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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
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COMO É O PROCESSO DE INTEGRAÇÃO DOS
SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE DAS
EMPRESAS EM PROCESSO DE FUSÃO E AQUISIÇÃO
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Por: Maria Carmen do Carmo Sacramento
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Orientador
Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço
Rio de Janeiro
2
2012
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
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COMO É O PROCESSO DE INTEGRAÇÃO DOS
SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE DAS
EMPRESAS EM PROCESSO DE FUSÃO E AQUISIÇÃO
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Apresentação
Candido
de
Mendes
monografia
como
à
requisito
Universidade
parcial
para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Sistemas Integrados em QSMS/SGI.
Por: Maria Carmen do Carmo Sacramento
3
AGRADECIMENTOS
....aos amigos e fornecedores das
informações, etc.
4
DEDICATÓRIA
...dedico ao meu filho, Alex e meu marido,
Alexandre...
5
RESUMO
Para garantir uma posição competitiva no mercado, com propósito de
possuir um grande potencial de economia de escala, possibilitando trabalhar
com menores custos de produção, comprar materiais em maior volume
possibilitando aumentar o poder de barganha, o mercado ganhou uma nova
dinâmica financeira através dos processos de Fusões e Aquisições. Processos
esses muito pertinentes no mercado atual, cada vez mais diversificado, global
e permeado por uma concorrência avassaladora, o que se observa é que não
se têm descrito as metodologias utilizadas na integração entre os Sistemas de
Gestão da Qualidade existentes das Empresas envolvidas. Observa-se que
uma operação de F&A não se trata apenas de uma operação legal,
abrangendo os aspectos econômicos, contábeis, fiscais e tributários, mas
envolve principalmente um amplo processo de comunicação e pessoas, pois
após a fusão o objetivo é de unificar organizações com culturas e processos
diferenciados. A finalidade desta monografia é descrever como as empresas
enfrentaram o desafio de integração de culturas de uma forma ampla,
mostrando a importância desta preocupação como um dos fatores de
sustentabilidade da qualidade dos processos. Sob este enfoque, o referencial
teórico foi fundamento em ressaltar os aspectos primordiais da integração dos
Sistemas de Gestão da Qualidade das organizações, tendo como principal
objetivo responder aos questionamentos, como foi realizado o processo de
integração entre os Sistemas de Gestão da Qualidade, englobando Missão,
Visão, Valores, Políticas, entre Empresas com culturas completamente
distintas? Qual Sistema prevaleceu, o da Empresa adquirida ou da adquirente?
6
METODOLOGIA
Os dados e informações que auxiliaram no desenvolvimento do estudo
em questão e na definição da conclusão do problema proposto foram
coletados através de:
•
Pesquisas bibliográficas em livros específicos sobre Fusões e
Aquisições;
•
Artigos disponíveis na mídia;
•
Entrevistas com profissionais da área da Qualidade em Empresas que
passaram por processo de F&A;
A pesquisa quanto aos objetivos se caracteriza como descritiva, uma vez
que os dados coletados e analisados me permitirão descrever o relatório final.
Quanto aos procedimentos de investigação, a pesquisa tem caráter
documental, uma vez que as fontes investigadas serão os relatos das pessoas
entrevistadas,
pesquisas
bibliográficas
e
informações
fornecidas
por
instituições.
O trabalho seguiu as etapas abaixo:
1. Onde? Empresas que passaram por processos de F&A;
2. Com quem? Profissionais da área da Qualidade dessas empresas;
3. Com quantos? Amostra da pesquisa: 3 empresas;
4. Como
será
feita?
Pesquisas
estruturadas
(questionário),
como
ferramenta para coleta das informações.
O resultado apresentado poderá ser um direcionador para empresas
que planejam realizar alguma F&A, pelo fato de oferecer uma visão clara dos
desafios a serem enfrentados e das ações práticas para agregar valor aos
processos que deverão ser realizados.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
8
CAPÍTULO I - Fundamentação Teórica
10
CAPÍTULO II - Integração dos Processos pós F&A
15
CAPÍTULO III – Um caso de sucesso
21
ANEXO
40
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
41
WEBGRAFIA
42
BIBLIOGRAFIA CITADA
43
8
INTRODUÇÃO
Como é realizado o processo de integração entre os Sistemas de
Gestão da Qualidade após incorporação de Empresas completamente distintas
que passaram por processos de fusão e aquisição?
Apesar da temática referente aos processos de Fusões e Aquisições ser
muito pertinente no mercado atual, cada vez mais diversificado, global e
permeado por uma concorrência avassaladora, não se tem descrito as
metodologias utilizadas na integração entre os Sistemas de Gestão da
Qualidade existentes das Empresas envolvidas, o que proporciona aos
profissionais da área da Qualidade uma situação desconfortável. Este tema
merece mais atenção, pois além da carência de bibliografia, há pouca
publicação na área, na maioria dos artigos pesquisados, não existem
referências de como as Empresas integraram seus Sistemas de Gestão da
Qualidade após incorporação.
A finalidade desta monografia é descrever e analisar o desafio da
integração de culturas nos processos de F&A de uma forma ampla, mostrando
a importância desta preocupação como um dos fatores de sustentabilidade da
qualidade dos processos nas empresas.
O capítulo I conceitua de uma forma resumida o processo Fusão e
Aquisição, suas razões, fatores de sucesso e fracassos.
O capítulo II as etapas da integração dos processos pós fusão.
O capítulo III descreve a estratégia utilizada e os fatores de sucesso por
uma empresa americana após a aquisição de seu maior concorrente.
9
Pretendo através do levantamento das informações fornecidas junto a
Empresas incorporadas, descrever como foi o alinhamento dos processos, que
auxiliou na definição de um Sistema único de Gestão da Qualidade e identificar
a metodologia utilizada pelas empresas.
Acredito que as Empresas definiram um novo Sistema de Gestão da
Qualidade através do alinhamento entre os processos e políticas existentes de
ambas as empresas, em acordo com os Líderes da Qualidade das respectivas
empresas envolvidas no processo, redefinindo-os baseados nos requisitos das
normas certificadoras e optando pelas melhores práticas, promovendo assim:
planos de ação para implantação...divulgação...treinamento...conscientização
dos colaboradores e monitoramento do cumprimento das novas políticas,
através de auditorias internas.
10
CAPÍTULO I
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
1.0 CONCEITO
1.1 FUSÃO
A fusão é uma operação societária que envolve duas ou mais
empresas que juntam seus patrimônios para formar uma nova sociedade
comercial, elas passam a não existir mais individualmente. Na teoria, esse
processo faz com que a nova empresa exista sem a predominância de
nenhuma das empresas antigas, o que na prática nem sempre acontece, já
que muitas das fusões são na verdade uma compra.
Do ponto de vista jurídico, a Lei das Sociedades Anônimas, lei n
o
6404/76, conceitua em seu artigo 228:
A fusão é a operação pela qual se unem duas ou mais
sociedades para formar sociedade nova, que lhes sucederá em todos os
direitos e obrigações.
A fusão envolve uma completa combinação de duas ou mais empresas
que deixam de existir legalmente para formar uma terceira com nova
identidade, teoricamente sem predominância de nenhuma das empresas
anteriores.
