Fundamentos da ADM
Aula 2
Professor Douglas Pereira da Silva
aula 2 dps ADM 1º semestre 2014.1
1
Teoria das Relações Humanas
•
A Teoria das Relações Humanas surgiu nos Estados Unidos
como conseqüência imediata das conclusões obtidas na
Experiência em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e
seus colaboradores.
• Foi basicamente um movimento de reação e de oposição à
Teoria Clássica da Administração.
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•
A Escola das Relações Humanas é o grande contraponto às
teorias de Taylor e Fayol, por afirmar que o trabalho é uma
atividade grupal e que os indivíduos têm motivações não
econômicas (psicológicas) para o trabalho.
• A teoria das Relações Humanas só ganhou expressão após a
morte de Taylor, a partir do início da década de 30.
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•
A partir da Abordagem Humanística, a Teoria Administrativa
sofreu uma verdadeira revolução conceitual, transferindo a
ênfase do pensamento administrativo dos processos (Taylor) e
da estrutura (Fayol) para as pessoas que trabalhavam na
organização.
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• Seu surgimento deve-se em grande parte ao desenvolvimento
da Psicologia, bem como às modificações ocorridas no
panorama social, econômico e político da época, com
destaque para o advento da Grande Recessão dos anos 30,
que forçou as empresas a redefinirem seus conceitos de
produtividade.
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Recessão dos anos 30
http://www.administradores.com.br/artigos/
economia-e-financas/a-grande-depressaode-29/54012/
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A Transição: Follet e Barnard
• Já a partir do início do século, diversos autores questionaram
os conceitos da abordagem clássica de Taylor e Fayol, sendo
que os mais expressivos foram Mary Parker Follet e Chester
Barnard. Suas obras representam a transição entre a escola
Clássica e Científica e a escola das Relações Humanas.
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• Para muitos estudiosos, a visão de Mary Parker Follet (1868-1933) é até
mais profunda do que a de Mayo e seus colaboradores.
• O seu trabalho baseia-se na sua crença em soluções positivas para os
conflitos.
• Para ela, o conflito é algo inerente às relações humanas e representa a
diferença que habita a individualidade humana. Cada indivíduo tem
• Propósitos, desejos e vontades próprios, que muitas vezes conflitam com
os de outros. Assim, também, as organizações têm objetivos que conflitam
com os de outras organizações e/ou dos indivíduos que dela fazem parte.
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• O conflito, portanto, é algo do qual não podemos fugir.
• Podemos, porém, tratá-lo de diversas formas. Podemos buscar
soluções de dominação, do tipo um “ganha e outro perde” ou ainda
encontrar uma conciliação que adie o confronto.
• Nestas duas formas de tratar os conflitos, os desejos de pelo menos
uma das partes não foram satisfeitos, o que fatalmente fará com
que o conflito se manifeste novamente, potencializado.
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• Follet propõe uma terceira solução, a integração.
• Na integração, o conflito seria resolvido de forma a atender
ambas as partes, buscando-se uma solução criativa que não
estaria em nenhuma das alternativas em conflito.
• A solução integrativa, portanto, exigiria criatividade; a busca
de uma terceira alternativa que contemplasse o desejo de
ambas as partes em conflito.
• É claro que nem sempre é possível uma solução integrativa,
mas na maioria dos casos que resultam em dominação ou
conciliação, em tese seria possível uma solução integrativa.
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• Mary Parker Follet e Chester Barnard (1886-1961) compartilham a
visão de que a organização é um sistema social e que a produção é
um processo cooperativo que depende da participação integrada de
seus diferentes componentes.
• Esta visão da organização como um sistema cooperativo é a base de
todo o trabalho de Barnard sobre as funções do executivo.
• O executivo, para ele, deveria manter o sistema de esforços
cooperativos, dando propósito organizacional e convergindo a
atenção aos interesses individuais (eficiência) e aos da organização
(efetividade).
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Hawthorne: os Estudos de Elton George Mayo
• A Western Eletric era uma companhia norte-americana que
fabricava equipamentos para empresas telefônicas.
• A empresa sempre se caracterizara pela preocupação com o
bem estar de seus funcionários e por cerca 20 anos não se
constatara nenhuma greve ou manifestação.
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• No período entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma
das fábricas da Western Electric Company, localizada em
Hawthorne, distrito de Chicago.
• A fábrica contava com cerca de 40 mil empregados e as
experiências realizadas visavam detectar de que modo fatores
ambientais - como a iluminação do ambiente de trabalho influenciavam a produtividade dos trabalhadores.
• Estas experiências foram coordenadas por Elton Mayo e se
estenderam ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da
rotação de pessoal e do efeito das condições físicas de trabalho
sobre a produtividade dos empregados
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• O principal resultado do experimento de Hawthorne foi seu fracasso
inicial.
• Os pesquisadores não conseguiram provar a existência de qualquer
relação simples entre a intensidade de iluminação e o ritmo de produção.
Reduzia-se e aumentava-se a iluminação na sala experimental.
• Esperava-se queda na produção quando as condições eram pioradas; o
resultado foi o oposto.
• A produção na verdade aumentou quase sempre, independente das
variáveis ambientais.
• Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram
“prejudicados” por variáveis de natureza psicológica.
• Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e
impertinente.
• A experiência prolongou-se até 1932, quando foi suspensa em razão da
crise dos anos 30.
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Curiosidade
• Verificou-se, por outro lado, que as moças declaravam gostar de
trabalhar na sala de provas; a supervisão era branda, o ambiente
era amistoso e sem pressões, a conversa era permitida e não havia
temor ao supervisor. Houve um desenvolvimento social do grupo
experimental.
• As moças fizeram amizades entre si e essas amizades estenderamse para fora do trabalho.
• Tornaram-se uma equipe, desenvolvendo lideranças e objetivos
comuns.
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Curiosidade 2
Programa de Entrevistas
• O objetivo do programa de entrevistas anuais era determinar
os motivos que levavam os funcionários a adotar posturas
diferentes nos seus departamentos e na sala de provas.
• O enfoque da pesquisa passou do método científico para as
relações humanas.
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• Nesta fase, a maioria dos supervisores foi incluída no
programa como entrevistadores.
• O programa foi bem aceito tanto pelos operários quanto pelos
supervisores, já que os primeiros encontravam a possibilidade
de falar o que sentiam a respeito da organização como um
todo, enquanto os últimos poderiam conhecer os problemas e
anseios que afligiam seus subordinados.
• O resultado do início do programa foi sentido imediatamente:
a produtividade dos operários aumentou e a supervisão
melhorou.
• A melhoria dos resultados dos operários foi atribuída a um
sentimento de importância desencadeado pelo programa.
• No caso dos supervisores, o conhecimento dos interesses dos
operários foi o responsável pelas sensíveis mudanças no
modo de supervisão.
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• O Programa de Entrevistas constatou que os fatores
psicológicos alteravam de maneira significativa o
comportamento dos funcionários.
• O Programa possibilitou que os funcionários mostrassem à
direção quais eram suas angústias mais freqüentes,
possibilitando que estas fossem estudadas e seus efeitos
minimizados.
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Sala de Observações de Montagem de
Terminais
• A principal descoberta dos pesquisadores durante as
entrevistas foi a existência dos chamados grupos informais.
• Formados pelos operários para zelar pelo seu bem-estar, estes
grupos eventualmente forçavam a produção controlada.
• Através desta organização informal, os operários mantinham
uma certa lealdade ente si.
• Porém, os pesquisadores notaram que, muitas vezes, o
operário pretendia também ser leal à empresa.
• Este aparente conflito entre o grupo e a companhia trazia
tensão, inquietação e descontentamento.
• Para estudar este fenômeno, os pesquisadores desenvolveram
a Quarta Fase da experiência.
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• Escolheu-se um grupo experimental – nove operadores, nove
soldadores e dois inspetores, todos da montagem de terminais
para estações telefônicas – que passaram a trabalhar em uma sala
especial com idênticas condições de trabalho do departamento.
• Havia um observador dentro da sala e um entrevistador que
ficava do lado de fora e que entrevistava esporadicamente
aqueles operários.
• Esta experiência durou de novembro de 1931 a maio de 1932 e
visava analisar a organização informal dos operários
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• O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo,
havendo um salário-hora com base em diversos fatores, com um
salário mínimo-horário, para o caso de interrupções na produção.
• Os salários somente poderiam ser elevados se a produção total
aumentasse.
• Logo ficou constatado que os operários usavam de vários truques;
logo que montavam o que julgavam ser a sua produção normal,
reduziam seu ritmo de trabalho.
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• Verificou-se que estes operários passaram a apresentar uma
solidariedade grupal, desenvolvendo métodos para assegurar
suas atitudes.
• Considerava-se “delator” quem prejudicasse algum companheiro
e os mais rápidos eram pressionados para “estabilizarem” a sua
produção.
• Essa fase permitiu o estudo das relações entre a organização
informal dos empregados e a organização formal da fábrica.
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Conclusões da Experiência em
Hawthorne
• A experiência em Hawthorne levou ao estabelecimento dos
princípios básicos da Escola das Relações Humanas.
• As principais conclusões foram:
• O nível de produção é resultante da integração social e não da
capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava
a teoria clássica).
• Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho,
maior a sua disposição de produzir;
• Os empregados se apóiam no grupo; não reagem
isoladamente como indivíduos, mas como membros do grupo.
• O grupo define as regras de atuação e pune o indivíduo que
sai das normas grupais;
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• A empresa é na verdade uma organização social composta de
diversos grupos sociais informais.
• Esses grupos definem suas regras de comportamento, suas formas
de recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, sua escala de
valores sociais, suas crenças e expectativas;
• Os indivíduos dentro da organização participam de grupos sociais e
mantêm uma constante interação social. Relações Humanas são as
ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e
grupos;
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• Cada indivíduo é uma personalidade diferenciada que influi no
comportamento e nas atitudes dos outros indivíduos com quem mantém
contatos.
• A compreensão da natureza destas relações humanas permite ao
administrador obter os melhores resultados de seus subordinados;
• O “conteúdo do cargo”, a especialização e portanto a maior fragmentação
do trabalho não é a forma mais eficiente de organização do trabalho, pois
leva à monotonia e reduz a motivação;
• Os elementos emocionais, não planejados e mesmo irracionais do
comportamento humano merecem atenção especial;
• A organização desintegra grupos primários (família), mas forma uma outra
unidade social.
