UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO NOS TEMPOS DA GERAÇÃO Y
Daniele Moreira Perez
Orientador
Prof. Mário Luiz
Rio de Janeiro
Fevereiro/2010
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO NOS TEMPOS DA GERAÇÃO Y
Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do
Mestre – Universidade Candido Mendes como requisito
parcial para a obtenção do grau de especialista em
Gestão Empresarial.
Por: Daniele Moreira Perez
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DEDICATÓRIA
Dedico este projeto primeiramente a Deus, ao meu
marido Claudio, pela compreensão e apoio, aos meus
pais David e Marlucia que sempre incentivaram e
investiram na minha educação, aos meus irmãos Daniel
e Dayse, aos meus sobrinhos Karen, Gabriel e Leonardo
e as grandes amigas Cristiane, Denise, Genisa e Paula.
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RESUMO
O convívio de várias gerações no mercado de trabalho, como em
nossos dias, prevê a necessidade de incorporar a inovação, criatividade e
flexibilidade nas tarefas próprias da gestão de pessoas. Os profissionais da
geração Y tendem a não ficar muito tempo em organizações em que nada lhes
seja agregado ou que não lhe proporcionem desafios. O conhecimento das
necessidades e o tipo de gestão aplicado são importantes para a manutenção
desses profissionais nas organizações. O gestor é a pessoa é capaz de levar a
lugares que não irá sozinho. Para atrair e reter os colaboradores da geração Y
o papel do gestor é fundamental. O gestor deve ser um articulador de
influência, ter flexibilidade de estilo, realizar acordos (negociações), superar
barreiras para se comunicar, trabalhar a interseção (encontrar o que há de
comum entre as gerações) e sensibilizar com aprendizagem (conscientização).
A decodificação é fundamental, o feedback essencial, o treinamento precisa ser
eficaz e provocar o autodesenvolvimento. Quando o sistema criado pelos Baby
Boomers e geração X passam a acreditar nos geração Y eles começam a
baixar as resistências.
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METODOLOGIA
Para a realização do presente trabalho foram realizadas pesquisas
bibliográficas em revistas eletrônicas especializadas: Portal Exame e VOCERH.
Além da pesquisa bibliográfica, workshop sobre o tema: ABTD/Instituto MVC
(2009).
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
07
CAPÍTULO I: Conhecendo as Gerações
09
CAPÍTULO II: Perfil do Profissional da Geração Y
16
CAPÍTULO III: Motivação e Valores
21
CAPÍTULO IV: Como atrair, reter e gerenciar colaboradores Y
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CONCLUSÃO
41
ANEXOS
43
BIBLIOGRAFIA
62
INDICE
64
FOLHA DE AVALIAÇÃO
66
7
INTRODUÇÃO
Conhecidos como geração Y, os jovens entre 18 e 30 anos nascidos
na era da informática e da globalização. Filhos de pais dedicados a carreira,
essa geração foi superprotegida, educada em uma época em que valorizar a
auto-estima e fazer as crianças se sentirem bem era a linha dominante. O
resultado foi a criação de uma mentalidade que é uma fonte inesgotável de
energia, entusiasmo e inovação que, se não for bem conduzida, pode causar
muitos problemas. Mesmo sendo altamente individualistas e focados nas
próprias recompensas, têm uma profunda consciência social, preocupação com
o meio ambiente e com os direitos humanos. A maioria tem valores morais
muito fortes e tentam viver por eles.
É a primeira geração da história a ter maior conhecimento do que as
anteriores de uma área essencial: a tecnologia. Passaram a infância com a
agenda cheia de atividades e de aparelhos eletrônicos, as pessoas dessa
geração são multitarefas, vivem em ação e administram bem o tempo. Ao
mesmo tempo em que estudam, são capazes de ler notícias na internet, checar
a página do Facebook/Orkut/Twitter, escutar música e ainda prestar atenção na
conversa ao lado. Para eles, a velocidade é outra. Os resultados precisam ser
mais rápidos, e os desafios, constantes.
Querem trabalhar para viver, mas não vivem para trabalhar. Captando
os acontecimentos em tempo real e se conectando com uma variedade de
pessoas, desenvolveram a visão sistêmica e aceitam a diversidade. Buscam
significado e equilíbrio entre a vida profissional e pessoal. Não conseguem
passar muito tempo no mesmo emprego principalmente se perceberem que
não faz sentido ou que não acrescente nada. A maioria só se mantém
envolvidos em atividades que gostam e acreditam que o objetivo do trabalho é
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a realização pessoal. No ambiente de trabalho, gostam de variedade, desafios
e oportunidades, querem trabalhar com liberdade, flexibilidade e criatividade,
sentem necessidade de feedback. Desejam contribuir com inovações, receber
recompensas e reconhecimento explícito pelo bom trabalho e sentir que fazem
diferença. Precisam perceber claramente o papel de sua colaboração para o
funcionamento do todo maior.
A geração Y respeita seus superiores, mas não cede de uma hora
para outra. Ela não vê as relações em termos hierárquicos. O que eles querem
dos chefes é oportunidade de aprendizado, responsabilidades (desafios) e
chances de melhorar o que fazem. Mas, além de aprender com os superiores,
eles sabem que também podem ensiná-los, em uma relação horizontal. Os
jovens modernos funcionam por meio de redes interpessoais, nas quais todas
as peças têm a mesma importância.
No
primeiro
capítulo
abordaremos
o
conceito
das
gerações,
focalizando as três principais que convivem juntas no mercado de trabalho:
Baby-boomers, Geração X e Geração Y.
O segundo capítulo trata sobre o perfil do profissional da geração Y
com os pontos positivos e a desenvolver.
No terceiro abordaremos o que os motiva e quais os valores que esta
geração pratica.
E por último o capítulo quatro trata, de forma prática, quais são as
formas de atrair, reter, desenvolver e gerenciar os colaboradores da geração Y.
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CAPÍTULO I
CONHECENDO AS GERAÇÕES
A mera proximidade de idade não basta para considerar um grupo parte
de uma mesma geração. De acordo com JB Vilhena, presidente do Instituto
MVC (2009) é necessário identificar um conjunto de vivências históricas
compartilhadas – obviamente, de caráter macrossocial – que determina alguns
princípios de visão de vida, contexto e, certamente, valores comuns. Sob essa
lógica, podemos afirmar que estamos em um momento em que quatro
gerações (Tradicionais, Baby-boomers, Geração X e Geração Y) trabalham e
convivem nas empresas, cobrindo um espectro de mais de 40 anos, cada uma
com aspirações e contratos psicológicos diferentes com o empregador (veja o
quadro no final do capítulo).
Focalizaremos duas gerações em particular, a X e a Y, especialmente
nos Estados Unidos e na Espanha, onde foi desenvolvida a pesquisa.
1.1 - Geração X
Segundo Paulo de Tarso Pinheiro Machado, Economista e Diretor
Técnico da Pólo - RS (2009), os integrantes da geração X são as pessoas
nascidas entre meados dos anos 60 e início dos anos 80. Essa geração viveu
momentos importantes na política: a Guerra Fria, o ataque dos Estados Unidos
à Líbia, a Perestroika precipitando a queda do Muro de Berlim. Foi a época dos
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últimos grandes estadistas, como Mikhail Gorbatchov, Ronald Reagan,
Margareth Thatcher...
As pessoas X não veem o êxito da mesma forma que seus pais. Ao
contrário, nutrem certo cinismo e desilusão em relação aos valores deles. São
mais céticas, mais difíceis de atingir pelos meios de comunicação e marketing
convencionais. É a geração da MTV, do Nirvana, das Tartarugas Ninjas e da
junky food.
Do ponto de vista social, alguns acontecimentos marcaram essa
geração, entre eles o aparecimento da AIDS, em 1981. Essa doença provocou
um posicionamento ideológico de dimensões muito relevantes, provavelmente
nunca associados a uma enfermidade, tendo assim grande influência na
mudança de pautas de comportamento da geração seguinte.
Diante de tal panorama de incerteza e sensação de mudança, não é de
estranhar que, ao ir ao cinema, esses jovens tenham assistido a Blade Runner
(1982), um dos maiores expoentes do movimento cultural conhecido como
cyberpunk. A atual geração Y possivelmente desconhece que a origem
ideológica de alguns de seus ícones culturais, como Matrix, venha diretamente
desta visão apocalíptica e obscura, própria da evolução do movimento punk.
Compreendemos agora, em parte, a surpresa dos X quando, no início do
século XXI, ficaram privados de seu protagonismo como “a geração que viveu
a grande mudança cultural”. Porque essa mudança, mesmo que pareça
mentira, ficou antiga em menos de dez anos.
Os Y veem a experiência dos X como “ruptura e evolução”, uma
antiguidade a mais. Em certa medida, a geração Y roubou os sonhos da
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geração X e a destronou antes que esta tivesse tempo de reagir. E o fez em
resposta, precisamente, ao que viu de seus irmãos mais velhos ou de seus
pais, aos modelos que lhe foram propostos. De certa forma, pode ser que a
falta de compreensão dos valores e motivações dessa geração provenha de
uma espécie de animosidade por parte dos membros da geração X.
Em meados da década de 80, surgiu uma subcategoria da geração X, os
yuppies (acrônimo do inglês Young urban professionals, ou jovens profissionais
urbanos). É um segmento caracterizado pelo alto poder aquisitivo e paixão pelo
sucesso social, profissional e econômico. No final dos anos 80, o termo yuppie
começou a incorporar conotações negativas, fruto do esgotamento de um
modelo e estilo de vida que propunha certo “vale-tudo” para o êxito social e
econômico.
Os yuppies que levaram ao extremo sua filosofia são os dinkies (double
income no kids yet, ou duas rendas, sem filhos ainda): casais que adiam a
criação de uma família para se dedicar exclusivamente a suas carreiras,
porque não se sentem capazes de educar os filhos ou simplesmente porque
não gostam de crianças. Costumam ser profissionais de alto nível e suas
motivações
estão
relacionadas
com
a
manutenção
de
seu
nível
socioeconômico. Têm sido fortemente criticados pela atitude egoísta e
hedonista, em que o consumismo prevalece sobre outros valores, como os
familiares.
1.2 - Geração Y
Conforme Paulo de Tarso Pinheiro Machado (2009), a nova geração
abrange os nascidos nos anos 80 e 90. Os mais velhos estão chegando aos
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25, os mais jovens acabaram de sair da adolescência. Trata-se de uma
geração de filhos desejados e protegidos por uma sociedade preocupada com
sua segurança. As crianças Y são alegres, seguras de si e cheias de energia.
É a geração dos Power Rangers e da Internet, da variedade, das tecnologias
que mudam contínua e vertiginosamente.
A geração Y só conhece a democracia, e as histórias sobre a transição,
na Espanha, da ditadura para o Estado atual [o que se aplica perfeitamente no
Brasil] começam a lhe soar como batalhas de seus pais. Não deixam de se
surpreender com o fato de que a geração anterior tenha sobrevivido sob a
tirania de poucas redes de televisão, sob controle governamental estrito, e com
telefones pregados na parede.
Possivelmente a velocidade das mudanças vividas pela geração Y, ao
lado de importantes transformações sofridas por seus pais, introduziu um salto
qualitativo que os Y ainda estão digerindo (e que deixa perdidos os X, seus
pais e praticamente seus criadores). É indigesto para um X ouvir de um Y que
recusou uma oferta de trabalho com alto salário porque esta não lhe permitiria
desfrutar a vida pessoal.
