Abraham Maslow, que em 1948 propôs um tipo de classificação
hierárquica, utilizada até hoje, que trata as necessidades humanas de maneira
hierárquica, conforme sua importância para a sobrevivência do indivíduo2.
Outro estudioso, colega de Maslow, chamado Douglas McGregor, criou a famosa
“pirâmide das necessidades”, em cuja base coloca as necessidades ditas fisiológicas
(alimentar-se, curar-se de doenças etc.), seguidas pelas de segurança (moradia,
segurança física etc.), de amor (sentir-se querido por outras pessoas), de autorespeito
(não sentir-se oprimido, sentir-se capaz, motivado), de autorealização (sentir-se
realizado, com metas atingidas, sucesso enfim), conforme a figura abaixo 2.
Figura 1 – Hierarquia das Necessidades Humanas
Se não estiverem satisfeitas as necessidades mais básicas, sua satisfação ocupará
totalmente os esforços das pessoas para atingi-las, em detrimento de outras necessidades
menos evidentes, em direção ao pico da pirâmide (portanto, é praticamente impossível
que uma pessoa que não tem o que comer esteja autorealizada, por exemplo) 2.
Essa hierarquia aplica-se muito bem a qualquer ser humano. Uma vez que as pessoas
têm uma necessidade, farão de tudo para satisfazê-la. O trabalho é uma das formas de
conseguir isso, através de recompensas (financeiras ou de reconhecimento) 2.
Como para ter sucesso um líder depende de sua equipe (e vice-versa) e do que ela
realiza, administrar a equipe passa a ser condição primordial para atingir esse sucesso.
Sua primeira preocupação deve ser essa.
O líder precisa ser bom ouvinte. Controlar a vontade de falar e ouvir o que os
colaboradores dizem é indispensável. Respeite seus comentários e observações, pois
isso pode ser muito útil.
É importante também, decifrar as mensagens indiretas que os colaboradores passam. Ou
seja, o líder deve ser muito observador.
Ocorrem sempre duas transmissões de mensagem numa conversa. Uma usa palavras e a
outra, o tom de voz. Algumas vezes os dois combinam, em outras não. Por exemplo,
quando você pergunta como vai uma pessoa e ela lhe responde que está bem, não é
nessa palavra que você se baseia e sim, no tom de voz que a pessoa utilizou. Isso pode
lhe passar uma séria de informações úteis: a pessoa pode estar deprimida, animada,
ansiosa ou qualquer outra emoção. Quando você ouve o tom, o volume a cadência e
outras características vocais, ocorre uma sintonia com a conversa “não-verbal”, onde via
de regra, a verdade é revelada9.
Outras atitudes que devem ser observadas no trato com a equipe5:
- Evite críticas e ofensas para tornar sua própria opinião vitoriosa;
- Quando vencer, seja generoso;
- Não fuja do problema em pauta, nem revolva o passado para tratar de outros
problemas que você quer discutir;
- Evite intermediários;
- Procure entender o modo de ver do outro antes de discutir com ele;
- Sugira providências;
- Não insista em reprisar continuamente o mesmo problema;
- Lembre-se de seus objetivos a longo prazo;
- Evite asperezas, cuidado com o tom de voz;
- Valorize as idéias e colocações do grupo;
- Formule bem os objetivos;
- Evite usar a palavra “mas” no meio da frase;
- Fale com convicção;
- Evite “enrolação”;
- Não seja depreciativo no início da conversa;
- Solicite, não “ordene”;
- Seja claro e direto;
- Explique o caso, solicite esclarecimentos, transmita seu pedido.
Observando essa conduta, o líder obterá o respeito de sua equipe por aquilo que ele é e
não pelo cargo que ele ocupa. Ser líder não é “meter medo no colaborador” e sim,
conquistar o apoio da equipe.
Buscar melhor desempenho pela autodisciplina
Assim como os filhos são “reflexos” dos pais, os colaboradores agirão conforme age o
líder. Ele dita o tom e os demais se espelham nele. Por que isso ocorre?