Na maioria das vezes, a fusão se dá com companhias do mesmo porte
e do mesmo ramo de atividades, as quais perdem por completo sua
identidade, deixando de existir. Nesse processo ocorre a transferência integral
de ativos e passivos das companhias fundidas.
11
Conforme citação em (MAIA,1972), Lei de Sociedades por Ações, art.
153, define a Fusão como:
Operação pela qual se une duas ou mais sociedades para
formar sociedade nova que lhes sucederá em todos os direitos e
obrigações.
A Fusão é um processo no qual uma empresa compradora, se apropria
de outra, adquirindo todos os seus ativos e passivos. O processo é finalizado
quando a combinação resulta na identidade de uma delas, onde bens, direitos
e obrigações da empresa menor se fundem na empresa maior.
Para (BARROS, 2003), fusão é a união de duas ou mais empresas que
deixam de existir legalmente para formar uma terceira, com nova identidade,
teoricamente sem predominância de nenhuma das empresas anteriores.
Normalmente, ocorre o controle administrativo da maior ou da mais próspera.
Uma grande diferença entre fusão e aquisição é que a segunda implica alto
grau de investimento e de controle, além de um processo de integração mais
complexo.
1.2 AQUISIÇÃO
A aquisição é a compra do controle acionário de uma empresa por
outra. (BARROS, 2003)
Pela lei 6404/76, “A aquisição é operação pelo qual uma ou mais
sociedades compra uma outra, sucedendo-a em todos os direitos e
obrigações”.
A aquisição determina o desaparecimento legal da empresa comprada,
ou seja, não há extinção de ambas, sendo que uma pessoa jurídica
permanece, e a outra, incorporada, passa a ser subordinada nos seus bens,
direitos e obrigações à empresa adquirente, que poderá utilizar ou não, o nome
da adquirida, que terá sua pessoa jurídica extinta.
12
É muito importante que a decisão sobre o uso desses instrumentos de
estratégia empresarial seja tomada levando-se em conta o aspecto jurídico que
a envolve. Segundo (MUNIZ, 1996), a fusão e a aquisição constituem antes de
tudo um processo de sucessão, ou seja, uma operação em que uma pessoa
jurídica transfere para outra um conjunto de direitos e obrigações, ou de ativos
e passivos, ou ainda, um grupo de haveres e deveres de tal forma que, sem
que haja solução de continuidade, uma pessoa jurídica prossegue uma
atividade então exercida por outra.
As fusões e aquisições têm a finalidade de juntar forças para atuar em
outras áreas, se expandir geograficamente, ganho na escala de produção,
busca de sinergias financeiras e tecnológicas, dentre outras coisas mais.
1.3 RAZÕES PARA UMA OPERAÇÃO DE FUSÃO & AQUISIÇÃO
Dentre as várias razões para se implementar uma operação de F&A,
além do crescimento acelerado, merece registro o aproveitamento de novas e
promissoras oportunidades para compartilhar com parceiros, na medida do
possível, mitigando riscos e a alavancando recursos limitados.
As razões por sua vez têm um variado espectro que inclui:
• Obtenção de market-share (produto, serviços, área geográfica, perfil de
clientes) via F&A pode levar semanas ou meses, crescimento orgânico
leva anos;
• A aquisição de posição de mercado pode ser mais barata do que lutar
contra as barreiras de entrada (vide anexo 1);
• Ativos estratégicos e intangíveis como tecnologia, marca, canais de
distribuição, patentes, imagem de marca, gerenciamento experiente são
difíceis de desenvolver internamente;
• Escala econômica / competitividade-custo de produção;
• Limitar a concorrência;
• Diversificação para reduzir e mitigar os riscos do negócio;
13
• Acesso rápido a tecnologias novas e emergentes. Superar gargalos
críticos;
• Desenvolvimento de novos produtos. Melhoria da qualidade;
• Alcançar escala para abertura de capital e viabilização de crédito e
obtenção de recursos financeiros para a empresa.
1.4 FATORES DE SUCESSO E FRACASSO
Como em qualquer empreendimento, desafios e surpresas sempre
ocorrem e que podem levar ao sucesso ou fracasso. No caso de F&A, tem se
identificado fatores que mais se destacaram para o sucesso ou fracasso desse
processo.
1.4.1 Para o SUCESSO
• Existir afinidade de valores;
• Empatia entre os executivos;
• Preparar a integração a partir de um diagnóstico do perfil cultural;
• Modelo de gestão conjunta;
• Perceber como um processo integrado;
• Definir meios de avaliação e remuneração;
• Supor divergências e saber como arbitrá-las;
• Prever como cada um pode sair do negócio;
• Identificar desde o início onde e como os ganhos serão alcançados;
• Prioridade para a integração das áreas que geram ganhos rápidos, e
depois as tarefas mais convencionais.
1.4.2 Para o FRACASSO
1.4.2.1 Falhas na Concepção:
• Estratégia difusa ou não apropriada de F&A;
• Excesso de otimismo em relação às sinergias;
14
• Super avaliação do projeto.
1.4.2.2
Falhas na Implantação:
• Muita dedicação na pré-aquisição e pouco no planejamento da
transação e integração da pós-aquisição;
• Subestimar as dificuldades de integração de culturas distintas;
• Falta de estrutura efetiva e apropriada para a integração;
• Falta de liderança reconhecida, visível e acessível;
• Falta de comunicação clara com os públicos internos e externos;
• Postergação da tomada de decisões por não estar definidas as
responsabilidades na fase pós-aquisição, gerando conflitos internos;
• Descuido com a administração de pessoal, causando desmotivação e
perda de pessoal chave;
• Má gestão do processo pós-aquisição.
15
CAPÍTULO II
INTEGRAÇÃO DOS PROCESSOS PÓS FUSÃO E
AQUISIÇÃO (F&A)
2 A INTEGRAÇÃO
2.1 Dos Processos
A fase da integração dos processos pode ser feito de duas maneiras:
a) De forma centralizada, executada por profissionais especializados
(PMO) gerando um resultado mais rápido e objetivo ou,
b) Realizado pela empresa adquirente, que não dispondo de conhecimento
técnico, o processo é lento e conflitante.
De todas as fases do Processo de F&A, essa é a mais conflitante, é
nessa etapa que a participação da Gestão de Recursos Humanos, seja efetiva,
pois é o momento em que a diferença cultural aflora.
Portanto é importante que os encontros culturais sejam pensados
anteriormente, pois independente das opções utilizadas pela Empresa, quando
as pessoas têm que definir qual a melhor prática a ser utilizada, é que os
“egos” afloram e a resistência aumenta.
16
2.2 Etapas da Integração
Segundo (TANURE, 2007), não existe uma maneira ideal de como
administrar o choque das culturas, mas é possível identificar algumas medidas
que podem auxiliar no choque cultural.
1ª medida: diz que devemos preparar a alta administração. Ela precisa
estar preparada para se comunicar com os funcionários, geralmente aflitos por
informação. (BARROS, 2003), o objetivo é informar claramente a todos, com o
propósito de minimizar especulações, acabando com insegurança, inquietude
e ansiedade, o que prejudica o desempenho do funcionário.
2ª medida: é administrar os choques culturais. Segundo (BARROS,
2003), esse processo se torna menos traumático quando a atuação do RH é
ampliada.