Na geração Y não ocorreu nenhuma ruptura social evidente, não houve
Woodstock, nem maio de 1968. Os Y são silenciosos e contundentes, parecem
saber exatamente o que querem. Eles não reivindicam: executam a partir de
duas decisões, dos blogs e dos SMS. Não polemizam nem pedem autorização:
agem. Enquanto os X enfrentam o mundo profissional com relativo ceticismo,
os Y adotam uma visão mais esperançosa. Seu alto nível de formação os torna
mais decididos. Sua atitude diante da hierarquia é cortês, mas não de estrito
respeito ou amor/ódio, como a das gerações anteriores.
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A integração dos Y às empresas está sendo especialmente complicada.
Suas expectativas são novas e eles se consideram “a geração excluída”.
Chegaram ao mundo em clima de mudança, transformação e certo
desassossego político. Quase sempre são filhos únicos ou têm poucos irmãos.
Possivelmente suas mães trabalham e ainda não entenderam a importância
(ou a possibilidade de) conciliar vida pessoal e profissional. Talvez acreditem
ser supermulheres e seus modelos profissionais oscilem entre a abnegada e
empreendedora Melanie Griffith e a implacável e ambiciosa Sigourney Weaver,
do filme Uma Secretária de Futuro.
Esses jovens, além de ver televisão, começaram a dar seus primeiros
passos com os computadores de seus pais ou irmãos: a tecnologia nunca vai
ser um problema para eles. Cerca de 91,6% dos que têm entre 16 e 24 anos
são usuários da internet, porcentagem que cai para 63,4% no caso das
pessoas entre 35 e 44 anos. Já se acostumaram ao bombardeio de imagens, à
informação imediata e visual, à realidade 3D. Não desenvolveram a paciência e
a laboriosidade, e sim o “já” e o “agora”. Não aprenderam a desfrutar um livro,
uma vez que podem obter a mesma informação em minutos, com um clique. É
uma geração de resultados, não de processos. E do curto prazo: eles sabem
por experiência, que as coisas, as informações, as novidades morrem em
pouco tempo – até mesmo a ordem mundial, que parecia tão imutável. Alguns
especialistas afirmam até que essa geração desenvolveu mais o hemisfério
direito do cérebro. Parece que os estímulos da internet e dos videogames se
dirigem a esse hemisfério, enquanto atividades como leitura exigem o uso do
esquerdo.
Mesmo que esta interpretação esteja errada, fica claro que a geração Y
responde a estímulos e motivações diferentes dos que moviam seus
antecessores. Por exemplo, para eles, o futuro já não é uma ameaça
insondável em mãos de megacorporações, ele simplesmente não existe. Essa
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visão apocalíptica se incorporou aos videogames e os jovens Y se sentem à
vontade com ela.
Outra diferença importante: se as gerações anteriores se caracterizavam
por receber as mensagens, as modas, a música de modo uniforme, a Y, ao
contrário, destaca-se pela diversidade. Não que a geração Y não tenha
nenhuma tribo ou subgrupo. Ela tem, sim. É a elite urbana, que, de alguma
forma, cristaliza seus valores e estilos de vida: são os CBP (cosmopolitan
business people, ou pessoas de negócios cosmopolitanas). A globalização está
criando um coletivo social transversal, situado em todo o mundo (ou quase
todo), com traços homogêneos, independentemente da origem cultural, racial
ou geográfica. Características comuns diferenciam essa tribo de outros
coletivos. Entre as quais significativas estão:
•
Costumam conhecer vários idiomas. Concretamente, seu inglês é
fluente mesmo não sendo sua língua materna.
•
Seu nível de educação é alto. Têm pós-graduação (MBA ou mestrado)
ou especialização em alguma instituição de ensino superior de prestígio.
•
De idade mediana, poderiam se manter CBP a vida toda, apesar de ser
possível que até os 50 anos variem suas metas e objetivos vitais.
•
São solteiros ou casados com poucos filhos. Às vezes o casal também é
um CBP. Suas famílias tendem à instabilidade.
•
A rede de amizades e conhecidos está distribuída por todo o mundo ou
em região ampla. Raça, nacionalidade e religião são secundárias. Os
laços profissionais ou de gostos pessoais é o que contam.
•
No
mercado
de trabalho, possuem
experiências
multinacionais,
facilitadas pela educação e pelo nomadismo profissional. Suas raízes
geográficas são fracas e não limitam sua mobilidade.
•
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Têm gostos variados, em que sobressaem os esportes, as artes, a
leitura e, sobretudo as viagens.
•
O manejo das novas tecnologias é inerente ao seu cotidiano – tanto
profissional como pessoal.
•
Buscam carreiras brilhantes, altos salários e adoram os hedhunters e as
multinacionais.
DIFERENÇAS ENTRE AS GERAÇÕES
Ano de
Nascimento
Perspectiva
Ética
profissional
Postura diante
de autoridade
Liderança
por...
Espírito de...
Tradicionais
Baby-boomers
Geração X
Geração Y
Até 1950
1951 – 1964
1965 – 1983
1984 – 1990
Prática
Otimista
Cética
Esperançosa
Dedicados
Focados
Equilibrados
Decididos
Respeito
Amor/ódio
Desinteresse
Cortesia
Hierarquia
Consenso
Competência
Coletivismo
Sacrifício
Automotivação
Anticompromisso
Inclusão
Fonte: HSM Management nº. 70 / Setembro-Outubro/2008.
16
CAPÍTULO II
PERFIL DO PROFISSIONAL DA GERAÇÃO Y
Quem é o profissional que está chegando ao mercado de trabalho ou
que, mesmo empregado está “procurando novos espaços e oportunidades” –
estes, muito disponíveis para mudar de emprego?
2.1 - A questão do sentido
De acordo com João Baptista Brandão (2008), o profissional está
acostumado a mostrar sentido para os outros – exatamente porque ele também
precisa encontrar sentido no que está fazendo ou no que lhe pedem para fazer.
Portanto, empresas e gestores: ou oferecem sentido, ou “perdem o
profissional” (literalmente, porque ele pode ir embora, ou, o que é pior, ele pode
ficar, mas pode perder o entusiasmo, a coragem – isto é, ficar com um ser
humano “estragado”, com prejuízo para todos).
2.2 - A responsabilidade
O
profissional
é
muito
responsável
com
aquilo
pelo
qual
é
responsabilizado. Assim, pode sair no meio da tarde de uma quarta-feira
“pesada”, por motivos pessoais e vai enviar para o chefe, de madrugada, por email, o projeto pelo qual é responsável.
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2.3 - O ambiente de trabalho
O profissional é alegre. Não concorda que um ambiente de trabalho
sério tem que ser triste. Portanto, não estranhe se, em momentos difíceis,
comportar com um espírito leve; vai continuar enfrentando os desafios muito
seriamente... mas nem por isso ficará triste... preocupado, sim, mas não infeliz.
2.4 - O significado da remuneração
Gosta de receber o combinado; aliás, entende salário como algo
associado a orçamento – o salário é para “pagar as contas”. Gosta mesmo é de
ganhar: bônus, premiação. Gosta de ganhar para poder “gastar” – em roupa,
viagens, carro, computadores.
2.5 - O envolvimento no trabalho
Adora mudar de site em site quando está navegando na internet. Não
gosta, ou não tem paciência para coisas muito longas, demoradas. Aliás,
consegue navegar na internet, ao mesmo tempo ”falar” no messenger e, se for
o caso, também falar, agora literalmente, no celular. Por isso, para “agarrá-lo”,
“quebre” os objetivos ou programas da empresa em projetos; projetos têm
começo, meio e fim definidos; têm resultados palpáveis; tem superação
evidente de obstáculos, oferecem oportunidades concretas de vitórias, em
geral no curto prazo. De preferência, o coloque em mais de um projeto – senão
ele pode ficar aborrecido.
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2.6 - A relação com normas, regras e subordinação funcional
Não o engesse muito com normas, com regras rígidas de vestimentas e
com formalismos exagerados. O profissional respeita as pessoas, e mesmo
organizações, e gosta de ser respeitado, pelo caráter, pela transparência, pela
espontaneidade.
Subordina-se a vínculos e não a cargos. É mais auto-
orientado que hetero-orientado; seu critério de julgamento, portanto, é a
consciência e não a obediência, diz João Baptista.
2.7 - Acompanhamento e reconhecimento
Demanda muito feedback. Gosta de autonomia, mas “precisa” receber
dicas de como está o seu trabalho, sua performance – não só para corrigir
alguma coisa, mas, talvez, e principalmente, porque ele é “movido” a elogios.
Adora ser reconhecido. Por outro lado, o profissional também precisa de ajuda.
2.8 - A inteligência social
O profissional é um pouco “carente” em termos de inteligência social
mais expandida. Algo como prestar atenção ou se interessar por algo ou
alguém muito distante da sua geração. Sua percepção seletiva tem olhos e
ouvidos, em geral, apenas para quem ostenta alguns dos símbolos externos do
seu grupo. Mais um desafio para o líder! Paradoxalmente, é engajado em
questões mais amplas relacionadas à responsabilidade social das empresas e
à dimensão ecológica.
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2.9 - A “profundidade” cultural
O profissional tem também pouco “treino” com processos cognitivos
escritos mais profundos ou complexos, assim, não é um grande leitor de obras
literárias mais “densas”. Também não tem paciência, e preparo, para ouvir ou
produzir argumentações muito elaboradas – ele quer chegar rapidamente aos
“finalmente”. Por isso, o líder tem um papel crítico, o papel de “formador”,
estimulador para ajudá-lo a ser, daqui a dez anos, também um homem mais
pleno, profundo, complexo.
2.10 - O limiar da resistência
Esse profissional não tem paciência para promessas do tipo “no futuro,
lá na frente, terá seu valor reconhecido, poderá ser promovido, etc.”. Ou com
coisas tais como “aqui o funcionário tem que pastar, mostrar serviço por muito
tempo no limbo, para só depois poder começar a sonhar com cargos mais
elevados, com poder, etc.”. Em geral, não é orientado por fins, é orientado por
meios –quer ter desafios agora, ter reconhecimento agora, viver bem agora.
Em muitos casos, depois de seis meses na empresa já diz estar desmotivado
porque não sabe direito quando vai ser diretor! Em suma: não lida muito bem
com restrições, limitações, frustrações.
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2.11 - Então, por que vale a pena cuidar bem do profissional?
Mas, vale a pena, não? Afinal, é esse o profissional que vai comandar as
empresas e o país lá na frente. E que agora, é uma das suas mais poderosas
fontes de inovação – e, portanto, da competitividade da sua empresa.
Além disso, não é apenas uma “promessa”. Também pode ser bom agora.
Aprende e trabalha com facilidade em rede, se interessa ou domina algumas
dimensões ou expertises profissionais que geram processos ou produtos
inovadores, possui intensa energia que resulta em superação de obstáculos
com muitas restrições de qualidade, eficiência e tempo, ele está disponível
para a ampliação de fronteiras geográficas, culturais ou de competências, ele
não se conforma com desempenho medíocre. Enfim, “bem-gerenciado”, é um
profissional que se pode chamar de “alta-performace”.
