UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO A VEZ DO MESTRE
AS MODERNAS TÉCNICAS GERÊNCIAIS
Por:
MÁRCIA LIMA CAVALCANTI TEIXEIRA
Orientador:
MARCOS ANTONIO CHAVES
Rio de Janeiro, março de 2001
À meu marido, que com muito esforço
contribuiu para a construção de minha
trajetória.
Em especial a minha amiga Malafaia
pela paciência e dedicação.
"Aquilo que vale a pena ser feito
vale a pena ser bem feito."
Claus Moller
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.............................................................................................................06
CAPITULO I - REENGENHARIA
1-
O QUE É A REENGENHARIA .............................................................................07
2-
AS RAZÕES DA REENGENHARIA.....................................................................09
3-
COMO É FEITA A REENGENHARIA ?...............................................................12
4-
CHAVES PARA O SUCESSO DE UMA REENGENHARIA ..............................14
4.1 - A Visão .......................................................................................................14
4.2 - As Capacidades ..........................................................................................16
4.3 – Incentivos ...................................................................................................19
4.4 – Recursos .....................................................................................................21
4.5 – Plano de ação .............................................................................................23
5-
QUEM DEVE SER ENVOLVIDO ........................................................................24
6-
QUE RESULTADOS DEVEM SER ESPERADOS ..............................................26
CAPÍTULO II - TERCEIRIZAÇÃO
1-
ASPECTOS POSITIVOS .......................................................................................28
2-
ASPECTOS NEGATIVOS .....................................................................................30
3-
LEGISLAÇÃO ESPECÍFICA ................................................................................31
4-
O QUE PODERÁ SER TERCEIRIZADO?............................................................32
5-
COMO É QUE SE DEVE TERCEIRIZAR? ..........................................................34
CAPÍTULO III - PARCERIA
1-
PASSOS PARA UMA PARCERIA .......................................................................38
CAPÍTULO IV - QUALIDADE TOTAL
1. QUALIDADE EM SISTEMAS DE INFORMAÇÃO .............................................40
2. FATOR HUMANO ..................................................................................................42
3. PRINCÍPIOS DE QUALIDADE TOTAL NO ATENDIMENTO AO CLIENTE ......43
4. ISO 9000 ...................................................................................................................48
CONCLUSÃO ...............................................................................................................50
BIBLIOGRAFIA ..........................................................................................................51
ANEXOS
INTRODUÇÃO
O Cenário despontado na primeira metade dos anos 90 deixou à mostra
resultados pouco promissores para as grandes empresas no Brasil e no mundo. Ao
contrário, as pequenas experimentaram um crescimento em número de faturamento não
visto em períodos anteriores.
Apesar desse quadro, pensar que tudo está perdido e que as grandes empresas
deixarão de existir é no mínimo ingênuo. Ignorar sua capacidade de geração de
empregos, riqueza e sobrevivência é se contrapor à realidade. Nesse sentido, muitos
esforços vêm sendo enviados, é disso que tratarei a seguir, alguns destes esforços que as
empresas vem pondo em prática são a Reengenharia uma maneira de se implementar
mudanças radicais nos processos da empresa visando melhorar sua eficiência; a
Terceirização , que consiste em passar a comprar alguns produtos ou contratar algum
serviço ao invés de produzi-lo o dispô-lo na própria empresa ; a Parceria , é uma
maneira de se integrar mais harmonicamente com seus fornecedores de produtos
terceirizados; e a Qualidade total, que é procurar atender da melhor maneira possível e
sem desperdícios a vontade do cliente.
Meu trabalho versará sobre essas moderas técnicas gerenciais, aprofundando-se
em cada uma delas, mostrando seus pontos positivos e negativos e como devem ser
aplicadas afim de se obter sucesso.
CAPÍTULO I - REENGENHARIA
Ainda há na sociedade alguma resistência na adaptação a novos e mais eficazes
métodos de trabalho.
A Reengenharia é uma palavra atrativa, mas ainda envolta num certo mistério,
não porque encerra algum mecanismo obscuro, mas porque não está suficientemente
disseminado o seu significado.
1- O QUE É A REENGENHARIA ?
De acordo com a definição original de Hammer e Champy, a reengenharia é a
implementação de mudanças radicais que, ao redesenhar os processos de trabalho,
visam melhorar, de forma dramática, a eficácia da empresa, em todos os seus aspectos
tais como custos, qualidade, serviço e velocidade.
Após uma ação de reengenharia, tem-se, tipicamente:
•
Uma simplificação dos processos existentes;
•
Várias funções profissionais distintas podem ser combinadas numa só;
•
Desenvolvimento do trabalho onde faz mais sentido;
•
Poder de decisão por parte dos trabalhadores;
A Reengenharia está focada nos processos de grande amplitude, dentro de uma
empresa, principalmente nos que atravessam várias áreas funcionais.
Como tal, uma ação de Reengenharia não pode ser iniciada, ou suportada, na
base ou na hierarquia intermédia de uma empresa. Tem de ser implementada no seu
topo e é aí que tem de ser suportada com convicção.
Algumas pessoas, e empresas, não são muito receptivas às mudanças e tal é
normalmente o grande obstáculo à implementação de ações de Reengenharia.
Mas por outro lado as empresas que não se adaptarem aos novos métodos de
comércio e satisfação de clientes, não poderão subsistir no mercado comum.
A Reengenharia e a Melhoria Continua são processos distintos e necessários a
uma empresa, se bem que complementares.
Apesar de distintos, ambos :
•
Colocam ênfase na satisfação dos clientes ;
•
Usam processos de medida de eficácia ;
•
Têm foco nos processos de negócio ;
•
Fazem uso intensivo de trabalho de equipe;
•
Mudam os valores e as crenças;
•
Forçam tomadas de decisão nos níveis mais baixos da empresa;
•
Necessitam do empenhamento absoluto dos níveis mais altos da empresa.
2- AS RAZÕES DA REENGENHARIA
Existem duas razões fulcrais, pelas
quais, as empresas estão a procurar
novas idéias na busca de alterações
de fundo, são a mudança no
universo competitivo e as
exigências dos clientes.
Durante muitos anos uma empresa era considerada segura caso fosse
competitiva numa de três áreas :
•
Custo / Produtividade
•
Qualidade / Serviço
•
Rapidez de resposta / Flexibilidade
Recentemente, tem sido reconhecida
a necessidade de uma empresa em
ser boa em duas destas áreas, para se
manter no negócio tem de oferecer
qualidade a baixo custo.
Corremos rapidamente no sentido da necessidade de uma empresa ser boa, na
totalidade das três áreas. As empresas vão ter de oferecer qualidade, com um serviço
rápido e flexível e por um custo relativamente baixo.
De forma a atingir estes objetivos as empresas estão a estudar e desenvolver
processos de forma a produzir o que é realmente importante para o cliente. A
necessidade de aumentar a flexibilidade quanto à aceitação dos pedidos e a diminuição
do tempo de resposta são objetivos já urgentes.
Na época (já longínqua ...) em que as condições de mercado estavam bastante
estáveis, o trabalho nas empresas estava dividido em tarefas muito simples, que eram
efetuadas por uma força de trabalho sem qualquer especialização.
Eram então necessários vários níveis de supervisão, que garantiam que as tarefas
individuais eram interligadas convenientemente. Os processos daqui decorrentes eram,
necessariamente, cada vez mais complexos.
