III ENCONTRO CIENTÍFICO E SIMPÓSIO DE EDUCAÇÃO
UNISALESIANO
Educação e Pesquisa: a produção do conhecimento e a formação de
pesquisadores
Lins, 17 – 21 de outubro de 2011
O LIDER MOTIVACIONAL ATUANDO PARA ALCANÇAR METAS ATRÁVES
DO CAPITAL HUMANO
Eloá Elise Dourado Martarello
[email protected]
RESUMO
O presente artigo buscou pesquisar o comportamento do líder e as maneiras que ele
atua através da motivação para alavancar resultados para a organização. A
influência do líder em relação à sua equipe de trabalho é fundamental para o
desenvolvimento de uma organização. Diante deste valor que o líder representa
para a organização, as empresas investem fortemente no capital humano, visando
um melhor desempenho de seus liderados com a finalidade que favorecem em
ações positivas para que a empresa atinja seus objetivos. Para isso foram
pesquisados os fatores que influenciam a liderança motivacional, as teorias sobre a
motivação e o perfil do líder, utilizando livros e artigos relacionados ao tema.
Palavras-chave: líder, motivação, capital humano.
1 INTRODUÇÃO
Considerando a crescente influencia do mundo globalizado na maneira de gerir
empresas e as conseqüências da revolução industrial, podemos dizer que elas
sofreram mudanças tecnológicas que são necessárias para que a organização
esteja sempre apta a cumprir seus objetivos com máxima eficácia. Sendo assim,
além da mudança na área de equipamentos é indispensável que haja investimento
no capital humano, para que continuem contribuindo para o crescimento da
organização.
Para haver sucesso na aplicação do investimento nesta área especifica, a figura
do líder ganha ênfase, pois possui qualificação para ajudar a equipe a alcançar os
objetivos da organização, promovendo os relacionamentos interpessoais para a
realização através da motivação do grupo liderado.
Para um trabalho bem sucedido a empresa deve investir no líder, por meio de
palestras, cursos e treinamentos, com intuito de liderar com efetividade uma equipe.
Segundo Hunter (2004), nenhum líder é capaz de motivar as pessoas, se ele mesmo
não estiver motivado, ele deve ser a mudança que a equipe deseja ver.
O líder deve transmitir confiança aos seus funcionários, ele deve saber despertar
a motivação que existe dentro das pessoas, podendo ser feito por meio de diálogos
e reconhecimento. Ele deve influenciar pessoas para que trabalhem motivadas,
atingindo assim seus objetivos. A liderança é um dos temas mais abordados
atualmente, pois suas habilidades e competências são fundamentais para
determinar o cumprimento das metas da organização.
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O objetivo do trabalho é conhecer e analisar através de pesquisas bibliográficas
os fatores que levam os líderes a aperfeiçoar o desempenho da equipe através da
motivação, possuindo a finalidade de comprovar que o desempenho da equipe de
trabalho esta ligado diretamente às habilidades e caráter desenvolvidos pelos
líderes, sendo fundamentais para o processo que determinara o sucesso de uma
organização.
Para tanto, este trabalho sustentou-se em revisão bibliográfica, por meio de
pesquisas explicativas constituída principalmente de artigos científicos e livros,
aprofundando os assuntos referentes ao tema escolhido.
2.2 REVISÃO BIBLIOGRAFICA
Com a implantação da globalização nos tempos atuais, a facilidade de
conhecer a estrutura das empresas que disputam o mercado de trabalho, bem como,
a fácil divulgação de produtos e serviço, tem feito com que as empresas contratem
líderes que busquem funcionários motivados e especialmente criativos. E é dever do
líder contratar pessoas já motivadas e manter-las.
Nesse aspecto, muitos especialistas consideram o capital humano como fonte
de vantagem competitiva. Se uma empresa dispõe dos melhores e motivados
funcionários, dificilmente ela será alcançada por outra organização. A
competitividade dentro da organização precisa ser observada também, para que não
haja uma competição negativa e cause conflitos entre os liderados.
Segundo Dale (1936), a administração de Recursos Humanos é um recurso
essencial com o qual é possível criar e manter vantagem competitiva mediante a
aplicação de conhecimento do líder. Pode-se conseguir a realização de tais coisas
estimulando a competição e lançando desafios. Para que a competitividade seja
saudável dentro da organização e favoreça o crescimento pessoal de seus
integrantes deve-se estar integrada com os Recursos Humanos em suas atividades.
