Danusa, no Vulcão Poás, na
Costa Rica e Edianne, em um
templo hinduísta na Indonésia,
dividem suas histórias de
viagem usando a internet
No34 | Setembro 2014
Histórias de viagens pelo mundo
Por dentro do projeto
Projeto Mamirauá recebe apoio não reembolsável
de R$ 8,5 milhões do Fundo Amazônia Página 4
Estratégia BNDES
Banco realiza novo processo
de autoavaliação assistida Página 8
Em destaque
Nova ferramenta para aprimorar
gestão de custos Página 6
Cliente BNDES
Camargo exporta linha para produção de painéis
de madeira com crédito do BNDES Exim Página 10
Viajantes contadores
de histórias
Benedenses gostam de viajar. Alguns preferem destinos mais tradicionais e famosos, outros
procuram visitar locais exóticos ou distantes. Mas há também aqueles que unem a paixão por
viagens com um lado contador de histórias. Eles vivem e dividem suas experiências e aventuras pelo mundo de diferentes formas, usando a internet, as redes sociais ou até encontrando
inspiração literária. Nesta edição, a Equipe trouxe alguns desses relatos. Para conhecer outras
histórias de viajantes benedenses ou contar as suas, acesse a comunidade Viagens no Colabore.
A volta ao mundo em 523 dias
Um livro sobre um casal viajante, presente que a advogada
Danusa Campos (AJ) deu ao seu marido Fernando, despertou
um sonho nos dois. Seis meses depois, entre pesquisas, compra de equipamentos, treino físico e até psicoterapia, os dois
embarcaram rumo à grande experiência de suas vidas. Foram
quase 70 mil quilômetros percorridos, visitando 48 países,
totalizando 523 dias. A viagem ao redor do mundo ocorreu
entre janeiro de 2010 e julho de 2011.
O projeto era ambicioso. Após comprarem e adaptarem
para a aventura um utilitário 4x4, logo apelidado de “Pezão”,
eles percorreram boa parte das Américas, chegando a Miami.
Em seguida, carro despachado para a Holanda, circularam
pela Europa e Oriente Médio e, daí, pelo leste da África até o
extremo sul. De lá, sem carro e de mochila nas costas, seguiram para Oceania e Ásia. Retomaram o veículo na Argentina,
de onde dirigiram de volta ao Rio.
Na estrada, passaram por alguns dissabores, como um
acidente de rafting na Colômbia, a suspeita de malária de
Fernando, que interrompeu a viagem por 10 dias num hospital também na Colômbia, e o medo causado pela erupção
do vulcão chileno Puyehue. Ou, ainda, o cansaço da longa
jornada e os choques culturais: “Por causa do forte calor, eu
não cobria muito o corpo nos países islâmicos, e percebi certo
preconceito”, contou Danusa. Em nenhum momento pensaram em desistir, pois os bons momentos predominaram.
Na Síria, um dos países preferidos do casal pela cordialidade dos habitantes e pelo encanto das cidades antigas, visitaram “locais muito interessantes que hoje nem existem mais
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Revista Equipe | Número 34 | Setembro 2014
por causa da guerra”, descreveu Danusa. Também entraram
na “top list” dos cariocas o deserto do Atacama (Chile), por
sua beleza natural, e a Guatemala.
“A saudade bateu forte, mas valeu a pena”, avaliou
Danusa. O casal registrou cada um dos 523 dias em fotos e
textos na internet (www.worldexperience.com.br). A maior
recomendação, porém, não é de ordem prática:
– É preciso ter o coração aberto para enfrentar os constantes desafios, ser flexível e não supervalorizar os problemas. São
lições que hoje eu aplico à minha rotina, concluiu a advogada.
Danusa, seu marido,
Fernando, e o 4x4
“Pezão”, na Argentina
Edianne e seus meninos pelo mundo
A analista de sistemas Edianne Novaes (AT) sempre gostou de viajar. O nascimento de seus dois filhos, Rafael (11)
e Leonardo (9) não mudou esse aspecto de sua vida, pois
continua fazendo viagens anuais a destinos onde não se
veem muitas famílias brasileiras. Os relatos dessas aventuras
estão na página dela no Facebook, que reúne fotos e textos
sobre os destinos visitados.