X
FUNÇÕES
Antes Simples
LIGAÇÕES
Indiretas
Agora Complexas Diretas
GESTÃO
Estrutura de comando complexa
Compreensão e acordo quanto à Visão e aos
Processos
Nos tempos atuais, as empresas ao serem confrontadas com, cada vez mais,
exigências de velocidade, flexibilidade e capacidade de resposta tendem a desenvolver
processos que sejam simples.
Tais processos só podem ser criados criando ligações diretas entre pessoas que
podem, e devem, estar aptas a executar tarefas complexas e inter-disciplinares.
Uma estrutura de comando complexa absorve muito do tempo disponível. Os
processos são agora geridos por uma compreensão e acordo geral sobre a Visão da
empresa e os processos utilizados.
Cada empresa deve determinar, por
si mesma, se e quando deve
implementar uma ação de
reengenharia.
Um processo de reengenharia só vale a pena se for para melhorar uma posição
estratégica da empresa. É pois essencial que, antes de qualquer estudo de reengenharia a
empresa tenha a sua estratégia perfeitamente clara e definida.
Listam-se seguidamente alguns indicadores estratégicos que podem indicar se
uma empresa está necessitada de uma ação de reengenharia.
•
Percepção de que os concorrentes têm uma vantagem no custo, velocidade,
flexibilidade, qualidade ou serviço;
•
Nova visão ou nova estratégia: necessidade de criação de capacidades operacionais;
•
Necessidade de reavaliação de opções estratégicas, entrar num novo mercado
ou redefinir serviços/produtos;
•
Percepção de que os processos em curso estão baseados em tecnologias/conceitos
ultrapassados;
•
Percepção que os objetivos estratégicos da empresa são inatingíveis
•
Mudança do mercado:
♦ perda de percentagem de mercado
♦ novas regras de concorrência / novos concorrentes
♦ novas normas
♦ ciclos de vida de produto mais curtos
♦ novas tecnologias
Convém, no entanto, manter
presente que uma ação de
reengenharia pode não ser
adequada a uma empresa. A
indústria, no seu conjunto, renovase e reinventa-se regularmente.
Se uma empresa está na crista de uma indústria que acabou de sofrer alterações
de vulto, então uma ação de reengenharia pode ser prejudicial.
Contudo, se uma empresa utiliza metodologias e tecnologias ultrapassadas em
lugar das que são utilizadas pela concorrência, então uma ação de reengenharia pode
estar a ser, urgentemente, necessária.
A reengenharia é um remédio forte, mas não é necessariamente o mais indicado
para uma determinada empresa.
Se a execução técnica é a adequada,
então provavelmente as necessidades
podem ser outras, tais como
formação, mudança organizacional,
desenvolvimento de técnicas de
gestão, etc.
O maior problema que as empresas, na generalidade, enfrentam são do foro
estratégico e não operacional. Por isso mesmo, é absolutamente essencial que uma
empresa tenha as suas opções estratégicas bem definidas antes de qualquer estudo ou
ensaio de reengenharia.
Caso tal não seja feito, podem ser
investidas enormes somas e tempo a
desenvolver e melhorar processos
que não são relevantes para as
necessidades estratégicas da
empresa.
3- COMO É FEITA A REENGENHARIA ?
As várias fases de um processo de reengenharia estão sumariamente descritas
seguidamente :
Fase 1 - Posicionamento para a mudança
Não é mais do que a definição do posicionamento estratégico da empresa e a
constatação das razões e dos objetos da mudança. Desenvolvem-se objetivos e
mobilizam-se recursos necessários à aplicação.
Fase 2 - Identificação dos processos existentes
É fundamental identificar os processos existentes e o motivo dos mesmos terem
sido aplicados assim.
Este conhecimento quando associado aos objetivos da empresa e aos necessários
níveis de qualidade, permite estabelecer os alicerces da recriação daqueles processos.
Fase 3 - Recriação dos processos
Consiste no repensar de novos métodos organizativos e operacionais, de forma a
atingir os objetivos da empresa, satisfazendo as suas necessidades.
É essencial solicitar ajuda aos elementos e grupos chave, à medida que a Visão é
criada, de forma a garantir o sucesso da transição.
Fase 4 - Transição para o novo sistema
Engloba todo o desenvolvimento estratégico e comercial para a transição para
processos relativos à Visão.
São efetuados os ensaios dos novos processos de forma a demonstrar e
desenvolver os conceitos associados e assim fazer aumentar o entusiasmo dos
envolvidos. É efetuada a gestão da mudança a todos os níveis da empresa.
Naturalmente que não existe o modo certo de efetuar uma ação de reengenharia
a uma empresa. Várias organizações efetuaram aproximações, radicalmente, diferentes
às várias fases de reengenharia, tal como descritas acima.
De uma forma geral, uma empresa que encare de forma séria um processo de
reengenharia leva alguns meses para finalizar a Fase-1. A Fase-2 pode levar de 1 a 5
meses a completar. A Fase-3 de 1 a 4 meses e a Fase-4 pode levar até 2 anos de
trabalho.
4- CHAVES PARA O SUCESSO DE UMA REENGENHARIA
Os ingredientes para a mudança que se deseja, e para que esta possa ser
sustentada, são os seguintes :
I.
Visão
II.
Capacidades
III.
Incentivos
IV.
Recursos
V.
Plano de ação
4.1 - A Visão
1.Afine primeiro a sua estratégia
"Se você não sabe para onde vai, então qualquer direção serve !"
Sem uma estratégia definida, não existe uma direção para a organização e é
impossível focar quais os processos que é suposto serem criados e/ou melhorados por
uma reengenharia, com o objetivo de ganhar uma vantagem competitiva.
2. Crie o caso para agir
O caso para agir é o condimento racional ou o porquê da necessidade da reengenharia.
Quando divulgado, o caso cria nas pessoas a necessidade da urgência para a mudança.
Este caso deve ser persuasivo e fatual
e deve ser exemplar na demonstração
implícita dos custos devidos à inação.
3.Desenvolva uma Visão concreta, com significado e compartilhada através da
organização
Uma Visão que não é compartilhada não vale nada. Uma Visão deve ser
entendida por toda a organização de forma que todos os indivíduos, que nela trabalham,
possam por si só perceber o que têm de fazer diferente, no seu trabalho específico, de
forma a implementar a nova Visão.
Estes esforços de cada um devem-se centrar na operacionalidade das funções e
devem ser mensuráveis.
4.Defina objetivos espetaculares interligados à totalidade de unidades de negócio
É fundamental ter dois conceitos em mente ao definir objetivos: levar as pessoas
a pensar fora da sua rotina habitual estabelecer uma ligação clara entre o que se
pretende mudar e a carteira de negócio $$$
É igualmente importante que a sua apresentação inclua as projeções financeiras
relativas ao comportamento da organização com e sem os resultados da engenharia
pretendida.
5.Não permita Vacas Sagradas
Se o topo da hierarquia decide que alguns aspectos da restruturação não podem
ser efetuados porque não quer ver alteradas algumas estruturas organizacionais ou não
pretende alterar as funções de certas pessoas...então é pouco provável que venham a
haver mudanças significativas.
Não dê ao responsável pela reengenharia carta-branca, se não a quer
implementar. Mas a reengenharia necessita - de fato - de ter carta branca.
6.Clarifique as ligações aos objetivos atuais
É importante relacionar a reengenharia com esforços existentes de estratégia,
qualidade ou redução de pessoal - será que estão relacionados ou não ?
Por exemplo, se uma organização está a desenvolver esforços para melhorar a
qualidade, o sucesso do trabalho de reengenharia tem de estar relacionado com qualidade.