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Implicações da Experiência de Hawthorne
• Com os resultados obtidos nessa experiência o engenheiro e o
técnico cedem lugar ao psicólogo e ao sociólogo, surgindo então
uma nova concepção sobre a natureza do homem: o homem social.
• Em última análise, a Teoria das Relações Humanas estuda a
influência da motivação no comportamento.
• A compreensão da motivação exige o conhecimento das
necessidades humanas.
• A motivação refere-se ao comportamento causado pelas
necessidades do indivíduo e é dirigida em direção aos objetivos que
podem satisfazê-las.
Foram identificados três estágios de motivação:
• Necessidades fisiológicas;
• Necessidades psicológicas;
• Necessidades de auto-realização.
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• E possível motivar uma pessoa quando se sabe o que ela necessita em um
dado momento.
• Quando as necessidades de um determinado nível são satisfeitas passa-se
para o próximo nível na hierarquia.
• A Escola das Relações Humanas propõe o conceito de “Homem Social”, em
contraposição ao Homem Econômico da Abordagem Clássica.
• O indivíduo seria mais motivado pela necessidade de “estar junto” e ser
“reconhecido socialmente” no contexto do grupo do que por recompensas
econômicas individuais.
• Desta forma, as maiores recompensas são simbólicas e não financeiras.
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A Organização Informal
• A organização informal ganha importância e tem sua origem na
necessidade do individuo de conviver com os demais seres humanos.
• Apresenta as seguintes características:
• Relação de coesão ou de antagonismo: relações pessoais de simpatia ou
de antipatia, de diferentes intensidades; - Status: o prestígio está mais
ligado à participação do indivíduo na organização informal (grupo) do que
propriamente na organização formal (cargo);
• Colaboração espontânea;
• A possibilidade de oposição à organização informal: pode ocorrer em
razão da inabilidade da direção de propiciar um clima favorável.
• Padrões de relações e atitudes;
• Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: devido à mudança
de pessoal na organização formal.
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• Em suma, a abordagem humanística que dá origem à Teoria das
Relações Humanas passa a considerar a influência de variáveis que
as escolas Científica e Clássica simplesmente ignoraram.
• Na verdade, as abordagens se sobrepõem e se complementam.
• É preciso levar em conta a evolução da indústria e da sociedade
durante o período em que ambas as escolas se desenvolveram.
Taylor e Fayol construíram sua teorias em um contexto social e
econômico muito mais “primitivo” do que aquele existente na
época de Mayo.
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Comparação Entre as Teorias: Clássica
e das Relações Humanas
Teoria Clássica
Teoria das Relações
• A organização como uma
máquina.
• Enfatiza as tarefas ou a tecnologia
Inspirada em sistemas de
engenharia.
• Autoridade centralizada.
• Linhas claras de autoridade.
• Especialização e competência
técnica.
• Acentuada divisão do trabalho.
• Confiança nas regras .
• Clara separação entre linha e
staff.
• A organização como grupo de
pessoas.
• Enfatiza as pessoas Inspirada em
sistemas de psicologia.
• Delegação plena de autoridade.
• Autonomia do empregado.
• Confiança e abertura.
• Ênfase nas relações entre as
pessoas.
• Confiança nas pessoas.
• Dinâmica grupal e interpessoal.
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Principais críticas à Teoria das Relações Humanas:
•
•
•
•
•
•
Inadequada visualização das relações industriais;
Concepção ingênua do operário;
Limitação do campo experimental;
Ênfase excessiva nos grupos informais;
Enfoque manipulativo das relações humanas.
A partir dos anos 50, a Teoria das Relações Humanas passaria por
uma completa reorganização, dando origem à Teoria
Comportamental.
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Referência Bibliográfica
• BERNARDES. C. Teoria Geral da Administração.
São Paulo: Atlas, 1997.
• CHIAVENATO, Idalberto. Administração:
Teoria, Processo e Prática. São Paulo: McGraw
Hill, 1987.
• CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da
Administração: Abordagens
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TEORIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
• Maslow cita o comportamento motivacional, que é explicado pelas
necessidades humanas.
• Entende-se que a motivação é o resultado dos estímulos que agem com força
sobre os indivíduos, levando-os a ação.
• Para que haja ação ou reação é preciso que um estímulo seja implementado,
seja decorrente de coisa externa ou proveniente do próprio organismo.
• Esta teoria nos dá idéia de um ciclo, o Ciclo Motivacional.
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Interessante!!!!!!!
• Quando o ciclo motivacional não se realiza, sobrevém a frustração
do indivíduo que poderá assumir várias atitudes:
• Comportamento ilógico ou sem normalidade;
• Agressividade por não poder dar vazão à insatisfação contida;
• Nervosismo, insônia, distúrbios circulatórios/digestivos;
• Falta de interesse pelas tarefas ou objetivos;
• Passividade, moral baixo, má vontade, pessimismo, resistência às
modificações, insegurança, não colaboração, etc.
• Quando a necessidade não é satisfeita e não sobrevindo as
situações anteriormente mencionadas, não significa que o indivíduo
permanecerá eternamente frustrado.