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CAPÍTULO III
MOTIVAÇÃO E VALORES
Estudo de Pilar Garcia, Guido Stein e José Ramon, especialistas do
IESE - Instituto de Estúdios Superiores de la Empresa da Universidade de
Navarra, Espanha (05/02/2009), expõe quais os aspectos que motiva os
profissionais nascidos nos anos 80 e 90 e o que eles podem dar às empresas,
a partir da análise do contexto em que cresceram e das mudanças sócio
políticas por que passaram.
De acordo com o estudo, pela primeira vez na história do mercado de
trabalho, as organizações estão acolhendo pessoas cujas idades cobrem um
espectro de mais de 40 anos. Essa tendência vai aumentar na próxima década,
devido ao necessário prolongamento dos anos de trabalho motivado pela
escassez de profissionais. Na União Européia, por exemplo, a porcentagem de
pessoas entre 65 e 90 anos saltará dos 16% da população total registrados em
2000 para 21% em 2020, enquanto aquelas entre 15 e 24 anos representarão
apenas 11%. Diante disso, vários países europeus decidiram começar a
regulamentar a permanência de trabalhadores além das idades “clássicas” de
aposentadoria e a integrar outros grupos tradicionalmente marginais, como
mulheres e imigrantes.
Trata-se de um conceito em que a gestão da diversidade passa a falar
mais alto, não por razões humanistas, mas por ser um imperativo de negócios.
Fora da União Européia, mesmo em países mais jovens e em economias
emergentes, também deparamos com a diversidade. Mas ela tem outra
característica: a convivência forçada, porque necessária, de diferentes
gerações de funcionários.
22
Segundo os autores, para administrar bem tal convivência, é
imprescindível conhecer suas motivações e seus valores, especialmente os
dos recém-chegados, ou seja, o grupo que poderíamos denominar recémformados em sentido amplo: a geração Y, nascida nos anos 80. Só
compreendendo o contexto em que seus membros cresceram, as tendências
culturais às quais estiveram expostos e as mudanças políticas e sociais por
que passaram será possível compreender o que os motiva e o que são
capazes de oferecer.
Conforme Paulo de Tarso Pinheiro Machado (2009), os conceitos e
valores pertencentes à geração X e até mesmo a anterior, ou seja, foram
concebidos por gerações que trocaram uma concepção mecanicista do
trabalho por uma mais aberta, na qual o trabalho não é só uma forma de
sobreviver economicamente, mas fonte de satisfação e desenvolvimento
pessoal. É possível, portanto, que esses termos não se apliquem a geração Y.
Por sua vez, o cenário de trabalho de hoje é especialmente complexo,
por conta de alguns fenômenos:
•
A idade de aposentadoria aumentou. Ao mesmo tempo, as empresas
não valorizam os profissionais mais velhos.
•
Faltam profissionais em vários setores.
•
Um fator de diversidade é acrescido com a imigração e a crescente
incorporação das mulheres nas empresas.
•
Em muitas organizações, as horas de trabalho e a pressão pessoal são
muito altas, o que dificulta a conciliação entre vida profissional e
pessoal.
•
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Os trabalhadores têm mantido ou reduzido seu poder aquisitivo, os
benefícios empresariais e os salários da alta direção, porém,
aumentaram extraordinariamente.
Uma pesquisa feita na Espanha pela Fundación BBV revelou que os
estudantes, em geral, não estão satisfeitos com a vida acadêmica nem com o
pessoal, pois não acreditam que as instituições de ensino ofereçam formação
adequada. No curto prazo, eles pretendem continuar seus estudos e conseguir
um emprego relacionado à área escolhida. Quando questionados sobre suas
perspectivas de médio prazo, dão mais importância aos objetivos de realização
pessoal ligados a ganhar dinheiro, construir uma família ou comprar uma casa.
A primeira conclusão a que se pode chegar em relação ao mercado
profissional é a seguinte: não adianta oferecer a esses jovens desafios do tipo
“Aqui você vai aprender muito, terá a oportunidade de conhecer diversos
departamentos, poderá viajar...”. É um mau começo. A resposta óbvia do jovem
Y será: “Olhe, diga o que eu tenho de fazer (objetivo) e não queira saber como
vou fazer (o procedimento é coisa minha e não agrega valor), respeite minha
vida (o que não tem a ver com trabalho: vida são gostos, amigos, estar sempre
atualizado etc.) e me informe quanto vou ganhar.
É bem possível que o integrante da geração X fique sem argumentos
diante de tal resposta. Até porque, há bem poucos anos, essa oferta teria
resultado em uma contratação segura e no compromisso do candidato de
entregar sua alma a uma causa tão nobre. E, se assim não fosse, a lista de
candidatos era suficientemente ampla para que o X soubesse que logo
conseguiria contratar alguém. Portanto, o jovem universitário atual quer
trabalhar por objetivos, vinculando seu salário à conquista deles (o que
demonstra sua segurança), para que possa conciliar a vida profissional com a
pessoal.
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Devido ao ambiente em que cresceram, os Y são pessoas com iniciativa
e grande capacidade de resolver problemas, e seu estado mental diante das
opções e desafios costumam ser: “Por que não?”. Desenvolvem-se bem em
espaços criativos, nos quais suas iniciativas possam render frutos e seus
esforços individuais por conquistar objetivos sejam reconhecidos. Os jovens
dessa geração são mais individualistas que os das anteriores e reivindicam a
autonomia em suas opiniões e atuações, situando seu âmbito pessoal acima
das considerações de ordem laboral ou social.
Os Y parecem não se importar muito com uma questão-chave para as
gerações anteriores: a promoção. A rotação não os assusta (a situação do
mercado lhes permite isso) e, apesar de se motivarem a escalar posições, não
é tanto pelo que estas representam em poder, mas porque implicam
reconhecimento e maior possibilidade de colocar em marcha suas iniciativas.
Por isso, podem rechaçar promoções que resultem em perda da qualidade de
vida. Não é por despeito, como se poderia interpretar, mas porque não estão
muito seguros do que querem, e não vão trocar dependência por poder.
A análise comparativa das gerações X e Y revelam muitos pontos em
comum. Os jovens atuais viveram a infância em um contexto de bem-estar
social e econômico e se mantêm mais tempo dependentes da família. Quando
se pergunta a eles por que ficam mais tempo na casa dos pais, 70%
apresentam uma razão material: não teriam meios para se instalar por conta
própria. Entre 1997 e 2001, em todos os países da União Européia, exceto
Irlanda e Finlândia, aumentou a participação dos pais como fonte de receita, às
vezes de forma apreciável. Esses jovens têm alto poder de consumo e não
escapam às sucessivas modas tecnológicas, assim como sempre respeitam a
opinião de seus pares.
Os integrantes da geração Y têm um acesso à informação que nunca
existiu. Isso é tão importante que provocou uma verdadeira mudança de
25
paradigma no consumo. Quando um Y vai comprar um celular, por exemplo, é
possível que saiba mais de duas características técnicas que o próprio
vendedor. E também terá consultado todos os blogs e fóruns para saber a
opinião de outros consumidores.
O fato é que esse jovem terá a mesma atitude quando comparecer a
uma entrevista de emprego. Sabe o que quer, conhece o setor e a empresa,
leu notícias a respeito dela. Além disso, a facilidade com que o candidato pode
ter acesso à informação sobre o mercado de trabalho faz com que se abram
diante deles muitas e diversas alternativas, e ele pulará de uma para outra se
as respostas não o convencerem.
As pessoas de negócios cosmopolitanas, como dissemos, representam
a cristalização desses valores e motivações. Devido à heterogeneidade de sua
origem, é difícil afirmar quais são os critérios comuns que utilizam para tomar
decisões. No entanto, podemos nos aventurar a algumas conclusões:
•
O benefício econômico é um critério arraigado em seus esquemas de
vida, mas com gradações.
•
São
filhos
de
seu
tempo,
pós-modernos.
Estão
imersos
em
preocupações ecológicas e se interessam pelos problemas sociais,
sobre os quais estão sempre informados.
•
Como são geralmente jovens, mostram-se abertos a novas correntes
ideológicas e são sensíveis a injustiça.
Aqui há uma grande pergunta para fazer: a formação que recebem das
instituições de ensino e as experiências de trabalho os levarão a pender para
um lado ou para o outro, ou seja, eles vão exacerbar o peso do valor
econômico em sua vida ou integrá-lo a um contexto moral e social mais amplo?
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Devido à transcendência futura de suas decisões, a resposta a essa
pergunta é no mínimo, inquietante. Já que, segundo o filósofo grego
Aristóteles, o ser humano adquire hábitos por repetição de atos, a indução a
determinado ato por parte das empresas gerará certo tipo de líder para o
futuro. Os processos de gestão dos CBP serão, portanto, vitais na hora de
formar líderes globais, que constituirão a “nomenklatura dos negócios
mundiais”, grupo de pessoas que, em virtude dos recursos que administrarão,
serão as mais influentes no mundo, bem mais do que muitos políticos e líderes
de outras esferas.
Diante disso, três aspectos parecem ser fundamentais para gerenciar
esses jovens:
•
Um clima cosmopolita que os atraia, geralmente cidades populosas, em
que possam usar o inglês como meio comum de expressão, com
acesso as artes, ao lazer e aos esportes, além de instituições de ensino
de prestígio.
•
Expectativas de carreira tão motivadora quanto à remuneração, assim
como um tipo de trabalho igualmente motivador, que ofereça desafios
constantes.
•
Garantia de autonomia profissional. As tarefas lhe devem ser
delegadas e eles precisam ter poder para trabalhar. Os Y costumam se
dar muito bem em equipe.
Se tudo isso for realmente feito, seu desempenho tenderá a ser
excelente. O risco é que se relacionem só entre si mesmos, criando um grupo
fechado. Entretanto, suas relações com outros coletivos são cordiais, até
amistosas, eles costumam ser formais, já que são conscientes da
movimentação de sua vida. Se criarem raízes, deixarão de ser CBP.
27
Alguns permanecerão nesse grupo até a aposentadoria, mas a grande
maioria o abandonará entre os 40 e 60 anos, principalmente por
responsabilidades familiares. Pouco se sabe, porém sobre o abandono da tribo
dos CBP, devido a sua aparição recente.
Se os CBP são a futura “nomenklatura dos negócios mundiais”, isso não
quer dizer que os líderes locais vão desaparecer ou tornar-se desnecessários.
Ao contrário dos CBP, os empreendedores continuarão sendo, em sua imensa
maioria, pessoas com forte ligação local. No entanto, precisarão contar com os
CBP quando suas empresas ficarem complexas e se internacionalizarem.
Nas organizações mundiais, a combinação de CBP e líderes globais
podem criar dificuldades de relacionamento, assim como se os escritórios
centrais forem dominados por CBP e as unidades de negócios lideradas
localmente. Mas uma boa combinação dos dois tipos de líderes permite a
“globalização”: pensar globalmente e agir localmente – mentalidade necessária
para empresas com atuação globalizada.
28
CAPÍTULO IV
COMO ATRAIR, RETER E GERENCIAR
COLABORADORES Y
A professora Sylvia Vergara, palestrou sobre a geração Y, que é
formada por jovens nascidos a partir do final dos anos 70. “Como forma de
suprirem suas ausências na formação de seus filhos, os pais os presenteavam
com aparelhos eletrônicos e jogos interativos, o que os dotou de uma
intimidade surpreendente com a mídia digital”. Segundo ela, as pessoas da
geração Y são imediatistas, altamente questionadoras e movidas a desafios.