7.Fórmula útil
É uma fórmula simples. Perseverança x Radicalismo x Força de liderança = Sucesso
É necessário ter uma visão de forma a que todos tentem atingir os mesmos objetivos.
A visão é uma imagem do que se pretende atingir em termos de
• Pessoas;
• Produtos/serviços;
• Processos;
• Instalações;
• Cultura;
• Clientes.
Todos os elementos da organização
devem poder ver o que é necessário
para atingir os objetivos
pretendidos e, assim, através das
suas decisões e ações empurrar a
organização para mais perto da
visão.
Sem uma visão implementada, qualquer organização será confusa e com metas
desfocadas.
4.2 - As Capacidades
1. Eduque os gestores de topo nos conceitos e nas implicações
Os gestores de topo necessitam de ser educados nos conceitos da reengenharia,
para esta poder ser eficazmente implementada. Tal permite-lhes antecipar as
necessidades, e agir em conformidade, tanto antes como depois da implementação da
reengenharia.
É fundamental que os gestores de topo tenham uma clara percepção do alcance
das mudanças que solicitaram.
2. Recrutem-se líderes de processos
A liderança de processos é algo necessário, quer na fase de restruturação, quer
na fase de implementação a longo prazo. As equipes de reengenharia devem
proporcionar quer uma boa capacidade negocial inter-pessoal quer uma boa gestão de
projetos, a fim de conseguir suportar tanto a dinâmica das equipes, como o próprio
projeto, dentro do aparente caos que é a reengenharia.
3. Raciocine fora dos níveis e capacidades atuais
É muito vulgar que os responsáveis por uma reengenharia caírem na armadilha
de tentar descobrir como é que as pessoas atuais (com as suas capacidades individuais e
as suas atitudes) podem obter os resultados pretendidos. Na maioria dos processos as
pessoas atuais ou não têm as capacidades necessárias ou têm-nas adormecidas em
virtude de nunca as terem utilizado.
4. Reestruture de fora para dentro
No processo de restruturação considere-se em primeiro lugar as necessidades
dos clientes, a satisfazer, e elimine-se tudo o resto. É fundamental ter este conceito
presente, pois é muito fácil cair-se na situação de projetar em função de necessidades da
própria organização, cuja satisfação pouco, ou nada, proporcionam em termos da
satisfação do cliente.
Se as necessidades do cliente estiveram satisfeitas, então o projeto terá sido
levado na direção certa. Para evitar discussões internas, tente sempre mostrar um ponto
de vista inatacável, tal como o ponto de vista do cliente ou as ações desenvolvidas pela
concorrência.
5. Tolerem-se algumas ambigüidades
O projeto e implementação de novos processos é em tudo semelhante aos
projetos e fabrico de produtos de tecnologia de ponta. - muita ambigüidade,
complementaridade e colaboração, e tudo rodeado da necessidade de trabalhar com
ensaios e aprendizagem de baixo custo.
O líder deve aceitar a ambigüidade decorrente dos processos criativos e ser
apoiado pelas várias áreas intervenientes nos processos. Esta tolerância permitirá às
várias equipes desenvolver as suas capacidades naturais no desenvolvimento de novas
idéias.
6. Assegure-se da necessária flexibilidade contratual
As questões contratuais podem ter algum peso quando se fala de alterações a
funções e métodos de trabalho que são implementados durante uma reengenharia.
Invariavelmente as opções passam por uma quebra de contracto não amigável, uma
quebra amigável ou uma negociação que permita implementar a reengenharia salvando
a face de todos os intervenientes.
Qualquer que seja a opção escolhida, ela vai implicar investimentos e custos,
que deverão ser tidos em conta desde o início do projeto.
7. Gira as divergências e os conflitos
São inevitáveis as divergências e os conflitos. É fundamental geri-los durante a
concepção e implementação dos novos processos. Opiniões ou pontos de vista
divergentes devem ser ouvidas e até discutidas, mas deve ser, claramente, traçado um
limite para as mesmas.
Nos novos processos muitas hierarquias e burocracias tradicionais são
eliminadas, sendo pois necessária uma grande capacidade de gestão dos conflitos daí
decorrentes.
As capacidades individuais são indispensáveis para que os envolvidos possam
desempenhar, cabalmente, as suas funções dentro dos novos processos.
Estas capacidades podem ser
• Técnicas;
• De liderança;
• Interpessoais.
Sem este tipo de capacidades, as pessoas sentir-se-ão ansiosas e serão incapazes
de atingir os seus objetivos.
4.3 – Incentivos
1. Devem ser encabeçados, definidos e dados pelos gestores de topo
As iniciativas para a mudança proporcionada por uma reengenharia, devem ter
como ponto de partida o presidente, administrador-delegado ou o executivo sênior de
uma organização. São estes elementos que têm uma perspectiva total e abrangente do
seu negócio e os únicos com poder para implementar as mudanças decorrentes de uma
reengenharia.
2. Responsabilize os chefes das equipes pelos resultados
Os líderes das várias equipes, necessárias para o estudo e implementação de um
projeto de reengenharia têm de ser os responsáveis pela sua quota parte de resultados.
Tal levá-los-á a trabalhar em conjunto, para se assegurarem que a mudança ocorre, de
fato.
Se os líderes das equipes não estiverem empenhados no objetivo comum, os
resultados da reengenharia serão, quando muito, marginais.
3. Mantenha uma relação constante entre a Visão e o trabalho em curso
Os funcionários devem ter a hipótese de compreender, claramente, que não há
alternativa à solução adotada. Na altura em que têm lugar as decisões que deixam mais
marcas, é necessário manter os funcionários permanentemente informados dos motivos
daquelas decisões, bem como quais as perspectivas de futuro, com aquelas decisões já
implementadas e em aplicação rotineira.
Este fluxo de informação deve ser continuamente feito e de várias formas. É
durante a mudança que as pessoas necessitam de mais informação quer sobre as razões
da mesma, quer sobre os métodos de a implementar.
Caso esta comunicação não seja eficaz, corre-se o risco dos funcionários
voltarem aos métodos antigos e mais confortáveis (porque os conhecem) de atuar.
4. Encare os medos de frente
Mais apropriadamente dever-se-ia recomendar para encarar as emoções de frente
e lidar com elas até estarem esgotadas.
Ao fim e ao cabo, o combate contra a resistência à mudança só tem a ver com o
manuseamento dos sentimentos e emoções das pessoas. Durante uma mudança,
nomeadamente uma radical, os medos são sempre amplificados.
Esclarecer honesta e atempadamente rumores e medos solidifica a confiança e
diminui as ações que visam minar as mudanças em curso. Um dos conceitos que
importa dar a conhecer e implementar é que "haverá sempre lugar para pessoas que
consigam mudam e que consigam que as coisas mudem". Com esta garantia as pessoas
sentir-se-ão mais livres para arriscar os novos procedimentos decorrentes da
reengenharia.
5. Planeie, Reconheça e Recompense sucessos adiantados
As primeiras tentativas para a mudança não serão perfeitas, mas é importante
que se reconheça visível e regularmente as melhorias atingidas. As pessoas movem-se
no sentido do reconhecimento e recompensa.
"Nada transpira mais sucesso do que o sucesso - ele mesmo".
6. Introduza as novas versões de resultados
Novas funções (Ex: donos do processo) e novos valores (Ex: "o cliente é rei")
dão origem a novas medidas de apreciação de resultados. Os métodos anteriores já não
são relevantes. É reconhecidamente difícil aquele abandono, tal é a força com que os
métodos antigos estão enraizados nas empresas.