Muitos o vêem como provedor, ou seja, o que providencia a satisfação das
necessidades. Outros o percebem como super-homem, acima das limitações normais, a
que todos estão expostos. Ele é carismático ou misterioso. Sabe coisas que os outros não
sabem. É admirado, amado por uns e odiado por outros. Se tantos o seguem, por que
não segui-lo também? Afinal, os seres humanos agem como os animais muitas vezes. É
o chamado “efeito manada”. Vamos seguir o líder! Ele pensará por nós.
Por incrível e/ou absurdo que o parágrafo acima pareça, essas são percepções normais
que as pessoas possuem em relação aos líderes. Não fosse isso e 6 milhões de judeus
não teriam sido mortos no holocausto, ou Charles Manson não teria conseguido
seguidor algum para cometer vários assassinatos na década de 1960 nos Estados
Unidos, só para citar dois exemplos.
Então, por que não aproveitar essa tendência humana a seguir líderes para obter
vantagens para todos?
Um bom líder precisa, em primeiro lugar, ser disciplinado. Controlar suas atitudes.
Agir com a razão antes da emoção, mantendo a “cabeça fria” sempre. Policiar-se para
evitar reações incoerentes e descabidas, incongruentes com a situação. Não deve
permitir que a ansiedade, o medo e alterações do humor afetem suas atitudes.
Isso não quer dizer que o líder deve esconder-se atrás de uma “máscara de perfeição”.
Ele pode (e deve) demonstrar suas emoções, pois afinal é um ser humano também. O
necessário é manter o autocontrole sem deixar se levar pelas situações. Para isso, deve
se concentrar no problema do momento, sem distrair-se com outras preocupações. Cada
coisa a seu tempo.
Ao investir em sua capacidade de observação, o líder poderá perceber situações
potencialmente perigosas e agir antes que elas ocorram.
O líder deve “fazer acontecer”. Deve ser eficaz para atingir seus objetivos. Para isso
precisa ser planejador e estabelecer com antecedência, metas plausíveis a serem
atingidas pela equipe e por ele próprio. Um líder sem metas não é nada.
É preferível errar por ter feito, do que não errar por omissão. Um líder deve ser corajoso
e inovador, sem ser necessariamente temerário. Ter feeling (intuição) é muito bom e o
líder deve se basear nela, além de (e principalmente) em informações lastreadas em
fatos para tomar suas decisões.
Tomar decisões, identificar e administrar conflitos
Todas as pessoas tomam decisões de algum tipo em uma empresa, em maiores ou
menores graus. Porém, como vimos, para tomar qualquer decisão em sua empresa, o
líder deverá estar embasado por uma série de informações, obtidas de inúmeras fontes e
fundamentalmente, pelas geradas dentro da própria organização. Essas decisões
tomadas serão o conhecimento de sua empresa. É um bem intangível muito valioso,
porém, quanto maior for a empresa, mais difícil se torna o gerenciamento desse
conhecimento 2.
O dia-a-dia em uma empresa gera uma infinidade de dados e informações, armazenados
nos mais diversos meios (papel; mídia eletrônica: disquetes, HDs dos micros, CDs etc.),
que tem de ser armazenados durante prazos diversos (quando se tratarem de documentos
legais e/ou fiscais; backups (cópias) de segurança de dados de computador entre outros),
acarretando despesas com sua armazenagem e manutenção, além de dificultar, muitas
vezes, a sua recuperação a tempo para a tomada de decisões2.
Uma das maiores dificuldades existentes é extrair e relacionar conhecimento dessa
“babel”. Entretanto, esse conhecimento vale muito dinheiro, seja na forma de novas
idéias; melhores formas de gerir a empresa através do desenvolvimento de novas
estratégias a partir do conhecimento que terão do seu negócio, dos concorrentes, do
mercado e principalmente dos clientes; ou mesmo através da economia que pode ser
feita na empresa, a partir do tratamento das informações guardadas2.
Os computadores são indispensáveis para isso, pois, além de agilizarem a parte
operacional de diversas atividades, eles estocam, manipulam e recuperam rapidamente
as informações necessárias na gestão da empresa. Se você não tem “familiaridade” com
eles, trate de obtê-la. Os gestores não podem deixar de usar o computador. Ele é sua
ferramenta básica2.
O verdadeiro líder não posterga suas decisões por medo de tomá-las, ele apenas pensa
antes de agir.