O primeiro roteiro exótico da família no exterior incluiu
Tailândia, Camboja e Vietnã, em dezembro de 2010. Na
época, os meninos de 7 e 5 anos visitaram muitos lugares históricos com os pais, comeram de tudo e aprenderam
bastante. Edianne comentou que “a principal diferença de
viajar com crianças é o tempo. Não dá para impor um ritmo
muito acelerado. Por outro lado, temos a oportunidade de
apresentar muitas coisas fascinantes aos meninos em uma
idade em que eles absorvem muito conhecimento e têm
grande curiosidade em aprender. O mais novo medita até
hoje por causa dessa experiência”.
As aventuras da família nessa primeira viagem a emocionam: “No Camboja, estendemos nossa estada porque fomos
muito bem recebidos. Conhecemos pessoas com histórias
comoventes, como o Mr. Thy, que morava no tuk tuk (tipo
de triciclo motorizado, similar a uma charrete), no qual levava
turistas para passear”.
As viagens dos anos seguintes incluíram Machu Picchu,
Cingapura, Indonésia e 3.300 km de carro pelo México, onde
visitaram ruínas maias e astecas. Este ano, fugiram da Copa
do Mundo e foram à Rússia, Suécia, Dinamarca, Holanda e
Alemanha. Nesses destinos mais recentes, sua família e ami-
gos puderam acompanhar o “diário de bordo” dos aventureiros no Facebook dela. “Nunca usei laptop nas viagens, pois
levamos o mínimo necessário. Duas pequenas malas para os
quatro. Mas quando comprei um tablet, passei a poder postar fotos e histórias ainda durante os passeios. Assim a família
vai acompanhando e comentando de longe.”
Seus posts a tornaram referência para amigos e colegas
que querem dicas de viagem. O que começou como relato
na rede social e interação a distância com a família tornou-se
parte da aventura e um prazer para a analista de sistemas,
que, recentemente, começou um curso de escrita criativa
para desenvolver seu lado contador de histórias.
Edianne e seus filhos,
Leonardo e Rafael, em
Pura Kehen, templo
hinduísta localizado na
ilha de Bali, Indonésia
As viagens que Vinicius transformou em livro de ficção
Viagens realizadas por países da América do Sul, América
Central e Ásia, entre 2004 e 2012, serviram de “pano de
fundo”, de motivação, para que o técnico de comunicação
Vinicius Cunha (GP), 32 anos, realizasse um velho sonho: escrever um livro. As experiências de um mochileiro convicto e os
cenários ambientados na Argentina, Uruguai, Paraguai, Chile,
Bolívia, Peru, Guatemala, México, Rússia, Mongólia e China,
entre outros países mundo afora, deram origem a uma obra de
ficção, com muita ação, aventura, romance, mistério e humor:
O bravo de Ulan Bator.
Jornalista e publicitário, Vinicius iniciou seu périplo, que
contabiliza cerca de 30 países, em 2004, quando ganhou de
sua mãe uma passagem aérea para a Bolívia e visitou também
o Peru com seu irmão. Na segunda viagem à América do Sul,
logo após se formar em Publicidade na UFRJ, no fim de 2005,
ele percorreu de carro, com um grupo de amigos, cerca de
27 mil quilômetros em três meses, passando por seis países.
Nessa ocasião, Vinicius ainda não imaginava que ali começaria a história de João Garça, personagem central de seu tão
sonhado livro. Segundo ele, a narrativa foi inspirada também
em outras duas viagens que fez. Uma, à América Central,
em 2009, e outra, no Grande Expresso Transiberiano (Rússia,
Mongólia e China), em 2012, já empregado no Banco.
– Na elaboração do livro, utilizei as memórias das viagens
que fiz e os lugares que visitei, enfim, histórias que eu gostaria de registrar. O livro, no entanto, não é um guia de viagens
nem é autobiográfico. As viagens é que me deram subsídios
para escrevê-lo, explicou.