7. Lidere a mudança cultural por sistemas de gestão e mudança de comportamentos
Afixar as novas regras não é o bastante. Os líderes têm de alterar os seus
comportamentos e ações de acordo com estas regras. É necessário percorrer, de fato, o
caminho recomendado.
Os incentivos são normalmente, o último elemento a mudar.
Sem incentivos as pessoas não mudam ou, quando muito, efetuarão pequenos
reajustamentos. Os incentivos incluem :
•
Reconhecimento;
•
Recompensa;
•
compreensão individual do que é que eu ganho com isto ?
Com os incentivos as pessoas tendem a valorizar mais rapidamente os seus
benefícios com as mudanças e a organização aproxima-se mais da sua visão.
4.4 – Recursos
1. Reserve 50% do tempo do líder
O empenho da organização em manter ativo os centros de receitas deve ser
idêntico ao empenho na mudança anunciada. Durante a implementação o líder da
mudança tem de se dedicar, pelo menos, a meio-tempo àquela tarefa. Muito
provavelmente será necessário meio horário de um outro gestor.
O projeto de reengenharia deve estar no cimo da lista de prioridades dos gestores
da organização. A própria organização detecta aquele empenhamento pela constatação
da seleção de prioridades e decisões acessórias, provenientes da gestão.
2. Reserve tempo e energias dos melhores elementos
Se não for possível integrar as melhores pessoas nas equipes responsáveis pela
reengenharia, então não é possível levá-la a bom termo. Os resultados dos processos
resultantes da reengenharia refletirão a qualidade dos membros que constituíram as
equipes.
3. Reserve 50% do tempo e energia da reengenharia para mudar a gestão
Desde o 1º dia é necessário que os intervenientes se foquem na identificação e
dissolução dos focos de resistência à mudança.
É fundamental que, em cada passo da reengenharia, as equipes considerem como
os outros vão reagir, quem deve estar envolvido, o que deve ser informado e os
impactos resultantes da implementação.
4. Forneça apoio às cações de reengenharia
Todos os intervenientes, desde o líder até às equipes necessitam de algum tipo
de conforto, apoio, segurança ao longo do caminho a percorrer.
5. Integre nas equipes pessoas de fora
Quem não está minimamente envolvido nos processos pode trazer alguma
criatividade à fase de restruturação. São elas que normalmente fazem as perguntas
idiotas, onde alguém vê uma questão de alteração fundamental.
As pessoas de fora, não têm de ser exteriores à organização. Podem ser tão
somente clientes internos de um dado processo.
6. Comparações
As comparações (perceber o que é que faz o sucesso de uma organização e
aplicá-lo à sua) estimulam o aparecimento de idéias novas, necessárias à mudança.
Permite ainda que as várias equipes se apercebam do que é possível fazer.
7. Identifique e reserve os recursos necessários à implementação da mudança
Os novos processos não serão implementados, por si só, se as pessoas
continuarem agarradas à sua maneira tradicional de funcionar. Para que aqueles sejam
postos em prática é necessário que a descrição de funções dos funcionários contemple
aquele objetivo.
Os recursos abarcam:
• pessoas ;
• dinheiro ;
• informação ;
• instalações várias ;
• equipamento.
Sem recursos as pessoas frustramse devido a serem mandatárias de
uma mudança que cada vez parece
mais irrealista.
4.5 – Plano de ação
Um plano de ação composto por :
• lista de atividades
• definição de responsabilidades
• datas limite
Oferecer o necessário suporte de
ação que permitirá implementar as
mudanças objetivadas. Sem um
plano haverão falsas partidas, pois
as pessoas não saberão o que fazer
a seguir e não compreenderão
como é que atividades,
aparentemente, distintas se movem
todas em direção ao mesmo
objetivo.
5 - QUEM DEVE SER ENVOLVIDO.
Para um processo de reengenharia ter sucesso é necessária a contribuição,
dedicada, de vários elementos. A mais critica, é sem dúvida, a prestada pelo dono,
presidente ou director-geral da organização.
Este elemento tem de estar convencido da necessidade da reengenharia e
colaborar na resolução dos acidentes de percurso que, inevitavelmente, surgirão.
Nalgumas situações esta pessoa, passa a colaboradores seus as tarefas do dia-adia, para se dedicar em exclusividade à tarefa da reengenharia.
São também necessários os campeões (para usar o termo típico da linguagem
anglo-saxônica). Estes elementos serão escolhidos entre os lideres de opinião dentro da
organização.
Estas pessoas estão prontas a adaptar as mudanças necessárias e serão úteis a
ajudar e a encorajar outros a adotá-las igualmente.
Estes elementos desempenharão um papel chave nos processos de comunicação
interna e de mudança efetiva.
Chega-se assim à necessidade de criar equipes de condução estratégica e tática.
As suas unções passam por fornecer linhas de orientação de acordo com a
estratégia definida, ajudam a gerir as necessárias mudanças e comunicação e resolvem
questões organizacionais relacionadas com os processos.
Tipicamente estas pessoas são lideres internos, que têm a ganhar com a iniciativa
de reengenharia e possuem uma perspectiva ampla de como processos específicos
podem afetar a organização no seu todo.
Um dos seus objetivos é assegurarem-se que os necessários fatores de sucesso
estão a ser devidamente utilizados, para aumentar as probabilidades de sucesso do
exercício de reengenharia em curso, e monitorarão, procurarão e escolherão os
necessários recursos, de acordo com as necessidades apresentadas pelas várias equipes.
Muitas vezes é nomeado um Chefe da Reengenharia (conhecido na literatura
anglo-saxônica por Czar), pertencendo normalmente à(s) equipe(s) de condução tática.
Este indivíduo coordena os trabalhos desenvolvidos pelas várias equipes que
contribuem para a reengenharia da organização.
Ele (ou ela) é o guardião da metodologia adotada e é o interlocutor ideal para
com os consultores externos.
O Chefe assegura-se que as equipes têm, à sua disposição, os necessários
recursos sejam eles humanos, ou de equipemento e coordena as várias atividades no
sentido destas se reforçarem mutuamente.
Por fim, é obviamente necessário que ao longo das várias etapas da
reengenharia, se formem várias equipes para efetuar trabalhos definidos e claramente
objetivados.
Estas equipes serão constituídas por
um líder, um facilitador e os restantes
elementos.
Ao líder cabe a responsabilidade pela execução da equipe, sendo ainda o polo de
comunicação entre a equipe e o resto da organização.
Ao facilitador cabe o trabalho de dar apoio ao líder e de manter o trabalho da
equipe dentro da direção previamente definida, assegurando-se que todos têm
possibilidade de colaborar.
6- QUE RESULTADOS DEVEM SER ESPERADOS.
O benefício mais significativo que as empresas podem ter da aplicação de uma
reengenharia é significativo; têm uma melhoria nos processos entre 50% a 100%.
Os custos diminuem, enquanto que a velocidade, qualidade e serviços prestados
aumentam de forma dramática.
Infelizmente, a reengenharia permite em apenas 20% dos casos que os lucros
aumentem. Para que os lucros e receitas aumentem e os custos diminuam, requer uma
dedicação, profundidade de ação e uma liderança que a maioria das empresas não
consegue acompanhar.
A reengenharia terá uma probabilidade de sucesso muito maior se for entendida
como um meio de crescer, aumentando as mais valias criativas.
Caso a reengenharia seja encarada como uma mera ferramenta de diminuir
custos e reduzir pessoal, então as probabilidades de a implementar serão muito baixas
devido à resistência passiva introduzida pelo elemento humano.
As empresas que venham a considerar uma reengenharia têm de entender que a
reengenharia, por si só trás custos, e como tal é necessário pesá-los face aos ganhos que
se pretendem vir a obter.
Aqueles custos são de nível
contratual, consultoria, e
implementação das medidas a
tomar.
A mudança, ou a implementação da reengenharia, só é óbvia quando os custos
da manutenção do sistema forem maiores do que os custos da mudança...mas então já
poderá ser tarde.
Atingir ganhos significativos leva tempo, mas este tempo também depende de
um conjunto de variáveis, que podem ser, por exemplo :
•
Número e complexidade dos processos selecionados;
•
Sentido de urgência percepcionado pela gestão de topo;
•
Nível de recursos e dedicação disponíveis;
•
Tolerância da gestão de topo a ambigüidades e envolvimentos organizacionais.
CAPÍTULO II - TERCEIRIZAÇÃO
O processo de terceirização é uma estratégia das grandes empresas com
estruturas complexas, de repassar suas tarefas secundárias a pequenas empresas
especializadas, para poder realizar melhor sua atividade principal. A terceirização tem
surgido como forma de melhorar a qualidade dos produtos e serviços a menores custos.
Na maioria das vezes as empresas "terceirizadas" nascem a partir da própria
estrutura da grande empresa, que converte seus funcionários em novos empresários.
A terceirização não se limita a geração espontânea de empresas a partir de uma
"empresa-mãe".
Qualquer empresa que esteja atenta as oportunidades do mercado e assuma uma
postura gerencial adequada ao processo pode prestar serviços ou vender para terceiros.
Para isso é preciso uma estrutura moderna, qualidade, competitividade,
desenvolvimento do senso de parceria e visão a longo prazo.
1- ASPECTOS POSITIVOS
•
Diminuição do desperdício;
•
Aumento da qualidade;
•
Desmobilização;
•
Integração na Comunidade;
•
Melhoria do perfil do administrador;
•
Diminuição de corrupção interna e externa;
•
Diminuição do poder "político" interno e externo;
•
Aumento da especialização / lucro;
•
Favorecimento da economia de mercado;
•
Liberação da criatividade;
•
Otimização dos serviços;
•
Soma da qualidade na atividade-meio e atividade-fim;
•
Melhor administração do tempo da empresa;
•
Aumento do comprometimento da comunidade com a empresa e do público;
interno da empresa
•
Melhoria na imagem institucional;
•
Criação de empregos e empresas mais estáveis;
•
Aumento da agilidade da organização;
•
Aumento de empregos especializados / competitividade
2 - ASPECTOS NEGATIVOS
•
Aumento de risco a ser administrado;
•
Dificuldades no aproveitamento dos empregados já treinados;
•
Demissões na fase inicial;
•
Mudança na estrutura do poder;
•
Falta de parâmetros de preço nas contratações iniciais;
•
Custo das demissões;
•
Má escolha de parceiros;
•
Má administração do processo;
•
Aumento da dependência de terceiros.
3 - LEGISLAÇÃO ESPECÍFICA
No Brasil, não há legislação específica tratando de terceirização. As leis
protegem os trabalhadores contra as fraudes e isto atrapalha a difusão da mesma. Por
isso, vamos ter que nos reportar aos conceitos de empregado e empregador para
podermos elaborar, por exclusão, os limites jurídico-trabalhistas da chamada relação de
terceirização.
Conceito de Empregado:
Segundo o artigo terceiro da CLT :
"Considera-se empregado toda pessoa física que prestar serviços de natureza não
eventual a empregador, sob a dependência deste mediante salário" .
Desta definição legal, obtém-se quatro pré-requisitos para a caracterização do
empregado: É necessário ser pessoa física (pessoalidade), não ser eventual (não
eventualidade da prestação), ser subordinado (dependência hierárquica), receber salário
(remuneração) e prestar os serviços pessoalmente (contrato intuitu personae).
Conceito de Empregador:
Conforme o artigo segundo da CLT:
"Considera-se empregador a empresa individual ou coletiva que, assumindo os
riscos da atividade econômica, admite, assalaria e dirige a prestação pessoal de
serviços".
4 - O QUE PODERÁ SER TERCEIRIZADO?
A princípio, tudo poderia ser terceirizado, isto dentro do ponto de vista
empresarial. Todavia, face ao caráter limitativo do enunciado 33 do TST, bem como, a
necessidade estratégica das organizações manterem o controle da sua área fim, é ponto
pacífico que somente poderão ser terceirizáveis as denominadas áreas meio, ou seja,
aquelas atividades não essenciais a empresa.
A primeira forma de terceirização que surgiu foi a compra de matérias-primas, e
ainda hoje, é praticada por todas as empresas, embora ainda haja empresas que preferem
explorar, por si só, suas matérias-primas.
Outra forma muito utilizada, nos dias de hoje, consiste em contratar de terceiros,
mão-de-obra especializada para a realização das atividades não essenciais da empresa,
como limpeza, segurança, manutenção, alimentação, publicidade, etc.
Uma outra alternativa é terceirizar áreas de apoio administrativo e mais ligadas à
atividade principal. Neste caso, temos como exemplo empresas especializadas na gestão
de hotéis, recuperação de padarias, criação de restaurantes, telemarketing, dentre outras,
embora o mais comum ainda seja a terceirização dos serviços contábeis, jurídicos e de
informática. A Microsoft, por exemplo, optou por terceirizar seus serviços de
atendimento ao cliente, ao contratar a Fulfilmnt Public Services (empresa especializada
em telemarketing).
Há ainda, a possibilidade de se terceirizar a área de distribuição das empresas,
isto é, a área de vendas. Isto pode ser feito através do licenciamento da marca, ou seja,
da concessão da marca da empresa para outra em troca de uma aluguel mensal; como
também, através da franquia, além da cessão de uso da marca e do fornecimento de bens
será prestado um serviço de assessoramento contínuo de forma a conseguir a
transferência de um know-how específico.
A última alternativa é o controle sobre os terceiros. Isso é necessário quando a
empresa possui muitos parceiros e torna-se difícil administrar essas relações. É o que
alguns denominam de quarteirização, isto é, a terceirização da terceirização. Esta
modalidade vem sendo muito criticada pois na verdade é um desvirtuamento da
primeira, já que na segunda fica escancarada a intenção de ganhar dinheiro as custas do
esforço alheio.
5 - COMO É QUE SE DEVE TERCEIRIZAR?
Antes de se pensar em terceirização, é necessário que os empreendedores já
possuam um planejamento estratégico, ou seja, deverão ter definido, antes de abrir a
empresa, o que produzir, para quem produzir, como e onde produzir. Desta forma, a
empresa terá idéia da sua missão e, consequentemente, das atividades acessórias para se
alcançar este fim, pois somente estas poderão ser repassadas a terceiros.
O ponto zero do processo consiste em definir as áreas em que se dará a
terceirização, nunca sendo demais lembrar que o objetivo da terceirização não é a
redução das despesas de pessoal, já que o aumento da produtividade e qualidade serão
mais que suficientes para reduzir os custos da empresa.
A primeira medida a ser tomada é diagnosticar o estado de conscientização dos
empregados frente à terceirização. É preciso que seja mostrada a necessidade de
terceirizar e os benefícios pretendidos. É de bom tom não poupar esforços na realização
de seminários e palestras, a fim de mostrar o lado positivo da terceirização, como a
geração de novas oportunidades de negócios, aumento de rendimentos pessoais, etc.
Para que o terceiro seja realmente um parceiro, a confiança mútua é essencial. E
essa confiança exige uma transferência de know-how, e até de tecnologia, para que o
parceiro alcance os graus de eficiência e eficácia necessários. Com o know-how
adequado, a qualidade do produto ou serviço aumenta. Desta forma, a empresa terá que
ser aberta ao terceiro, para que ele possa conhecer todos os segredos, mas,
principalmente, para que possa absorver a cultura da empresa, pois muitas vezes ele irá
trabalhar lado a lado com o empregado, e é de bom alvitre, minimizar os choques.
Estabelecer um tempo para que os resultados sejam avaliados e fazer ajustes no
planejamento, caso seja necessário, é uma regra básica para qualquer negócio. Evite a
ansiedade e os julgamentos precipitados.
Lembre-se: a paciência é uma virtude que deve ser cultivada, mas o imobilismo
poderá levar ao fracasso. A ação deverá ser rápida e precisa, a fim de preservar o
interesse maior, que é a lucratividade do empreendimento.
CAPÍTULO III - PARCERIA
Ao se considerar que fornecedores e prestadores de serviços exercem vigorosos
impactos no negócio da maioria das empresas estabelece-se uma proximidade
inequívoca entre os conceitos de terceirização e parceria, a ponto de alguns autores
tratá-los como se fossem mesma coisa. Afirmar que a terceirização significa
exclusivamente, construir parcerias para o estabelecimento do equilíbrio de forças
sugere o estabelecimento de um divisores de águas, para evitar confusão e favorecer a
compreensão do que seja parceria.
Parceria sugere o maior envolvimento e interação entre contratantes e
contratados, que supera os limites da simples formalização de contratos (Terceirização),
onde se define preço, qualidade e prazo de entrega. Essa relação é norteada pela
convergência de interesses, onde as partes se comportam como sócios do mesmo
empreendimento.
A implementação de uma política de parceria com fornecedores passa, em
primeiro lugar por uma mudança de mentalidade. Conceitos antiquados e consolidados
têm de ser reformulados e até abandonados. Pilares sagrados de sustentação de teorias e
visões capitalistas ultrapassadas têm de dar lugar a uma nova base, moldada em função
das enormes transformações sociais e políticas em curso no mundo. Um exemplo bem
claro é que, A idéia de que quanto maior o leque de fornecedores maior a concorrência e
menores os preços tem de ser substituída por um enfoque preferencial na continuidade
da qualidade dos produtos, na economia de escala e na garantia de fornecimento.
O quadro abaixo indica as
mudanças que devem ocorrem
entre fornecedores para que
aconteça a parceria.
Situação Tradicional
Parceria
Desconfiança /medo dos riscos
Confiança
Levar vantagem em tudo
Política do ganha-ganha
Marketing tradicional
Reverse marketing
Ganhos de curto prazo
Economia de escala
Pluralidade de fornecedores
Fornecedor único
O preço decide
Enfoque na qualidade
Antagonismo
Cooperação
Postura reativa
Postura criativa
Fornecedor como adversário
Fornecedor como sócio
1 - PASSOS PARA UMA PARCERIA
1. Levantamento das necessidades
Em um primeiro momento, faz-se um criterioso levantamento de todos os itens
essenciais, em função do seu custo e importância estratégica.
2. Escolha dos fornecedores
Definido o grupo de fornecedores potenciais existentes no mercado, passa-se à
fase de seleção daqueles que poderão vir a ser parceiros. Devem-se considerar alguns
aspectos na avaliação do fornecedor: qualidade do produto capacidade instalada,
tecnologia empregada, seu conceito de mercado, seu relacionamento com os clientes e
concorrentes, a situação econômico-financeira, preços praticados e, sobretudo seu
interesse na parceria.
3. Elaboração de proposta
Escolhido o fornecedor, passa-se à confecção de uma proposta inicial.
4. Negociação
Estabelece-se uma relação entre comprador e fornecedor: reverse marketing. Já
não é o fornecedor que procura o comprador para colocar seu pedido, mas é o
comprador que persuade o fornecedor a aceitar uma proposta vantajosa para as partes.
Após estas fase o "parceiro ideal" já esta delimitado, e deve cumprir sua parte no
acordo para que a empresa possa continuar a respeitar seus prazos e sua reputação no
mercado, um ponto importante é que o serviço do parceiro tem que ser da mesma
qualidade ou superior do que era oferecido pela empresa antes da opção pela parceria.
CAPÍTULO IV - QUALIDADE TOTAL
A globalização da economia, o aumento da competitividade e as estratégias
empresariais levam as empresas a alcançarem níveis de excelência, principalmente em
relação aos seus clientes. As linhas de ações que as empresas aplicam hoje começam a
convergir para um foco único, conquistar, satisfazer e manter clientes, fazendo as coisas
certas e com qualidade.
A qualidade total no atendimento ao cliente ocorre quando a empresa enfoca
seus esforços em serviços com qualidade, fazendo conscientemente a escolha em
investir na satisfação do cliente e em tornar isso a meta da empresa.
Algumas técnicas para satisfação do cliente envolvem dedicação de tempo dos
administradores, enquanto que outros enfocam na monitoração extensiva das
necessidades e atitudes dos clientes.
O atendimento à necessidade do cliente produz recompensas reais para a
empresa em termos de imagem da empresa e lealdade dos clientes, que retornam, muitas
vezes, porque já conhecem a qualidade, confiam nas pessoas que trabalham e sabem que
obtém serviços consistentes.
1 - QUALIDADE EM SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
O papel atual da área de
Documentação e Informação, na
maioria das organizações, é o de um
fornecedor de serviços. Além de seu
papel tradicional de armazenadora
de documentos, agora se
responsabiliza por serviços voltados
às necessidades organizacionais,
como também às necessidades
pessoais de informação,
disseminação, acessória e suporte.
Os serviços de documentação
proporcionam serviços padronizados
com qualidade e, ao mesmo tempo,
tem de atender cada usuário como
fosse um único.
A busca da satisfação do cliente
exige um planejamento estratégico
na implantação de novos serviços
ou na organização de um sistema de
gestão de documentos com a
utilização de novas tecnologias e
valorização dos serviços de
atendimento.
Os profissionais da área de informação e documentação devem estar diretamente
envolvidos com o atendimento ao cliente. Estes podem ser os colegas, setores da
empresa ou outras instituições, onde cada qual exige um tratamento único.
Na metodologia de implantação de sistemas de gestão de documentos e
informação são consideradas algumas etapas relevantes onde obtêm-se o adequado
tratamento da documentação, melhoria nas condições operacionais e produtividade da
organização, buscando sempre atender parâmetros de satisfação exigidos pelo cliente.
A metodologia consiste das etapas de
avaliação, planejamento, implantação
e verificação.
1. Avaliação / Levantamento
Levantamento e coleta de dados,
junto ao cliente, sobre a organização
e a unidade de documentação e
informação. Os itens levantados
consistem em informações referentes
ao tipo documental, volume
documental, idioma do documento,
período dos documentos, sistemática
de organização implantada,
tratamento técnico dado aos
documentos, metodologia de
arquivamento utilizado, controles
efetuados para recebimento,
empréstimo e descarte, mobiliário e
material arquivístico utilizados,
condições físicas, responsável pelos
documentos, problemas e
necessidades existentes quanto à
documentação.
2. Planejamento / Projeto
Análise detalhada dos dados levantados e planejamento de ações corretivas para
a implantação do sistema de gestão de documentos e informações.
Faz-se a interpretação dos desejos do cliente definindo sistemática de
organização de documentos e recuperação de informações, com estabelecimento de
recursos materiais e humanos necessários, determinação de prazos e apresentação de
diagnóstico e proposta.
3. Implantação / Execução / Manutenção
Organização da documentação de
forma padronizada, após a adoção
do plano de ações corretivas
estabelecido e aprovado. Nesta etapa
são feitas a elaboração de
cronograma de atividades detalhado,
análise, seleção, descarte,
organização de documentos
(tratamento técnico e arquivamento),
elaboração e implantação de
instrumentos de destinação (Tabela
de Temporalidade Documental e
Cronograma de Transferência de
Documentos) e implantação de
sistemas informatizados para
gerenciamento dos documentos.
Elaboração de manual de
procedimentos da sistemática
implantada, promovendo
treinamentos.
Importante é a realização de
reuniões com os clientes e
responsáveis para acompanhamento
e avaliação das atividades
desenvolvidas e do cronograma
estabelecido. Nesta etapa podem
haver modificações no plano
proposto conforme alterações das
necessidades do cliente.
4. Verificação
Avaliação da sistemática implantada através de processos de check-list onde são
auditados itens quanto à organização, limpeza, segurança e conscientização; pesquisas
de opinião para o usuário final, onde mede-se sua satisfação e expectativas quanto ao
atendimento; e monitoramento de reclamações com o objetivo de implantar melhorias
contínuas e melhorar a confiança e respeito dos clientes.
2 - FATOR HUMANO
O relacionamento do profissional com a empresa é o reflexo da qualidade de
serviços da empresa. O gerenciamento correto dos recursos humanos leva à qualidade,
uma vez que os profissionais colaboradores são os formadores da imagem da empresa,
pois estes é que estão em contato diário com o cliente.
1. Valorização do Profissional
Atuação com profissionais especializados e qualificados, buscando sua
valorização, desenvolvendo sua criatividade, liderança e proporcionando aprendizado,
troca de idéias, visão crítica e tomada de decisões.
2. Coordenação
Acompanhamento das atividades desenvolvidas e da atuação da equipe
3. Intercooperação
Espírito de equipe através de mecanismos de envolvimento, participação e
comprometimento com os objetivos propostos. Atuação em rede, com a intercooperação
dos colaboradores, sempre buscando soluções factíveis na otimização dos serviços,
troca de experiências, rapidez na recuperação de informações, mas preservando
informações restritas a cada cliente.
3 - PRINCÍPIOS DE QUALIDADE TOTAL NO ATENDIMENTO AO
CLIENTE
Um excelente serviço ao cliente
raramente segue uma lista de regras
rígidas sobre o que fazer ou dizer.
Não se pode ficar fechado servindo
ao sistema de regras, em vez de servir
ao cliente. A base para a qualidade de
atendimento ao cliente são as técnicas
gerenciais e comportamentais, com a
valorização, principalmente, do
comportamento humano.
Na qualidade total no atendimento ao cliente é importante serem observados
alguns princípios que podem ser adotados tanto por empresas como profissionais que
atuam em unidades de informação de uma instituição.
Os clientes são a razão da empresa
existir. Portanto, tudo deve ser feito
para satisfazer os seus interesses. O
primeiro passo é conhecer os clientes.
Saber identificar as suas necessidades
e o que é preciso para resolver os seus
problemas. Estar sempre atualizado
sobre os fatores que garantem a sua
satisfação. Por isso, quanto mais
estreita for sua relação com os
clientes, melhor será o atendimento.
Conquistando sua parceria, você
facilita e melhora todo o processo.
Mas, fundamental mesmo é superar
as expectativas. Oferecer serviços
para o desenvolvimento das Micro e
Pequenas Empresas que o
empresário nem imaginava. Buscar
sempre algo mais vai encantá-lo.
1. Conhecimento
O conhecimento técnico do que se
faz é uma condição chave para a
excelência no serviço.
A especialização através de
reciclagens contínuas sobre a área
de atuação é fator decisivo para
manter-se no mercado. É preciso ter
criatividade, ação pró-ativa em
relação ao desenvolvimento
tecnológico e conhecimento para
adaptá-lo à área de atuação.
Outro fator de grande importância
é conhecer a instituição onde atua,
seus objetivos, produtos, serviços e
atividades, os projetos em
andamento e a missão da unidade
de informação no contexto da
instituição.
2. Relacionamento
A excelência em serviço coloca o
fornecedor e o cliente no mesmo
lado, tornando-os parceiros. Se o
comportamento deixa claro que a
intenção é batalhar pelo cliente, criase a base para o sucesso e satisfação
das relações. Fator importante é
seguir e adotar as normas da
empresa com o envolvimento e
comprometimento da equipe de
trabalho.
É preciso estabelecer o canal de
comunicação com a linguagem
usada pelo cliente, ou seja, saber
ouvir e entender o cliente
demonstrando interesse em entender
a situação, pensar como o cliente.
3. Comprometimento
Cumprimento do que se propôs a fazer, dentro de prazos estabelecidos.
4. Confiabilidade
Capacidade de realizar um serviço proposto de forma confiável e precisa,
preservando as informações sigilosas e restritas do cliente.
5. Postura
Ter postura profissional adequada, na maneira de se comunicar e agir, ter
educação, ser ético e ter autodisciplina.
6. Princípio da Gerência Participativa
O sentido da gestão participativa
extrapola as fronteiras da empresa,
através de uma interação constante
com os clientes, os fornecedores e a
comunidade. É importante que o
funcionário tenha liberdade para
desempenhar seu papel. Com
interesse, inteligência e, sobretudo,
com satisfação. As novas idéias
devem ser estimuladas e a
criatividade deve ser uma máxima
dentro da empresa. Dessa forma, é
preciso que todos os níveis da
administração estejam abertos às
críticas e às sugestões. O gerente deve
informar, debater, motivar, orientar
os funcionários e promover o
trabalho de equipe. Participar muito
mais do que simplesmente dar
ordens. O acesso à informação
precisa ser garantido para que as
decisões sejam mais democráticas
possíveis. A idéia é atingir uma
composição de forças, onde o "todo",
Trabalhando junto, tenha mais poder
que a soma das partes isoladas.
7. Princípio do Desenvolvimento Humano
Este princípio orienta todas as
ações que buscam a evolução
pessoal e profissional dos
funcionários. Ensina, antes de
tudo, a ser muito mais. Ser um
indivíduo capaz de se auto dirigir e
se autocontrolar, em todas as
situações. Na empresa e na vida. A
prender a aprender é outra
prioridade. Buscar o
desenvolvimento auto-sustentável.
O aperfeiçoamento contínuo e a
constante atualização dos
conhecimentos. Ser, também, um
educador. Saber transferir os
conhecimentos adquiridos na
organização, com uma compreensão
ampla do sistema e das micro e
pequenas empresas na nossa
sociedade.
8. Princípio da Constância de Propósitos
Para chegar à Qualidade Total, é preciso fazer uma mudança cultural. Implantar
novos valores, eliminando os conceitos ultrapassados. E isso só acontece quando os
princípios passam a ser repetidos e reforçados, dia após dia.