Dicas para ser eficaz
- Detecte claramente o problema a atacar. Não o confunda com seus sintomas. Levante
o máximo de informação que puder sobre o caso;
- Pense em várias soluções diferentes para o problema;
- Faça uma triagem dessas soluções avaliando-as individualmente e escolha as mais
viáveis levando em conta a relação custo x benefício;
- Seja ao mesmo tempo defensor e promotor das soluções triadas, anotando seus pontos
favoráveis e desfavoráveis, sendo o mais imparcial possível. Alguma solução se
destacará em maior quantidade de pontos favoráveis;
- Apesar de todo o trabalho tido, não tome uma decisão precipitada. Pense mais um
pouco sobre o problema e sua solução. Se possível, dê um tempo para a idéia maturar
em sua cabeça. Use seu feeling, sua experiência, pois quanto menos informações e fatos
você dispor, mais precisará dela;
- Faça um teste antes de implementar a solução. Você pode detectar falhas nesse
processo;
- Consiga apoio além do da sua equipe. Consiga a cumplicidade de outros líderes. O
problema e sua solução afetam muito mais pessoas do que apenas você e sua área;
- Acompanhe sempre os resultados e faça os ajustes necessários. Fique de olho.
Soluções desastradas ocorrem por pura preguiça, negligência, excessiva autoconfiança
em seu feeling e em suas decisões.
Administração de conflitos
Conflitos são comuns entre as pessoas. Viver em sociedade é sempre muito difícil. As
opiniões em geral diferem, muitas vezes apenas na aparência ou por falha de
comunicação. Conflitos ocorrerão em qualquer cenário possível em que hajam relações
entre pessoas: casa, trabalho, no trânsito, na fila do banco ou do cinema, no restaurante,
enfim, em todo o lugar onde haja mais do que uma pessoa interagindo.
No trabalho, o líder é alvo de pressões internas e externas à empresa. Ele é
bombardeado por situações diferentes, que exigem providências e são estressantes,
diariamente. Ou ele está preparado para lidar com isso, ou deve “pendurar as chuteiras”.
Entretanto, conflitos não são apenas situações negativas. Muito aprendizado, inovação e
renovação pode (e deve) ser retirado deles. Nada pior que pessoas e empresas
acomodadas. Os que “dormem” perdem a vez.
Situações conflitantes por razões econômicas, legais, de gestão e várias outras
permeiam as empresas, sejam geradas interna ou externamente. Essas são situações
potencialmente causadoras de conflitos. Além disso, vários mais podem surgir
decorrentes das relações interpessoais: egos feridos, jogos de poder internos entre
outros.
O próprio crescimento da empresa gera conflitos importantes, que devem ser alvo da
ação dos líderes. Na tabela abaixo, podemos visualizar essas etapas e seus
desdobramentos em crises:
Etapas
de
crescime
nto
Crescime
nto pela
Crise de
Porte da
Empresa
ETAPA 1
ETAPA 2
ETAPA 3
CRIATIVID
ADE
LIDERANÇ
A
ORIENTA
ÇÃO
AUTONO
MIA
DELEGAÇ COORDENA
ÃO
ÇÃO
CONTRO BUROCRACI
LE
A
Pequeno
ETAPA 4
ETAPA 5
COLABORA
ÇÃO
PRÓXIMA
CRISE ?
Grande
Tabela 5 – As cinco etapas do crescimento de Larry E. Greiner2
O líder precisa estar atento às atitudes de seus colaboradores que podem ser sinais de
conflitos existentes ou em formação10:
- O colaborador trabalha apenas quando crê estar sendo fiscalizado;
- Faz intriga e a “espalha” entre os colegas;
- Maltrata colegas, clientes e fornecedores;
- Faz críticas depreciativas ao chefe e à empresa;
- Rouba ou sabota a empresa.
Muitas vezes fica difícil para o líder perceber essas situações. Outras entretanto são
mais claras10 :
- Mudança no relacionamento de prestativo para impeditivo;
- Explosões de temperamento ou preocupações persistentes sem motivo aparente;
- Insegurança;
- Resistência às mudanças;
- “Clima” organizacional de raiva ou medo;
- Atitude agressiva ou de provocação;
- Dificuldades em tomar decisões ou conseguir que as tarefas sejam realizadas.