Vinicius e O bravo de
Ulan Bator, inspirado
pelos locais que visitou
Revista Equipe | Número 34 | Setembro 2014
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Uma das 16 bases de
pesquisa flutuantes do
Instituto de Desenvolvimento
Sustentável de Mamirauá
Inovar para o desenvolvimento
sustentável da Amazônia
O projeto “Mamirauá: conservação e uso sustentável da biodiversidade em Unidades de Conservação” atua
nas Reservas de Desenvolvimento Sustentável (RDS) de Mamirauá e de Amanã, região do Médio Solimões,
estado do Amazonas. Juntas, elas constituem um corredor ecológico que chega até o Parque Nacional do
Jaú, propiciando a conservação de um patrimônio inestimável de sociobiodiversidade. Com o apoio de R$ 8,5
milhões não reembolsáveis do Fundo Amazônia, a Área de Meio Ambiente (AMA) ajuda a criar e disseminar
conhecimento e tecnologias relacionadas ao uso racional dos recursos, além de ampliar o conhecimento sobre
esses ecossistemas.
– Esperamos que a disseminação de
tecnologias e conhecimentos propiciada
pelo projeto contribua para a valorização da floresta em pé e para a geração
de alternativas econômicas às atividades
indutoras do desmatamento. Ademais,
considerando o potencial de replicação
dos resultados para outras regiões, o projeto tem o mérito de contribuir para o
fortalecimento do papel das Unidades de
Conservação como promotoras da proteção e do manejo sustentável dos recursos naturais, observou a engenheira Ana
Paula de Almeida Silva, gerente da AMA/
DEFAM/GEFAM3.
O primeiro dos componentes do projeto é o de agropecuária sustentável. Entre
suas quatro ações, estão testes do uso de
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Revista Equipe | Número 34 | Setembro 2014
placas solares para gerar a energia necessária para conservação da polpa das
frutas. Com isso, busca-se oferecer uma
fonte de renda alternativa para a população local e reduzir seu impacto sobre
o ambiente. Hoje, a população tenta aumentar sua renda expandindo a produção de mandioca e a criação de gado, o
que amplia a área desmatada.
Esse componente prevê ainda a capacitação em agropecuária sustentável
e em sistemas agroflorestais (SAFs), que
consistem na produção consorciada e
simultânea de espécies florestais e agrícolas numa mesma área. Presente em
outros projetos apoiados pelo Fundo
Amazônia, essa técnica de manejo pode
ser usada para a recuperação de áreas
degradadas, a melhoria da qualidade do
solo e a proteção de nascentes.
Após serem capacitados, os agricultores
treinados devem multiplicar esse conhecimento implementando as novas técnicas
em suas comunidades. Para ajudar os multiplicadores, serão feitas visitas mensais de
acompanhamento e manutenção.
Além disso, será realizada a capacitação em manejo florestal madeireiro
comunitário, na componente de mesmo
nome, que inclui também ações para o
inventário florestal e monitoramento populacional, bem como recomposição de
espécies em áreas degradadas.
Está prevista ainda a análise da dinâmica do desmatamento nas reservas, no
componente Monitoramento, por meio
Conheça o IDSM
Ana Paula e Eduardo se preparam para elaborar o primeiro relatório de acompanhamento do projeto
de imagens de satélites, além de pesquisas e acompanhamento em campo.
As informações vão subsidiar “ações de
manejo florestal, mitigação dos efeitos
de mudanças climáticas e recomposição
de áreas degradadas, e avaliar impactos das intervenções feitas pelo projeto
ao longo do tempo sobre as taxas de
desmatamento das reservas”, comentou o economista Eduardo Bizzo (AMA/
DEFAM/GEFAM3).
Extração de óleos
A disseminação e experimentação de
técnicas para a extração de óleos de andiroba e copaíba é outra ação prevista no
projeto. O objetivo é capacitar os moradores a fazerem a retirada do óleo em casa.
– O importante é que esse tipo de
produção se utiliza da floresta em pé, o
que pressupõe que esta não seja desmatada. Assim, agrega-se valor à floresta e
são criadas alternativas às atividades que
normalmente são indutoras do desmatamento na região, como a criação de gado
extensiva, notou Eduardo.
Com função educativa, foram previstos
recursos para a instalação de viveiros de
mudas na componente Educação Ambiental. Elas devem ser usadas nas atividades de
recomposição de áreas degradadas, como
parte da componente Manejo Florestal.
