CASI
GESTÃO ESTRATÉGICA DA
INFORMAÇÃO E DA
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Prof. Newton Fleury
[email protected]
Turma 26
Julho/ 2006
Objeto da Disciplina
Reflexão sobre a gestão da tecnologia da
informação e dos sistemas de informação,
no ambiente das organizações públicas e
privadas, visando dar aos participantes uma
visão sobre as possibilidades de sua
contribuição para agregação de valor ao
negócio
Tecnologia da Informação
Qualquer meio computacional (computerbased tool) que as pessoas utilizam para
trabalhar com a informação e para
suportar as necessidades de
processamento de informações dentro de
uma organização (e com o ambiente
externo)
Management Information Systems for the Information Age
Haag, Cummings & Dawkins
1998
Sistema de Informação
Conjunto de componentes interrelacionados que coleta (ou recupera),
processa, armazena e distribui
informações destinadas a apoiar a
tomada de decisões, a coordenação e o
controle de uma organização
Sistemas de Informação Gerenciais
Kenneth Laudon & Jane Laudon
2004
Sistema de Informação
Conjunto organizado de pessoas,
hardware, software, redes de
comunicações e recursos de dados, que
coleta, transforma e dissemina
informações em uma organização
Sistemas de Informação e as Decisões Gerenciais na Era da Internet
James O’Brien
2001
Enfoque da Disciplina
Como os recursos da cadeia virtual de valor
podem ser utilizados para aumentar a
eficácia e a eficiência dos processos de
negócio, habilitando a empresa a tornar-se
mais competitiva e diferenciada
no contexto onde atua?
Cadeias Virtuais de Valor
Desenvolvimento
de Produtos e
Serviços
Fabricação
Operação
Serviços
Distribuição
Marketing
&
Vendas
Cadeia Física de Valor
Cadeia Virtual de Valor
Agregação de Valor ao Negócio
Agregação de Valor
Acréscimo de valor a um determinado bem,
serviço ou processo, decorrente de um
desempenho diferenciado a partir de
métodos (formas de fazer) ou tecnologias
específicas, resultando em maior
eficácia ou eficiência
Eficácia e Eficiência
Eficácia
Grau em que uma ação leva a um
resultado / impacto desejado
Eficiência
Grau em que uma ação alcança objetivos
quanto à minimização de custos /
esforços, dentro de determinados
requisitos quanto à eficácia
James Emery
Management Information Systems: the critical strategic resource
1987
Questões para Discussão
(1) Qual é o papel da tecnologia da informação
e dos sistemas de informação no ambiente de
negócios das empresas públicas e privadas?
Como tais instrumentos podem ser inseridos na
estratégia competitiva das organizações?
(2) Em que dimensões a tecnologia da informação
e os sistemas de informação estão contribuindo para a
operação e gestão dos empreendimentos?
Posicionamento Estratégico ou Efetividade Operacional?
(3) Como os sistemas de informação se inserem no apoio à
gestão dos processos nas organizações? Quais são as
categorias de processos existentes nas organizações?
Questões para Discussão
(4) Quais são as categorias (tipologias) de sistemas de
informação, e como os mesmos podem apoiar a gestão dos
processos existentes nas organizações?
(5) Como o ambiente e as tecnologias da internet se inserem no
contexto de desenvolvimento e utilização dos
sistemas de informação?
(6) Quais são os maiores desafios que as organizações enfrentam
para desenvolver, implementar e utilizar
sistemas de informação de forma eficaz e eficiente?