“São informais, irreverentes, e possuem a capacidade de realizar várias tarefas
ao mesmo tempo. São autoconfiantes, mas precisam de reconhecimento
público, receber um elogio que explicite suas competências”, completa a
professora.
A pesquisadora aponta a dificuldade de atrair e reter esses novos
talentos como o principal desafio a ser enfrentado pelas empresas de hoje.
“São profissionais que buscam um rápido crescimento profissional e financeiro,
e por isso trocam de empresa com muita facilidade e rapidez, sem dar
importância ao sobrenome corporativo. Isso cria frustração em seus
empregadores”.
Para ela, três gerações co-existem atualmente na sociedade e nas
empresas: os baby-boomers, geração nascida entre 1946-1964, a geração X
que carrega o fardo de ter nascido durante o florescimento do Downsizing
corporativo, o qual girava em torno da segurança no emprego (1965 a 1977), e
a atual geração Y.
29
A professora destaca que a ideia de coach está muito mais próxima aos
novos profissionais. “O coach não é aquele chefe que manda, mas o orientador
que ensina e convida o funcionário a realizar a tarefa em parceria”, explica.
A geração Y é tema de diversos artigos. A maioria afirma que seus
integrantes não aceitam uma chefia autocrática e tradicional, defendida pelas
gerações anteriores. Para Jordan Kaplan, professor da Universidade de Long
Island, por exemplo, a geração Y é a maior força de trabalho hoje. “Eles
cresceram questionando seus pais e agora estão questionando seus
empregadores. Eles não sabem se calar, o que é ótimo, mas isto é um
agravante para o gerente dos 50 anos quando diz para fazer aquilo em vez
disso”.
Já a jornalista do USA Today Stephanie Armour escreveu um artigo
intitulado “Geração Y: você é desta geração?” no qual ele descreve os jovens
profissionais como “(...) espertos e ousados. Usam chinelos no escritório ou
ouvem iPods em suas mesas. Eles querem trabalhar, mas não querem que o
trabalho seja sua vida”. A autora chama a atenção para o fato de que esta
geração está entrando no mercado de trabalho no momento em que as
empresas americanas estão com sua força de trabalho envelhecida. Tornou-se
comum, nos dias atuais, encontrar pessoas de 60 anos trabalhando ao lado de
jovens de 20 anos de idade, e em alguns casos os mais jovens são os chefes
da equipe.
A convivência de diversas gerações no mercado de trabalho, como hoje
está acontecendo implica, de saída, a necessidade de incorporar a inovação, a
criatividade e a flexibilidade nas tarefas próprias da gestão de pessoas. Se a
situação já não fosse complexa em si, uma análise mais profunda exigiria ter
em conta outras variáveis que também afetam a questão:
30
Inegavelmente, a imigração influencia o mercado de trabalho e o
aspecto socioeconômico de forma variada. Nos principais países europeus,
podemos falar que uma geração de imigrantes já entrou na faculdade. Sua
formação é totalmente diferente da dos estudantes da geração Y, portanto não
se pode esperar deles as mesmas atitudes e pautas no âmbito profissional.
As mulheres da geração X, que em grande medida entraram de forma
maciça no mercado de trabalho e de modo relevante (mas não maciço)
ocuparam postos de direção, fizeram-no sem modelos, na maioria dos casos.
Essas profissionais abriram caminho, mas seguramente tiveram que pagar um
preço alto, dedicando-se menos à família. As mulheres da geração Y
provavelmente vão rechaçar esse modelo, e agora se fala de conciliação de
agendas, igualdade e flexibilidade. Serão capazes de construir um novo
modelo que concilie vida profissional e pessoal?
E as grandes perguntas: que traços marcarão os integrantes da geração
seguinte? O que vão aprender a partir da variedade de modelos, atitudes e
comportamentos que compõem o meio sociocultural em que estão crescendo?
Como a geração Y vai reagir se a – vamos chamá-la assim – geração Z
desbancá-la antes do tempo, como ela fez com a geração X?
4.1 - Conselhos para atrair, reter e gerenciar colaboradores Y
4.1.1 - O que os atrai?
•
Seus critérios de decisão entre diferentes ofertas de emprego são:
estabilidade, equilíbrio entre vida profissional e pessoal e nível salarial
adequado.
•
Valorizam e representam a diversidade.
•
31
Tendem a pensar no curto prazo. (Lembre-se de que, como têm amplo
acesso à informação, possivelmente têm várias alternativas a escolher).
4.1.2 - O que esperam como remuneração?
•
Para eles, remuneração está relacionada com resultados.
•
Geralmente têm expectativas de alta remuneração, para manter elevado
padrão de vida.
4.1.3 - O que os reterá?
•
Consideram fundamentais a responsabilidade individual e a liberdade
para tomar decisões.
•
Creem mais na co-decisão do que na hierarquia.
•
Pedem flexibilidade de tempo e espaço para manter sua esfera privada.
•
Querem que seu estilo de vida e sua forma de enfocar o trabalho sejam
respeitados.
•
Não é fácil despertar neles um sentido de fidelidade à empresa “para a
vida toda”.
•
Geralmente têm expectativas de alta remuneração, para manter elevado
padrão de vida.
32
4.1.4 - Em que ambiente darão o máximo de si?
•
Comunicação: fluida e aberta.
•
Desenvolvimento profissional: oportunidades de aprendizado e desafios
profissionais, mas sempre respeitando a esfera privada.
•
Clima: próximo, agradável, que estimule e premie a iniciativa.
4.1.5 - O que oferecem às empresas?
•
Alto nível de formação.
•
Iniciativa e criatividade.
•
Resultados.
4.2 - Desenvolvendo a Geração Y
“O saber não é algo que se deposita no individuo como
uma conta bancária, mas também não se limita à
aplicação de um processo tecnológico”.
Com base em pensamento de Paulo Freire
As organizações contemporâneas, frente à geração Y, segundo
Francisco R. Bittencourt (junho/2009), se deparam com um conjunto de
realidades, que fazem parte da estruturação do perfil de profissionais, nascidos
após a geração X, e com foco voltado para a utilização da tecnologia como
instrumento, e não como recurso:
•
33
Ansiedade e despreparo, com foco em uma carreira marcada pelo
imediatismo.
•
Sem a exata noção de qual é seu projeto de vida ou carreira profissional.
•
Quais são as restrições existentes no chamado mercado de trabalho.
•
Embora utilizem as tecnologias no seu dia-a-dia, desconhecem as
regras das organizações quanto à tecnologia da informação.
•
Têm a integração com acesso virtual, ferramentas que visem o
compartilhamento e troca de ideias (networking).
•
Não existe interação entre o nível de conhecimento tecnológico e a
necessidade da preservação das informações corporativas.
•
Embora haja conhecimento dos recursos, não conhece a fundo, o
engessamento provocado pelos sistemas gerenciais aplicados.
•
Ignora a realidade existente entre a velocidade da tecnologia e a “ação
paquidérmica” do processo decisório e de gestão organizacional.
•
Desconhece a realidade existente entre a liberação provocada pelo
advento da tecnologia e as limitações institucionais, em relação à gestão
interna da tecnologia
(e-mail,
internet e
intranet, bloqueio de
ferramentas, etc.).
•
A substituição do planejamento do futuro pela ação do “ensaio e erro”.
•
Privilegiam a educação e o aprendizado “just in time”.
•
Dificuldades em assimilar a rigidez e a disciplina impostas pelas
organizações em relação às suas equipes internas de trabalho.
•
Conhecimento
decorrente
do
risco
do
compartilhamento
das
informações corporativas.
•
Identificar, no estado da arte da tecnologia um fator importante na
escolha de um trabalho.
34
4.3 - A metodologia de gerenciamento da Geração Y
A busca de soluções, por parte das instituições, considerando o perfil
dos componentes da geração Y envolve:
•
Entendimento da dinâmica de trabalho deste grupo de profissionais.
•
Bloqueio das ferramentas que comprometem o perfil institucional.
•
Educação das equipes internas quanto ao trato destas mesmas
ferramentas.
•
Flexibilização de regras versus atendimento aos anseios da geração.
•
Adoção de mensageiros internos e implantação de redes sociais.
•
Definição de políticas de acesso à tecnologia.
A geração, em face da realidade contemporânea, marcada pela
qualidade de vida no trabalho e no ambiente, pela cobrança da ética e da
responsabilidade social, leva às organizações a respeitar seus modelos de
gestão:
•
Comprometimento com as causas da responsabilidade social.
•
Envolvimento com missões sociais.
•
Proteção do meio ambiente.
•
Promoção da justiça social.
•
Resistência em associação com critérios onde ocorram questionamentos
na prática dos direitos humanos.
•
Desenvolvimento do trabalho em equipe.
•
Flexibilidade nos horários de trabalho.
35
•
Processos ágeis de tomadas de decisão.
•
Trabalho em ambientes em constante mudança.
•
Consciência da responsabilidade múltipla por parte dos profissionais
internos (trabalho, casa, família, amigos).
•
Substituição do conceito de trabalho pelo conceito de ganhos (bônus,
premiações, comissões, participações).
•
Respeito aos profissionais via caráter, transparência, espontaneidade.
•
Substituição da obediência pela consciência.
•
Substituição da subserviência pelo comprometimento.
•
Autonomia marcada pelo feedback constante.
4.4 - O perfil do desenvolvimento
Os programas que visem o desenvolvimento desta nova geração devem
contemplar, além das tecnologias específicas da organização e dos modelos
de gestão compatíveis com a cultura interna, pontos que façam a interface
entre a realidade cultural desta nova “tribo” e a realidade institucional a qual
deverão se integrar:
•
Expectativas da organização quanto ao que é esperado de cada um dos
profissionais.
•
Perfil consistente e consolidado da cultura corporativa.
•
Missão, princípios e objetivos da organização.
•
Desenho real e concreto da estrutura organizacional.
•
Orientações no processo pós-seleção: interação e integração.
•
36
Reuniões freqüentes com gestores e equipes com discussão focada no
trinômio: estratégias – objetivos – metas individuais.
•
Treinamentos focados no trabalho em equipe.
•
Desenvolvimento da comunicação interpessoal produtiva.
•
Entendimento de que a comunicação interpessoal produtiva se dá não
só via tecnologias (e-mail, instant messaging, mensagens de texto, salas
de bate papo), mas também e principalmente em comunicações
presenciais.
•
Trabalho compartilhado para resolução de problemas.
•
Mecanismo de gestão do desempenho (feedback).
•
Introdução a cultura da leitura.
Como complemento a esta linha de programas de desenvolvimento vale
relembrar os paradoxos da escolha, envolvendo liberdade de ação individual e
o trabalho em equipe, mencionados por Gifford e Elisabeth Pinchot em seu livro
o Poder das pessoas (Cultura Campus, 1996):
1. Oportunidade a todos, respeitadas as suas diferenças individuais.
2. Responsabilidade compartilhada, pela colaboração e sentimento
comunitário.
3. Fidelidade aos valores e metas da organização e do grupo do
qual participa.
4. Treinamento e conscientização permanentes sobre valores
básicos de conduta.
5. Direito a liberdade individual e consciência da responsabilidade
individual, inserida no senso de equipe.
37
6. Liderança exercida com a distribuição de direitos iguais em
termos de democracia (livre manifestação) e igualdade (diferença
de treinamento, com base no mérito).