Ainda na componente Educação está
a produção de material educacional. O
conteúdo é transversal ao projeto. Ele
inclui, entre outros itens, a difusão da legislação ambiental das Unidades de Conservação e das normas do plano de ges-
tão e do plano de manejo das reservas.
Uma parte desse material didático será
usada para reciclar e formar os agentes
ambientais voluntários (AAV), cujo treinamento foi previsto na componente Proteção Ambiental. A meta é ter 100 agentes
capacitados no fim do processo. Atualmente, há 47 AAV nas duas reservas. Os
agentes devem ser formados para mapear áreas degradadas e desmatadas, bem
como monitorar as principais espécies de
uso econômico. Dessa forma, eles vão reforçar as atividades de proteção dentro e
no entorno das reservas.
Acompanhando o projeto desde sua
estruturação, Ana Paula confia nos resultados e benefícios proporcionados pelas
Com reputação internacional, o Instituto de Desenvolvimento Sustentável
de Mamirauá (IDSM) é uma organização social (OS) criada em 1999. “Uma
OS é uma instituição privada, sem fins
lucrativos, responsável por prover bens
ou serviços públicos não exclusivos de
Estado, nesse caso pesquisa e conhecimento, financiada pelo Poder Público,
por meio de um contrato de gestão”,
explicou Eduardo Bizzo.
Desde 2001, o IDSM assina contratos de gestão quinquenais com o Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação
(MCTI). “Nos contratos são definidos
atividades, metas e indicadores, além
dos repasses anuais de recursos à instituição, avaliada semestralmente pelo
ministério”, contou Bizzo.
Para o economista, o sucesso do
IDSM se deve em grande parte à qualidade de seus técnicos. A criação da
classificação “Reservas de Desenvolvimento Sustentável” no âmbito do Sistema Nacional de Unidades de Conservação da Natureza, por exemplo,
foi derivada da iniciativa da equipe
desse instituto.
ações: “Alguns projetos de nossa carteira
fazem com que a gente sinta orgulho de
trabalhar no Fundo Amazônia. O projeto
do Instituto Mamirauá é um deles”.
Localização das reservas de Mamirauá e Amanã
RESERVA DE
DESENVOLVIMENTO
SUSTENTÁVEL
AMANÃ
RESERVA DE
DESENVOLVIMENTO
SUSTENTÁVEL
MAMIRAUÁ
Imagem elaborada pela equipe GEOBNDES (AP/DEINCO/GMAE)
Revista Equipe | Número 34 | Setembro 2014
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Érika, Cleber (de pé)
Marcelo e Tatiana: sistema
de custos e definição do
orçamento administrativo
Conhecendo o custo de cada
unidade do BNDES
A Área de Planejamento (AP) e o Projeto AGIR lideram um projeto que abre novas possibilidades
de gestão para o BNDES: cada gestor poderá conhecer o custo de seu departamento, área ou
diretoria. O objetivo principal da nova ferramenta é trazer conhecimento aos responsáveis pelas
unidades administrativas, possibilitando a reflexão sobre o uso dos recursos e, consequentemente,
aprimorando a gestão por meio da utilização consciente dos ativos do Banco.
– O relatório de custos discrimina todas as despesas administrativas da área,
incluindo os custos de pessoal, tecnologia
da informação, espaço físico, entre outros.
Não é necessário envio de informações
pelo gestor para que seja possível gerar
o documento. Os dados de previsão são
extraídos do orçamento administrativo do
Banco, e os dados realizados são extraídos
dos registros contábeis, com integração a
vários módulos do SAP, comentou a gerente Tatiana Quírico (AP/DEORÇ/GEAP).
Somente os responsáveis por cada
unidade e os interlocutores de orçamento administrativo nas áreas têm permissão de acesso, para que a informação
atinja exclusivamente o público que
pode utilizar esses dados no aprimoramento da gestão. Segundo a contadora Érika Cruz (AP/DEORÇ/GEAP), “com
a restrição de acesso, cada gestor ou
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Revista Equipe | Número 34 | Setembro 2014
interlocutor visualiza os dados de sua
própria diretoria, área ou departamento.