3ª medida: também envolve o RH. Este pode fazer uma avaliação da
cultura e do capital humano da empresa a ser adquirida.
4ª medida: é examinar e pesar os fatores que podem influenciar o
ajuste organizacional. Estes fatores podem ser mitos organizacionais, as
políticas que distorcem princípios existentes, ajustes da cultura feito no
passado e as visões dos líderes.
17
A tabela abaixo mostra as características que mais afetam a vida dos
funcionários.
Fonte: Fundação Dom Cabral – Belo Horizonte Minas Gerais
Dessa forma, a aquisição envolve a empresa compradora em
atividades interculturais que, por sua vez, impactam no gerenciamento de
recursos humanos e na necessidade de proceder a uma eficaz integração dos
estrangeiros com a nova casa.
A gestão de pessoas ocupa, nesses processos, um espaço importante,
à medida que a capacidade de adaptação das organizações aos processos
mutativos depende, em grande parte, que os integrantes dela internalizem as
novas estratégias.
O gerenciamento de pessoas, nesses casos, requer que as pessoas
que fazem parte da organização adquirida procedam a uma readaptação à
nova cultura organizacional e assimilem novas formas de trabalho e mudanças
tecnológicas advindas desses processos.
Enfim, precisam assumir como seus os projetos da empresa que está
em processo de mutação. Tal adaptação para os trabalhadores ocorre, em
muitos casos, de forma dolorosa, pois necessitam criar para si novos modos
de ser e de trabalhar, em face do novo contexto organizacional.
Assim, usar ferramentas que influenciam direta ou indiretamente o
comportamento dos empregados é tido como forma de integrar mais
rapidamente as pessoas à nova gestão e deve ser responsabilidade dos
18
gestores de pessoas, ou seja, por meio de procedimentos executarem aquilo
que a empresa se propõe,
A Gestão de Pessoas e seus Mecanismos de Sedução em um
Processo de Aquisição, mas também dar conta dos anseios e da inserção dos
indivíduos aos objetivos da nova organização.
Conforme (BECKER, 2004), elementos culturais podem surgir como
obstáculos a fusões e aquisições. “Valores e crenças, muitas vezes
antagônicos, são confrontados no processo de consolidação das formas de
atuar, sentir e pensar dos indivíduos com relação ao ambiente externo e
interno” (p. 194).
Nesse contexto, a pesquisa tem como pano de fundo o processo de
aquisição das instalações e operações da empresa S pela empresa D.
Salienta-se que as empresas tiveram seus nomes preservados.
(BARROS; CANÇADO, 2003) consideram que os principais desafios
enfrentados pela empresa compradora se apresentam na fase de integração,
pois a definição do tipo de programa de gestão de pessoas pode conter
demissões ou retenção dos executivos da empresa comprada. Assim, para as
autoras, gerenciar o processo de substituição de pessoas pode ter efeitos
danosos para aquisição ou pode facilitar os ajustes que, geralmente, ocorrem
no período de integração. A escolha do método de gestão mais adequado para
a realidade da aquisição repercute em maior ou menor tempo de choque
cultural e conseqüente aculturação, que tem impactos na saúde psicológica,
bem-estar
psicológico
e
desempenhos
comportamentais
e
individuais
(CARTWRIGHT; COOPER, 1993).
Segundo (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007), não existe modelo ideal
de gestão de pessoas e de estratégia de integração cultural que melhor se
adapte aos processos de fusões e aquisições.
Sugerem para a identificação dos níveis de mudança na empresa
adquirida e adquirente a Tabela 1 proposta por (MIRVIS; MARKS,1994) como
citado em (TANURE, 2007), onde se tem:
19
Alto
Tabela 1: Estratégias de Obtenção de Resultados Pós Fusões e Aquisições.
ASSIMILAÇÃO
TRANSFORMAÇÃO
Empresa adquirida
conforma-se à cultura da
adquirente
As duas empresas encontram
novos modos de operar
Absorção Cultural
Transformação cultural
Baixo
Níveis de mudanças
na empresa adquirida
MESCLA
Soma dos elementos culturais
dos dois lados
Integração Cultural
PLURALIDADE
MOVIMENTO REVERSO
Empresa adquirida mantém
sua independência
Caso incomum em que a
empresa adquirida dita os
termos do acordo
Autonomia Cultural
Assimilação Cultura Reversa
Baixo
Alto
Níveis de mudança na empresa adquirente
( Fonte: Tanure et al. (2007, p. 88)
Na assimilação, o departamento de gestão de pessoas deve
remodelar seus processos para absorver a empresa e, no tempo mais curto
possível, modificar sua cultura; é a melhor estratégia em processos de
aquisições na grande maioria das vezes (TANURE, 2007).
De acordo com os autores, outra forma de integração, a mescla,
busca complementaridade de competências.
A área de recursos humanos deve estar preparada para gerenciar os
conhecimentos cruzados e a coordenação, melhorar o processo de confiança e
na identificação dos talentos que deve reter.
A pluralidade, para os articulistas, serve melhor para os casos em que
a compra é motivada pela aquisição de competências e tem como objetivo
manter praticamente intacta a cultura e o modelo de gestão das organizações
envolvidas.
Já a estratégia menos comum é a do movimento reverso, em que o
processo de mudança ocorre na compradora tendo em vista, principalmente, a
20
cultura da adquirida ser mais forte e mais adequada, na avaliação do
comprador, para o modelo de competição que será utilizado no futuro.
Na transformação, existe uma mudança na cultura tanto da
adquirente quanto na adquirida; é mais comum nas fusões e joint ventures e
ocorre quando a cultura e os modelos de gestão não são adequados e ambas
passaram por dificuldades, sendo escolhido um executivo externo para
gerenciar o processo de integração (TANURE, 2007).
2.3 Coleta dos dados
Quanto aos meios de investigação, o estudo utilizou dados
bibliográficos e fontes documentais através da internet, quanto dados
fornecidos pelas Empresas A, B e C (que também passaram pelo processo de
A&F), através de entrevistas concedidas por seus profissionais da área da
Qualidade (Gerentes, Coordenadores a Analistas).
As entrevistas com os profissionais das Empresas A, B e C, foram
realizadas de forma individual, buscando validar as informações obtidas
através das pesquisas bibliográficas, que no contexto atual, pouco se fala da
gestão de pessoas nos processos de A&F, e não se tem descrição sobre como
se deu a integração do Sistema de Gestão da Qualidade, do aculturamento
das pessoas, da divulgação da Missão, Visão Valores, ou seja, da estratégia
utilizada para a integração entre as empresas, mostrando a importância desta
preocupação como um dos fatores de sustentabilidade nas organizações.