7. Pensamento de longo prazo.
8. Tratamento diferenciado das pessoas, em função de sua
contribuição e qualidade do trabalho.
9. Entendimento da ética.
10. Condições de inovar, assumir riscos e de se autodirigir,
comprometendo-se com o autodesenvolvimento e com o negócio.
11. Delegação, autonomia e consolidação da posição com base no
mérito.
12. Foco na integração nos valores compartilhados.
13. Incentivo a iniciativa e a tomada de decisão.
14. Construção de coalizações poderosas, parcerias e sistemas
funcionais estáveis, entre os membros de uma mesma equipe.
15. Compartilhamento de responsabilidades, para agregação de
valor ao negócio da organização.
16. Conhecimento do impacto do que é feito pelas pessoas em
relação ao contexto produtivo no qual atuam.
17. Incentivo às decisões por consenso, em função da maturidade e
do autogerenciamento das equipes internas.
18. Responsabilidades
individuais
(obrigações)
amplamente
divulgadas e conscientizadas.
19. Ampla distribuição de informações, permitindo a liberdade de
expressão a toda a equipe.
20. Tolerância quanto a diversidades de ação e pensamento por
parte dos membros da equipe.
38
21. Respeito à individualidade, o que facilita a criatividade e a
liberdade de atuação das pessoas na equipe.
4.5 O desafio da capacitação da nova geração
Conforme Denize Dutra, consultora sênior do MVC (setembro/2007),
todas as avançadas tecnologias disponíveis hoje exigiram que as gerações
anteriores e aquela que cresceu simultaneamente a estes avanços tivessem
que rapidamente aprender a utilizá-la em seu favor para sobreviverem, em
especial, no mundo corporativo. No entanto, a geração que nasceu e está
crescendo em convívio direto com estes novos padrões, tem uma relação
totalmente diferenciada com a tecnologia e suas necessidades são outras.
“Precisamos ter o compromisso de descobrir as “novas
fórmulas” para continuarmos nos intitulando “gestores de
pessoas”, senão, vamos aumentar o “gap” entre as
gerações. Nosso desafio é buscar o equilíbrio entre a
valorização da experiência dos mais velhos e a
necessidade de competitividade, com a capacidade de
responder rapidamente e de inovação, atributos dos mais
jovens”. Denize Dutra.
Enquanto a geração “boomers” e “X” tiveram que se adaptar a
tecnologia, a geração net, não sabe o que é viver num mundo sem ela. Tais
diferenças nos permitem compreender que estas gerações têm formas de
aprender distintas. As duas primeiras tinham um ritmo uniforme e pausado, as
instruções e diretrizes eram centradas no instrutor/facilitador, seu foco era o
conteúdo, a abordagem absolutamente linear e cartesiana e a utilização de
métodos e técnicas de caráter mais lúdico exigia excessiva cautela. Em
contrapartida, os “younger learners” possuem um ritmo muito mais acelerado,
necessitam de incentivo à interação e de engajamento no processo para que a
39
aprendizagem seja significativa para eles. Gostam do lúdico e do divertido e
precisam ter variedade de canais/mídias (visuais, auditivos, sinestésicos, etc.).
Se muitas vezes não conseguimos compreender o que eles falam,
temos muito que aprender, sobre como ensiná-los a aprender!
Na verdade, a capacitação é uma parte do processo de educação do
indivíduo. Ela visa tornar o outro capaz de “alguma coisa”, e isto, significa
desenvolver competências técnicas e emocionais, na medida em que
competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que são
críticos para desempenhar determinada função em determinado negócio.
Por isto, a capacitação deve basear-se em alguns princípios da
aprendizagem:
•
O sujeito é o autor de sua vida e é o responsável por sua própria
aprendizagem.
•
É preciso ter desejo de aprender e em geral, só aprendemos aquilo que
sentimos necessidade.
•
Aprendemos fazendo. A aprendizagem se centraliza em problemas e os
problemas devem ser reais. É preciso fazer sentido para o indivíduo.
•
Os
novos
experiências
conhecimentos
anteriores
devem
e
ser
integrados
relacionados
às
mesmas,
com
suas
exige
uma
“construção”.
•
Aprendemos
melhor
em
ambiente
aprendizagem não é unilateral.
informal
e
descontraído.
A
40
Isso nos remete a ideia de que a capacitação desta nova geração exige
uma linguagem clara, objetiva e simples, que haja relação com os objetivos e
interesses da pessoa, que utilize diferentes formas, que seja mais informal e
baseada no diálogo e não em uma relação de poder entre quem ensina e quem
aprende, que haja mais demonstração e menos “bla-bla-bla”, que as atividades
trabalhem os dois hemisférios cerebrais (razão & emoção).
As pesquisas comprovam que dentre os cinco sentidos a visão é o que
exerce maior influência sobre o processo de aprendizagem (83%), o que
também favorece o uso da tecnologia como ferramenta de aprendizagem.
É preciso manter a atenção do aprendiz, incitar a sua curiosidade,
contextualizar os conteúdos em relação àquilo que tem significado para ele.
Sabemos que o uso da tecnologia tem em si mesmo alguns paradoxos
como: Acessibilidade x Inacessibilidade (afinal uma minoria da população
mundial tem acesso), Une x Divide (o quanto as famílias deixam de interagir
enquanto as pessoas estão mergulhadas nos computadores), Físico x Virtual
(em muitos casos as pessoas se escondem do contato pessoal), Conexão x
Desconexão, e Inclusão Social x Alienação Social (devido à restrita
acessibilidade).
41
CONCLUSÃO
Identificar o que motiva os profissionais da geração Y é imprescindível
para a retenção de talentos nas empresas. Esperam não ser tratadas como
subordinados e sim como colegas, receber reconhecimento por suas
competências, aprender com os mentores e contribuir com o que sabem,
trocando conhecimentos em um clima de colaboração. Essa atitude pode
inspirar ações da gerência, tais como a utilização do "reverse mentoring", que
facilita a aprendizagem recíproca e a construção do bom convívio entre as
diferentes gerações. Outra atitude importante é estabelecer um diálogo,
esclarecer muito bem os limites e que espera de seus colaboradores. Essa
geração precisa que as coisas sejam muito bem explicadas e têm uma
necessidade muito grande de receberem feedback por parte da empresa.
A aproximação entre os níveis hierárquicos, tais como café da manhã
com a diretoria; comunicação via e-mail; escuta atenta de opiniões e idéias;
incentivo para ideias inovadoras que tragam bons resultados são ações úteis
para a retenção de talentos. Os superiores que atuam mais como "coaches" do
que como chefes são mais respeitados e admirados pelas pessoas das
gerações X e Y. As estratégias de fracionar metas com prazos curtos e
oferecer maior responsabilidade como recompensa pelo bom desempenho são
eficazes. A comunicação clara sobre a visão e a missão da empresa para
alinhar o trabalho de cada um no conjunto aumenta a motivação para o
trabalho.
Portanto, o desafio essencial dos gestores é descobrir que, na
realidade de hoje, e na sociedade de redes, gerenciar pessoas é um processo
diário de negociação e de aprendizagem recíproca. Igual ou mais importante
42
que o salário é a possibilidade de se ter muitas experiências diferentes. Para
eles, progredir não é subir uma escada, mas aprender a fazer coisas novas.
Ter uma jornada flexível gera mais motivação que o dinheiro para esta
geração, uma vez que não se distingue mais vida no trabalho, pessoal e na
comunidade, pois trabalham o tempo todo. Outro ponto importante para esta
geração é que eles conseguem ter um impacto positivo na comunidade ou na
sociedade por meio do trabalho. A empresa precisa associar sua marca com
fazer o bem, com algo positivo, ou não será a primeira escolha dos talentos da
geração Y.
43
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 >> Eles têm sede de quê?
Anexo 2 >> Impacientes, infieis e insubordinados.
Anexo 3 >> O que os gestores pensam da Geração Y?
Anexo 4 >> Junte-se a eles.
44
ANEXO I
Revista VEJA – As Melhores Empresas para Trabalhar 2008
Eles têm sede de quê?
Maioria na pesquisa, profissionais da Geração Y buscam
desenvolvimento e empresas que pratiquem na vida real o que
pregam no discurso
Marina Izidoro
Pela primeira vez desde que este Guia avalia as diferentes fases da vida dos seus
representantes, a chamada Geração Y corresponde à maioria dos funcionários das
companhias listadas no anuário. Em 2006, os nascidos após 1978 representavam 34,2%
dos profissionais das melhores empresas. Hoje, eles já são 45,3%. A invasão de “Y” no
mundo corporativo traz um desafio para as organizações. É preciso entender sua
linguagem, seu jeito de trabalhar e, principalmente, seus anseios profissionais.
Entre as 150 empresas selecionadas pelo Guia, que podem ser consideradas a elite
brasileira em termos de gestão de pessoas, há grande movimentação para tornar o
ambiente mais propício para que esses jovens consigam atingir os resultados para os
quais são desafiados. É uma tarefa difícil. Tão difícil que até o McDonald’s,
mundialmente conhecido por sua expertise em lidar com jovens, desenvolvê-los e
proporcionar-lhes crescimento na empresa, buscou uma consultoria especializada no
assunto para ajudá-lo na empreitada. “Se ter adolescente em casa dá trabalho, imagine
lidar com 30 000”, diz Luíz Bueno, diretor de recursos humanos da rede de fast-food. A
maior parte dos funcionários da empresa tem entre 18 a 30 anos e pode ser enquadrado
dentro da Geração Y. Há um ano, toda a equipe de recursos humanos da empresa
participou de uma reunião com a Companhia de Talentos, consultoria de recursos
45
humanos especializada em programas de estagiários e trainees. “A partir daí, passamos
a refletir mais sobre a forma de comunicação com esse público” diz Luiz.
“Procuramos ouvi-los mais formalmente.” Foram criados, então, grupos de discussão,
com o objetivo de descobrir quais eram seus anseios.
A resposta que norteou o RH foi: desenvolvimento. Com isso, uma série de ações foi
agilizada pela empresa, como maior investimento em treinamento e embolsas de estudo
para os funcionários. “'a gincana feita anualmente pela empresa, o prêmio passou a
ser bolsas de estudo”, diz Luiz Bueno. Os jovens dessa geração têm urgência em subir
na carreira e não têm muita paciência para esperar. “Por isso, temos de treinar e
orientar muito os líderes, para que encarem esse comportamento como algo normal, e
não como petulância.”
O McDonald’s mostra estar no caminho certo. Pela pesquisa das 150 Melhores
Empresas, a Geração Y é a que mais busca aprendizado e desenvolvimento nas
empresas. Essa categoria, aliás, foi a que mais subiu neste ano em relação ao ano
passado. O que significa que as empresas – ao menos as listadas no Guia – estão
realmente investindo em ferramentas e políticas de desenvolvimento como forma de se
adequar e, principalmente, reter a nova safra de profissionais. Carentes de quem os
ouça, esses jovens precisam a todo momento ser lembrados do que devem fazer para
atingir seus objetivos profissionais na empresa e sobre as suas possibilidades de
ascensão. “Eles querem desenvolvimento porque sabem que isso que vai manter seu
nível de empregabilidade dentro ou fora da empresa”, diz Anderson Sant’Anna,
professor da Fundação Dom Cabral.