Não é possível acessar informações de
outros centros de custo”.
O sistema começou a operar em janeiro deste ano, em regime de avaliação, e
vem sendo aprimorado pelas equipes da
AP e do AGIR. Desde março, a AP utiliza o módulo e pode gerar os relatórios.
“Com o uso da ferramenta, acreditamos
que surgirão oportunidades de melhoria”,
explicou Érika.
O novo modelo é considerado um
grande passo em direção à excelência
em gestão. Para Tatiana, “um sistema
de custos é importante para promover
melhor aproveitamento dos gastos. Ele
não é útil somente para instituições que
buscam reduções de custos, mas para
todas que procuram uma gestão eficaz,
pois permite conhecer melhor onde os
recursos são investidos e alcançar maior
eficiência nos processos”.
Além da possibilidade de acesso a
qualquer momento pelos que estão autorizados para consulta das informações
disponíveis, a AP irá gerar relatórios com
intervalos de tempo de dois a três meses
e enviar aos responsáveis pelos centros de
custo e interlocutores envolvidos. Assim,
aumentam as oportunidades de contato
com os relatórios e o nível de conhecimento dos custos das unidades, independentemente da ação do gestor.
Governança para um
modelo adequado
Para gerenciar o sistema de custos e garantir que ele seja eficiente e adequado às
necessidades e características do BNDES,
será constituído um comitê para auxiliar
as equipes responsáveis pelo projeto, definindo e avaliando constantemente os critérios de alocação de custos internos entre
as áreas. A ideia é que o comitê seja formado por membros das áreas de Administração, Recursos Humanos, Planejamento,
Tecnologia da Informação e Financeira,
bem como do Gabinete da Presidência.
Entre os critérios de alocação de custos
definidos na primeira fase do projeto, a
equipe ressaltou a importância da forma
de apropriação dos custos de pessoal. A
maioria das despesas de pessoal é alocada
aos departamentos de acordo com o custo médio de cada cargo e função; desse
modo, evita-se a seleção de funcionários
Em 22 de agosto, o Departamento de Estratégia Corporativa e Gestão Orçamentária e de Projetos (AP/DEORÇ) realizou uma apresentação sobre o novo sistema aos gestores
que prejudique, por exemplo, empregados mais antigos, que já avançaram na
carreira, cujo valor de remuneração poderia se refletir no resultado da área.
A segunda etapa a ser analisada pelo
comitê durante o segundo semestre deste ano será a governança de alocação de
custos de serviços internos, como os projetos desenvolvidos pela Área de Tecnologia
da Informação (ATI). Segundo Tatiana, “a
expectativa é de que, sabendo o valor do
projeto, o gestor disponha de mais informações para decidir se o custo-benefício
daquela demanda é interessante ou não.
Hoje, sem esse dado fundamental, muitos
projetos são requisitados além da capacidade de atendimento da área”. Outra informação que será gerada a partir dessa
segunda fase é o custo total dos departamentos operacionais do Banco, incluindo
todos os custos de serviços prestados pelas áreas-meio. Com a evolução prevista
no modelo, de se apurarem a receita e o
custo financeiro por departamento operacional, será possível conhecer o resultado
– lucro ou prejuízo – de cada unidade de
negócio, linha e programa do Banco.
ORÇAMENTO ADMINISTRATIVO E GESTÃO DE CUSTOS
– O sistema de custos faz uma análise retrospectiva, enquanto o orçamento administrativo faz uma análise prospectiva, comentou o contador Cléber Wilson (AP/DEORÇ/GEROR).
Por isso, os processos podem ser considerados complementares: “O modelo de custos depende dos dados orçamentários
para obter as informações. Mas a avaliação dos custos realizada retrospectivamente pode oferecer melhorias de gestão que
se reflitam no próximo orçamento, que sempre é elaborado
considerando o ano corrente e o seguinte”, explicou o gerente
Marcelo Ramos (AP/DEORÇ/GEROR).