Por isso, as ações que levam à
Qualidade Total devem ser
planejadas. Os dirigentes precisam
ter sempre atitudes coerentes com os
princípios defendidos. E esse
processo vai ter um grande sucesso
na medida que conseguir a
participação de todos. Fundamental
é tudo em conjunto e a longo prazo.
Um futuro planejado traz resultados
mais eficientes.
9. Princípio do Aperfeiçoamento Contínuo
Antes de pensar nas mudanças, é importante entender muito bem o que vai ser
mudado. Não dá para aperfeiçoar o que não se pode medir. Portanto, é fundamental
criar indicadores de qualidade e produtividade que retratem a situação inicial. Em cima
desses indicadores é que vamos trabalhar. Sempre com a intenção de melhorar os
índices. Buscar um aperfeiçoamento contínuo. Aí é que entra o poder da inovação, da
ousadia, da flexibilidade de atuação e da criatividade.
10. Princípio da Gerência de Processos
Esse grande processo se divide em subprocessos menores até o nível de uma
tarefa individual.
Os processos só se justificam se tiverem finalidade de atender o cliente externo,
direta ou indiretamente.
Quem não estiver atendendo o cliente, deve atender a quem está.
Gerenciar processos é planejar, executar, verificar se há erros e fazer correções,
quando for necessário.
Acompanhar essas fases é função de cada um.
11. Princípio da Delegação
O atendimento ao cliente deve ser ágil. Decisões sobre assuntos do seu interesse
precisam ser rápidas.
Por isso, todos os funcionários devem conhecer os princípios da empresa e saber
tomar decisões nos momentos necessários. O sucesso do processo de delegação depende
da capacidade de identificar o que e para quem delegar, além de saber respaldar as ações
para quem está perto de onde ocorre a ação.
Delegar significa também obter
serviços em parceria com os
fornecedores, através da
terceirização.
12. Princípio da Disseminação de Informações
Todos os funcionários devem saber
divulgar os produtos e serviços da
empresa. Portanto, a informação
tem que circular em todos os níveis.
A alta administração deve manter
contato com o setor de execução.
Tudo com agilidade e precisão. A
comunicação social tem que usar
todos os meios disponíveis para
levar a informação adiante. E tão
importante quanto a rapidez na
transmissão é o conteúdo claro e
objetivo. A transparência da
organização é uma conseqüência
natural da disseminação de
informações.
13. Princípio da Garantia da Qualidade
A qualidade dos produtos e serviços é assegurada pela formalização de
processos e pela administração das rotinas. Essas ações garantem que a qualidade dos
produtos ou serviços não será alterada com a substituição de pessoas.
A garantia da qualidade é muito importante, pois, no setor de serviços, os
produtos são consumidos, quase sempre, no mesmo momento em que são produzidos.
14. Princípio da Não-Aceitação de Erros
Fazendo certo da primeira vez, não será preciso corrigir. Esse é o princípio de
quem não perde tempo, nem produz documentos incorretos. A prevenção contra erros e
a visão de aperfeiçoamento fazem parte da filosofia das empresas.
Agora isso não significa intolerância ou punição para quem erra. Ao contrário, a
empresa estimulará ações inovadoras e criativas, mesmo com um certo grau de risco.
Inadmissível é o erro por omissão ou a persistência no erro. Fazer bem-feito é melhor
que fazer duas vezes.
4 - ISO 9000
A International Organization for Standardization (ISO), que em português
significa Organização Internacional para Normalização, é uma organização nãogovernamental formada por entidades de normalização de aproximadamente cento e
vinte países.
Fundada em 1947 e com sede em na Genebra, a ISO foi estabelecida com a
missão de promover o desenvolvimento da normalização de atividades correlatas no
mundo, com vistas a facilitar as trocas internacionais de bens e serviços e para o
desenvolvimento da cooperação nas esferas intelectual, científica, tecnológica e de
atividades econômicas. Os trabalhos da ISO resultam em acordos internacionais que são
publicados como Normas Internacionais.
O Brasil participa da ISO através da Associação Brasileira de Normas Técnicas ABNT, uma sociedade privada sem fins lucrativos.
SÉRIE ISO 9000
A Série ISO 9000 (no Brasil denominada NBR ISO 9000) é um conjunto de
normas sobre Sistema de Gestão e Garantia da Qualidade. Elas foram elaboradas a partir
de 1979 (baseadas em normas existentes em países como Inglaterra, Canadá e EUA) e
estão em vigor desde 1987. São elas: ISO 9000 (Parte 1,2,3 e 4), 9001, 9002, 9003 e
9004 (Parte 1,2,3 e 4).
A ISO 9000 trata de questões conceituais e dos critérios de seleção das demais
normas da série.
A ISO 9001, 9002 e 9003 são referências nas relações comerciais entre empresas
e, por esta razão, são chamadas normas contratuais.
ISO
9001
(20
requisitos):
modelo
para
garantia
da
qualidade
em
projeto/desenvolvimento, produção, instalação e serviços associados;
ISO 9002 (19 requisitos): modelo de garantia da qualidade na produção,
instalação e serviços associados;
ISO 9003 (16 requisitos): modelo de garantia de qualidade em inspeção e
ensaios finais.
A ISO 9004 é um instrumento para melhoria da qualidade das empresas e
fornece orientações para o gerenciamento dos elementos do sistema de qualidade.
O que a Série ISO 9000 assegura com seus controles, uniformização e
estabilidade dos processos e procedimentos, é que os requisitos de mercado e as
especificações técnicas de produtos serão constantemente mantidas.
Estas Normas são de aplicação voluntária.
A Qualidade Total faz parte das economias mais desenvolvidas do mundo. Foi a
saída para o Japão e é prioridade, hoje, em países como os Estados Unidos, Alemanha,
França e vários outros. É exigência do consumidor e obrigação de quem produz. No
Brasil, o movimento pela Qualidade ganhou extraordinário impulso com a abertura
econômica. Produtos importados já disputam a preferência do consumidor, hoje
consciente de seu direito a produtos e serviços sem defeitos.
A verdadeira Gestão pela Qualidade Total, não resulta apenas na satisfação do
cliente e em maiores oportunidades empresariais, mas promove uma profunda mudança
na vida das pessoas.
Para o empresário, representa a consolidação de uma nova mentalidade e de um
superior padrão de cultura em sua empresa. Produzir mais e melhor, reduzir custos,
serão objetivos presentes em todas as decisões.
Mas só haverá Qualidade Total quando todos estiverem satisfeitos com o que
realizam e com os resultados desse trabalho
CONCLUSÃO
A necessidade de emagrecimento das grandes empresas, para fazer frente aos
pesados exercícios impostos nos últimos anos, tem sido razoavelmente satisfeita com os
promissores elixires da terceirização ,da parceria, da reengenharia e da qualidade total.
Apesar de suas vantagens, a receita vem sendo aviada com certa percimônia,
especialmente nos casos de excessiva obesidade; entretanto, à media que a moda
continue exigindo corpos obsoletos, ao estilo da das manequins francesas, ela tomará
conta, sucessivamente, das prateleiras das drogarias especializadas em gestão, por causa
principalmente de sua eficiência em termos operacionais. Vale alertar, no entanto, para
os riscos da auto medicação e para os efeitos colaterais. Não que se deva defender o
monopólio da prescrição mas, há que se ter cuidado: antes de mais nada, é necessário
decifrar a lista de indicações e contra.indicações, em nome do futuro e bem estar dos
negócios.
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de
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ANEXOS