Na Taií, financeira do Itaú especializada em crédito popular, a possibilidade de
crescimento profissional é um dos grandes atrativos para os funcionários, cuja idade
varia de 18 a 23 anos. “Optamos por essa faixa etária porque queremos formá-los com
a cultura da empresa”, diz José Roberto Gomes, superintendente de RH. Nos primeiros
18 meses de companhia, os funcionários são promovidos internamente, podendo passar
de promotor a operador, depois a gerente e a coordenador regional. A partir do 19º mês,
podem concorrer a vagas no banco Itaú. “Um dos nossos pontos fortes é a qualificação
de pessoas”, diz José Roberto, que ainda destaca outros dois: manter o pessoal motivado
a cumprir as metas e oferecer um ambiente alto-astral, estimulando a amizade e a
46
interação entre as pessoas. A base para tudo isso é o que a empresa chama de
Universidade do Desempenho, onde são feitos vários treinamentos, principalmente
comportamentais. “Costumamos dizer que, para entrar aqui, a pessoa precisa apenas
saber sorrir, o resto a gente providencia”, diz o executivo. Imediatista, com grande
dificuldade para planejar a longo prazo, a nova geração precisa, segundo ele, de muita
informação e feedback. “Isso não é feito na base do conselho, mas do convencimento,
do exemplo.”
A consultora Paula Oliveira, sócia-diretora da Companhia de Talentos, concorda.
“Para essa nova geração, tudo precisa ser dito, mesmo o que parece óbvio”, diz ela.
Isso tem a ver com a própria educação que eles receberam em casa. “Antigamente, os
filhos entendiam o recado dos pais só pelo olhar, pela expressão”, explica. “Hoje, eles
estão acostumados ao diálogo, a ser questionados a questionar.” A coerência também é
fundamental no trato com os jovens de hoje. Se antigamente nas famílias havia muitas
coisas feitas debaixo do pano, hoje elas são mais às claras. O que o pai falou ele pratica
e, se não pratica, é cobrado. É por isso que muitos profissionais se frustram e vão
embora quando entram em empresas que não têm coerência entre discurso e prática.
Está aí, segundo Paula, o grande desafio do mundo corporativo hoje. “Se não encontrar
uma forma de alinhar o que prega e o que de fato coloca em prática, a empresa está
fadada a morrer.” Não adianta, por exemplo, ela ter um trabalho social maravilhoso se
fecha os olhos para os problemas dos próprios funcionários. “Os jovens hoje querem o
equilíbrio entre o trabalho e outras dimensões da vida”, diz Anderson Sant’Anna.
Diferentemente dos pais ou avós, que pensavam em trabalhar duro para usufruir mais
tarde, hoje eles querem que isso aconteça ao mesmo tempo. Como em muitas empresas
há profissionais de várias gerações, outro grande desafio é fazer com que haja respeito
pelos valores de cada um.
Esse talvez seja um dos segredos da Dupont, indústria química instalada no Brasil desde
1937. Lá, convivem harmoniosamente funcionários de várias faixas etárias. “'a
empresa, valorizamos muito a diversidade e enfatizamos isso a todos que entram aqui,
desde o início”, diz Ana Cristina Piovan, diretora de RH. Na Dupont, é possível
encontrar pessoas da Geração X chefiando babyboomers e Y. Ou babyboomers
chefiando X e Y. “'ão estranho se daqui a algum tempo tivermos funcionários da
geração Y na chefia”, diz a executiva. “O importante é que haja consonância entre as
47
competências que a pessoa tem e as que a companhia busca.” A DuPont também já
percebeu que é necessário investir em desenvolvimento e oferecer respostas às
perguntas e dúvidas dos mais jovens. “O desejo pelo crescimento é algo que pode ser
notado claramente logo na entrevista com os jovens”, diz Ana. Recentemente, num dos
cafés da manhã com o presidente, que reuniu funcionários recém-contratados, o maior
questionamento dos jovens era sobre a possibilidade que eles teriam de se desenvolver e
crescer na carreira na organização. Por mais que a empresa se cerque de cuidados para
que as regras fiquem claras desde o início e para manter um ambiente em que as pessoas
trabalhem felizes, é impossível contentar a todo mundo. “'ão posso dizer que ninguém
tenha saído por não se adequar à cultura da empresa”, diz Ana. Mais isso é do jogo.
48
ANEXO II
Revista eletrônica Portal Exame.
Impacientes, infieis e insubordinados
Assim são os profissionais da chamada geração Y. Eles
desafiam - mais do que nunca - as regras de atração e
retenção de talentos nas grandes empresas.
Por Márcia Rocha, 20.03.2008
Acompanhe a descrição das trajetórias profissionais de três jovens executivos, todos
eles parte de uma geração que representa hoje o futuro de qualquer empresa:
* O paulista Diego Micheletti, de 27 anos, sempre teve pressa de acumular experiências
profissionais. Durante a faculdade de administração, estagiou em três empresas
diferentes: Santander, Danone e Microsoft. Depois de formado, conseguiu uma vaga de
trainee na operadora de telefonia celular Vivo. Assim que acabou o programa,
Micheletti se tornou um dos coordenadores de marketing da empresa. Apesar da rápida
ascensão, ele decidiu mudar mais uma vez. Voltou para a Microsoft, atraído por uma
promoção a gerente e pela possibilidade de participar do treinamento especial oferecido
ao chamado "pelotão da elite" da empresa, um grupo de 1 000 jovens talentos
distribuídos pelo mundo (o time brasileiro tem dez representantes).
* Em 2005, após concluir um concorrido programa de trainee em uma das maiores
empresas do país, a engenheira paulistana Paula Bojikian, de 26 anos, abriu mão do
emprego que lhe foi oferecido. "Percebi que ali eu seria mais uma na multidão", diz ela,
que prefere não revelar o nome da antiga empregadora. Desde maio de 2007, Paula é
49
analista da Integration, consultoria de gestão de negócios com escritórios no Brasil, na
Argentina, no Chile e no México.
* O engenheiro paulista Roberto Nakahara tem apenas seis anos de carreira. Apesar
disso, já trocou de emprego três vezes. Aos 28 anos de idade, passou pela Unilever,
Kraft Foods e Colgate-Palmolive. Há seis meses, tornou-se gerente de produto da
subsidiária brasileira do Galderma, laboratório farmacêutico especializado em produtos
dermatológicos. As mudanças aceleradas lhe garantiram, até agora, uma média de
permanência de apenas 18 meses em cada posição.
Micheletti, Paula e Nakahara são típicos representantes da mais nova geração de
profissionais que está chegando aos primeiros cargos de gerência de grandes empresas.
É um grupo conhecido como geração Y, formado por jovens entre 18 e 30 anos. Eles
são menos pacientes, menos fieis e não se importam com certos protocolos da
hierarquia. Cresceram conectados à internet. Filhos de pais dedicados à carreira e
culpados pela pouca dedicação à família, acostumaram-se a ter respostas rápidas. E
usam a mesma informalidade das conversas por e-mails no contato com o chefe
imediato ou o presidente da empresa. Essa geração também leva às últimas
conseqüências o princípio de que só vale à pena trabalhar em uma companhia se (e
enquanto) ela for útil para a construção rápida de sua carreira.
Lidar com as características à primeira vista intratáveis dessa nova geração é um dos
grandes desafios para empresas de todos os setores, em todos os lugares do mundo.
"Hoje as companhias têm de renovar os vínculos com o pessoal, mas a tarefa é mais
complicada quando se trata dos jovens da geração Y", diz Renato Guimarães Ferreira,
professor da Fundação Getulio Vargas de São Paulo, especialista em recursos humanos.
As primeiras reações começam a ser articuladas -- desde planos de aceleração de
carreira até novos incentivos para a permanência dos participantes em programas de
trainees. "Mas, no geral, as empresas ainda estão tentando entender as características
desses jovens", diz Sofia Esteves, sócia e fundadora da Companhia de Talentos,
consultoria que coordena programas de trainees de empresas como Ambev e Arcelor
Mittal.
A primeira dificuldade é que, até então, várias delas não tinham de fazer muito esforço
para atrair jovens profissionais. O simples prestígio era suficiente para atrair e manter
50
talentos desde o início da carreira. Mas o sobrenome corporativo - que por muito tempo
garantiu a fidelidade dos profissionais - não exerce o mesmo fascínio sobre a nova
geração. Um levantamento anual realizado pela Companhia de Talentos indica essa
mudança. A última edição do estudo, feita com 16000 jovens executivos, mostrou uma
simbólica mudança de valores. A chance de ter novos desafios superou, pela primeira
vez, a imagem da empresa como a principal razão para escolher um empregador. "Os
jovens valorizam cada vez mais as oportunidades de crescer e colocar a mão na massa
em detrimento da estrutura e da imagem que a companhia tem no mercado", diz Sofia.
A percepção de que a nova geração está menos fiel desde os primeiros passos de sua
carreira motivou Sofia a realizar a primeira pesquisa do país para mapear a evasão de
programas de trainees. A pesquisa recém-concluída envolveu 6107 jovens que passaram
por programas de trainees no país nos dois últimos anos. Os resultados mostram que
hoje a taxa média de evasão de programas desse tipo é de 15%. "Embora não existam
dados comparativos, nossa experiência mostra que, nas grandes empresas, esse
problema não existia há uma década", diz ela. Os motivos mais citados para a
desistência são: remuneração pouco atraente, falta de perspectivas de crescimento
rápido e ausência de desafios.
As reações mais visíveis das empresas à mudança de comportamento da nova geração
até agora estão justamente nesses programas de trainees - a principal porta de entrada
para esses executivos inquietos. É o caso da subsidiária brasileira da General Electric.
Nos últimos três anos, a GE introduziu novos incentivos, como a progressão salarial
atrelada a metas. Ao final do programa, a remuneração de cada participante pode ser
50% maior que no início. A Unilever, uma das pioneiras no recrutamento de jovens
executivos no país (seu primeiro programa de trainees foi em 1964), também começou a
rever seu modelo. Em 2004, a empresa decidiu estender a duração do programa de dois
para três anos para que os jovens considerados talentosos tenham tempo de atuar em
diversas áreas e sejam expostos a mais desafios. Ao final dos três anos, eles têm chance
de assumir um cargo de gerência.
UM FATOR POTENCIALIZA a infidelidade da nova geração - a acirrada guerra de
talentos, que coloca a balança a favor dos profissionais. Um dos casos mais
51
emblemáticos dessa combinação é o da Microsoft, que recentemente viu sua
popularidade entre os jovens despencar. O sinal amarelo acendeu para a gigante de
tecnologia há cerca de três anos - a taxa de rotatividade havia aumentado de 6,7% em
2002 para 10% em 2005. A missão de barrar a fuga de profissionais coube a uma
executiva da área comercial. Sem nunca ter pisado antes no departamento de recursos
humanos, Lisa Brumel assumiu a vice-presidência da área em 2005. Ela passou um ano
ouvindo os funcionários até descobrir que a perda de atratividade da empresa era maior
entre os jovens da geração Y. Uma das alterações propostas por Lisa para tentar reverter
o quadro foi tornar o planejamento da carreira mais transparente. "Se a companhia não
tem como oferecer promoções constantes, deve deixar claro quais são as perspectivas",
disse a EXAME o consultor americano Scott Wilder, autor de um livro sobre a geração
Y. Agora, os funcionários da Microsoft revisam metas de carreira duas vezes por ano
com o chefe imediato. Para acelerar o desenvolvimento dos profissionais, a empresa
criou há três anos o Mach, programa com duração de 18 meses para expor jovens a
projetos fora de seu país de origem, inclusive na sede da empresa, em Redmond, nos
Estados Unidos. Foi justamente o Mach que atraiu Diego Micheletti há dois anos.