Para definição do orçamento do BNDES, na sua qualidade de empresa estatal, é necessário seguir o manual do
Departamento de Coordenação e Governança das Empresas Estatais (DEST), órgão de assistência direta subordinado
ao Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. “Ini-
ciamos o processo consultando os gestores das rubricas e
centros de custo do Banco sobre a previsão de gastos para
o próximo período. Elaboramos o orçamento do BNDES,
da BNDESPAR e FINAME e da BNDES PLC, com base nessas projeções. O documento segue para a aprovação do
Conselho de Administração do Banco e somente então é
encaminhado ao DEST, para aprovação definitiva”, esclareceu Marcelo.
Cléber ressaltou que “para organizar o orçamento administrativo, contamos com os gestores dos centros de custos para
informar os valores de cada rubrica e definir expectativas de
uso daqueles recursos. Já no caso do sistema de custos, o tratamento dos dados é automático; não dependemos do envio de
informações para gerar relatórios, pois elas já estão disponíveis
devido à própria sistemática utilizada para definir o modelo”.
Entenda a diferença entre orçamento administrativo e gerenciamento de custos
ORÇAMENTO ADMINISTRATIVO
GERENCIAMENTO DE CUSTOS
Planejar despesas e justificar variações
Apurar gerencialmente o custo das unidades
UNIDADE
RESPONSÁVEL
É aquela que responde pelo centro de custo
no qual é contabilizada a despesa
Todos os departamentos e áreas do Banco
são responsáveis pelos custos alocados
EXEMPLO
ARH é responsável pela rubrica de salários
de todo o Banco, contabilizada no CC RH2
Todos os departamentos são responsáveis pela
parcela de salários que recebem de alocação
OBJETIVO
Revista Equipe | Número 34 | Setembro 2014
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Reunião de kick-off com líderes e
coordenadores do projeto no Ventura
Projeto Estratégico Corporativo
“Evolução da Gestão”
Este ano, o BNDES realiza um novo processo de Autoavaliação Assistida
de sua Gestão, com o apoio da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). O
processo auxilia o Banco a efetuar o diagnóstico de sua gestão, com base
no mesmo instrumento de avaliação utilizado no Prêmio Nacional da
Qualidade (PNQ), identificando avanços e oportunidades de melhoria em
direção à implementação do Modelo de Excelência em Gestão (MEG) (ver
quadro na página seguinte). O Relatório de Autoavaliação, gerado ao fim
do processo, fornece importantes contribuições à Estratégia Corporativa
e, em especial, à elaboração dos Planos de Ação Corporativos e das áreas.
O reconhecimento da importância de processos estruturados e periódicos
de diagnóstico e avaliação da gestão deu origem ao Projeto Estratégico
Corporativo (PEC) Evolução da Gestão. “O BNDES está ganhando maturidade
em suas práticas de gestão, desenvolvendo massa crítica e competências
internas promotoras de boas práticas de gestão e internalizando processos
inovadores e de aprendizado, disseminando-os por toda a organização”,
afirmou Paulo Barcellos, coordenador do PEC Evolução da Gestão. O projeto
abrange, além do diagnóstico, o apoio da Fundação Nacional da Qualidade
(FNQ), no processo de “tradução” das oportunidades de melhoria
identificadas em Planos de Ação, assim como uma série de workshops
trimestrais de acompanhamento da implementação desses planos ao
longo do ano de 2015.
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CRONOGRAMA DO
PROJETO PARA 2014:
Kick-off com líderes de critérios
e equipe de coordenação;
Validação dos integrantes da
equipe pelo Comitê Gerencial;
Café com Conhecimento:
Evolução da Gestão;
Capacitação de multiplicadores;
Atualização e/ou elaboração
das Fichas de Práticas;
Avaliação das Práticas pela FNQ;
Visita às instalações e entrevistas
com executivos para verificação
das práticas de gestão;
Apresentação do Relatório
Final da FNQ: Pontuação,
Análise Comparativa e
Sugestões de Melhorias.
Implementação da
estratégia corporativa
baseada na metodologia
Balanced Scorecard e
elaboração do Atlas
Estratégico do BNDES
(Mapa Estratégico
Corporativo e mapas
de todas as áreas).
Participação no ciclo
2010 do Prêmio
de Qualidade do
Governo Federal
(PQGF): o BNDES
recebe o Relatório
de Avaliação (RA)
de suas práticas
de gestão.