• De alguma maneira, segundo Maslow, a necessidade será
transferida ou compensada.
• Daí percebe-se que a motivação é um estado cíclico e constante na
vida pessoal.
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Críticas à Teoria das Relações Humanas
1) Ela apresenta uma visão inadequada dos problemas de relações
industriais - em alguns aspectos a experiência de Hawthorne foi insegura
e artificial e mesmo tendenciosa; alguns estudiosos acreditam que a
origem esteja no fato de ser a teoria das relações humanas em produto
da ética e do princípio democrático então existente nos Estados Unidos;
2) Oposição cerrada à teoria clássica - Tudo aquilo que esta preconizava, a
teoria das relações humanas negava;
3) Limitação no campo experimental e parcialidade nas conclusões levaram
gradualmente a teoria a um certo descrédito;
4) A concepção ingênua e romântica do operário - as pessoas que seguiram
demonstraram que nem sempre isto ocorreu;
5) A ênfase exagerada nos grupos informais colaboraram rapidamente para
que esta teoria fosse repensada;
6) O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo não deixou de ser
descoberto e identificado pelos operários e seus sindicatos;
Ao receber tantas críticas, a Teoria das Relações Humanas precisou de uma
reestruturação que deu origem a Teoria Comportamental
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A Teoria da Burocracia
• Desenvolveu-se dentro da administração ao redor dos anos 1940,
principalmente em função dos seguintes aspectos:
• 1 - A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das
Relações Humanas, que não possibilitam uma abordagem global,
integrada e envolvente dos problemas organizacionais;
• 2 - A necessidade de um modelo de organização racional capaz de
caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como, o comportamento
dos membros dela participantes, é aplicável não somente à fábrica, mas a
todas as formas de organização humana e principalmente às empresas;
• 3 - O crescente tamanho e complexidade das empresas passam a exigir
modelos organizacionais bem mais definidos;
• 4 - O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta
dos trabalhos de Max Weber, o seu criador.
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• Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar
de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada, muito
minuciosamente e, em hipótese alguma, permitindo que suas emoções
interfiram no seu desempenho.
• A Sociologia da Burocracia propôs um modelo de organização e os
administradores não tardaram em tentar aplicá-los na prática em suas
empresas.
• A partir daí, surge a Teoria da Burocracia na Administração.
• Então a burocracia é uma forma de organização que se baseia na
racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins)
pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance dos
objetivos.
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Weber identifica três fatores principais que favorecem o
desenvolvimento da moderna burocracia:
• O desenvolvimento de uma economia monetária:
• Na Burocracia, a moeda assume o lugar da remuneração em espécie para
os funcionários, permitindo a centralização da autoridade e o
fortalecimento da administração burocrática;
• O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do
Estado Moderno;
• A superioridade técnica em termos de eficiência do tipo burocrático de
administração: serviu como uma força autônoma para impor sua
prevalência.
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Efeitos 1
• O desenvolvimento tecnológico fez as tarefas administrativas tenderem ao
aperfeiçoamento para acompanhá-lo.
• Assim, os sistemas sociais cresceram em demasia, as grandes empresas
passaram a produzir em massa, sufocando as pequenas.
• Além disso, nas grandes empresas há uma necessidade crescente de cada
vez mais se obter um controle e uma maior previsibilidade do seu
funcionamento.
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Efeitos 2
• Segundo o conceito popular, a burocracia é visualizada geralmente como
uma empresa, repartição ou organização onde o papelório se multiplica e
se avoluma, impedindo as soluções rápidas e eficientes.
• O termo é empregado também com o sentido de apego dos funcionários
aos regulamentos e rotinas, causando ineficiência à organização.
• O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema.
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Efeito 3
• Entretanto para Max Weber a burocracia é exatamente o
contrário, é a organização eficiente por excelência e para
conseguir esta eficiência, a burocracia precisa detalhar
antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas
devem acontecer.
• Em relação a este parágrafo acrescente-se que para Merton,
não existem uma organização totalmente racional e o
formalismo não tem a profundidade descrita por Weber.
• Assim pode-se dizer que para outros estudiosos a Burocracia
não é tão eficiente como Weber apresenta, levando ao
excesso de formalismo, de documentação e de papelório, isto
leva a baixa eficiência.
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Disfunções da Burocracia segundo
Merton:
•
•
•
•
1. Internalização das Regras e Apego aos Regulamentos – As normas e
regulamentos passam a se transformar de meios em objetivos. Passam a ser
absolutos e prioritários. Os regulamentos, de meios, passam a ser os principais
objetivos da burocracia.
2. Excesso de Formalismo e de Papelório – A necessidade de documentar e de
formalizar todas as comunicações dentro da burocracia a fim de que possa ser
devidamente testemunhado por escrito pode conduzir à tendência ao excesso de
formalismo, de documentação e de papelório.
3. Resistência Mudanças – Como tudo dentro da burocracia é rotinizado,
padronizado, previsto com antecipação, o funcionário geralmente se acostuma a
uma completa estabilidade e repetição daquilo que faz, o que passa a lhe
proporcionar uma completa segurança a respeito de seu futuro na burocracia.