Estrutura Temática (1)
1
A empresa como um sistema
2
O processo decisório nas organizações
3
Conceitos básicos sobre sistemas de informação
4
Estratégia empresarial e sistemas de informação
5
Tipologia de sistemas de informação
Estrutura Temática (2)
6
Sistemas de processamento de transações
7
Conceitos sobre gestão do conhecimento
8
Sistemas do nível do conhecimento
9
Sistemas do nível gerencial / estratégico (SIG)
10
Sistemas do nível gerencial / estratégico (SAD)
EMPRESA COMO UM SISTEMA
A Empresa como um Sistema Aberto
ECOSSISTEMA
EMPRESA
A Empresa como um Sistema Aberto
ECOSSISTEMA
EMPRESA
A Empresa como um Sistema Aberto
Sistema de Informação como
Agente de Interfaceamento
A Empresa vista por Processos
Todo processo de trabalho está inserido em um
processo maior e pode ser decomposto em outros
processos
Macroprocesso
ENTRADAS
Subprocessos
SAÍDAS
Processos
Árvore de Processos da Organização
MACROPROCESSO
JULGAR
ADMINISTRAR
PROCESSO
VARAS
CÂMARAS
PESSOAS
MATERIAL
SUBROCESSO
AUTUAR
PROCESSAR
CONTROLAR
REQUISITAR
A Empresa vista por Processos
ENTRADA
PROCESSO
Atividades / Tarefas
AGREGAÇÃO DE VALOR
Elementos de um processo
SAÍDA
Estrutura de um Processo
ENTRADA UM RECURSO MODIFICADO OU
CONSUMIDO PELO PROCESSO
CONTROLE
CONTROLE UMA REGRA
OU RESTRIÇÃO NA
EXECUÇÃO DO PROCESSO
ENTRADA
ATIVIDADE
SAÍDA
SAÍDA RESULTADO DO
PROCESSO
MECANISMO
MECANISMO ALGO QUE POSSIBILITA A
EXECUÇÃO DO PROCESSO, MAS NÃO É CONSUMIDO
Categorias de Processos
Kenneth Laudon & Jane Laudon
Sistemas de Informação Gerenciais
2004
O PROCESSO DECISÓRIO
NAS ORGANIZAÇÕES
Contexto do Processo Decisório
Informações
externas
Informações
internas
Decisões
Ambiente
externo
Ambiente
interno
Processo Decisório nas
Organizações
Decisões Estratégicas
Controle de Gestão
Nível do Conhecimento
Decisões Operacionais
Kenneth Laudon & Jane Laudon
Sistemas de Informação Gerenciais
2004
Etapas do Processo Decisório
Inteligência
Projeto
Implementação
(análise)
Escolha
Haag, Cummings & Dawkins
Management Information Systems for the Information Age
1998
Etapas do Processo Decisório
Características do Processo Decisório
Estruturada /
Não Estruturada
Tipos de decisão
no ambiente de
negócios
Recorrente /
Não Recorrente
Dinâmica do Processo Decisório
Subsistema
gestor
Subsistema
gerido
Dinâmica do Processo Decisório
DADOS
INTERNOS
INFORMAÇÕES
PARA DECISÃO
DADOS
EXTERNOS
TOMADA DE
DECISÃO
EFEITOS
INTERNOS
EFEITOS
EXTERNOS
AVALIAÇÃO
DOS EFEITOS
INDICADORES DE
DESEMPENHO
CONCEITOS BÁSICOS SOBRE
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Sistemas de Informação na Empresa
ORGANIZAÇÃO
TECNOLOGIA
SISTEMA DE
INFORMAÇÃO
PESSOAS
Sistemas de Informação na Empresa
Atividades Fundamentais dos
Sistemas de Informação
Sistema de Informação e Processo Decisório
Processos
do Negócio
Dado
Sistema de
Informação
Decisão
Informação
Dado
“ Fatos ou observações crus, normalmente sobre
fenômenos físicos ou transações de negócios”
James O’Brien
Sistemas de Informação e as Decisões Gerenciais na Era da
Internet - 2001
“ Fatos objetivos, apresentados sem nenhum
julgamento ou contexto”
Nicholas Bahra
Competitive Knowledge Management - 2001
Informação
Dados que foram convertidos em um contexto
significativo e útil para usuários finais específicos
James O’Brien
Sistemas de Informação e as Decisões Gerenciais na
Era da Internet - 2001
Informação
Dados categorizados, analisados, sumarizados e
colocados em um contexto. Informação
consequentemente são dados dotados de relevância e
propósito
Nicholas Bahra
Competitive Knowledge Management 2001
Valor Agregado da Informação
ESTRUTURADAS
EXTERNA
FONTES E TIPOS
DE
INFORMAÇÕES
NÃO ESTRUTURADAS
INTERNA
ESTRUTURADAS
Bases de dados
e aplicativos
informatizados
Arquivos e
documentos
convencionais
Fontes
de Obtenção
da Informação
Web
Pessoas e
grupos
Economia dos Sistemas de Informação
A informação agrega valor através de
meios como menores custos de
produção, aumento das receitas e
melhores decisões
O foco ao implementar um sistema de
informação é escolher uma solução que
incorpore o melhor balanceamento entre
valor e custo
James Emery
Management Information Systems: the critical strategic resource
1987
Propriedades de Qualidade
dos Sistemas de Informação
(1) Eficácia do sistema
(2) Relevância da informação disponibilizada
(3) Seletividade das informações geradas
(4) “Inteligência” incorporada ao sistema
(5) Atualidade das bases de dados
(6) Tempo de resposta do sistema
(7) Acuidade dos dados e informações
(8) Generalidade do sistema
(9) Flexibilidade do sistema
(10) Confiabilidade do sistema
(11) Segurança do sistema
(12) Backup / redundância
(13) Ergonomicidade
(14) Robustez
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Contexto do Planejamento Estratégico
AONDE
QUEREMOS
CHEGAR?