A conservação de um clima ameno em uma organização poderá ser
determinante para o crescimento entusiástico de pessoas motivadas, se for bem
monitorado pelos líderes, deixando de lado conflitos e a desmotivações do grupo.
2.2 Motivação
2.2.1 Teorias da Motivação
Os funcionários são espelhos de seu líder, se o líder não está motivado, seus
liderados também não estarão. Ao exercermos a liderança precisamos estar
motivados. A motivação é algo que temos que ter dentro de nós e que precisamos
exercitar para atingirmos os nossos objetivos, basicamente significa a disposição de
exercer um nível elevado e permanente de esforço em favor das metas da
organização, sob a condição de que o esforço seja capaz de satisfazer alguma
necessidade individual.
A motivação possui várias teorias, muitos relatam que a motivação é
igualitária a todos os tipos de pessoas, mas há pesquisas que comprovam que cada
um possui uma maneira de ser motivado. Ela tem relação com as necessidades dos
indivíduos, sendo o problema manter-la sempre em nível elevado. Caso elas não
sejam alcançadas, poderá haver um processo de desmotivação. Kondo (1994)
salienta que para motivar as pessoas é importante satisfazer as necessidades mais
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baixas e entender as mais elevadas, isso é remover a insatisfação e fornecer fatores
adequados que elevem à satisfação.
Diversos autores, como Kondo (1994) e Soto (2005) afirmam que as pessoas
por mais que recebam incentivos para serem mais motivados, sempre irão se
deparar com outros fenômenos que os levam a se desmotivar. De acordo com
Gustavo et al (2002), o indivíduo nasce com capacidade de se automotivar que é de
natureza primitiva, instintiva e permite que o ser humano lide, realisticamente com
esses impulsos básicos e a exigência da realidade externa.
Para se alcançar os objetivos do trabalho é indispensável e fundamental
estarmos motivados. Dentre as teorias mais conhecidas, estão à hierarquia das
necessidades de Maslow, a teoria E.r.c. de Aldefer, a teoria da motivação de
Herzberg e a teoria X e Y.
2.2.1.1 Teoria das Necessidades de Maslow
Psicólogo humanista e pioneiro no desenvolvimento da teoria das
necessidades, em sua obra intitulada: Motivation and Persosnality, Abraham Maslow
(1943), apresentou uma teoria segundo a qual as necessidades humanas estão
dispostas em níveis de importância e influenciação.
A teoria das necessidades de Maslow, pode não ser a mais utilizada nas
organizações, mas sua pirâmide das necessidades hierárquicas é a mais conhecida
e estudada por administradores que buscam eficácia para a implantação da
motivação no ambiente de trabalho.
Segundo Maslow (1943) nesta teoria, entende-se que o comportamento do
individuo, é motivado pelas necessidades humanas, e essa motivação age através
de estímulos provenientes do próprio organismo. Quando não há satisfação dessas
necessidades o funcionário sofre frustrações que são prejudiciais ao seu
desempenho na equipe, levando-o a:
a) adquirir um comportamento irregular;
b) agressividade por não poder extravasar à insatisfação contida;
c) nervosismo, insônia, distúrbios circulatório-digestivos, depressão,
irritabilidade;
d) falta de interesse pela realização de tarefas ou objetivos;
e) passividade, comodismo, má vontade, pessimismo, resistência às
modificações, insegurança, não colaboração.
Segundo Maslow a situação acima se reverte quando há a satisfação das
necessidades abaixo, seguindo a ordem crescente, pois ele acredita que uma
necessidade sempre surge quando a outra está satisfeita, e quando isso não
acontece há regressão, sendo necessário satisfazê-la novamente, Maslow (1943).
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Figura 1: Pirâmide das necessidades de Maslow
Fonte: retirada do site http://blogdomilionario.zip.net/.
Os estudos mostram que os trabalhadores de níveis mais baixos, se
preocupam mais com as necessidades fisiológicas e de segurança, enquanto os de
nível mais alto com as necessidades de auto-estima e auto-realização. (Soto, 2005).