"Pesou muito em minha decisão a chance de conhecer a realidade de vários países", diz
Micheletti. Graças a medidas como essas, a rotatividade na Microsoft caiu quase 2
pontos percentuais.
Empresas hierárquicas e pouco democráticas terão trabalho redobrado com os
executivos da nova geração. O mundo no qual eles foram forjados é, por definição,
informal e rápido. Eles não titubeiam, por exemplo, em mandar e-mails diretamente
para o presidente da empresa - prática nem sempre bem vista pela alta cúpula. "Temos
explicado aos diretores e gerentes que eles terão de aprender a lidar com esses jovens",
diz Vera Durante, gerente de recursos humanos da Unilever. Segundo especialistas, os
executivos mais experientes têm de entender que a informalidade nas relações
hierárquicas não é sinal de insubordinação, mas algo natural na lógica dos jovens. À
medida que eles sobem na hierarquia, as mudanças são cada vez mais expressivas.
"Hoje, no Brasil, cerca de um terço dos funcionários da GE é formado por jovens da
geração Y, e essa proporção vai aumentar", diz Carlos Griner, diretor de RH da GE para
a América Latina. "Mudar padrões tradicionais da gestão de pessoas será inevitável."
52
ANEXO III
Revista eletrônica Você RH.
O que os gestores pensam da Geração Y?
Foi o que analisou pesquisa realizada com líderes que lidam
com esses novos profissionais
Levantamento do Ateliê de Pesquisa Organizacional revelou qual a percepção dos
gestores em relação aos profissionais da Geração Y – caracterizada por pessoas nascidas
entre 1978 e 1994, mas o estudo se delimitou entre os nascidos de 1984 a 1991. Os
dados foram colhidos em maio deste ano, com entrevistas a 100 líderes de empresas
com mais de 500 funcionários.
Entre os principais pontos identificados nos profissionais da Geração Y estão:
- Têm ótima formação – nível educacional é alto
- Falam / conhecem vários idiomas
- Viajam com freqüência
- Têm amplitude de interesses
- Têm grande acesso a informações
Os gestores também identificaram quais as percepções, positivas e negativas, que eles
têm dos profissionais da Geração Y. Considerando as características importantes para
um bom futuro na empresa e as que precisam ser mais bem trabalhadas em um ambiente
corporativo.
53
Positivas:
- Muita habilidade com novas tecnologias 89%
- Aspiram ganhar muito dinheiro 79%
- Muito dispostos a aprender 75%
- São bem informados 63%
- Olham o mundo de forma pouco preconceituosa 63%
- Não são folgados / acomodados 59%
egativas:
- Têm muita ansiedade em crescer na empresa 83%
- São imediatistas 76%
- São mais agressivos que as gerações anteriores 74%
- Tendem a fazer só o que gostam 70%
- São muito ambiciosos 69%
- São muito competitivos 62%
- Saturam-se rapidamente das coisas 62%
- Confiam muito neles 60%
- Têm visão de mercado restrita 58%
- São individualistas 52%
- São superficiais em suas análises 52%
Quando os entrevistados se comparam aos profissionais Y no momento do início de
suas carreiras, surgem algumas diferenças. O trabalho não é mais o principal fator de
identidade pessoal. A carreira deixou de significar emprego para significar projetos.
Segurança era sinônimo de vínculo, hoje é de realização. Trabalho deixou de ser um fim
para ser um meio. A fidelidade não é mais à empresa, mas aos próprios princípios. A
54
realização profissional deixou de se dar pelo reconhecimento e se coloca no sucesso e
no dinheiro.
Segundo o estudo, enquanto Y é uma geração tecnológica, digital, apolítica, globalizada
e individualista. As gerações Baby Boomers e X são analógicas, viveram
transformações sociais, políticas, culturais, sexuais, ditadura e democracia. Porém, Y, X
e Baby Boomers são gerações transformadoras – mudaram o mundo do seu jeito.
A presença da Geração Y na empresa vai ao encontro de atributos do mundo
corporativo contemporâneo, pois agrega velocidade, agilidade, multiplicidade de
informações, mudança e inovação. Porém, internaliza também impaciência, efemeridade
de relações, superficialidade e imediatismo.
55
ANEXO IV
Revista eletrônica Você RH.
Junte-se a eles
Não dá para ignorar: a Geração Y está se espalhando em sua
empresa. Aprenda com cinco gigantes globais como lidar com
a
ansiedade
dos
mais
novos
e
tirar
proveito
de
suas
competências
Eles chegam e dominam o pedaço. Têm ânsia de aprender, desprezam a hierarquia,
adoram trabalhar em equipe, mas, atenção: são individualistas na hora de atingir metas.
Mais do que tudo, têm pressa de subir degraus na empresa. Essa turma, representante da
chamada geração Y (definição dada aos nascidos a partir de 1978), já está assumindo
cargos estratégicos nas organizações. E, assim como sua criatividade e rapidez de
raciocínio são admiradas pelos mais velhos, sua impaciência e infidelidade vêm
causando conflitos no mundo corporativo. Um estudo da consultoria americana
Rainmaker Thinking revelou que 56% dos profissionais Y esperam ser promovidos em
um ano. Eles não querem criar o passo seguinte. Querem ir ao ponto: promoções,
viagens, responsabilidades, diz Patrícia Molino, sócia da assessoria em gestão de RH da
KPMG, de São Paulo.
Atraí-los é fácil, pois são seduzidos pela novidade. Mais complicado é desenvolvê-los e
retê-los, principalmente sem reavaliar os velhos conceitos que regeram a vida
corporativa até agora. É como tentar enfiar uma fita de vídeo em um aparelho de DVD,
compara a consultora Sofia Esteves, sócia da Companhia de Talentos, de São Paulo.
Eles não sabem se autoadministrar. Por isso, precisam muito de orientação clara sobre o
que fazer na empresa. As facilidades comuns aos indivíduos da geração Y, analisa
Sofia, os deixaram ansiosos por avanços, mas pouco dispostos a enfrentar obstáculos de
superação na carreira.
56
Daí a rotatividade: se a ascensão não ocorre tão rapidamente quanto imaginavam,
buscam outras oportunidades. Avanços que entre os anos 1980 e 1990 se davam em dez
anos, hoje acontecem em cinco ou até em dois. Esse novo modelo de comportamento
provoca o embate corporativo. Afinal, no topo das organizações, em geral, ainda estão
pessoas que foram educadas em outro contexto (os reconhecidos como Geração X
nascidos entre 1965 e 1977 e os Baby Boomers 1946 e 1964), que, muitas vezes, não
conseguem se adaptar aos novos adjetivos que descrevem a atual geração. Eles não se
adequam às novas práticas gerenciais. Os jovens, ao contrário, estão inseridos no que há
de mais moderno em gestão de alta performance, diz Sergio Amadi, coordenador da
área de RH da FGV Projetos, unidade da Fundação Getulio Vargas que oferece
consultoria às companhias, em São Paulo. Amadi diz que os gestores deveriam tirar
proveito das características dessa geração e atuar para minimizar os conflitos. Os Y
sabem trabalhar em equipe, veem nas reuniões boas arenas de participação, aceitam
trabalhar em casa e estão prontos para cargos multifuncionais.
Para aproveitar essas qualidades, os mais velhos terão de lidar primeiro com alguns
atritos, como entradas repentinas na sala, ligações diretas no ramal ou no celular e
cobranças por respostas às suas demandas. Embora essa geração não aceite bem a
autoridade imposta, ela gosta de escolher modelos para seguir, diz Andrea Huggard, da
consultoria de recursos humanos paulista HuggardCaine. E aí está o segredo. Um bom
papo pode fazer toda diferença. Conversar, envolver no negócio, apresentar desafios e
oferecer ferramentas de desenvolvimento são algumas das atitudes tomadas por gestores
de gigantes globais para reter os profissionais da Geração Y.
Veja a seguir como Johnson & Johnson, Siemens, Basf, Unilever e Embraer vêm se
preparando para garantir a sustentabilidade dos negócios, ao mesmo tempo em que
aprendem a falar a língua daqueles que as conduzirão nos próximos anos.
Johnson & Johnson
REFLEXÃO PARA A VIDA
A Johnson & Johnson vem assegurando o desenvolvimento dos profissionais desde a
porta de entrada. Reformulado recentemente para que a empresa se adequasse às novas
aspirações do pessoal que está chegando, seu programa de trainees passou de um ano de
duração para três. Nesse período, os 15 a 20 jovens selecionados são treinados,
monitorados e avaliados individualmente. Passam por diversos departamentos e
participam de vários projetos. Contam ainda com sessões de coaching e têm aulas de
57
filosofia para refletir sobre seus valores e anseios pessoais e profissionais. Os que mais
se destacam ao longo do período têm, no último ano, a oportunidade de passar uma
temporada em outra unidade latino-americana da companhia.
A regra é clara, mas, mesmo assim, há pouco tempo a área de RH foi surpreendida com
a ansiedade de um dos participantes do programa. O jovem afirmou que, apesar de ter
apenas um ano na empresa, já se sentia preparado para a temporada no exterior. Eles
têm velocidade, são muito antenados e estão conscientes da complexidade das coisas,
diz Nilson Gomes, diretor de RH da J&J. O grande desafio é levá-los a incorporar o
papel da organização em sintonia com seus anseios de vida. Para isso, a J&J oferece
seminários que buscam levar os jovens a pensar densamente em suas vidas e carreiras.
As reflexões são tão intensas que uma jovem decidiu mudar de carreira no meio do
processo. A empresa também proporcionou aos representantes da Geração X e aos Baby
Boomers treinamentos para lidar melhor com funcionários ais exigentes, questionadores
e ansiosos. O objetivo é gerar relações mais maduras.
O esforço vem dando resultado. A unidade brasileira fornece 80% dos líderes da
América Latina, diz Gomes. Dos 680 funcionários da Geração Y, 17 ocupam posições
estratégicas. Além de fazer sua parte, a J&J aproveita o que esses jovens têm a oferecer,
transformando os próprios trainees em seus embaixadores no meio acadêmico. Com
essa troca, ela já mudou alguns velhos conceitos. Antes, só recrutava egressos das
principais faculdades do país. Agora, recruta talentos de escolas e estados diferentes,
buscando, mais do que um currículo, valores alinhados à sua cultura.
Siemens
FEEDBACK SEM PARAR
O foco da Siemens em tecnologia está ajudando a monitorar o desenvolvimento dos
funcionários, especialmente os da Geração Y. A companhia criou, há dois anos, uma
ferramenta de gestão de pessoas acessível via internet, para que líderes e subordinados
possam atualizar objetivos estabelecidos em conjunto e verificar a quantas anda sua
realização. A partir desse acompanhamento, os gestores avaliam os profissionais e
elaboram orientações para que continuem crescendo, melhorem sua performance ou
revejam suas metas. Daí brota o reconhecimento pelo esforço: premiações financeiras e
oportunidades de movimentação na carreira. As pessoas percebem que estão sendo
58
observadas e que estamos realmente investindo nelas, diz Sylmara Piedade Requena,
diretora de RH de desenvolvimento, sucessão e recrutamento.