Como em uma doença, quanto mais rápido for tomada uma ação para eliminar o
conflito, melhor será.
Para que esses sinais sejam notados a tempo, o líder precisa ser perceptivo e
principalmente, não deve deixar se envolver e afetar pelo conflito. Mais uma vez,
manter a “cabeça fria” é primordial. Decisões tomadas apressadamente, no calor da
situação, via de regra são desastrosas para os envolvidos e para a empresa.
O verdadeiro líder não foge dos conflitos. Ele os encara, entende, ataca e vence. Para
tornar isso possível ele faz uso da autodisciplina, da comunicação e da persuasão, do
conhecimento e da experiência, aliados às suas qualidades pessoais.
Administrar o tempo
O tempo é um recurso inelástico. Isso quer dizer que não podemos comprar ou agregar
mais tempo às 24 h que um dia possui, sem que contratemos mais pessoas para fazer
determinada tarefa.
Em vista dessa limitação, o líder precisa tomar uma série de medidas para que seu dia
seja o mais rentável possível, em sua carga horária normal de trabalho. Sacrificar
horas pessoais para resolver os problemas da empresa deve ser uma exceção sempre. A
falta dessas horas o afetará e sem dúvida, acabará por atrapalhar sua performance mais
cedo ou mais tarde.
Dicas úteis para economizar tempo
- Planeje seu dia com base em sua agenda, antecipadamente;
- Sempre responda a correspondência e os e-mails o mais rápido possível. Evite deixar
pendências;
- Jogue fora tudo que não serve com critério. Não acumule papéis ou mensagens por
medo de precisar delas um dia. Não crie pasta de “assuntos gerais”. É provável que
nunca use seu conteúdo;
- Classifique as mensagens por assunto. Isso facilitará seu resgate quando necessário;
- Prepare modelos e utilize-os para ganhar tempo;
- Organize sua mesa. Não fique atrás de pilhas de papel;
- Priorize as atividades urgentes e as mais importantes. Não postergue. Delegue sempre
que possível;
- Evite retrabalho ao máximo;
- Controle seu tempo ao telefone. Não fale mais que o necessário;
- Aproveite os tempos disponíveis entre compromissos para monitorar o andamento de
tarefas. Mantenha os colaboradores sempre informados;
- Evite reuniões desnecessárias. Quando imprescindíveis, atenha-se ao assunto a ser
tratado, sem divagações ou conversas fora de foco.
O valor do líder é alto demais para ser desperdiçado.
Planejamento
“De uma forma bastante simples, planejar significa responder o que será feito, como
será feito, quanto irá custar, quem irá fazer, por que será feito e quando será feito.11”
Para atingir suas metas da melhor maneira, um líder deve planejá-las em etapas de
curto, médio e longo prazo. Elas devem ser realizáveis, devem ter “produtos”
estabelecidos ao fim dessas etapas (relatórios por exemplo) e sempre que possível,
devem ser flexíveis para acomodar as mudanças de cenário.
Seguindo ao máximo o que foi planejado, você também economizará muito tempo e os
resultados serão melhores.
Evitar improvisos é indispensável. Eles causam perda de tempo e dinheiro. Planejar é
fator primordial para o sucesso.
Gerenciar pessoas e reter talentos2
Para que uma pessoa possa ser avaliada e cobrada por um desempenho satisfatório, ela
deve em primeiro lugar saber, sem quaisquer dúvidas, quais são suas atividades e o que
elas implicam para o dia-a-dia da empresa.
Essas atividades, decorrentes sempre do cargo que ocupam, devem estar claramente
definidas por escrito e devem ser de conhecimento de toda a empresa. Isso evitará a
clássica desculpa
“isso não faz parte de minhas atividades”, muito comum quando não se sabe o que cada
um faz.
Em se tratando de avaliações de desempenho, temos de levar em consideração um fato
muito importante: essas avaliações são geralmente malfeitas, gerando mais conflitos que
soluções. Em geral, os dirigentes não sabem realizá-las.