Apesar da popularidade desta teoria, ela parece ser pouco valida para os
gerentes. As necessidades parecem mudar de acordo com a situação e o momento.
Conforme Alderfer, (1960), na tentativa de corrigir algumas das deficiências
na hierarquia das necessidades de Maslow, Clayton Alderfer redefiniram as cinco
necessidades hierarquizadas e as agrupou em três necessidades:
a) existência: incluiria as necessidades fisiológicas e segurança de
Maslow,necessidades básicas
b) relacionamento: estaria ligada a associação e auto-estima de Maslow.
c) crescimento: Ligados a estima e auto-realização de Maslow.
Figura 2: Teoria ERC de Clayton Alderfer
Fonte: Imagem retirada do site http://robertinhoauditor.blogspot.com/
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Ele diverge quanto à teoria de Maslow, ele acredita que as necessidades
podem ser realizadas em conjunto, que não precisa ser satisfeita uma após a outra,
e não há necessidade da regressão quando não satisfeita. (Alderfer, 1960).
Numa segunda análise, Alderfer afirma que a frustração de necessidade de
ordem superior suscita demandas de maior satisfação daquelas de ordem inferior.
Testes demonstram maior sustentação para a teoria da ERC, pois explica por
que tantas pessoas passam a concentrar-se exclusivamente em necessidades de
ordem inferior, como salários e benefícios.
Parte desta constatação vem do uso das gratificações como fator motivador,
pois é mais difícil atender as necessidades de ordem superior.
Na teoria da motivação de Herzberg afirma que as necessidades possuem
dois componentes: direção e intensidade. Esta teoria é baseada em atitudes e
motivação dos funcionários dentro da empresa, através de um estudo realizado
onde ele tentava entender os fatores de insatisfação e os responsáveis pela
satisfação dos funcionários. (Herzberg, 1971).
De acordo com Herzberg (1971) o estudo ele nomeou os fatores que agradam
os funcionários como Motivadores, e os que não os agradavam como Higiênicos
classificado como necessário para evitar a insatisfação no ambiente de trabalho,
definidos pela tabela abaixo, através dos fatores:
Tabela 1. Diferenças entre os fatores motivacionais e higiênicos, segundo Herzberg.
MOTIVACIONAIS
Conteúdo do cargo
(sentimento em relação seu cargo)
1- O trabalho em si
2- Realização
3- Reconhecimento
4- Progresso
5- Responsabilidade
HIGIÊNICOS
Contexto do cargo
(sentimento em relação a sua empresa)
1- As condições de trabalho
2- Administrações da empresa
3 - Salário
4- Relações com o supervisor
5- Benefícios e incentivos sociais
Fonte: Adaptado do site http://robertinhoauditor.blogspot.com/
Herzberg pedia às pessoas para descrever, em detalhes, situações nas quais
se sentiam excepcionalmente bem e mal com relação aos seus cargos, assim ele
observou que as respostas dadas pelas pessoas quando se sentiam bem no
trabalho eram significativamente diferentes das respostas dados quando se sentiam
mal. Essa descoberta levou à primeira conclusão da teoria motivação-higiene: os
fatores intrínsecos estão associados à satisfação ao passo que os extrínsecos estão
associados à insatisfação. Herzberg (1971).
Enquanto Maslow defende que as necessidades foram herdadas, Herzberg
acredita que elas são aprendidas. Dessa forma a necessidade de auto-realização de
um funcionário só seria expressa se ele entender que o ambiente lhe oferece
condições. Herzberg (1971).
De acordo com Herzberg, os fatores que levam à satisfação no trabalho são
separados e distintos daqueles que levam à insatisfação no trabalho, ele define
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então que quando procuramos eliminar os fatores da insatisfação no trabalho,
produzimos paz, mas não necessariamente motivação. (Herzberg, 1971).
Ele acreditava que se quisermos motivar, temos que focar o reconhecimento,
o trabalho em si, a responsabilidade e o crescimento. Essas são consideradas as
características intrinsecamente recompensadoras. Apesar de várias criticas, esta
teoria foi amplamente utilizada por Gerentes para a ampliação de cargos, formação
de equipes e reconhecimentos dos funcionários. (Herzberg, 1971).