21
CAPÍTULO III
UM CASO DE SUCESSO
Uma Empresa americana mostra como foi bem sucedida após ser
negociada na bolsa de valores de Nova York e passar por um processo de
aquisição de seu maior concorrente, que a fez crescer em quase 100%,
passando de 700 para 1.200 sites e de 13.000 para 25.000 pessoas, dessa
forma passou a ser o segundo maior operador do ramo nos Estados Unidos. O
Presidente e sua equipe de gestão se reuniram para discutir os próximos
passos que a empresa deveria tomar para continuar seu desenvolvimento
organizacional e a evolução estratégica, focando especialmente em como
tratar um conjunto de desafios emergentes e importantes. Com olhar mais
próximo da cultura e da liderança a Empresa mostrou que o foco da equipe de
gerenciamento estava sobre a criação de uma organização forte e positiva
baseada em valores, onde todos os níveis da organização tinham um
compromisso com o seu sucesso. A base foi a missão e os valores, criadas
pela primeira vez por 700 dos gerentes da empresa em 2000 e agora
amplamente praticado em toda a empresa. Para a equipe de gestão, a
estratégia de renascimento da empresa baseou-se na crença de que eles
tinham para criar algo maior para ser bem sucedido.
E o Presidente da empresa iniciou a reunião sinalizando que a
construção de uma empresa bem sucedida é um meio para o fim
de construir uma comunidade saudável. Porque os seres
humanos gastam mais horas acordados no trabalho do que em
qualquer outro lugar, por isso acreditavam que vários desafios
importantes precisavam ser abordados e a empresa e os
gestores precisavam alinhar operações e cultura. E concluiu com
um questionamento desafiador: Como vocês poderiam usar a
cultura para atingir a excelência operacional ainda maior?
22
A integração da empresa adquirida
Uma tarefa imediata implicou integrando a empresa adquirida na
maneira da empresa adquirente de gerenciamento e sua cultura. A adquirida
era significativamente mais hierárquica e formal do que a adquirente e não
tinha uma forte cultura orientada para as pessoas.
Antes da fusão, a adquirente tinha sido desacreditada dentro da
adquirida,
descrita
pelo
Presidente
como
"
imprudente
e
egoísta."
Ironicamente, Como o líder da organização combinada, o objetivo do
Presidente era ser respeitoso para a adquirente, seu funcionários e seus
recursos, mantendo a cultura única e o modo de gestão da adquirente.
Toque pessoal em uma organização em crescimento
Antes para a integração, e empresa adquirente operado em 37 Estados.
Seu crescimento, tamanho e diversas localidades tornou cada vez mais difícil
para o Presidente pessoalmente tocar os muitos companheiros de equipe em
uma base regular. Isso era um desafio chave: como afetam pessoalmente
companheiros que ele tinha durante seus primeiros cinco anos ao leme.
Carinhosamente chamada de "KT" por muitos companheiros de equipe
na empresa, o Presidente era extremamente carismático e energético. Mais do
que isso, foi o principal arquiteto e líder de torcida para implantar e manter
valores e cultura original da empresa, que ajudou a impulsionar a iniciativa de
mudança organizacional.
Planejamento de sucessão
O Presidente e seu gerentes reconheceram que empresas com valores
fortes enfrentaram a questão sobre em que medida que suas práticas de
gestão única poderiam ser com êxito institucionalizadas após o Presidente e
outros que haviam sido em grande parte identificado com a cultura tinham
deixado, permitido a empresa continuar com o mesmo alto nível de
desempenho. O Conselho de administração e o grupo de gerenciamento
sênior tinham debatido se foi ou não a empresa "Centrada no Presidente e se
assim, até que ponto isso foi realmente um problema. Todos concordaram que
23
o
desenvolvimento
de
liderança
e
planejamento
de
sucessão,
o
gerenciamento, o talento e a institucionalização do ambiente exclusivo da
empresa eram muito importantes para a saúde a longo prazo da empresa.
Compensação & companheiro moral
Mantendo a cultura e o senso de Comunidade dentro empresa não foi
uma tarefa fácil, mesmo antes da aquisição de empresa concorrente. Cuidar
dos seus pacientes é um trabalho difícil. Um em cada cinco de seus pacientes
morre anualmente, criando um ambiente de trabalho difícil, mas também muita
tensão emocional.
Com a reviravolta da empresa recuando no passado, numerosos
funcionários ou "companheiros", como todos são chamados na empresa
tinham crescentes expectativas para os salários e as condições de trabalho. A
capacidade da empresa para aumentar os salários foi restrito pelo alto volume
de pacientes que foram abrangidas pelos programas do governo, mas cuja
taxa de reembolso não abrangeu o custo do tratamento.
Como resultado, muitos dos técnicos de atendimento aos pacientes, que
normalmente ganhou entre $11 e r $14 por hora, trabalharam em dois
empregos para gerar renda suficiente.
Uma manifestação do desafio da remuneração foi a enxurrada de
perguntas que os líderes instituiram ao viajar pelo país conduzindo as
"prefeitura reuniões. "Prefeitura reuniões” foi uma oportunidade para os
colegas a fazer perguntas as liderança sênior, em pessoa. Era muito comum
companheiros de equipe perguntar por que seus salários não eram mais
elevados e por que as expectativas de produtividade eram tão elevadas e
sempre crescentes. Além disso, a empresa participou da escassez de
profissionais no mercado.
Eficiência operacional e melhoria da produtividade
O
quinto
desafio
era
continuar
a
proporcionar
melhorias
produtividade e pensar em maneiras de reconfigurar fundamentalmente o
de
24
negócio. A companhia tinha feito grandes progressos no reforço da
produtividade do trabalho durante os últimos anos. Mas havia sempre a
ameaça de aparecimento de reembolso reduzida do governo para os serviços.
Este fluxo de receita representado aproximadamente 60 por cento das
receitas totais da empresa. E o desafio de fazer coisas que seria
materialmente e fundamentalmente para melhorar a estrutura de custos da
empresa poderia ser em grande parte impermeável para o que poderia
acontecer em seu ambiente. O Presidente preparando-se para uma reunião
com sua equipe de executivos, ele pensou sobre o que a empresa deve fazer
sobre esses desafios e mantendo a cultura que sua equipe sênior tinha
trabalhado tão duramente para construir. Ele queria que a equipe trouxesse
algumas idéias sobre como enfrentar os desafios.
PRINCIPAIS FATORES DE SUCESSO PARA EMPRESA
Havia quatro fatores críticos para o sucesso organizacional ao longo das
dimensões de resultado financeiro e clínico.
1. ATENÇÃO AOS DETALHES
O primeiro fator foi atenção meticulosa aos detalhes operacionais e de
conformidade com as normas governamentais.
2. GERENCIANDO OS RESULTADOS FINANCEIROS
A oportunidade de fazer a diferença financeira nos resultados
operacionais repousava em grande parte nas decisões e comportamentos de
pequenos, mas importantes. Uma tal atividade foi cuidadosamente implantada
para evitar o desperdício e manter níveis de estoque adequados para que os
custos de inventário não fossem desnecessariamente elevados, ainda evitando
ordenação de emergência.
25
Ainda mais importante foi a atividade de gerenciamento de horas de
trabalho eficiente, dado que a parte dos custos do trabalho na estrutura de
custo total igualou a um terço a metade do custo de tratamento.
3. ALCANÇANDO BONS RESULTADOS
Atenção aos detalhes também importava muito para a obtenção de bons
resultados. Era importante tomar cuidado ao colocar o paciente na máquina,
monitoramento do tratamento que estava ocorrendo, e levando o paciente a
máquina no final da sessão. Também foi fundamental para monitorar o status
de saúde do paciente geralmente para que questões de tratamento poderiam
ser previstas e tratadas. Bons resultados clínicos tinham muitos efeitos
positivos sobre a empresa. Cada apresentação de gestão iniciou-se com os
resultados
clínicos,
incluindo
apresentações
feitas
aos
analistas
de
investimento.