4. Despersonalização do Relacionamento – A burocracia tem como uma de suas
características a impessoalidade no relacionamento entre funcionários. Daí o seu
caráter impessoal, pois ela enfatiza os cargos e não as pessoas que os ocupam.
Isto leva a uma diminuição das relações personalizadas entre os membros da
organização.
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•
•
•
•
5. Categorização como Base do Processo Decisorial – A burocracia se assenta em
uma rígida hierarquização da autoridade. Portanto, quem toma decisões em
qualquer situação será aquele que possui a mais elevada categoria hierárquica,
independentemente do seu conhecimento sobre o assunto.
6. Superconformidade às Rotinas e aos Procedimentos – Com o tempo, as regras
e rotinas tornam-se sagradas para o funcionário. O impacto dessas exigências
burocráticas sobre a pessoa provoca profunda limitação em sua liberdade e
espontaneidade pessoal.
7. Exibição de Sinais de Autoridade – Surge a tendência á utilização intensa de
símbolo de status para demonstrar a posição hierárquica dos funcionários, como
uniforme, mesa etc.
8. Dificuldade no Atendimento a Clientes e Conflitos com o Público – O
funcionário está voltado para dentro da organização. Esta atuação interiorizada
para a organização o leva a criar conflitos com os clientes da organização. Todos
os clientes são atendidos de forma padronizada, de acordo com regulamentos e
rotinas internos, fazem com que o público se irrite com a pouca atenção e
descaso para com seus problemas particulares e pessoais.
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Caráter formal das comunicações
• A burocracia é uma organização ligada por comunicação escrita.
• Todas as ações e procedimentos são feitos por escrito para
proporcionar a comprovação e documentação adequadas.
• Como as comunicações são feitas repetitiva e constantemente, a
burocracia lança mão de rotinas e formulários para facilitar as
comunicações e rotinizar o preenchimento de sua formalização.
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Caráter racional e divisão do trabalho
• A Burocracia é uma organização que se caracteriza por uma sistemática
divisão do trabalho.
• Esta divisão do trabalho atende a uma racionalidade que é adequada ao
objetivo a ser atingido, ou seja, a eficiência da organização, através de:
• Aspecto funcional da burocracia;
• Divisão sistemática do trabalho, do direito e do poder;
• Estabelecimento das atribuições de cada participante;
• Cada participante passa a ter o seu cargo específico, suas funções
específicas e sua área de competência e de responsabilidade;
• Cada participante sabe qual é a sua capacidade de comando sobre os
outros e quais os limites de sua tarefa;
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Impessoalidade nas relações
• Essa distribuição de atividade é feita impessoalmente, ou seja, é feita em
termos de cargos e funções e não de pessoas envolvidas:
• Considera as pessoas como ocupantes de cargos e de funções;
• O poder de cada pessoa é impessoal e deriva do cargo que ocupa;
• Obedece ao superior não em consideração a pessoa, mas ao cargo que ele
ocupa;
• As pessoas vêm e vão, mas os cargos permanecem;
• Cada cargo abrange uma área ou setor de competência e de
.
responsabilidade
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Profissionalização dos
participantes
• A burocracia é uma organização que se caracteriza pela profissionalização
dos seus participantes. Cada funcionário é um profissional pelas seguintes
razões:
• É um especialista, ou seja, cada funcionário é especializado nas atividades
do seu cargo;
• É assalariado os funcionários da burocracia participam da organização e
recebem salários correspondentes ao cargo que ocupam;
• É nomeado por superior hierárquico;
• Seu mandato é por tempo indeterminado;
• Segue carreira dentro da organização;
• Não possui a propriedade dos meios de produção, o administrador
profissional administra a organização em nome dos proprietários;
• É fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa, o funcionário
passa a defender os interesses do seu cargo e da sua organização.
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Referências
• CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma
visão abrangente da moderna administração das organizações. Revisada e
atualizada. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
• WEBER, Max. Sociologia. São Paulo: Ed. Atlas, 1979. Cap. 3: A
"objetividade" do conhecimento nas Ciências Sociais;
• WEBER, Max. Ciência e política: duas vocações. São Paulo: Martin Claret,
2003.
• WEBER, Max. Ciência e Política: duas vocações. São Paulo: Ed.Cultrix,
2000.
• WEBER, Max. A ética protestante e o espírito capitalista. São Paulo: Martin
Claret, 2003.
• WEBER, Max. A ética protestante e o espírito capitalista. São Paulo:
Companhia das Letras, 2004.
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Origens da Teoria Comportamental
•
Vários autores foram importantes para o desenvolvimento da Teoria
Comportamental da Administração.
• Acredita-se que ela, propriamente dita, inicia-se com Hebert Alexander
Simon, em 1947 com o livro O Comportamento Administrativo, no qual
foram apresentadas novas colocações e trazendo novos conceitos ao
tratamento do processo de tomada de decisões e aos limites da
racionalidade.
• Porém, outros autores foram importantes, a maioria deles preocupados,
principalmente, com o tratamento de problemas ligados à eficiência,
buscando novas variáveis, como motivação, tensão e necessidades
individuais para a solução deles.