Robbins (1999) escreve que Herzberg, sugere que as características
intrinsecamente recompensadoras precisam dar ênfase à realização, ao
reconhecimento, ao próprio trabalho, à responsabilidade e ao crescimento, para
motivar pessoas.
Conforme McClelland (1960) na Teoria das necessidades aprendidas, há três
necessidades aprendidas:
a) necessidade de realização: o impulso de destacar-se, ser bem sucedido.
b) necessidade de afiliação: o desejo de amizade e relação interpessoais
próximas.
c) necessidade de poder: a necessidade de dirigir o comportamento dos
outros.
Afirma que as pessoas podem ser ensinadas a terem certas necessidades, e
tais necessidades são adquiridas da cultura de uma sociedade.
2.2.1.2 Teoria x
a) o homem médio não gosta do trabalho e o evita;
b) eles são considerados indolentes e preguiçosos;
c) ele precisa ser forçado, controlado e dirigido;
d) o homem prefere ser dirigido e tem pouca ambição;
e) ele busca apenas a segurança.
Para gerentes a teoria x indica que o homem é preguiçoso e não gosta de
trabalhar, o evita, este é o tipo de funcionário que todo gerente gostaria de não ter
em sua empresa.
2.2.1.3 Teoria y
a) o dispêndio de esforço no trabalho é algo natural;
b) o controle externo e a ameaça não são meios adequados de se obter
trabalho;
c) o homem exercerá autocontrole e auto-direção, se suas necessidades
forem satisfeitas;
d) a pessoa média busca a responsabilidade;
e) o empregado exercerá e usará sua engenhosidade, quando lhe permitirem
auto-direção e autocontrole.
Os funcionários da teoria y são aqueles que todo gerente gostaria de ter em
sua empresa, que busca completar com eficácia suas atividades de trabalho em
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beneficio ao empregador, ajudando com grandes responsabilidades a completar as
metas da organização.
2.2.1.4 Teoria x e Teoria y
Segundo Douglas McGregor desenvolveu em “O lado humano das
organizações” (1960) as seguintes teorias referentes ao estilo de comando dos
diretivos:
Teoria X:
a) o ser humano ordinário sente uma repugnância intrínseca para o trabalho e o
evitará sempre que puder.
b) devido a esta tendência humana ao retirar o trabalho à maioria das pessoas
tem que ser obrigadas a trabalhar a força, controladas, dirigidas e ameaçadas
com castigos para que desenvolvam o esforço adequado para realização dos
objetivos da organização.
c) o ser humano comum prefere que o dirijam, quer esquivar das
responsabilidades, tem relativamente pouca ambição e deseja mais nada que
sua segurança.
Teoria Y:
a) o desenvolvimento do esforço físico e mental no trabalho é tão natural como o
jogo ou o descanso. Ao ser humano comum não lhe irrita essencialmente
trabalhar.
b) o controle externo e a ameaça de castigo não são os únicos meios de
canalizar o esforço humano para os objetivos da organização, o homem deve
se dirigir e se controlar em serviço dos objetivos, cuja realização se
compromete.
c) compromete-se à realização dos objetivos da empresa pelas compensações
associadas com seu lucro.
d) o ser humano ordinário se habitua a buscar responsabilidades. A falta de
ambição e a insistência na segurança são, geralmente, conseqüências da
mesma experiência e não características essencialmente humanas.
e) a capacidade de desenvolver em grau relativamente alto a imaginação, o
engenho e a capacidade criadora para resolver os problemas da organização,
é característica de grandes setores da população.
f) nas condições atuais da vida industrial as potencialidades intelectuais do ser
humano estão sendo utilizadas só em parte.
MgGregor propõe claro a adoção da teoria “y”, para aumentar a motivação
dos funcionários, por a teoria “x”, ainda está estendida por muitos diretivos e é
considerada obsoleta.
Segundo Donald Morton (”Applying theory Y to library management”) sugere
que a Teoria Y é efetiva com trabalhadores com certos níveis de conhecimentos que
os levam além dos dois primeiros níveis da Hierarquia de Maslow, e que a Teoria X
é freqüentemente mais efetiva com o pessoal que realiza trabalhos manuais ou
rotineiros.