Outro fator importante é a resistência humana às críticas, sejam positivas ou não. E
mais, como fazer uma boa avaliação de desempenho individual, se cada vez mais as
atividades têm de ser realizadas em equipe, sem que isso gere ainda mais conflitos, por
competitividade, dentro da equipe?
Muitas empresas decidiram simplesmente aboli-las em vez de atacar diretamente o foco
do problema. E, além disso, não há maneira melhor de aprimorar o desempenho de uma
pessoa do que através de avaliações imparciais e oportunas, feitas por seus superiores,
sempre ressaltando os pontos positivos do avaliado e informando onde ele pode
melhorar.
Em meus anos como professor universitário, uma das maiores dificuldades encontradas
dizia respeito a como avaliar corretamente o desempenho dos alunos. A faculdade
exigia duas provas por semestre, a fim de determinar a média final. Cabia ao professor,
caso desejasse, realizar avaliações intermediárias, através de testes ou trabalhos, a fim
de complementar a nota. Seria o ideal, se não houvesse mais de sessenta alunos por
turma. Mal havia tempo de preparar as aulas, o que se dirá da correção de avaliações
contínuas, como seria o melhor? (Sinceramente, se eu mal conseguia me lembrar do
nome de dez deles, como fazer para avaliá-los correta e imparcialmente a posteriori?)
Esse exemplo pode ser extrapolado para uma empresa. Quais dos chefes numa grande
organização têm mais de vinte colaboradores para avaliar? Quais desses chefes têm
tempo para isso?
Mas as chefias (e principalmente os colaboradores) não podem ficar sem conhecer o
resultado dessas avaliações. É uma ferramenta de motivação (quando mal utilizada,
entretanto, pode gerar a desmotivação do avaliado). Se alguém vai mal em uma
avaliação, deve saber o porquê e ser auxiliado no processo de melhoria.
Portanto, se o avaliado não está recebendo retorno satisfatório dessas avaliações, é
interessante que ele pergunte ao chefe sobre seu desempenho. E importante: avaliação
de desempenho não visa somente aumento de salário, mas sim o aprimoramento
profissional e o alcance de metas organizacionais. Deixe isso sempre claro para seus
colaboradores.
Um exemplo de sistema de avaliação, baseado em múltiplas fontes, adotado para ajudar
o desenvolvimento do colaborador é a denominada Avaliação 360 Graus, fundamentada
no fato de que ninguém melhor para avaliar um colaborador do que as pessoas que
fazem parte do "círculo de atuação" dele.
Você se lembra do que fez em 14 de junho de 2008?
Duvido que sim. E seu colaborador, o José? Você é capaz de dizer se ele fez bem seu
trabalho nessa data? Ou ocorreu algum problema, do qual você já não se lembra mais?
Como espera avaliar seus colaboradores adequadamente, se nem sabe o que comeu
ontem? Faça essa experiência: Tente se lembrar de algo que fez trinta dias atrás. Não
consegue?
Quando passei a ser cobrado por desempenho em minhas atividades (e isso ocorreu bem
rápido em minha vida profissional), vi-me nessa situação – não me lembrava das
atividades importantes que havia realizado (sabia que tinha feito algo de importante, não
é possível passar tantas horas trabalhando sem realizar nada de útil!).
Um amigo me disse então, que fazia resumos das atividades diárias que realizava (em
no máximo cinco linhas), num pequeno caderno que levava sempre na maleta.
Achei enfadonho a princípio, mas depois de pouco tempo percebi como ficava mais
fácil preencher relatórios dos projetos sob minha responsabilidade, bem como me sentia
mais confiante por saber, a qualquer momento, em que atividades gastava minhas
preciosas horas, caso fosse questionado.
Não digo que você faça o mesmo, se bem que o conselho é bom. Mas não custa nada
despender quinze minutos diários para preencher numa planilha no computador – ou
mesmo numa folha de almaço quadriculada – se o desempenho diário de cada um dos
membros de sua equipe de trabalho foi satisfatório ou não.
É algo bastante simples, como no exemplo abaixo:
Nome / dia
Colaborador
A
Colaborador
B
Colaborador
C
02/01/09
OK
03/01/09
OK
...