Sobre a placa de boletim em centros onde os resultados foram postados
para a equipe ver, os resultados clínicos, capturados no índice de qualidade
(DQI), foram listados primeiro, antes da medida financeira de horas de trabalho
por tratamento.
Além de atenção aos detalhes, os resultados clínicos dependem do tom
emocional e o vínculo entre companheiros de equipe do centro e os pacientes,
a atitude pessoal e moral dos colaboradores foram essenciais para o conforto
e satisfação do paciente porque o processo de tratamento é difícil.
4. RETENÇÃO E ATRAÇÃO DOS EMPREGADOS
O fator crítico de sucesso final foi a atração e a retenção dos
companheiros de equipe.
A empresa competiu com hospitais, consultórios, outros prestadores de
cuidados de saúde e, claro, com outras empresas do mesmo ramo, e a
escassez crônica do profissional especializado no País.
26
Agora esses profissionais sentem segurança de um emprego bem
remunerado, o que faz com que as pessoas entrem na profissão não apenas
por um sentimento de querer cuidar dos outros, mas também para seguimento
da carreira.
Retenção dos companheiros de equipe foi importante porque o volume
de negócios era dispendioso, implicando em treinamento de pessoas de
substituição e possivelmente pagando horas extras.
Ser um empregador de escolha não foi apenas uma parte da missão da
empresa, mas também foi importante para o sucesso dos negócios e melhor
atendimento ao paciente.
A REVIRAVOLTA (1999-2005)
Com uma consciência aguda destes importantes fatores de sucesso, a
primeira coisa que o Presidente e seus getores fizeram foi começar a avaliar os
talentos na empresa, mover pessoas que não podiam executar e contratar
pessoas que poderiam dar e trazer resultados.
FATURAMENTO E FLUXO DE CAIXA
Algumas pessoas foram enviadas para o escritório de cobrança em
outros Estados para trabalhar em faturamento e para corrigir os problemas de
fluxo de caixa.
DÍVIDA
Também eram longas e difíceis negociações com os bancos, que
queriam essencialmente a empresa para vender partes do negócio para pagar
dívidas.
A empresa vendeu sites fora do País para concentrar seus esforços em
uma geografia mais limitada. Para marcar a ocasião de renegociação dos
empréstimos com êxito, um postal comemorativo e vídeo foram enviados a
todos os sites. Compartilhando informações, comunicando-se com freqüência
27
e comemorando vitórias e progressos, sempre incluindo referências a missão e
valores, mesmo quando se falava em "problemas de negócios", foi uma forma
de funcionamento, que continua até hoje.
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
O Presidente começou o processo de trazer ordem ao caos de sistemas
e estabeleceu práticas comuns, medidas e sistemas de informação através
dos centros. Os sistemas de informação, processo de construção continua em
curso e desde então incluem sistemas para automatizar o registo dos clientes
e incorporar todas as atividades em arquivos eletrônicos.
MELHORIA CONTÍNUA E A EDUCAÇÃO DO COMPANHEIRO DE EQUIPE
Iniciou-se um processo de grande mudança, utiizando como ferramenta
a melhoria contínua da qualidade. Em um ponto houve pelo menos 1.000
melhorias iniciativas em curso, incluindo pelo menos uma em cada site.
Formação da melhoria contínua foi a primeira atividade educativa
realizada pela Universidade da Empresa, iniciativa de treinamento interno da
empresa. Cada gerente de site frequentou a formação em melhoria contínua e,
em seguida, eles treinavam sua equipe em técnicas de melhoria da qualidade.
NOVA FILOSOFIA
O Presidente e seus gestores reconheceram que o que disse e fizeram
durante os primeiros meses seria definir o tom para os anos que se seguiram
na empresa, com atenção para o tipo de cultura e organização que eles
queriam, prosseguiram em paralelo com os esforços de reviravolta de
construção do negócio.
Começaram a falar sobre missão e valores, muitos dos executivos foram
muito céticos sobre o valor e a intenção dessa atividade quando a empresa
ainda estava em construção, mas o Presidente acreditava que sem uma
28
definição clara da missão e valores, a reviravolta operacional poderia não ser
sustentada.
Uma grande parte da nova filsofia foi reconhecer que os centros, onde
a maioria dos colaboradores trabalharam foram chave para o sucesso da
empresa. Para enfatizar a importância desses centros, e o Presidente junto
com os gerentes seniores, ele próprio incluído, "adotar" um centro e visitar
ocasionalmente. Depois de sua última visita a um dos centros adotado, as
pessoas no centro foram ainda comentando sobre sua atenção a eles.
A empresa mais tarde substituiu o programa dos centros adotados, em
novo programa denominado "Realidade 101", que implicava nos executivos em
passar uma semana num centro para trabalho diário, realizando as atividades
dos colaboradores.
"Qual é a evidência incremental que nós somos sérios sobre nossa
missão e valores?"
VALORES E CULTURA ORGANIZACIONAL
A empresa não evoluíu sua cultura por acidente. A cultura foi um
resultado de "ações propositais". Criada pela primeira vez, uma missão clara,
concisa, fácil de lembrar, que foi rapidamente se transformou em uma canção
cantada ainda hoje. Em seguida, se reuniram para consensar sobre os valores
fundamentais. Empregados tornaram-se companheiros de equipe, e, se eles
"cruzou a ponte" do acreditando que a empresa poderia ser especial,
tornaram-se "cidadãos" da "Vila" (não uma empresa) com o presidente como
"prefeito". Abraços eram comuns, assim como risos. Através do que é
chamado de "tradições e símbolos", os executivos da empresa trouxeram
conceitos de mudança organizacional para a vida e os fez real.
A maneira de gestão foi incorporada em um conjunto de frases curtas e
facilmente de serem lembradas, e inseridas nos valores e princípios de
funcionamento da empresa. Esses valores e os comportamentos associados,
foram incorporados para agendamentos de entrevista usados para selecionar
29
novos companheiros de equipe, em todas as avaliações de desempenho e as
pesquisas de satisfação dos funcionários da empresa.
NOVO, NOSSA, ESPECIAL
Nas reuniões os executivos sempre tinham que responder a três
perguntas: "o que é esta empresa? Cuja empresa é? O que poderia ser?" As
respostas, literalmente gritou de volta, eram "Novo", "Nossa" e "Especial".
A idéia do "novo" não era justo que DaVita era uma organização
diferente após a reviravolta de 2000, mas com suas aquisições em andamento
e novos empreendimentos de negócios sempre foi um lugar novo, reinventarse.
"Nossa" significa que a empresa é a responsabilidade e sob o controle
dos companheiros da equipe que trabalham para ele, que têm a oportunidade
de fazer a empresa que eles gostariam que fosse. Isto leva à última pergunta.
Note-se que os executivos não perguntem o que "é" a empresa, mas em vez
disso, "o que poderia ser?" A resposta, "especial", em uma palavra captura as
aspirações para a construção de uma organização que é verdadeiramente
única em sua cultura e seus resultados para seus pacientes.