• As experiências que deram base a Teoria Comportamental surgiram ainda
na Teoria das Relações Humanas, com Lewin, e ainda considera alguns
conceitos dessa teoria, porém a Teoria Comportamental veio como uma
crítica tanto à Teoria Clássica, que dá muita ênfase nas tarefas, como às
Teorias das Relações Humanas, que dão muita ênfase nas pessoas.
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Novas proposições sobre a motivação humana
• Primeiramente, antes de analisar o conceito de motivação, é importante
entender o conceito de comportamento, onde,
• Conforme Chiavenato, (2003, p. 324) significa “a maneira pela qual um
indivíduo ou uma organização age ou reage em suas interações com o seu
meio-ambiente e em resposta aos estímulos que dele recebe”.
• Assim, procurando entender o comportamento organizacional, a Teoria
Comportamental tem como base o comportamento individual, estudando
o campo da motivação humana.
• Os behavioristas acreditavam que a partir do momento que se toma
conhecimento das necessidades humanas, pode-se melhorar a qualidade
do trabalho utilizando a motivação nas organizações.
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Hierarquia das necessidades de Maslow
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• Fatores motivacionais ou intrínsecos: são os fatores
relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das
tarefas que o trabalhador executa no seu típico dia de
trabalho.
• Estes já estão sob o controle do próprio indivíduo, pois
relacionam-se com a sua tarefa, envolvendo sentimentos de
crescimento profissional.
• Esses fatores dependem das tarefas que os trabalhadores
realizam no seu trabalho.
• O impacto dos fatores motivacionais sobre o comportamento
das pessoas é muito profundo e estável, pois quando são
ótimos provocam a satisfação, mas quando são precários (não
atendidos), não a alcançam.
• Mas também não geram insatisfação.
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Teoria de Herzberg
• O comportamento humano poderia ser explicado por dois fatores
independentes descritos a seguir:
• Fatores higiênicos ou extrínsecos: aqueles que se localizam no ambiente
em torno das pessoas e abrangem as condições nas quais desempenham
seu trabalho.
• Como essas condições são gerenciadas e decididas pela empresa, os
fatores higiênicos estão fora do controle dos trabalhadores.
• Esses fatores podem ser: o salário, benefícios sociais, tipos de chefia,
supervisão, condições físicas de trabalho, as políticas e diretrizes da
empresa... Quando esses fatores são péssimos ou precários, eles
provocam a insatisfação dos empregados.
• Porém, como são apenas satisfatórios, não podem levar à satisfação se
atendidos. Apenas impedem a insatisfação.
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•
•
•
Herzberg ainda contribui afirmando que, para o trabalhador continuar sempre
motivado, é necessário o “enriquecimento do cargo ou tarefa”, que significa
ampliar o conteúdo dos cargos, transformando em tarefas complexas, para que o
funcionário trabalhe sempre com desafios e possa ter satisfação profissional.
O enriquecimento dos cargos pode ser em sentido vertical (substituindo uma
tarefa simples por uma mais complexa) ou horizontal, ou seja, com o acréscimo de
mais atividades do mesmo nível.
Porém, vale ressaltar que o enriquecimento de tarefas pode constituir em
conseqüências positivas como, por exemplo, a própria motivação, como pode
decorrer em conseqüências negativas como a ansiedade ou até mesmo o medo,
por parte dos funcionários, de tarefas novas e de não conseguirem realizá-las de
forma bem-sucedida.
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Estilos de Administração
• Segundo Chiavenato (2003), a teoria oferece muitos estilos de
administração, e a própria Administração está muito marcada pelos estilos
que os administradores utilizam para dirigir o comportamento humano.
Porém, os estilos de administração dependem fortemente da idéia de
natureza humana que os administradores utilizam dentro das empresas.
• McGregor distinguiu duas concepções antagônicas de administrar que em
sua opinião são típicas da visão gerencial dos funcionários:
• A teoria X (ou tradicional) e a Teoria Y (ou moderna).
• A teoria X, segundo Motta (1991), corresponde à teoria tradicional e
mecanicista da Administração Científica.
• Essa teoria parte do pressuposto errôneo da natureza humana, podendo
ser sintetizado da seguinte forma:
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• Para essa teoria, o homem é um indolente e preguiçoso por natureza.
• O homem não gosta de trabalhar e só trabalha pelo fator econômico.
• Numa perspectiva organizacional, ele não tem a ambição de engajar na
empresa, nem de assumir responsabilidades, porque isso lhe traria riscos,
preferindo, portanto, ser dirigido, já que isso lhe traria segurança.
• Os objetivos do homem são diferentes dos objetivos da organização, e sua
dependência o torna incapaz de procurar mudanças, tornando-o também
incapaz de autocontrole, precisando ser dirigido e controlado.
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• A Teoria X desenvolve um estilo de direção rígido e autocrático para que as
pessoas sejam controladas e atendam aos objetivos da empresa. Assim, a
administração se caracteriza da seguinte forma:
• A administração é responsável pela organização dos recursos da empresa:
dinheiro, materiais, equipamentos e pessoas, visando apenas os fins
econômicos.
• Sem a administração, as pessoas contrastariam esses objetivos
empresariais.
• Portanto, elas devem ser recompensadas, punidas e controladas, tendo
por base a motivação por incentivos econômicos.