(B) FUTURO: VISÃO
DE FUTURO
ONDE ESTAMOS?
ESTRATÉGIAS
(A) PRESENTE: MISSÃO
Agregação de Valor aos Negócios
no Mundo Virtual
Informação e
conhecimento
como
negócio
Empresa
interligada
em rede
Empresa
integrada
Equipes de
alto desempenho
Indivíduo eficiente
Sistema de Informação
e Estratégia Empresarial
Tecnologia da Informação x Organizações
ORGANIZAÇÕES
FATORES INTERVENIENTES
Ambiente
Cultura
Estrutura
Procedimentos padrão
Processos de negócios
Políticas
Decisões administrativas
Acaso
TECNOLOGIA
DA
INFORMAÇÃO
O questionamento do
valor estratégico dos sistemas e da
tecnologia da informação
• Efetividade dos investimentos em
TIC
• TI = commoditie
• “IT doesn’t matter” (2003, Carr,
Harvard Business Review)
• Ainda há valor estratégico nas TIC?
Dimensões de Agregação de Valor
Posicionamento Estratégico
• Desempenho de atividades diferentes da
concorrência
• Desempenho de atividades similares de forma
diferente
Efetividade Operacional
Desempenho de atividades similares de
forma superior à concorrência
What is strategy?
Michael Porter 1996
Posicionamento Estratégico
Estratégia é a criação de uma posição
única e dotada de valor, envolvendo
um conjunto diferenciado de atividades
What is strategy?
Michael Porter 1996
Posicionamento
Estratégico
produto ou serviço
especializado
atendimento
a comunidades
específicas
disponibilidade
diferenciada
Efetividade Operacional
Busca da excelência na gestão em aspectos como:
• planejamento e controle
• relacionamento com o cliente
• operação da cadeia logística interna
• relacionamento com fornecedores e distribuidores
• parceria e complementaridade entre empresas
• inovação e criatividade
• criação, preservação e disseminação do
conhecimento
Alinhamento Estratégico
TIPOLOGIA DE SISTEMAS DE
INFORMAÇÃO
Evolução dos Sistemas de Informação
Economia da
informação e do
conhecimento
Negócios
eletrônicos
Processamento
integrado
em rede
Processamento
distribuído
Processamento
centralizado
Evolução dos Sistemas de Informação
Processamento de Transações
Suporte para as operações (processos de
nível operacional)
Suporte às Decisões
Apoio ao processo de tomada de decisões
(nível gerencial tático e estratégico)
James Emery
Management Information Systems: the critical strategic resource
1987
Ambientes de Sistemas de Informação
Categorias de Processos
Kenneth Laudon & Jane Laudon
Sistemas de Informação Gerenciais
2004
Tipologia de Sistemas de Informação
Tipologia de Sistemas de Informação
SISTEMAS DE
PROCESSAMENTO DE TRANSAÇÕES
Sistema de Processamento de
Transações (SPT)
Atendem ao nível operacional da
organização. Um SPT é um sistema
computadorizado que realiza e registra as
transações rotineiras necessárias ao
funcionamento da empresa.