OK
31/01/09
OK
OK
06/01/09
Melhorar
atividade X
OK
OK
OK
OK
OK
OK
Melhorar
atividade Y
OK
Conversar s/
atitude Z
Tabela 6 – Acompanhamento de desempenho
Isso permitirá que você se lembre do ocorrido numa certa data e possa tomar
providências para resolver o problema junto à pessoa, da forma mais adequada.
Percebemos que ainda falta muito para que as organizações venham realmente a utilizar
de maneira sábia esse importante instrumento de gestão que é a avaliação de
desempenho.
Espero que você, estando alerta a este problema, não incorra no mesmo erro que, volto a
lembrar, é um dos principais fatores de desmotivação entre os colaboradores.
Uma empresa não é formada somente por prédios, mobiliário, equipamento ou
tecnologia. Sua maior riqueza são seus talentos profissionais. As pessoas que
desenvolvem atividades na organização é que são verdadeiramente seu "sangue e
cérebro".
Apesar de óbvio, será que as empresas realmente estão valorizando seus talentos e
suprindo suas necessidades, a fim de não perdê-los para a concorrência?
Uma das novas técnicas de gerenciamento e remuneração de colaboradores é a
denominada gestão holística ou integrada12, em que seus defensores fornecem
benefícios, recompensas e programas educacionais, ajudando a cuidar do bem-estar do
colaborador, nos aspectos mental, corporal e espiritual.
Outra técnica interessante, denominada job rotation (aplicável também para a
diminuição dos conflitos), está muito em voga. Leva em consideração o fato de que se
não há possibilidade de ascensão profissional vertical (promoção) de um colaborador,
em vez de vê-lo sair para trabalhar na concorrência, novas possibilidades lhe são abertas
quando ocorre a promoção horizontal, ocasionada pela troca de função e atribuição de
novas responsabilidades, sem perda do padrão.
Isso faz com que ele se torne um profissional polivalente, capaz de atuar em diversas
atividades diferentes, bem como o incentiva através de novos desafios e aumento de
conhecimentos, obtidos na organização. No mundo de hoje, ele será um profissional
mais valioso do que se for apenas especialista em uma coisa.
Para a empresa, além de manter um bom colaborador em seus quadros, também estará
formando um possível futuro ocupante de cargos de chefia.
Em se tratando de reter talentos na empresa, notamos que o treinamento sempre é
fundamental. Uma prática que está se tornando comum nas grandes empresas hoje é o
chamado e-learning, ou seja, a possibilidade de aprendizagem a distância,
proporcionada pelo uso cada vez mais freqüente da Internet e de intranets nas empresas.
O e-learning é uma maneira rápida de permitir que uma quantidade maior de
colaboradores tenha acesso a treinamentos, que podem ser realizados em horários
diferentes, conforme a disponibilidade de cada um, e que tem conseguido índices
superiores de retenção em relação aos treinamentos tradicionais, principalmente porque
o controle do aprendizado está nas mãos do próprio estudante e não nas do instrutor.
Apesar de existirem várias empresas que ainda enxergam treinamento como despesa
(espero que a sua não seja assim, pois o treinamento deve sempre ser visto como um
investimento13), a verdade é que o e-learning permite substanciais economias nos
processos de treinamento.
Por exemplo, em pesquisa realizada pela KPMG, em 2001, com 150 executivos entre 35
e 45 anos, com a pergunta “Qual a melhor fórmula para reter talentos?”, das respostas
obtidas,
37% consideraram “Bom plano de carreira e remuneração variável competitiva”;
27%, “Boas condições de desenvolvimento pessoal e remuneração média”;
18%, “Remuneração variável agressiva e bom pacote de benefícios”;
9%, “Excelentes condições de trabalho e salário pouco competitivo”;
6%, “Excelente pacote de benefícios com remuneração fixa pouco agressiva” e apenas
3% “Bom salário fixo e poucos benefícios”14.
Creiam-me, se um colaborador puder, ele preferirá crescer dentro da própria empresa
em que trabalha e possui o círculo de amizades, a mudar para outra que é uma incógnita.
***
Podemos extrair lições preciosas do que foi discutido até agora, além de algumas
recomendações adicionais:
Percebemos que as pessoas têm necessidades diversas, que devem ser atendidas a fim de
poderem passar para um degrau superior da “pirâmide das necessidades” de McGregor.