O mecanismo também atende à função de tornar a comunicação mais objetiva, já que os
profissionais conseguem expressar mais claramente suas ambições e necessidades. Em
resposta, recebem os sinais da existência ou não de determinada possibilidade em sua
carreira. Essa atitude, dizem os especialistas, é fundamental para alinhar expectativas
dos dois lados. Isso responde à questão sobre o quanto a visão que as pessoas têm de si
mesmas é compartilhada ou distorcida. Elas querem ter feedback mais constante e se
organizar para chegar às suas metas ou viver suas carreiras plenamente.
A estratégia de guiar tecnologicamente seu pessoal vem dando certo. Na Siemens, um
quarto o que equivale a 197 dos cargos de liderança é ocupado por jovens da Geração
Y. Na média gerência, eles chegam à metade do contingente. Para complementar o lado
online, a empresa não abre mão de um recurso bem mais tradicional: o mentoring. O
acompanhamento por um profissional admirado, que seja mais experiente e bemsucedido, vale como estímulo para todas as gerações. Quem tem mentalidade de
crescimento busca uma liderança para se espelhar e se fortalecer e nós apoiamos a
iniciativa, diz Sylmara.
Hoje, a Siemens conta com 10 471 funcionários no Brasil. Seu índice de turnover é de
5% e o de retenção fica acima de 90% em posições gerenciais.
Unilever
OLHAR COM LUPA
Na Unilever, conhecer muito bem os profissionais é a premissa para retê-los nos
próximos anos, explica a diretora de recursos humanos, Vera Durante, que há três anos
reforçou o foco no desafio de gerenciar o dinamismo e a impaciência dos profissionais
mais moços. Eles são multitarefa e dão ritmo, imprimem maior velocidade aos
processos, querem logo ver se vai dar certo. Mas podem pecar pela falta de
profundidade, análise e reflexão. E o líder não pode deixar de apontar isso, avalia Vera,
de 54 anos, representante da geração Baby Boomers.
A opção da companhia é de tomar um cuidado especial na observação dos indivíduos
para, assim, encaixá-los nas situações mais adequadas. É preciso estar bem próximo do
59
profissional no dia-a-dia, para entender seus anseios e decidir em que projeto alocá-lo,
onde ele se dará bem e como poderá contribuir melhor para o negócio.
Apesar desse cuidado, as diferenças se manifestam e demandam, de um lado, mais
maturidade dos novatos, e do outro, maior desprendimento dos profissionais em posição
de chefia, que tendem a se irritar com a informalidade e o individualismo dos jovens. Os
mais novos precisam entender que os processos têm seu tempo e que a contestação é
válida, desde que bem embasada. Já os mais velhos necessitam compreender que a vida
está mudando de forma cada vez mais rápida e radicalmente, diz Vera. Nas conversas
que mantém com esses executivos, o RH recomenda que se lembrem de quando tinham
essa idade e o que queriam fazer para se tornar mais compreensivos. Sugere que se
aproveitem da capacidade de fazer pensar das novidades.
Profissionais nascidos de 1978 em diante já ocupam entre 15% e 20% dos cargos
estratégicos na Unilever. Nos postos de diretoria, ainda são poucos. Um deles é João
Rozario, de 32 anos, responsável pelo marketing de produtos para a pele, cuidados para
a boca e desodorantes, que passou cinco anos em Londres a serviço da empresa. O
essencial é ter coerência com seus valores. Uso cabelo um pouco mais longo e me visto
como quero. Não me incomodo se minha equipe vai embora às 18h ou às 20h. O que
importa é resultado, e não aparência. É disso que as empresas são feitas hoje, diz ele.
Basf
FREIO PARA A ANSIEDADE
A Basf tem tudo que um profissional da Geração Y quer: muitos desafios, oportunidade
de mudar de área, chance de fazer carreira no exterior, meritocracia. Isso, porém, não
aplaca a ânsia dessa turma por querer tudo-ao-mesmo-tempo-agora. Eles já entram com
expectativas maiores. Saem da faculdade, querem concluir a fase de trainee e se
projetar, assumir responsabilidades grandes imediatamente, diz Wagner Brunini, diretor
de RH. Se não estamos dando o que eles desejam, ficam tentados a mudar de emprego
logo. Antigamente, os profissionais entravam num posto e tinham um tempo de
adaptação. Hoje, entram para marcar o gol.
Para fazer com que os mais afoitos passem pelo menos do namoro ao noivado, a Basf
busca reverter essa ansiedade a seu favor, alocando os profissionais em novos projetos
que irão demandar sua energia e criatividade. Além disso, a empresa investe no
60
desenvolvimento. Carreira global e envolvimento em projetos importantes são as iscas
para pescar os funcionários Y. Não há cargos de chefia para todos e, mesmo para os que
ocuparão esses postos, a companhia deixa claro que é preciso garantir um período de
amadurecimento profissional. Por isso, os jovens estão sempre envolvidos em novas
propostas e tarefas, fazem parte de grupos de trabalho, nos quais participam ativamente,
e são cobrados por resultados. O que os atrai é a possibilidade de desenvolvimento e
aprendizado. Nesse front, temos cursos de formação de lideranças, transferências para
outros departamentos da companhia, trabalhos no exterior e programa de mentoria.
Enquanto isso, eles se ocupam, trazem resultados e o tempo passa até ficarem no ponto.
Desde 2005, a Basf mantém um programa de avaliação de potencial e desempenho, no
qual os diretores identificam pessoas que acompanharão mais de perto. A eles cabe o
papel de líder inspirador, já que a posição hierárquica não basta. As pessoas que gerem
os Y têm de saber que a realidade está se impondo, alerta Brunini. A Basf que o diga: de
seus 3 600 funcionários, um terço é da geração Y. Já nos 360 cargos de liderança, eles
representam um quinto da força de trabalho. A média de idade na empresa é de 35 anos.
Embraer
MÍNIMA DISTÂNCIA ENTRE OS LÍDERES
O arrojo tecnológico e a presença internacional da Embraer dão asas à imaginação de
estudantes de todo o país, recrutados nas próprias faculdades pela fabricante brasileira
de aeronaves. Eles têm muitas expectativa em relação aos desafios que encontrarão
aqui, diz Eunice Batista, diretora de suporte ao desenvolvimento de pessoas.
Antigamente, as pessoas acompanhavam melhor o ritmo de crescimento das empresas.
Hoje, elas querem logo mostrar a que vieram, colocar seu potencial rapidamente e ser
bem aproveitadas.
A fórmula para assegurar a satisfação dessa força de trabalho mais jovem associa
meritocracia, desenvolvimento de lideranças, aprendizado contínuo e ambiente de
ampla participação. As equipes multifuncionais favorecem a ampliação do
conhecimento, diz Eunice. É importante também que os líderes fiquem próximos de
seus grupos, valorizem a diversidade e aproveitem o máximo do potencial de cada um.
A empresa está formando a segunda turma do programa de identificação de lideranças,
com 200 futuros gestores de diferentes gerações.
61
Mesmo com valores e expectativas diferentes entres os grupos, os jovens têm admiração
pelos mais experientes, responsáveis pela criação e pelo sucesso da Embraer, que desde
1996 já entregou mais de 900 jatos regionais para clientes em 23 países.
Ainda assim, para não ser pega de surpresa, a companhia também está pondo em campo
um trabalho de mapeamento cultural nos seis países em que está presente, para projetar
como os 21 000 funcionários (metade da Geração Y, dos quais 71 em cargos de
liderança) a veem no futuro.
62
BIBLIOGRAFIA
VILHENA, JB. Presidente e Consultor Sênior do Instituto MVC Educação
Corporativa, Workshop – Os Impactos do Treinamento para a Geração Y, Rio
de Janeiro: ABTD/2009
BITTENCOURT, Francisco R. Consultor Sênior do Instituto MVC Educação
Corporativa, Workshop – Os Impactos do Treinamento para a Geração Y, Rio
de Janeiro: ABTD/2009.
http://www.franciscobittencourt.com.br/artigos/artigo09_0609.html
BRANDÃO, João Batista. Fundação Getúlio Vargas, Workshop – Os Impactos
do Treinamento para a Geração Y, Rio de Janeiro: ABTD/2009
VERGARA, Sylvia. Fundação Getúlio Vargas, Workshop – Os Impactos do
Treinamento para a Geração Y, Rio de Janeiro: ABTD/2009
DUTRA, Denize. Consultora Sênior do Instituto MVC Educação Corporativa,
Workshop – Os Impactos do Treinamento para a Geração Y, Rio de Janeiro:
ABTD/2009
VEJA. As Melhores Empresas para Você Trabalhar 2008, pag. 24-28
HSM MANAGEMENT. nº. 70, Setembro-Outubro/2008,
www.cohros.com.br/Artigos/HSM_GeracaoY.
63
PINCHOT, Gifford e Elisabet. Poder das Pessoas, Cultura, RJ: Campus, 1996.
EXAME.http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0914/gestaoepe
ssoas/m0154779.html
VOCERH.http://revistavocerh.abril.com.br/noticia/conteudo_495360.shtml
VOCERH.http://revistavocerh.abril.com.br/noticia/especiais/conteudo_283592.s
html
MACHADO, Paulo de Tarso Pinheiro Machado,
http://www.revistadigital.com.br/impressao_conteudo.asp?CodMateria=4523
RHPORTAL,
http://www.rhportal.com.br/artigos/wmprint.php?idc_cad=sck6b33he
64
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
2
DEDICATÓRIA
3
RESUMO
4
METODOLOGIA
5
SUMÁRIO
6
INTRODUÇÃO
7
CAPÍTULO I
CONHECENDO AS GERAÇÕES
9
1.1 - Geração X
9
1.2 - Geração Y
11
CAPÍTULO II
PERFIL DO PROFISSIONAL DA GERAÇÃO Y
16
2.1 - A questão do sentido
16
2.2 - A responsabilidade
16
2.3 - O ambiente de trabalho
17
2.4- O significado da remuneração
17
2.5 - O envolvimento no trabalho
17
2.6 - A relação com normas, regras e subordinação
funcional
18
2.7- Acompanhamento e reconhecimento
18
65
2.8- A inteligência social do cara
18
2.9 - A “profundidade” cultural
19
2.10 - O limiar da resistência
19
2.11- Então, por que vale a pena cuidar bem do profissional
20
CAPÍTULO III
MOTIVAÇÃO E VALORES
21
CAPÍTULO IV
COMO ATRAIR, RETER E GERENCIAR COLABORADORES
Y?
28
4.1 - Conselhos para atrair, reter e gerenciar colaboradores Y
30
4.1.1 - O que os atrai?
30
4.1.2 - O que esperam como remuneração?
31
4.1.3 - O que os reterá?
31
4.1.4 - Em que ambiente darão o máximo de si?
32
4.1.5 - O que oferecem as empresas?
32
4.2 - Desenvolvendo a Geração Y
32
4.3 - A metodologia de gerenciamento da Geração Y
34
4.4 - O perfil do desenvolvimento
35
4.5 – O desafio da capacitação da nova geração
38
CONCLUSÃO
41
ÍNDICE DE ANEXOS
43
BIBLIOGRAFIA
62
INDICE
64
FOLHA DE AVALIAÇÃO
66
66
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
Título da Monografia: GESTÃO NOS TEMPOS DA GERAÇÃO Y
Autor: DANIELE MOREIRA PEREZ
Data da entrega: FEVEREIRO/2010
Avaliado por:
Conceito: