Escuta-se esta pergunta nas organizações do mundo inteiro: os incentivos financeiros realmente motivam e levam ao
melhor desempenho tanto individual quanto da empresa? Ou interferem criando comportamentos disfuncionais ou
reduzindo o desempenho? Aqui, duas pessoas discutem o argumento e apresentamos a perspectiva do Hay Group.
Qual a sua opinião?
Sei que as pessoas adoram discutir esta questão, nisso incluída a imprensa. E o You Tube inclui muitos
filmes sobre o assunto. Mas considero evidente que os incentivos financeiros não motivam. Pesquisas e
pensamentos similares aos de Daniel Pink e Alfie Kohn provaram que não se pode abafar a criatividade,
romper relacionamentos e mesmo levar a comportamentos perigosos, como o que envolve trapaça. Acredito
que são apenas desculpas para os gerentes as considerações do tipo "MacGregor x mentalidade” (a crença
de que as pessoas não são intrinsecamente motivadas para o trabalho) no propósito de utilizar os incentivos
como substitutos das boas técnicas de gestão.
Mas você admite que a única finalidade dos incentivos é motivar os empregados. As organizações usam
incentivos por diversas razões, como: criar um senso de imparcialidade; concentrar a atenção no que
realmente é preciso fazer (com os canais recompensando os empregados que contribuem tendo esse
objetivo), e dotar a organização de maior controle dos custos de remuneração. Por exemplo, em 2008 as
empresas puderam, valendo-se de incentivos, ajustar os empregados em linha com o desempenho do
negócio e ter menor número de redundantes, ou seja, de pessoas que apenas repetem os processos
anteriores. Isso deve ser bom, você não acha?
Acho, mas isso não responde ao meu desafio, segundo o qual os incentivos não motivam – e motivar é a
parte principal do que pretendem fazer. Para Alfie Kohn, as pessoas, enquanto são pagas de forma
competitiva, se concentram em seu trabalho e no relacionamento com os colegas. Os fatores extrínsecos,
como a recompensa, corroem esses relacionamentos ao colocar as pessoas em competição umas com as
outras. E a cada pessoa que consegue uma recompensa corresponde outra que não a consegue. Desse
modo, a competição tanto recompensa quanto pune.
Mas os fatores extrínsecos, como os incentivos financeiros, podem motivar e motivam – em determinadas
condições. O Hay Group fez pesquisas que mostraram isso: os incentivos motivam quando o empregado
tem um impacto direto causado pelo objetivo base do incentivo, desde que esse objetivo seja alcançável e
quando o empregado sabe o que precisa fazer para atingi-lo. Os incentivos auxiliam os empregados – tanto
os indivíduos quanto as equipes – a concentrar-se no que é importante para a organização. Tornam-se
disfuncionais somente se as organizações utilizarem e compensarem objetivos errados.
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A história interna
Ouvimos às vezes os que se opõem aos incentivos financeiros dizerem ser muito complicada a
forma como as empresas trabalham hoje, com equipes virtuais globais e linhas de relatório de
matriz, para um plano de incentivo ser efetivo. Mas trabalhamos com empresas globais que os
gerenciam bem. Tudo se resume em designar os incentivos e utilizar KPI's que dirigem e
recompensam comportamentos e resultados corretos.
Nick Boulter, líder global da prática de remuneração do Hay Group.
A cada parte da pesquisa mostrando que os fatores extrínsecos motivam, existe outra parte provando que
os fatores intrínsecos fazem isso. A pesquisa de David MacClelland no Hay Group descobriu que as
pessoas são motivadas para atingir seu objetivo quando existe um padrão claro de excelência; elas têm
responsabilidade pessoal pelo resultado e recebem informação oportuna de uma fonte confiável. Daniel Pink
diz que o que realmente é importante para as pessoas – como autonomia, mestria e finalidade – motiva mais
que recompensas. Ao utilizar os motivadores intrínsecos para criar as condições corretas, as pessoas
desejam ter sucesso, e estarão mais motivadas para continuar trabalhando por sua organização.
Tudo bem. Mas por que você não pode utilizar os incentivos para auxiliar na criação dessas condições?
Realizados corretamente, os incentivos criam um senso de imparcialidade (você obtém o que você coloca),
ajudam a manter os bons executores sem recompensar demais os menos bons, e, pelo menos para
algumas pessoas, são um motivador extra. Os incentivos são importantes para forjar uma ligação do
indivíduo com a sua equipe e com o negócio maior. E auxiliam a construir a mentalidade segundo a qual o
melhor desempenho conduz a melhores recompensas – o que pode ser bom.
Mas é muito mais fácil fazer isso com os fatores intrínsecos. Assim, por que não pôr foco no trabalho com
gerentes para utilizar a avaliação, o reconhecimento e a análise crítica na recompensa dos comportamentos
corretos, dessa maneira criando os trabalhos e o ambiente que contribuem para o florescimento da
motivação intrínseca? Da perspectiva prática é mais simples, mais efetivo e menos perigoso apenas
conseguir dos gerentes que realizem a motivação. É melhor desse modo que utilizando dinheiro.
Não estou dizendo que os incentivos deveriam ser um substituto para a boa gestão. É vital que as pessoas
entendam o que devem fazer, como o processo de gestão de desempenho apoia isso e como o
desenvolvimento coletivo ajuda a aumentar o individual e a empresa inteira. Os incentivos são realmente
valiosos quando estão no topo dessas boas práticas e colocam o foco extra no que de fato é importante para
a organização, tirando-o do que não importa. Como você disse no início, alguns gerentes utilizam os
incentivos como substitutos do gerenciamento, e isso é contraprodutivo.
Mas existem fatores a considerar para obter incentivos corretos. Deve-se pensar em diferentes
personalidades e tipos de trabalho, por exemplo. A pesquisa mostrou que às vezes as remunerações
extrínsecas conseguem predizer melhor o comportamento de curto prazo, dessa forma ajustando-se a
grupos como o do pessoal de vendas. Mas não funcionam para pessoas cujos objetivos têm prazos maiores,
como professores e cientistas de pesquisa. Então, existem a geração X e a geração Y – como você projeta
um plano de incentivos que mantém todos esses grupos felizes, especialmente quando há diferentes
gerações em uma organização?
Bem, uma forma de fazer isso é ter um esquema coletivo, tal como o de participação nos ganhos ou
participação nos lucros, que auxilia todos os empregados a se concentrarem em fazer a coisa certa para os
negócios. Basta observar as empresas de propriedade de empregados para ver como esses esquemas
podem ser positivos. Quanto à questão de gerações, como em qualquer grupo de empregados, deve-se
reconhecer o que primeiramente os motiva, antes de determinar os incentivos. Um número crescente de
empresas está começando a fazer isso por geração.
Por falar em grupos de empregados específicos, o que dizer dos executivos? Os incentivos são adequados
para eles? Parece que o público e a imprensa acreditam que não, e pode-se adiantar a razão disso. É difícil
estruturar os incentivos financeiros que motivam os executivos seniores a se comportar da forma correta:
eles não têm o impacto direto e tangível na linha de base dos resultados que a equipe de vendas tem.
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Discordo. Os executivos têm influência direta na linha de base; assim, é justo e adequado tomar por ponto
de partida uma parte significativa de sua remuneração-alvo no desempenho – tanto a sua como a da
empresa. Dá errado quando as empresas não conectam os incentivos dos executivos e o desempenho;
assim, o bônus torna-se uma “prerrogativa”. Para evitar isso, as organizações devem pensar mais nos
indicadores-chave de desempenho (KPIs) utilizados. Para algumas pessoas, como os executivos, isso
pode significar pôr mais ênfase nos incentivos de longo prazo – os que alinham o interesse dos acionistas
e executivos.
Concordo totalmente que ter objetivos corretos é vital, se se quiser obter o melhor de um empregado em
qualquer nível que ele esteja. Não me convenci ainda de que utilizar o “estímulo” dos incentivos financeiros
é a melhor forma de recompensá-los.
Mas não é a melhor forma. A realidade é que muitos, se não a maior parte deles, são motivados tanto por
fatores intrínsecos como por extrínsecos. Poucas pessoas trabalhariam se não fossem recompensadas
financeiramente para fazê-lo, embora os benefícios intrínsecos sejam grandes. Os incentivos financeiros
levam as organizações a colocar grande foco nos resultados importantes para elas e a dar uma
flexibilidade muito necessária para a estrutura de custo. Ao final do dia, se nos concentrarmos apenas nos
fatores intrínsecos, arrisca-se a perder o melhor pessoal para os concorrentes com maiores incentivos
financeiros.
Hummm... O júri ainda está lá fora para mim.
Acredito que devemos concordar para discordar.
Sem problema.
Pode me dar um copo d'água?
Sim, é para isso que viemos aqui!
Os incentivos financeiros no setor financeiro: o que deu errado?
No caso dos bancos, é claro que os incentivos motivam. O problema consiste em saber se era
com os incentivos que os bancos estavam recompensando as pessoas. E, isso, não pelo
incentivo em si ou mesmo pelo seu valor.
O alvo dos incentivos é o curto prazo, que encoraja as pessoas a assumirem riscos para obter
um bônus anual maior – quando, de fato, os lucros sustentáveis dos bancos dependiam de seu
ativo comerciável com bom desempenho durante anos. Como resultado, muitos incentivos
pagos não foram realmente obtidos.
E isso está por trás de muita crítica dos bônus no setor bancário, hoje: as pessoas não parecem ganhar seus
bônus, que também sustentam os níveis totais de remuneração acima do sustentável para os bancos
sobreviverem (e recompensarem os acionistas).
Por essa razão, não acreditamos que o regulamento dos bônus dos banqueiros de capital seja a resposta. Tudo o
que o regulamento faz é aumentar mais os custos fixos, tornando os modelos de remuneração ainda mais
insustentáveis, assim como fica mais difícil para os reguladores reprimir o comportamento arriscado por meio de
coisas como “recuperações” de bônus. Em vez do crescimento de longo prazo lucrativo que reconstitui a
confiança, os bancos devem assumir um novo enfoque para a recompensa. Um enfoque que reflita as novas
condições econômicas e os modelos comerciais que emergem da crise. Os incentivos corretos e a recompensa do
desempenho e do comportamento corretos podem auxiliá-los a realizar isso.
Carls Sjostrom, líder de estratégias de recompensa, Hay Group Europa.
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O que você acha?
Você prefere os incentivos extrínsecos ou intrínsecos?
...
Qual a opinião do Hay Group?
Acreditamos que, fazendo-os direito, os incentivos motivam e fornecem maior flexibilidade nos custos de gestão.
Mas eles não são o mais importante nem o único motivador.
Pretende-se criar uma cultura de desempenho, com a gestão de desempenho sendo a engrenagem e os
incentivos financeiros, ou o pagamento pelo desempenho, sendo apenas um dente dessa engrenagem. Para
manter a engrenagem em operação suave, deve-se lubrificá-la: estabelecer os objetivos corretos e desenvolver
gerentes que deem análise crítica clara e regular, dessa forma equilibrando a avaliação com uma crítica
construtiva. Todo incentivo desenvolvido vai complementar e apoiar esses dentes – nunca substituí-los.
Os incentivos motivam e levam ao melhor desempenho?
SIM – QUANDO...
NÃO – QUANDO...
 Concentram-se claramente em objetivos
alcançáveis, que os empregados saibam alcançar.
 São fracamente construídos, utilizando os
indicadores de desempenho-chave (KPIs) errados.
 Os empregados sentem que os objetivos são justos.
 Não correspondem às remunerações intrínsecas
procuradas pelos empregados, ou à cultura da
organização.
 Estão em linha com os objetivos da organização.
 Complementam os processos de gestão de
desempenho e objetivos.
 A organização deseja ser flexível em suas estruturas
de remuneração de acordo com o desempenho.
 Não complementam outros processos do RH ou da
gerência.
 São utilizados como um substituto para uma gestão
clara e para estabelecer o objetivo, em vez de uma
adição.
 São manipulados para entregar recompensas
artificiais que não são apoiadas pelo desempenho.
Quer saber mais?
E-mail [email protected] ou ir para www.haygroup.com/br
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