DISSEMOS, NÓS FIZEMOS
Prestação de contas é um valor importante para a empresa. Portanto os
resultados não são medidos apenas os clínicos, utilização de custos e mão de
obra, mas quase tudo que estava relacionado com dimensões de
desempenho. Além disso, há uma ênfase no pensamento sistemático,
planejado e ações. Tudo isto se reuniram na idéia de seguimento, algo que
começou no topo da organização. A implicação foi que a empresa e cada
pessoa dela eram responsáveis por cumprir seus compromissos, abordar
questões e explicar com outro importante valor, melhoria contínua, estava
ocorrendo. Como várias pessoas observaram, se alguém estava em uma
30
posição de muitas vezes ter que dizer, "dissemos, mas não fizemos," essa
pessoa provavelmente não iria durar muito tempo em uma organização.
UM POR TODOS E TODOS POR UM
A dos três mosqueteiros livros e filmes, foi um tema proeminente na
empresa. A frase representa uma maneira de compreender a idéia de
Comunidade e compartilhadas as obrigações e responsabilidades.
"Um por todos" significa que é obrigação de cada colaborador em
contribuir para o todo, para gastar os seus melhores esforços em nome do
coletivo e assumir a responsabilidade da empresa. "Todos por um" significa
que o indivíduo deve dedicar-se ou ao grupo, o grupo tem a responsabilidade
de ajudar esse indivíduo desenvolver e ter sucesso e superar reveses difíceis e
transições.
Há literalmente dezenas de histórias e e-mails que falam de pessoas se
juntando para ajudar uns aos outros ⎯ "todos por um”.
NÓS ESTAMOS AQUI
O Presidente queria incentivar seus companheiros de equipe para ser
plenamente envolvidos e presentes na empresa, não apenas fisicamente mas
também emocionalmente. No seu escritório, pintado na parede tinha o ditado,
"não se trata de um ensaio geral, esta é a minha vida." Houve uma ênfase em
ter pessoas plenamente empenhadas no seu trabalho e com a empresa, então
eles poderiam encontrar significado e satisfação em seus empregos e em suas
associações com companheiros de equipe.
A ESTRELA BRILHANTE
O "i" na empresa foi pontilhado como uma estrela, conhecido como uma
"estrela brilhante". O Presidente dizia que a estrela vivia em um vale verdejante
luxuriante e só saiu para sentar-se sobre o "i" quando um companheiro de
31
equipe fizesse algo especial para um paciente ou um companheiro de equipe.
Porque havia sempre alguém a fazer algo de especial na empresa, a estrela
era sempre "fora". Na cerimônia de premiação nacional, os prêmios mais altos
eram chamados "A estrela brilhante" para as pessoas quem não só realizou
seus trabalhos com proficiência excepcional, mas que também contribuíram
para o bem estar da equipe.
PRÁTICAS DE GESTÃO
Valores e crenças, maneiras de ser e a cultura organizacional tinham
que ser produzido e reproduzido todos os dias para ser real e significativo. A
empresa fez uma série de coisas para garantir que sua missão e seus valores
seriam infundidas no comportamento diário dos seus companheiros de equipe
e para ajudar a garantir que eles operaram de forma coerente com as suas
aspirações. Muitas de suas práticas de gestão pareciam (e foram) como o
senso comum.
RECONHECIMENTO E COMUNICAÇÕES
Outra forma em que pessoas aprenderam sobre a maneira da empresa,
e sentiram-se anexada à e aprenderam o que estava acontecendo era através
do reconhecimento e comunicações.
Houve
bimestrais
chamadas
de
conferência
com
todos
os
administradores de instalações, mais de 10 boletins diferentes incluindo
Notícias e opiniões, a publicação global de empresa, uma intranet e sistema de
email e voz para celebrar eventos especiais e metas da empresa.
O Presidente respondia pessoalmente todos os e-mails que ele recebia
de alguém na empresa, e ele recebia inúmeros, particularmente após sua
aparição em uma Academia ou programa de treinamento ou uma visita a uma
instalação. Os administradores de instalações foram incentivados a realizar
reuniões informais com sua equipe em uma base regular para verificar em uns
32
com os outros, se envolver na resolução de problemas comuns e para
compartilhar informações sobre a instalação e a empresa.
Era uma política de toda a empresa que um "town hall meeting" teve que
ser realizado sempre que um executivo a nível de vice-presidente ou diretor
visitava com um grupo de companheiros de equipe uma instalação ou um
escritório de negócios. Essas reuniões deram aos companheiros de equipe a
oportunidade de interagir informalmente com o executivo e a fazer perguntas
sobre tudo o que estava em sua mente sobre a empresa.
Além da estrela brilhante, dada a algumas pessoas na reunião anual
nacional, agora com a presença de mais de 1.100 pessoas, a empresa
incentivou reconhecimento e elogios a companheiros que iam além da
chamada do dever de proporcionar níveis excepcionais de ajuda aos seus
pacientes ou colegas de equipe.
O Presidente que compartilhava o envio de e-mail específico a
companheiros de equipe para um evento específico de empresa, observou:
Eu acho que uma das coisas que temos que fazer direito é o
'hábito' de destacar comportamentos nobres. Gostaria de dizer
que uma comunidade vai produzir mais tem que homenagear
mais. Muito pouco tempo, muito pouco dinheiro, mas ele criou
esse web de compromisso emocional compartilhado e dinâmica.
RECRUTAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA
Embora, obviamente, havia um número de pessoas que tinha vindo com
a empresa até final de 1999, pelo menos alguns dos que haviam se juntado
desde seu "renascimento" tinham sido atraídos por sua reputação e estilo
único. E um dos executivos comentou recorde-se sobre a importância e o
papel dos valores da empresa no processo de recrutamento:
Esses valores não estão apenas numa parede. Toda a gente vive
esses valores. Quando temos nosso Presidente em reuniões, ou
nós temos nossas reuniões de equipe regional, os valores são
falados
constantemente.
Quando
entrevistamos
pessoas,
33
falamos para eles inicialmente — estes são os valores, isso é o
que estamos procurando, estes são o tipo de pessoas que
queremos atrair.
A intenção era contratar pessoas qualificadas que passariam rapidamente para
funções de gerente, como diretores regionais, supervisionando uma série de
regionais.
REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
A empresa ofereceu benefícios abrangentes e passou a fornecer um
pacote que foi um tanto incomum para uma empresa que tinha um número
razoavelmente grande de funcionários relativamente de baixos salários. Em
matéria de salários e benefícios da saúde, pretendemos ser justo e
competitivo. Temos de ser coerentes com o mercado. Com relação a tudo nós
queremos ser superior.
Havia um programa de participação nos lucros amplo que cobria
praticamente todos os membros da equipe, baseados na idéia de partilha de
bons momentos e o sucesso da empresa com todos seus funcionários. Estes
bônus em dinheiro significou muito para aqueles que recebiam.
Um e-mail para o Presidente é o reflexo dos sentimentos expressados:
Bom dia e boas festas! Gostaria de dizer obrigado para o
cheque que recebi esta manhã. Este foi um presente
inesperado da empresa. Isso ajudará com o Natal para a
minha família. Temos muitos para ajudar e alimenta nesse
dia. Estou quase em lágrimas agora escrevendo isso para
você pensar das coisas extras que vou ser capaz de obter
para minha filha, marido e a família que está vivendo
comigo. Este agradecimento vem do coração e queria
expressar a minha gratidão por ele.