De acordo com McGregor (1968, apud Robbins, 1999), parte das pessoas
estaria dominados pelas necessidades de ordem inferior “X”, e parte pelas de ordem
superior “Y”. Partindo do princípio que a “Y” é mais válida, todos deveriam conduzir
os fatores motivacionais para a Teoria Y. Infelizmente tal teoria não tem
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comprovação real, apesar de extremamente válida. Hoje se chega à conclusão que
ambos os pressupostos, da teoria X ou Y, podem ser apropriados, dependendo da
situação em questão, mesmo assim a teoria serviu para avaliar a forma que os
gerentes tratavam seus funcionários.
Algumas empresas buscam todos os anos motivarem seus líderes e suas
equipes, contratando especialistas para motivá-las, dando treinamentos e palestras,
vislumbrando que isto poderá solucionar os seus problemas, utilizando como fonte
primordial as teorias motivacionais.
Cada teoria tem sua própria abordagem, dando maior ênfase a determinados
fatores que outros, e contribuindo para se achar o caminho mais apropriado para
motivar. Faz-se necessário, identificar o melhor caminho para percorrer, com o
intuito de melhor entender a motivação e conseguir levar a força de trabalho e elevar
o moral, aceitando e vencendo os desafios propostos pela organização.
2.3 Liderança
2.3.1 Teorias sobre liderança
O tema liderança é muito estudado atualmente por administradores e
implantado através de treinamentos e cursos pelos gerentes de grandes empresas.
As empresas que se preocupam com pessoas ao invés de resultados são as mais
focadas em atribuir características de um líder ao gerente de uma equipe, pois elas
sabem que ao se preocuparem com o capital humano o objetivo da empresa será
alcançado pelos mesmos com maior eficácia.
Segundo Hunter (2004), liderança é a habilidade de influenciar pessoas para
trabalharem entusiasticamente visando atingir os objetivos identificados como sendo
para o bem comum. A liderança pode ser interpretada de diversas maneiras, mas
todas elas acabam tendo o mesmo significado. Um bom líder deve influenciar
pessoas, através de suas habilidades adquiridas para que elas satisfaçam suas
vontades.
Alguns autores consideravam que o líder já nascia líder e que a liderança não
poderia ser ensinada; mas ao longo dos anos verificou-se que a liderança pode ser
ensinada e que o líder possui uma influência direta na equipe. Segundo Cury,
(2007), liderar significa descobrir o poder que existe na pessoa, incentivar a
criatividade, auto-realização e visualização de um futuro melhor para si e para a
organização em que trabalha.
De acordo com Wagner III (2006), ultimamente, os pesquisadores começaram
a propor várias teorias neo-universais de liderança, que conforme outros modelos
anteriores estão centrados numa característica particular do líder e excluem os
seguidores e as situações como, por exemplo:
a) teoria da liderança carismática enfatiza a habilidade do líder de comunicar aos
seguidores novas visões de uma organização. Os líderes carismáticos às
vezes são chamados de líderes transformacionais, desperta a consciência
dos seus seguidores para a importância das metas do grupo, geralmente
conseguindo que as pessoas transcendam seus interesses pessoais;
b) os líderes autoritários que tomam praticamente todas as decisões por si
mesmo eram extremamente submisso ou extremamente agressivo em sua
intenção, mais propenso a deixarem à organização e também eram mais
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produtivos, mas apenas quando eram supervisionados de perto, quando
deixados à vontade, esses grupos tendiam a parar de trabalhar;
c) os líderes democráticos que trabalham com o grupo para ajudar seus
membros a chegar às suas próprias decisões, este estilo é o preferido pelos
grupos, mas as diferenças culturais devem ser observadas;
d) os líderes liberais (Laissez – Faire: do francês "deixar fazer") que deixam que
o grupo por si só faça o que quiser. Sua posição na tomada de decisões é
passiva;
Wagner II (2006), ainda afirma que, para compensar qualquer deficiência
relativa do cargo, deve ser verificado o perfil ou aptidão, de modo a beneficiar o
conhecimento e as diferenças individuais que é crucial para fins de treinamento e
transformação de pessoas.
O objetivo da investigação dessas teorias era determinar com precisão o que
os líderes são e, como descrevê-lo ou retratá-lo, mas segundo Bergamini (1994),
esses pesquisadores estavam particularmente interessados na identificação do tipo
de comportamento do líder que é responsável para dirigir seus seguidores, então
passaram a dirigir sua atenção para aquilo que o líder faz.
Segundo Robbins (1999), a falha em esclarecer a importância relativa de
várias teorias, não separa a causa do efeito e ignora fatores situacionais.
Algumas pessoas acreditam que a liderança seja apenas um beneficio ligado
a função gerencial. E que só os gerentes ou dirigentes podem liderar as pessoas, se
assim fosse não teríamos a necessidade de tanto investimentos em palestras ou
treinamento.
Segundo o líder precisará extrair o melhor de sua equipe e para isso; se faz
necessário o desenvolvimento de habilidades individuais de sua equipe, para
adquirir mais experiência e influenciar mais seguidores.
2.3.2 Características do perfil do líder.
Segundo Williston (1998), presidente da Independent Association Bankers of
Texas A verdadeira liderança não é algo que possa ser aprendido. Somente pode
ser aprimorado quando um indivíduo já tem a habilidade natural para isso. Líderes
podem ser treinados para tornarem-se melhores, mas já nascem com a habilidade
de liderar.
“A capacidade de se relacionar bem, de ser ouvido quando necessário e de
estar bem consigo mesmo é o direito que corresponde o paradoxo vital do líder que
possui equilíbrio emocional”. (ZANELLI; ANDRADE; BASTOS, 2004, p.165).
Como Hunter cita em seu livro O Monge e o Executivo (2004), um bom líder
se caracterizar por:
a) ser um bom ouvinte;
b) ser honesto e confiável;
c) ser cuidadoso;
d) ser comprometido;
e) tratar as pessoas com respeito;
f) incentivar as pessoas;
g) ser responsável.
Estas são as características que todo líder deve possuir, se ele não as possui
ele não é um líder. Há também algumas vantagens que pode-se conseguir através
das pessoas segundo Cury cita em seu livro (2007):
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a) desafios: responsabilidade passada através do líder, estimulando seus
interesses pessoais e profissionais;
b) perspectiva de crescimento: o líder deve investir no funcionário e oferecer
oportunidades para que ele cresça;
c) reconhecimento: não deixe de reconhecer, seja através de recompensas
ou elogios;
d) integração da equipe: o líder deve cultivar relacionamentos, tanto os dele
quanto os de toda sua equipe, para que todos trabalhem em harmonia,
confiando e colaborando com seus colegas;
e) fazer com que o liderado se sinta útil: é de fundamental importância que a
pessoa se sinta importante, isso da segurança e uma imensa satisfação
pessoal;
2.3.3 Líder versus Gerência.
Atualmente, as empresas estão investindo muito na área de recursos
humanos, assim quando há déficit de desempenho, desmotivação dos funcionários
ou conflitos no setor ela já esta apta para diagnosticar e estabilizar a situação. Um
dos maiores problemas que essas empresas sofrem é a implantação de um poder
autoritário. Antigamente era difícil esse diagnóstico devido à falta de recursos e
informações, mas com a tecnologia à nossa frente podemos diferenciar este modo
de gerenciamento em apenas algumas horas.
Segundo Cury (2007), mesmo diferindo em todos os aspectos, o chefe e o
líder podem ser confundidos por administradores que se focam nos resultados e
acabam deixando de lado o capital humano. Algumas dessas diferenças podem ser
vistas no quadro abaixo:
Tabela 2. Diferença entre chefe e líder.
O CHEFE
O LÍDER
Faz uso do poder pessoal para garantir
seguidores ou propósitos pessoas
Faz uso do poder existente nas pessoas
para garantir o alcance de propósitos
comuns
Conduz as pessoas
Aconselha as pessoas
Utiliza sempre “eu”
Utiliza sempre “nós”
Inspira medo nas pessoas
Inspira entusiasmo nas pessoas
Preocupa-se com coisas e resultados
Preocupa-se com as pessoas e
relacionamentos
Utilizam criticas para avaliar o desempenho Apreciam e reconhecem pessoas por suas
das pessoas
tarefas realizadas
Seu respeito pelas pessoas depende de seu Respeita e trata as pessoas com equidade,
poder aquisitivo, ou do que ela pode
independente de sua classe social
fornecer a ele
Fonte: Adaptado de Cury, (2007, pg. 225)
Há pessoas que não desconhecem a diferença entre um líder e um chefe.
Enquanto o líder transmite vontade de realizar as tarefas aos liderados os chefes
atuam com o poder, que segundo Weber, (2001) é a faculdade de coagir alguém a
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fazer o que deseja devido sua posição ou força, mesmo que a pessoa prefira não
fazer.
O poder corroi relacionamentos e deixam os funcionários desmotivados,
realizando apenas as tarefas dos quais estão designados com o desempenho
necessário para que ela seja realizada.
Segundo Hunter (2006), o gerente pode sim ser capaz de obter resultados e
proveitos do poder, até realizar coisas, mas com o passar do tempo ele se torna
danoso para os relacionamentos, levando a inquietação do funcionário, essa
inquietação pode ser uma “rebelião” disfarçada.
Assim como Abraham Lincoln foi em sua juventude, há gerentes que tentam
melhorar o desempenho dos funcionários através de criticas ou mesmo as dizem
sem pensar nas conseqüências que podem afetá-los. Assim como Dale disse, as
pessoas não são criaturas lógicas, elas são emotivas e suscetíveis as observações
motivadas pelo orgulho e pela vaidade. Quando elas recebem a critica tendem ao
déficit em sua função, pois acabam achando que são ruins no que fazem e ficam
desmotivadas para essas atividades. (Dale, 1936).
Um bom líder pode agir através dos princípios de Benjamin Franklin, ao não
mal falar de nenhum homem apenas falar tudo de bom que souber de cada pessoa,
não critique, não condene, não se queixe, pois assim como disse Willian James, o
mais profundo principio da natureza humana é a ânsia de ser apreciado e não
criticado. Nenhum líder consegue extrair o melhor de seus funcionários através de
criticas, podem-se conseguir maravilhas apreciando-os e reconhecendo-os por seus
méritos verdadeiros. (Hunter, 2004).
2.3.4 O Líder Motivacional
Um líder motivacional pode extrair das pessoas o seu melhor, para que assim
elas trabalhem entusiasticamente buscando o objetivo para o bem comum.
Mesmos com todas essas informações sobre motivação ainda há pessoas
ainda vêem o dinheiro como um incentivador, para manter os funcionários
motivados. Robbins (1999) argumenta que o valor do cargo desafiador, as metas, a
participação em tomada de decisão, o retorno, a equipe de trabalho coesa e outros
fatores são valores não-monetários que estimulam a motivação do empregado, os
empregados devem ter capacidade e a empresa deve apoiar o envolvimento dos
trabalhadores nas decisões que afetam a autonomia e controle sobre suas vidas de
trabalho. E os empregados ficarão mais motivados, comprometidos com a
organização, produtivo e satisfeitos com seus empregos.
Soto (2005), afirma que a motivação é simultaneamente única pela sua
tendência e múltipla pela diversidade de campos ou áreas onde se manifesta essa
tendência ou impulso. Tal diversidade abre a questão de saber se existe alguma
necessidade mais poderosa e qual é a hierarquia entre elas.
Caudron (1997), após discutir amplamente com os dirigentes das
organizações estudadas e especialistas no assunto, propôs uma lista de técnicas
que podem ser aplicadas para conquistar a motivação dos colaboradores:
a) oferecer aos colaboradores informações necessárias para a realização de um
bom trabalho;
b) solicitar idéias aos colaboradores e envolvê-los em decisões sobre suas
funções;
c) reconhecer publicamente um trabalho bem feito;
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d) promover reuniões destinadas a comemorar o sucesso da equipe;
e) dar ao colaborador uma tarefa interessante para executar;
f) verificar se o colaborador dispõe das ferramentas necessárias para realizar o
melhor trabalho;
g) reconhecer as necessidades pessoais do colaborador;
h) utilizar o desempenho como base para promoções;
i) adotar uma política abrangente de promoção dos colaboradores;
j) estimular o sentido de comunidade;
k) dar aos colaboradores uma razão financeira para serem excelentes;
l) reconhecer as diferenças individuais: não tratar os colaboradores como se
fossem iguais, pois possuem necessidades diferentes;
m) fazer com que as recompensas sejam percebidas como justas: vincular as
recompensas às experiências, habilidades, responsabilidades e esforços
apresentados pelos colaboradores;
n) definir objetivos e fornecer feedback: traçar objetivos específicos, desafiantes
e que possa ser monitoráveis.
o) estimular a participação nas decisões: permitir ou, até mesmo, encorajar a
participação dos colaboradores nas decisões que os afetam, como a fixação
de objetivos ou a definição dos procedimentos no trabalho;
Segundo Cohen (2003), líderes precisam ser capazes de exercer pensamento
estratégico, gerenciar mudanças, ministrar treinamento colaborativo e possuir
habilidade de facilitação, ainda cita que as pessoas que possuem habilidades de
influenciar e utilizam visando os fins da organização, de objetivos individuais ou de
oposição direta aos objetivos da organização.