O dinheiro do salário não é necessariamente um fator motivador. Receber menos que o
mercado é: seu colaborador se sentirá motivado a mudar de empresa, levando consigo
sua experiência e o conhecimento do negócio que está armazenado nele e que você não
mais poderá utilizar, deixando-lhe o ônus da contratação e do treinamento de outro(s)
para substituí-lo.
Incentivar seus colaboradores a pensar é primordial para sua empresa, pois eles podem
ver algo que você não viu e ter idéias que salvem seu negócio.
Mantenha-os motivados. Elogie sem medo. Reconheça e/ou premie suas boas idéias.
Treine-os para serem cada vez melhores, incentive-os a aprender sempre.
Faça-os sentir-se em casa, não puna seus conflitos, administre-os fazendo com que
atuem como um time. A competição entre colaboradores é salutar até o momento em
que começa a afetar o desempenho da equipe. É aí que um bom líder faz a diferença,
amenizando os conflitos entre os membros e trazendo-os novamente na direção das
metas estabelecidas.
Deixe leve a relação patrão / chefe / empregado, torne-os seus amigos e aliados. Dê-lhes
novos desafios e responsabilidades.
Utilize-os sempre que possível na gestão da empresa – deixe claro que ela é muito
importante para todos e que, se for prejudicada, todos perderão. A participação deles na
empresa deve ser sempre estimulada. Isso os fará vestir a camisa.
Se a empresa for mal, recorra a eles para ajudá-lo, e, se for bem, não tenha medo de dividir os
lucros com eles.
Caso a empresa passe por dificuldades e tenha de mandar embora alguns colaboradores,
explique a todos da empresa, sem exceções e claramente, o porquê disso estar ocorrendo e,
principalmente, auxilie-os sempre que possível a obter novas colocações. Nunca tenha medo
de recontratá-los quando a situação melhorar.
Lembre-se: São sempre as pessoas que fazem uma empresa ter sucesso, e o exemplo sempre
vem de cima.
Portanto conforme vimos, reter talentos não é uma fórmula única. Ela depende de empresa
para empresa e quanto esta está disposta a investir para manter seu capital humano.
Bibliografia
1
Sistema de produção em massa, inventado por Henry Ford, baseado na linha de montagem e na
especialização de tarefas.
2
Fernandez, Henrique M. Evitando a falência, iEditora, 2003.
3
Kotter, John. Liderando mudança, Ed. Campus, 1997.
4
Santos, Roberto A. Liderança é nata ou aprendida? http://www.uol.com.br/vyaestelar/liderar.htm Adaptado
pelo autor.
5
Queija, Paulo S. Como desenvolver lideranças e estimular a motivação. SEBRAE , 2003. Adaptado pelo autor.
6
7
Liu W. et al. Human Resource Management Review 13 (2003) 127–152. Adaptado pelo autor.
Oliveira, Marques. Como Persuadir, Falando. Ediouro. Adaptado pelo autor.
8
Conjunto de princípios morais que devem ser observados no exercício de uma profissão, a ética visa o bem
comum e a realização individual.
9
Dimitrius, Jo-Ellan e Mark Mazzarella. Decifrar Pessoas. Ed. Alegro, 2000. Adaptado pelo autor.
10
Vieira, Roseli. Auto desenvolvimento: como se tornar um líder eficaz. SEBRAE , 2003. Adaptado pelo autor.
11
Identificando as Oportunidades e Conquistando Clientes 2, SEBRAE/SP, 2002.
12
Carvalho, Ana Beatriz. Gestão de Competências. FGV, 2001.
Holística vem do grego holos, ou seja, totalidades integradas cujas propriedades não podem ser reduzidas a
unidades menores [N.A.].
13
“...o treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os
resultados do negócio. Nesses termos, o treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas, à
organização e aos clientes. Ele enriquece o patrimônio humano das organizações. Ele é o responsável pelo
capital intelectual das organizações.” –Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas. Ed. Campus, 1999.
14
Pesquisa publicada no Caderno Empregos da Folha de São Paulo, de 18 de agosto de 2002.
VII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br