Ano da Excelência em
Gestão: implementação do Programa de
Excelência em Gestão,
composto por projetos
estratégicos corporativos
focados em cada um
dos critérios de excelência do PQGF.
Ano da + Gestão: continuidade
de iniciativas dos projetos estratégicos
corporativos; anúncio do encerramento do PQGF e adoção de instrumentos
de avaliação da FNQ (primeiro ciclo
de Autoavaliação Assistida); criação
do Projeto Estratégico Corporativo
denominado Excelência em Gestão.
Implementação
de melhorias
identificadas
na Autoavaliação Assistida
de 2012.
Criação do Projeto
Estratégico Corporativo Evolução da
Gestão, dando continuidade ao tema no
BNDES, por meio da
segunda Autoavaliação Assistida.
2009
2010
2011
2012
2013
2014
Revista Equipe | Número 34 | Setembro 2014
CRITÉRIOS AVALIADOS
Líder:
José Eduardo (GP)
1. LIDERANÇA
Aborda os processos gerenciais relativos à cultura organizacional e
desenvolvimento da gestão, governança, levantamento de interesses
das partes interessadas, exercício da
liderança e análise do desempenho
da organização.
Líder:
Tiago Soeiro (AP)
2. ESTRATÉGIAS E PLANOS
Envolve os processos gerenciais relativos à formulação e à implementação
das estratégias.
Líder:
Ana Maia (AP)
4. SOCIEDADE
Líder:
Ruy Gomes (AC)
3. CLIENTES
Refere-se aos processos gerenciais relativos à análise e desenvolvimento
de mercado e ao relacionamento
com clientes.
Aborda os processos gerenciais relativos
à responsabilidade socioambiental e ao
desenvolvimento social.
Líder:
Renata Buarque (ARH)
6. PESSOAS
Líder:
Flávia Kickinger (AP)
Aborda os processos gerenciais relativos
aos sistemas de trabalho, à capacitação e
desenvolvimento e à qualidade de vida.
5. INFORMAÇÕES
E CONHECIMENTO
Envolve os processos gerenciais relativos às informações da organização e ao
conhecimento organizacional.
Líder:
Pedro Iootty (AGR)
7. PROCESSOS
Refere-se aos processos gerenciais relativos aos processos da cadeia de valor,
processos relativos a fornecedores e
processos econômico-financeiros.
Líder:
Paulo Barcellos (DIR7)
O MODELO DE EXCELÊNCIA DA
GESTÃO® (MEG) é baseado em 13
fundamentos: pensamento sistêmico; atuação em rede; aprendizado
organizacional; inovação; agilidade;
liderança transformadora; olhar para
o futuro; conhecimento sobre clientes
e mercados; responsabilidade social;
valorização das pessoas e da cultura;
decisões fundamentadas; orientação
por processos; e geração de valor.
Esses fundamentos são postos em
prática por meio de oito critérios: Liderança, Estratégias e Planos, Clientes,
Sociedade, Informações e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados. O Sistema de Pontuação possibilita a avaliação do grau de maturidade
da gestão, pontuando processos gerenciais e resultados organizacionais.
O MEG proporciona uma visão sistêmica da gestão, do mercado e do
cenário local ou global onde a empresa atua e estimula a integração, o
compartilhamento e o direcionamento de toda a organização, para uma
atuação com excelência na cadeia de
valor e que gere resultado a todas as
partes interessadas.
Resultados esperados
com a adoção do MEG:
• Diagnóstico da maturidade da gestão perante um modelo referencial
reconhecido internacionalmente
• Capacitação no Modelo de
Excelência da Gestão®
• Visão sistêmica da organização
• Foco nos resultados
8. RESULTADOS
• Melhores índices econômicofinanceiros
Este critério trata da apresentação de
resultados estratégicos e operacionais
relevantes para a organização, na forma
de indicadores que permitam avaliar, no
conjunto, a melhoria dos resultados, o
nível de competitividade e o cumprimento de compromissos com requisitos
de partes interessadas, nas perspectivas
econômico-financeira, socioambiental,
de clientes e mercados, de pessoas e
dos processos da cadeia de valor.