Nem sempre os subordinados sabem trabalhar bem, nem sempre trabalham
tão arduamente quando necessário e não estão automaticamente atentos
ao sucesso da unidade ou organização. O fato é que há uma
interdependência entre líderes e muitas outras pessoas, especialmente seus
seguidores. Eles afetam e são, por sua vez, afetados por aqueles com quem
precisam trabalhar. O elemento fundamental é a influência que o líder
exerce sobre os outros e a influência que eles recebem de volta. Por essa
razão, podemos pensar na liderança como um processo em que as partes
envolvidas se influenciam mutuamente de forma específica. Influência é
qualquer ato ou ato potencial que afeta o comportamento de outra pessoa.
(COHEN, 2003, p. 254).
De acordo com Furucho (2005), ser líder não é apenas delegar funções é
estar à frente da equipe, mantendo-os unidos, motivados, ensinando, mostrando o
caminho e falando aonde queremos chegar.
O líder motivacional segundo Harold Weinstein (2002), a maioria das
pessoas, em algum momento, acaba exercendo a liderança, porém o verdadeiro
líder tem a liderança como parte de suas atitudes no cotidiano. Este estilo dá suporte
aos seus propósitos.
De acordo com Weinstein (2002) através de uma pesquisa realizada por
pode-se concluir que grandes líderes são:
a) adeptos de uma visão criativa que influenciam outras pessoas;
b) habilidosos para construir relações estratégicas que os ajudarão a
alcançar suas metas;
c) mestres na resolução de problemas e superação de obstáculos;
d) arrojados, assumem riscos e tentam novas idéias e abordagens.
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UNISALESIANO
Educação e Pesquisa: a produção do conhecimento e a formação de
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Lins, 17 – 21 de outubro de 2011
Na essência, esses líderes são extremamente perspicazes, assertivos,
persuasivos e empáticos. Tendo a necessidade de possuir as coisas por completo,
são arrojados o suficiente para assumir riscos. São moderadamente sociáveis,
demonstrando um nível adequado de ceticismo, sempre motivados por novas idéias.
Chris Williston ainda acredita que lideres são o coração da organização. Eles
são fortes motivadores. Precisam ser incentivadores e não podem ter dias de
desânimo. Existem muitas pessoas contando com eles.
CONCLUSÃO
Com as profundas mudanças no mercado de trabalho, hoje mais do que
nunca as empresas precisam de lideres competentes, que sejam motivadores,
inovadores e criativos para que haja crescimento e o sucesso da organização.
O cumprimento das metas que a organização deseja, está relacionado
diretamente as habilidades desenvolvidas por seus líderes e como ele aplica as
ferramentas que levam os funcionários à motivação.
Para tanto este trabalho buscou demonstrar que essas habilidades estão
ligadas diretamente para esse cumprimento de metas devido à influencia que o líder
impõe a seus funcionários, para que desempenhem cada vez mais motivados suas
funções.
Num mercado altamente competitivo e contingente, cada vez mais a tarefa de
gerir uma empresa vai se tornando complexa e muitas vezes incertas em tempos de
crise, no entanto, podemos observar que o perfil das empresas que tem alcançado
seus objetivos com sucesso, torna-se cada vez mais comum terem a sua
administração voltada para seu capital humano, uma vez que este é o fator
integrador de todos.
Depois das gerações x e y, já estamos vendo a geração z, que é mais
instável, aberta a mudanças e, portanto mais exigente, tornando vital para o futuro
das empresas e da economia mundial que as empresas consigam rever e reinventar
seu jeito de gerir seu pessoal, pois capital humano deixou seu papel secundário e
passou a ser determinante.
REFERÊNCIAS
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