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• McGregor também formulou a Teoria Y.
• A importância dele foi justamente a formulação de outra teoria, tendo
como ponto de partida outra concepção acerca da natureza humana.
• A Teoria Y pode ser sintetizada da seguinte forma de acordo com:
• O homem não tem o desprazer de trabalhar.
• As pessoas não são, de forma inerente, resistentes às necessidades das
organizações.
• Elas se tornam assim por sua experiência negativa em outras
organizações.
• O homem tem a capacidade de aprender e de imaginação, e ainda sob
certas condições, de procurar responsabilidades.
• Mostrando assim a importância da administração como um meio criador
de oportunidades.
• O homem possui motivações básicas e tem potencial de desenvolvimento,
capacidade para a solução de problemas, não estando ligados apenas aos
fins econômicos.
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• A Teoria Y desenvolve um estilo aberto e dinâmico de administração, a
partir de medidas inovadoras e humanísticas, e se caracteriza pelo
seguinte aspecto:
• A administração é vista como um importante meio de criar condições para
que as pessoas desenvolvam suas competências e atinjam os objetivos
individuais e organizacionais. Assim, é papel dela descentralizar as
decisões e responsabilidades, a fim de que as pessoas desenvolvam o
autocontrole e satisfaçam suas próprias necessidades.
• Essa teoria visa reorganizar os cargos, procurando ampliá-los a partir da
extensão de atividades, acabando com a superespecialização das tarefas.
• Isso permite que as pessoas sintam que estão participando e reconheçam
sua importância na organização. Assim, esta teoria visa também
incorporar uma maior participação das pessoas nas decisões e na
administração consultiva.
• Outra medida que a Teoria Y incorpora substituindo medidas
anteriormente executadas é a auto-avaliação, na qual as pessoas são
impulsionadas a avaliar sua contribuição para as empresas, assumindo
responsabilidade junto à empresa.
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Sistemas de Administração de Likert
• Partindo do pressuposto de que a ação administrativa nunca é igual em
todas as empresas, sendo um processo relativo, pois depende de
inúmeras variáveis, Likert propõe um esquema em que quatro variáveis
são consideradas:
• Processo decisório,
• Sistema de comunicação,
• Relacionamento interpessoal
• Sistema de recompensas.
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•
•
•
•
•
•
•
•
Sistema 1: Autoritário-Coercitivo: Neste esquema Likert retrata um
sistema administrativo que controla de forma muito rígida todos os
acontecimentos da empresa.
Caracteriza-se por um processo decisório centrado apenas no topo da
organização.
O sistema de comunicação é precário, ocorre sempre de forma vertical, no
sentido descendente.
Não há comunicações laterais, e estas são vistas como prejudiciais aos
objetivos da empresa, sendo vetadas as organizações informais.
O sistema de recompensas e punições frisa as punições como o melhor
meio de as pessoas obedecerem a risca as regras e as tarefas.
Tornando, assim, um ambiente pesado.
As recompensas são materiais e salariais, porém, raramente acontecem.
São exemplos desse sistema as empresas de construção industrial, na qual
usam mão-de-obra intensa e de nível baixo
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•
•
•
•
•
•
Sistema 2: Autoritário-benevolente: É um sistema semelhante ao sistema 1,
porém, é menos rígido.
O processo decisório ainda se encontra na cúpula administrativa, mas pequenas
decisões de natureza rotineira e simples são permitidas.
O mesmo ocorre com o sistema de comunicação, este continua precário, porém, a
cúpula facilita um pouco comunicações ascendentes e laterais.
Há um acréscimo pequeno de confiança nas pessoas promovendo o
relacionamento interpessoal.
Ainda há ênfase nas punições, porém oferece recompensas salariais e raramente
simbólicas.
Encontramos este sistema em escritórios de indústrias, na produção das empresas,
onde existe uma mão-de-obra mais especializada
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•
Sistema 3: Consultivo: Este sistema representa um grande avanço para o
lado participativo, que é um último sistema.
• O processo decisório, portanto, é do tipo participativo e consultivo, ou
seja, os demais níveis hierárquicos participam das decisões e dado
importância as opiniões deles, porém, ainda sob controle da cúpula.
• A confiança nos funcionários é mais elevada, o que faz a empresa criar
sistemas para facilitar, relativamente, a comunicação.
• Ocorrem raramente punições e dada ênfase as recompensas materiais.
Encontramos este sistema nas empresas mais organizadas e avançadas,
como bancos e financeiras
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• Sistema 4: Participativo: Caracteriza-se por ser o mais democrático e
aberto.
• Apesar de cúpula administrativa ainda definir as diretrizes e controlar os
resultados, o processo decisório é totalmente descentralizado aos níveis
inferiores.
• As comunicações já fluem facilmente e são vistas como um meio positivo
e eficiente.
• O ambiente é de completa confiança, com participação e envolvimento
grupal. As recompensas são simbólicas e matérias e raramente ocorrem
punições
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• Para Likert quanto mais próximo o estilo administrativo estiver do sistema
4, maior é a chance de ter alta produtividade.
• Likert critica as organizações que procuram eficiência apenas por uma
base mecanicista do homem, esquecendo de outras variáveis, que em sua
opinião, são de extrema importância para a produtividade.