Havia também benefícios fornecidos que era uma oportunidade de
investir no crescimento profissional e pessoal. O programa listando os
34
benefícios para colegas de equipe foi chamado de "porque nós nos
importamos”, no seu conteúdo dizia, "A força da nossa equipe é a base da
nossa empresa.... Em nossa busca para ser o empregador de escolha no setor
de saúde, temos desenvolvido um programa abrangente de benefícios que
concentram-se na sua saúde e bem-estar, investindo em seus programas
futuros e especiais que são exclusivos para a vida da empresa."
Descrever este investimento, o Presidente observou que "é não só na
educação
de
seus
empregos,
mas
também
para
ajudar
a
todos
antecipadamente suas habilidades de liderança e seu próprio sentido de si."
Benefícios de saúde e bem-estar incluíam um pacote completo de
medicina, odontologia, e benefícios de visão, seguro de vida e despesas de
acolhimento de crianças e um programa de assistência do funcionário.
Investir em dos companheiros de equipe futuro incluído um programa de
aposentadoria, um programa de compra de ações de seu companheiro de
equipe, distribuição de lucros, o treinamento interno da empresa forneceu e
várias formas de assistência educacional, incluindo o reembolso de taxas
escolares até US $3.000 por ano, e um programa de bolsas de estudo.
Exclusivo foi a criação da Fundação de crianças fornecido a algumas
bolsas de estudos para faculdade para filhos e netos de companheiros,
selecionados numa base competitiva. E a criação da KT Family Foundation,
financiado pela empresa, dinheiro a ser usado para despesas educacionais
para os filhos e netos de companheiros, freqüentando classes 6 a 11, mais
uma vez selecionados numa base competitiva.
PRÓXIMOS PASSOS
Embora a empresa tenha desfrutado uma transformação notável e de
sucesso ao longo de várias dimensões, desde que ele e seus colegas
chegaram no final de 1999, ele se perguntou o que mais ele e a empresa
poderiam estar fazendo para torná-la ainda mais bem sucedida e especial. Por
exemplo, o objetivo da equipe era tornar a empresa “a maior que o mundo já
35
viu," um objectivo que ele mencionou no seu sítio Web e repetido em
virtualmente cada reunião de pessoas da empresa, se executivos ou
cuidadores linha de frente.
Ficou claro que a empresa tinha percorrido um longo caminho no
sentido de atingir a meta em seis anos e foi uma única organização com um
estilo distinto e abordagem.
A empresa tinha sido muito bem sucedida em uma busca para, pelo
menos por um tempo, eliminar os conflitos aparentes entre os interesses dos
accionistas, companheiros de equipe e pacientes.
A empresa havia criado um sistema de gestão em que os interesses de
cada um foram coincidentes. Liderados pelo Presidente e seus executivos,
deliberado esforços de consolidação da cultura da empresa pagou dividendos
em termos de redução do volume de negócios e melhorar o desempenho.
No entanto, permaneceram desafios, incluindo integração da empresa
adquirida, continuando a melhorar o desempenho operacional, garantindo
sucessão e continuidade e crescimento nas relações governamentais futuras,
gerenciando e mantendo o compromisso e a paixão dos companheiros
fazendo trabalho difícil em um mercado de trabalho muito competitivo.
36
CONCLUSÃO
O estudo realizado através das pesquisas bibliográficas sobre os
processos de fusão e aquisição, mostra que o mapeamento das sinergias foca
em ganhos operacionais e financeiros no fluxo de caixa, e nos processos
produtivos e vendas, a implementação das melhores práticas de governança
corporativa é uma ferramenta fundamental na criação de valor para os
acionistas, na medida em que ajuda a eliminar a distância entre o valor de
mercado e o valor justo da empresa.
Os dados primários coletados por meio de entrevistas conduzidas
durante o período de janeiro e fevereiro de 2012, na cidade do Rio de Janeiro,
com 3 profissionais que estavam como gestores na área da Qualidade, em
empresas de diferentes ramos de negócio, que passaram pelo processo de
fusão e aquisição mostraram que a integração dos Sistemas de Gestão da
Qualidade não foi um fato relevante visto que os processos de gestão das
empresas envolvidas foram desenvolvidos baseados numa padronização com
base em normas certificadoras como NBR ISO 9001, ou normas específicas do
ramo.
Nesse caso a hipótese de que o Sistema da Qualidade das empresas
adquiridas deixam de existir não é confirmada, pois Sistemas baseados em
normas são únicos, pois todos cumprem os requisitos das normas, que
envolvem processos de auditorias internas e externas, análise crítica pela
administração do sistema, com isso não houve necessidade de integração
entre processos dos Sistemas.
O diferencial veio através das políticas internas de cada empresa,
baseada na definição de indicadores de acordo com o planejamento
estratégico da empresa adquirente, o Sistema de Gestão da Qualidade tornou-
37
se um fator secundário mediante aos processos relacionados à cultura, à
gestão de pessoas, a comunicação, etc.
Alguns
entrevistados
relataram
que
a
maior
dificuldade
que
encontraram durante o processo de Fusão e Aquisição, não foi com as
mudanças ou integrações dos processos, mas sim como lidar com os novos
colaboradores que chegavam para ocupar lugares não definidos, o que causou
um constrangimento geral, pois perceberam que houve uma falha primária na
atuação da área de Recursos Humanos, que não se preocupou em integrar as
pessoas, principalmente em empresas de mesmo ramo, onde conviveram
durante muitos anos com a cultura da concorrência, e de repente tiveram que
começar a trabalhar lado a lado.
Relataram ainda que em alguns momentos, que alguns colaboradores
se furtavam com atitudes como, “se eu comprei sua empresa, significa que sou
melhor que vocês”...”meus processos são melhores”...”não me interessa o que
você faz”...o que tornou mais demorado a integração entre processos e
pessoas.
O que se conclui durante o estudo que o fator humano é mais crítico e
delicado na fase de integração nos processos de Fusão e Aquisição, apesar da
fonte do problema ser conhecida, os profissionais executivos estão
preocupados com a parte financeira do negócio sem perceber que o conflito
com o capital humano faz com que a eficiência diminua e os processos deixem
de ser realizados. Nesse processo observa-se uma lacuna importantíssima que
é a participação efetiva dos profissionais da área de recursos humanos,
trabalhando a integração e o envolvimento das pessoas com os processos,
principalmente nos processos de fusão, em que as empresas mantêm suas
identidades e os colaboradores têm que dividir o mesmo ambiente de trabalho,
e onde a cultura, missão, visão e crenças que prevalecem são os da empresa
adquirente. Essa diferença não se observa no processo de aquisição, pois os
colaboradores são efetivamente incorporados a empresa adquirente.
38
A incorporação não se encerra, mas se inicia no momento da
aquisição, pois é necessário aprender com a empresa adquirida.
A cultura organizacional resulta e é reforçada por 5 fatores:
História da Empresa
Estrutura Organizacional e relacionamento interno
Práticas gerenciais no dia-a-dia
Sistemas de comunicação
Sistema de recompensa
A cultura organizacional, dessa forma, afeta o processo de
aquisição porque este implica em integração entre as pessoas.