Sistemas de Informação Gerenciais
Kenneth Laudon & Jane Laudon
2004
Sistemas de Processamento de Transações
Categorias de SPT
1
Sistemas Transacionais Genéricos
Folha de Pagamento, Contabilidade, Materiais
2
Sistemas Transacionais Especializados
Automação bancária, reserva e venda de passagens
3
Sistemas de Apoio à Produção
4
Sistemas de Gestão Integrada (ERP – Enterprise Resource
5
Sistemas Inter-Organizacionais
CAM (Computer Aided Manufacturing)
Planning), ASP (Application Service Provider)
SCM (Supply Chain Management), Redes de Valor Agregado
Sistema de Processamento de Transações
Sistemas de Processamento de Transações
Sistemas de Gestão Integrada (ERP)
CRM (Gestão do Relacionamento
com o Consumidor)
Sistemas Inter-Organizacionais (SCM)
Sistemas Inter-Organizacionais
(Redes de Valor Agregado)
Características das
Redes de Valor Agregado
1
Existe uma entidade integradora da rede, que executa
as funções dominantes do processo
2
O integrador realiza as atividades que são de sua
propriedade tecnológica, legal ou comercial
3
O integrador gerencia as funções complementares
relacionadas à operação da rede (logística, informações)
4
O integrador disponibiliza a tecnologia básica para a
operação da rede (sistema de informação)
5
O integrador controla o fluxo de informações e
audita a operação como um todo
Rede de Valor da AMAZON.COM
Fornecedores
Amazon.com
Distribuidores
CLIENTE
CONCEITOS SOBRE
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Sistema de Informação e Processo Decisório
Processos
do Negócio
Dado
Sistema de
Informação
Decisão
Conhecimento
Informação
Contextualização do Conhecimento
CONHECIMENTO
“Domínio, teórico ou prático, de um assunto, uma
arte, uma ciência, uma técnica etc; competência,
experiência, prática”
Antônio Houaiss
Dicionário Houaiss da Lingua Portuguesa - 2001
CONHECIMENTO
“ Informação valiosa da mente humana, que inclui
reflexão, síntese e contexto”
Thomas H. Davenport
Ecologia da Informação
Contextualização do Conhecimento
CONHECIMENTO
“ Informação em ação…. No contexto comercial e
organizacional, o conhecimento é aquilo que as
pessoas em uma empresa sabem acerca de seus
clientes, produtos, processos, erros e acertos, seja
este conhecimento tácito ou explícito”
Carla O’ Dell & Jackson Grayson Jr.
Ah…Se Soubéssemos Antes o que Sabemos Agora
Inteligência Empresarial
Uma empresa não é nada mais do que o que
ela sabe, como ela manipula e coordena o que
sabe, e com que velocidade pode saber algo
novo
David Smith - IKM
Componentes chave de um ambiente de conhecimento
Inteligência Coletiva
Inteligência distribuída por toda parte,
incessantemente valorizada, coordenada em tempo
real, que resulta em uma mobilização efetiva das
competências
A Inteligência Coletiva
Pierre Lévy 1998
Dimensões da Inteligência Empresarial
Natureza do Conhecimento
• conhecimento explícito
• conhecimento tácito (implícito)
Desenvolvimento da Inteligência Empresarial
• coordenação e disseminação do que se sabe
• aquisição de novo saber
Dimensões do Conhecimento
Conhecimento Tácito
Pessoal, específico ao contexto, difícil de
ser formulado e comunicado. Os seres
humanos adquirem conhecimentos
criando e organizando ativamente suas
próprias experiências. “Podemos saber
mais do que podemos dizer”
Nonaka & Takeuchi
Criação de Conhecimento na Empresa
1997
Dimensões do Conhecimento
Conhecimento Explícito
Refere-se ao conhecimento transmissível
em linguagem formal e sistemática. “O
conhecimento que pode ser expresso em
palavras e números representa apenas a
ponta do iceberg do conjunto de
conhecimentos como um todo”
Nonaka & Takeuchi
Criação de Conhecimento na Empresa
1997
Dimensões do Conhecimento
Dimensão epistemológica
Explícito
Dimensão ontológica
Tácito
Indivíduo
Grupo
Organização
Ambiente
Acervos de Conhecimento Explícito
“Relatórios”
De
Clientes
Manuais de
Procedimentos
Fontes de
Conhecimento
Explícito
Sistemas
“especialistas”
Relatórios
Gerenciais
Acervos de Conhecimento Tácito
Comunidades
virtuais
Conferências
e
reuniões
Fontes de
Conhecimento
Tácito
(Implícito)
Comunidades
Internas
Listas de
discussão
e chats
Gestão do Conhecimento
Abordagem sistemática e integrada, para identificar,
gerenciar e compartilhar todos os ativos da empresa,
incluindo bases de dados, documentos, políticas e
procedimentos, bem como a sua “expertise” adquirida
e não articulada, e a experiência detida
individualmente pelos trabalhadores
Barron, 2000, apud Nicholas Bahra
Competitive Knowledge Management - 2001
Conhecimento
Utilização
Acesso
Organização
Coleta
Criação
Processo de Gestão do Conhecimento
Criação e Disseminação do Conhecimento
Espiral
do
Conhecimento
Modelos de criação
e disseminação do
conhecimento
Círculo
Do
Conhecimento
Espiral do Conhecimento
Conhecimento Tácito Conhecimento Explícito
Conhecimento
Tácito
SOCIALIZAÇÃO
EXTERNALIZAÇÃO
Conhecimento
Explícito
INTERNALIZAÇÃO
COMBINAÇÃO
Círculo do Conhecimento
Círculo do conhecimento
Baseado em The knowledge circle
in Value-based knowledge management
René Tissen et all
Círculo do Conhecimento
Cultura
organizacional
Contexto
Comunidades
Objeto do
negocio
Rede de Conhecimento
COMUNIDADES
(CULTURAS)
DE
CONHECIMENTO
COMUNIDADES
(CULTURAS)
DE
CONHECIMENTO
COMUNIDADES
(CULTURAS)
DE
CONHECIMENTO
Agentes
do Conhecimento
Comunidades
de Conhecimento
Rede de
Conhecimento
Arvore de Conhecimento e
Fontes de Conhecimento
Árvore de Conhecimento
Mapa conceitual da taxonomia (classificação) dos
conteúdos de conhecimentos disponíveis
(ou necessários) para apoio à gestão ou operação dos
processos de trabalho de uma organização
Fontes de Conhecimento
Acervo selecionado de conteúdos relacionados à
árvore de conhecimento, existente (conhecido ou não)
sob diversas formas no ambiente organizacional
interno ou no ambiente externo
Arvore de Conhecimento
Prestação
Jurisdicional
Nível 1
VISÃO
VISÃO
JUDICIAL
Jurisprudência
ADMINISTRATIVA
Nível 2
Legislação
Nível 3
Julgados
Súmulas
Aspectos
Institucionais
Banco de talentos
Instrumentos de
gestão
Normas
administrativas
Banco de Conhecimento
Acervo selecionado de conteúdos conhecidos
associados à árvore de conhecimento da organização,
disponibilizados de forma explícita e estruturada,
por meio de mecanismos apoiados em recursos de
tecnologias da informação e da comunicação,
especialmente:
• Sistemas de informação
• Portais corporativos internos
• Conexões a portais localizados no ambiente
da Internet
SISTEMAS DO
NÍVEL DO CONHECIMENTO
Sistemas do Nível do Conhecimento
Portais Corporativos
Os portais constituem uma nova
forma de captação e disseminação
do conhecimento nos ambientes
organizacionais
Estrutura de Portais Corporativos
SISTEMAS DO NÍVEL
GERENCIAL / ESTRATÉGICO
Sistemas do
Nível Gerencial / Estratégico
Posicionamento
Estratégico
Suporte à
Decisão Funcional
Características dos Sistemas
do Nível Gerencial
Sistemas de Informações
Gerenciais (SIG)
Atendem ao nível gerencial, munindo os gerentes de
relatórios ou de acesso on-line aos registros (indicadores)
de desempenho da organização
Sistemas de Apoio à Decisão (SAD)
Ajudam os gerentes a tomar decisões não usuais, que se
alteram com rapidez e que não são fácilmente
especificados com antecedência. Abordam problemas cujo
procedimento para chegar a uma solução pode não ter
sido totalmente predefinido
Laudon & Laudon
Sistemas de Informação Gerenciais
2004
Características dos Sistemas de
Informações Gerenciais (SIG)
Laudon & Laudon
Sistemas de Informação Gerenciais
2004
Características dos Sistemas de
Apoio à Decisão (SAD)
Laudon & Laudon
Sistemas de Informação Gerenciais
2004
Características dos Sistemas de
Apoio à Decisão (SAD)
Banco de
dados
estruturados
Banco de
Dados não
estruturados
(Textos)
Portais
Corporativos
(web)
Datawarehouse
Datamining
Textmining
Webmining
Características dos Sistemas
do Nível Estratégico
Sistemas de Apoio ao Executivo (SAE)
Atendem ao nível estratégico da organização. Abordam
decisões não rotineiras que exigem bom senso, avaliação
e percepção, uma vez que não existe um procedimento
préviamente definido para se chegar a uma solução. Os
SAEs são projetados para incorporar dados sobre eventos
externos como, por exemplo, novas leis tributárias ou
novos concorrentes, mas também adquirem informações
resumidas do SIG e do SAD internos
Laudon & Laudon
Sistemas de Informação Gerenciais
2004
Características dos Sistemas
do Nível Estratégico
Laudon & Laudon
Sistemas de Informação Gerenciais
2004
Sistemas de
Informações Gerenciais (SIG)
Gestão
por
Resultados
Fundamentos
Conceituais
Quadro de Bordo
Indicadores de
Desempenho
Gestão por Resultados
• Origem na Administração por Objetivos (APO)
(teoria neoclássica da administração)
• Peter Drucker: The Practice of Management (1954)
• Características da APO (Idalberto Chiavenato)
1. Estabelecimento de objetivos
2. Ênfase na mensuração e no controle de resultados
3. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos
4. Hierarquia de objetivos
O Ciclo Contínuo da APO
Objetivos globais
da empresa
Objetivos
departamentais
(metas)
Planos táticos
(ações e metas)
Revisão
dos objetivos
/ planos
Mensuração
(indicadores)
Planos
Operacionais
(ações e metas)
Avaliação de
resultados
Gestão por Resultados
na Administração Pública
As organizações públicas não têm fins lucrativos,
seus objetivos maiores não estão portanto
centrados no retorno econômico – financeiro
do investimento, e sim no resultado social e político,
materializado em impactos nas comunidades
para as quais os serviços estão direcionados (eficácia),
a partir da prestação de um serviço com excelência,
a preços (tarifas) justos e a
custos adequados (eficiência)
Quadro de Bordo
Um Quadro de Bordo “é um instrumento de
síntese e de visualização das perspectivas de
avaliação de resultados, uma organização
permanente e sistemática de informações,
englobando umconjunto de indicadores de
desempenho”
Estruturação de um Quadro de Bordo
PERSPECTIVA
RESULTADO GLOBAL
(FINANCEIRO / CRIAÇÃO
DE VALOR PÚBLICO)
IMPACTO NO CLIENTE /
USUÁRIO
PROCESSOS DE TRABALHO
INTERNOS
APRENDIZADO / INOVAÇÃO
/ CRESCIMENTO
OBJETIVOS E INDICADORES DE DESEMPENHO
Indicadores de Desempenho
Um Indicador de Desempenho (ID) é um
dado objetivo que descreve uma situação do
ponto de vista estritamente quantitativo,
por meio do qual se constata um resultado
Um ID deve se revestir de duas características básicas:
• deve constituir uma relação entre variáveis mensuráveis
e possíveis de serem obtidas
• o resultado obtido (apurado) deve estar relacionado
a uma meta pré-estabelecida
Gestão Apoiada em
Indicadores de Desempenho
(Método BSC)
BSC
BALANCED SCORECARD
Missão e Visão
de
Futuro
Resultado
Global
Consumidor
Cliente
Processos
Internos
Aprendizado
Inovação
Crescimento
Gestão Apoiada em
Indicadores de Desempenho
A GESTÃO ESTRATÉGICA COM O BSC
PRODUTO
Missão e Visão de Futuro
VISÃO
(Onde)
• Materiais
•Serviços
Resultados
“Quais objetivos devemos
atingir para satisfazer
nossos acionistas?”
Mercado / Consumidor
“Que devemos oferecer aos
nossos clientes para atingir os
resultados desejados?”
MISSÃO
(Por Que)
Processos Internos
“Para encantar nossos
clientes, em quais processos
devemos ser excelentes ?”
Aprendizado / Inovação
“Como devemos aprender e
inovar para atingir sempre
nossas metas?”
Gestão Apoiada em
Indicadores de Desempenho
Missão e Visão de Futuro
Resultados
“Quais objetivos devemos
atingir para satisfazer
nossos acionistas?”
Mercado / Cliente / Usuário
“O que devemos oferecer aos
nossos clientes para atingir os
resultados desejados?”
Processos de Trabalho Internos
“Para encantar nossos
clientes, em quais processos
devemos ser excelentes ?”
Aprendizado / Inovação
“O que devemos aprender e
inovar para atingir sempre
nossas metas?”
Gestão Apoiada em
Indicadores de Desempenho
A Estratégia
OBJETIVOS
É preciso descrever a
estratégia através de
um conjunto de
objetivos
INDICADORES/METAS
Para alcançar objetivos é
preciso mensurá-los através
de medidas = metas
PLANOS DE AÇÃO/PROJETOS
Para garantir que as metas
sejam atingidas, é preciso
ter PA ligados a elas
AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Metas e PA precisam ser
avaliados periodicamente
para alcançar os objetivos
Mapa Estratégico
Rel. perspecti... Cause-and-effect
Cause-and-effect
Cause-and-effect
Strategy
Perspective
Eficácia
Eficiência
Impacto
Social
Ser Competitiva,
Sólida Financeiramente
e Autônoma
Seja uma
Referência
no Setor de
Saneamento
Racionalização
de Custos
Resultados
Perspective
Elevado Grau
de Satisfação
dos seus Clientes
Tenha uma Maior
Oferta de Serviços e
Maior Área de Atuação
Atendimento
Superior
Atenda Todas
os Segmentos
da População com
Tarifas J ustas
Merc ado /
Cliente
Perspective
Seja Ágil,
Flexível, Integrada e
Dotada de Controles
de Gestão
Adequados
Seja Aberta à
Participação da
Comunidade nas
Dec isões Estratégicas
Seja Reconhecida
Pela Excelência
dos Processos
Processos
Internos
Perspective
Desenvolvimento
RH / TI
Promova a Cidadania
e o Desenvolvimento
Sóc io-Econômico
Invista
Substancialmente no
Desenvolvimento
Tecnologias,
Pesquisas e Sistemas
Seja Referência
na Gestão
de Pessoas
Tenha Modelo
de Gestão
Compartilhada
(Estado, Munic,
Socied. e Inic. Privada)
Possua e
Pratique o
Código de Ética
Perspectiva
Resultados
Objetivos de
Desempenho
Indicadores de Desempenho (ID)
e Metas (M)
Universalizar os
serviços
ID = cobertura da distribuição de água
canalizada (população atendida /
população total)
M = cobertura do serviço para 100% da
população urbana e 70% para a
população rural
Mercado / Cliente
Aumentar o
número de
concessões
ID = Taxa de crescimento dos serviços
concedidos
M = crescimento de 35%
Processos Internos
Reduzir perda
não física de
receita potencial
ID = aproveitamento da produção física
(volume produzido faturado / volume
produzido total)
M = perda não física máxima de 16% do
volume produzido
Aprendizado /
Inovação
Investir no
desenvolvimento
de novas
tecnologias
ID = investimento em pesquisa e
desenvolvimento (valor aplicado em P&D
/ receita arrecadada)
M = investir 1% da receita arrecadada
em P&D