• O comportamento humano para ele é, por exemplo, uma variável que
pode alterar o sistema, assim não devendo ser negligenciado.
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Processo decisorial
• A Teoria das Decisões, fundada por Hebert Simon, na qual
busca explicar o comportamento de cada indivíduo dentro de
uma organização.
• Segundo Maximiano (2004, p.111) decisão é “[...] é uma
escolha entre alternativas ou possibilidades. As decisões são
tomadas para resolver problemas ou aproveitar
oportunidades”. Engloba, segundo Chiavenato (2002), seis
elementos assim enumerados:
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• 1.Tomador de decisão: é a pessoa que faz uma escolha ou opção frente às
várias existentes.
• 2.Objetivos: são os objetivos que o tomador de decisões busca atingir.
• 3.Preferências: para fazer a sua escolha, o tomador de decisões estabelece
critérios, preferências.
• 4.Estratégia: é o caminho escolhido pelo tomador de decisões para o
alcance de seus objetivos, com base nos recursos que lhes são disponíveis.
• 5.Situação: são os aspectos do ambiente que circunda o tomador de
decisões.
• 6.Resultado: é o que se obteve com as estratégias utilizadas.
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A subjetividade nas decisões
• 1.Racionalidade limitada: as decisões são tomadas tendo como base uma
parte da situação ou apenas alguns aspectos dela.
• 2.Imperfeição das decisões: não há decisões perfeitas e sim, o que a faz
ser escolhida é ter como base a sua eficiência, ou seja, resultados
máximos com a utilização do mínimo de recursos.
• 3.Relatividade das decisões: quando se toma uma decisão, há a renúncia
de outras, ao passo que nessa mesma decisão com o decorrer do tempo
originará outras decisões.
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• 4.Hierarquização das decisões: estabelece-se uma hierarquia para
diferenciar o que é um meio e o que é um fim.
• 5.Racionalidade administrativa: tudo é planejado e orientado para se
alcançar os objetivos da melhor maneira.
• 6.Influência organizacional: a organização estabelece um processo
decisório próprio que consiste em divisão de tarefas, padrões de
desempenho, sistemas de autoridade, canais de comunicação e
treinamento e doutrinação
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Homem administrativo
• O comportamento administrativo foca o homem administrativo, como
aquele que não procura a melhor alternativa, o máximo absoluto, mas
sim, aquela alternativa mais satisfatória, que se mostra suficiente frente às
possibilidades da situação.
• Podendo-se utilizar o termo “satisficer” como palavra que traduz o
homem administrativo.
• Termo este que foi introduzido por Simon, atenuando-se o conceito de
“homem econômico”.
• Reforçando, Chiavenato (2003), afirma que “o comportamento
administrativo é satisfaciente (“satisficer”) e não otimizante, pois o
homem administrativo toma decisões sem poder procurar todas as
alternativas possíveis: não procura o máximo lucro, mas o lucro adequado;
não o preço ótimo, mas o preço razoável” (p. 150).
• Dentro desse processo organizacional, as empresas tendem a se tornarem
racionalmente insatisfeitas, com vistas ao aperfeiçoamento permanente.
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Comportamento organizacional
• É o estudo do funcionamento e estrutura das organizações, sendo
estudado o comportamento dos grupos e indivíduos e, caracterizado,
portanto, como uma ciência interdisciplinar.
• A organização espera que o empregado obedeça a sua autoridade, a em
contrapartida o empregado espera que a organização possua atitudes
corretas e justas com ele.
• Os sociólogos referem-se a isso como “norma de reciprocidade”, enquanto
os psicólogos, “contrato psicólogo”, que nada mais é que um
entendimento entre indivíduo e organização, que vai além do contrato
formal, ou em outras palavras, é o que ambos esperam ganhar com o
contrato formal.
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Relações de intercâmbio
• Parte do pressuposto de que um indivíduo ao ingressar numa organização,
espera que suas satisfações pessoais sejam maiores que os seus esforços
pessoais.
• E, do outro lado, a organização espera que os esforços desse indivíduo
superem os custos de tê-lo na organização.
• Assim, o indivíduo permanece na organização ao perceber os benefícios
que traz a ela, ao exceder o custo que traz a mesma e, a organização
mantém esse indivíduo ao perceber os benefícios de mantê-los como
maior que os custos de mantê-los na organização.
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Incentivos à cooperação
• Conforme Chiavenato (2003), com o intuito de manter o clima de
harmonia e cooperação dentro da organização, os funcionários costumam
receber incentivos.
• Para que estes incentivos realmente ajudem a organização a atingir seus
objetivos, é necessário que os funcionários percebam que esses estímulos
são vantajosos a ponto de compensar o esforço extra e estão relacionados
aos objetivos que devem ser atingidos.
• Os incentivos podem ou não estar relacionados ao desenvolvimento e
crescimento da organização.
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Referências
• CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria
geral da administração: uma visão abrangente
da moderna administração das organizações.
Revisada e atualizada. Rio de Janeiro: Elsevier,
2003.
• MOTTA, Fernando C. P. Teoria geral da
administração: uma introdução. São Paulo:
Pioneira, 1991.
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