Ambas as empresas, adquirente e adquirida, são portadoras de
diferentes crenças, valores, expectativas, motivações e normas internas.
Modos
distintos
de
tratar
os
clientes,
fornecedores
e
colaboradores, velocidades diferentes e níveis de participação na
tomada de decisões, nível de tolerância ao risco e diferenças na
orientação de custo/qualidade.
Se os aspectos culturais podem afetar o processo de fusão e
aquisição, o oposto é verdadeiro, pois o próprio processo pode induzir a
criação de uma nova cultura.
O objetivo de incluir o capítulo III foi para mostrar a experiência de
uma empresa que após ter seu capital aberto na bolsa de valores e
adquirir seu principal concorrente buscou programas de fidelização dos
funcionários, considerando-os como seu principal patrimônio. Mesmo
buscando crescimento orgânico e financeiro, o principal executivo relata
que o foco e o objetivo dele era disseminar o conhecimento dos valores,
cultura e crenças da empresa. Desenvolveu programas com a finalidade
39
de criar um saudável ambiente de trabalho, aproximando-os dos
principais executivos, fazendo com que esses se colocassem nos
lugares dos funcionários, desenvolvendo suas tarefas no dia-a dia, “um
por todos, todos por um”. Mostrando que todos fazem parte e são
“donos” da empresa.
Premiou os que mais contribuiam para o desenvolvimento e
crescimento
da
empresa,
“a
estrela
que
brilha”,
fortaleceu
o
cumprimento das promessas de melhoria em crescimento profissional e
humano,
“dissemos,
nós
fizemos”,
focando
em
alcançar bons
resultados, melhorar o faturamento e fluxo de caixa, com essa estratégia
alcançou bons resultados, desenvolveu sua estratégia de crescimento
organizacional focando especialmente em como tratar um conjunto de
desafios emergentes e importantes.
O que se observa que nos processos de fusão e aquisição, o fator
mais importante e que impacta no sucesso ou fracasso as empresas é o
fator humano, conclui-se que a área de RH, é a mais importante nesse
processo, pois dev merece uma atenção especial por parte dos
profissionais da área de RH,
Conclui-se que o sucesso dessa operação se dá quando os talentos
são valorizados, a cultura é divulgada e a comunicação é eficaz.
Num processo de Fusão e Aquisição sugere-se por fim, uma reflexão
mais atenta ao fator humano, pois este será o grande facilitador de todos os
obstáculos que enfrentamos ao longo de um processo de integração, como:
definição dos processos, aculturamento, comunicação.
40
ANEXO 1
Principais barreiras e fatores críticos de sucesso dos processos de integração pré e pós F&A,
segundo PRESIDENTEs entrevistados
8 maiores barreiras
% de
respostas
8 maiores fatores de sucesso
% de
resposta
Tempo de Integração
23
Planejamento detalhado
35
Diferenças culturais
21
Análise de sinergias
25
Comunicação Interna
19
Integração de equipe
12
Gestão de expectativa
15
Negociação de valor e contrato
10
9
Avaliação de riscos
7
Questões contratuais
6
Aceitação da nova cultura
5
Aporte financeiro
5
Monitoramento dos resultados
4
Longo prazo no fechamento do negócio
2
Comunicação eficaz
2
Integração Operacional (pessoas, TI,
processos)
Fonte: Pesquisa de integração em Merger e Acquisitions 2008 PwC – 100 PRESIDENTEs
41
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Barros, B.T. Fusões e aquisições no Brasil: entendendo as razões dos
sucessos e fracassos. São Paulo: Atlas, 2003. 233 p.
Muniz, I.P.A. Reorganizações societárias. São Paulo: Makron Books, 1996.
132 p.
Brasil. Lei n. 6404, de 15 de dezembro de 1976. Dispõe sobre as Sociedades
por ações. Diário Oficial da República Federativa do Brasil, Brasília, 1976.
42
WEBGRAFIA
http://www.advancemarketing.com.br/bizschool/outubro/_fusao_aquisicao.pdf,
acesso em 26/10/2011
Ademar Orsi, Gestão do Conhecimento em Fusões e Aquisições
<http://200.169.97.104/seer/index.php/RBGN/article/viewFile/68/62> acesso
em 13/11/2011
Américo Marques, Fusões e Incorporação – mudanças e sempre
mudanças<http://www.institutomvc.com.br/costacurta/artam01_fusoesincorpor.
htm> acesso em 13/11/2011
Rodrigo Carlos Marques Pereira, Estratégia de integração de cultura nos
processos de fusões e aquisições para a sustentabilidade das operações
<http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/858.pdf> acesso em
26/02/2012
Nardon, Nasi, Auditores e Consultores, Incorporação,
<www.nardonnasi.com.br> acesso em 03/03/2012
Fusão,
Cisão
43
BIBLIOGRAFIA CITADA
Barros, B.T. Fusões e aquisições no Brasil: entendendo as razões dos
sucessos e fracassos. São Paulo, 2003. 233 p.
Barros, Betania Tanure: O Encontro das Culturas Organizacionais, In:
Fusões, Aquisições e Parcerias. São Paulo, 2001.
Becker, G. V. (2004). O papel da gestão de pessoas em processos de
fusões e aquisições de empresas. In C. Bitencourt et al. (Orgs.). Gestão
contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais (pp.
190- 207). Porto Alegre.
Barros, B. T.; Cançado, V. L. (2003). Aquisições: um perfil das operações
no Brasil. IberoamericanAcademy of Management Proceedings of the
International Conference: management inIberoamerican Countries, São
Paulo, SP, Brasil, 3. Recuperado em abril, 2006.
http://www.fgvsp.br/iberoamerican/Papers/0213_Barros.pdf
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acquisitions on the individuals: a study of building society managers.
Human Relations, 46(3), 327-348.
Mirks, P.H.; Marks, M.L. Managing the merger: making it work. In: Lemes
Júnior, A.B. Administração financeira: princípios, fundamentos e
práticas brasileiras. 2.ed. Rio de Janeiro, 2005. 568 p.
Tanure, B., Evans, P., & Pucik, V. (2007). A gestão de pessoas no Brasil:
virtudes e pecados capitais (pp. 83-111). Rio de Janeiro.
44
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
2
AGRADECIMENTO
3
DEDICATÓRIA
4
RESUMO
5
METODOLOGIA
6
SUMÁRIO
7
INTRODUÇÃO
8
CAPÍTULO I: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
10
1.1 - Fusão
10
1.2 - Aquisição
11
1.3 - Razão para uma operação de Fusão e Aquisição
12
1.4 - Fatores de Sucesso e Fracasso
13
1.4.1 - Para o Sucesso
13
1.4.2 - Para o Fracasso
13
1.4.2.1 - Falhas na concepção
13
1.4.2.2 - Falhas na implantação
14
CAPÍTULO II: INTEGRAÇÃO DOS PROCESSOS PÓS F&A
15
2 - A Integração
15
2.1 - Dos Processos
15
2.2 - Etapas da Integração
16
2.3 - Coleta de dados
20
CAPÍTULO III: UM CASO DE SUCESSO
21
CONCLUSÃO
36
ANEXOS
40
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
41
WEBGRAFIA
42
BIBLIOGRAFIA CITADA
43
ÍNDICE
44