• Maior cooperação interna
• Compartilhamento de informações
e aprendizado
• Identificação de pontos fortes
e oportunidades de melhoria
• Reconhecimento do mercado
e da sociedade
• Aumento da produtividade
e competitividade
• Fortalecimento de conceitos gerenciais por meio de casos de sucesso
Saiba mais sobre o projeto “Evolução da Gestão” na Wiki Qualidade da Gestão, na Comunidade Portal do Planejamento Corporativo.
Revista Equipe | Número 34 | Setembro 2014
9
Victor e Adriano
integram a equipe
responsável pela
primeira exportação
da microempresa
para o Paraguai
Indústria Camargo exporta pela
primeira vez com BNDES Exim
Viabilizar a primeira exportação da microempresa brasileira com a estreia de um banco paraguaio na operacionalização da Linha BNDES Exim Automático: o caso emblemático de sucesso foi concretizado pelo Banco,
por meio da equipe da Área de Comércio Exterior (AEX). Localizada em General Salgado, interior de São
Paulo, a Indústria Camargo se inseriu no mercado externo, em dezembro de 2013, como a empresa nacional
pioneira na venda de uma linha completa para produção de painéis de madeira MDF e MDP. Orçada em aproximadamente US$ 5 milhões, a operação também marcou a efetivação da parceria entre o BNDES e o Banco
Continental, no Paraguai.
A operação teve sua origem em ações
de fomento realizadas pela AEX no Paraguai, em 2013, com o objetivo de financiar as exportações brasileiras por meio da
parceria com os principais bancos locais
(Banco Continental, Banco Regional, Banco Itaú Paraguai e BBVA) que utilizam o
BNDES Exim Automático. “O Continental
demonstrou interesse em operar sua linha
de crédito com o BNDES e apoiar seus
clientes paraguaios na aquisição de bens
brasileiros. Assim, após reuniões com representantes do banco, do exportador
brasileiro (Indústria Camargo) e do importador paraguaio (Agroinpar S.A.), estruturamos a operação com base nas condições aprovadas previamente para linha de
crédito do Continental, que se destacam
pelas taxas competitivas e prazo atraente
– fatores decisivos para o fechamento do
negócio”, explicou o engenheiro Victor
Ferrari (AEX/DECEX3/GPRE).
O financiamento de US$ 4,7 milhões,
correspondente a 100% do valor da exportação, foi concedido por meio da Linha de
10
Revista Equipe | Número 34 | Setembro 2014
Financiamento à Exportação BNDES Exim
Automático, no âmbito do produto BNDES
Exim Pós-embarque. A operação tem prazo de financiamento de 5 anos e custo do
BNDES composto pela taxa LIBOR, acrescida
de spread do BNDES de 0,65% ao ano.
Além disso, o banco no exterior estabelece
a sua remuneração na operação em função
da análise de risco do importador.
Entre 2010 e junho de 2014, a carteira
do BNDES Exim Automático atingiu a marca de 75 operações contratadas, num total
de US$ 110 milhões, predominantemente
com países da América Latina. As operações já beneficiaram 33 exportadores de
bens de capital, inclusive diversas micro,
pequenas e médias empresas, o que tem
contribuído para a diversificação de clientes do Exim, bem como maior número de
países atendidos. A rede de bancos parceiros do Exim Automático é composta por 45
bancos habilitados a operar nos mercados
da América Latina e da África, totalizando
um limite disponível de US$ 1,4 bilhão para
financiar as exportações brasileiras.
– Por meio da ação de fomento da
AEX no Paraguai, o país é hoje um dos
principais mercados do BNDES Exim Automático, tanto em quantidade de operações quanto em volume total aprovado.
Os quatro principais bancos credenciados
apresentam 29 operações aprovadas,
citou o economista Adriano Kats (AEX/
DECEX3/GPRE).
O Banco Continental, devedor da operação perante o BNDES, é a instituição
financeira responsável por emitir a carta
de crédito, assumindo o risco de crédito
da Agroinpar na operação de exportação
da Indústria Camargo. “Após o embarque
dos bens, o BNDES desconta a carta de
crédito e desembolsa à vista ao exportador, em reais e no Brasil, e passa a receber
a prazo do banco no exterior. O banco local conhece o próprio mercado e é mais
capacitado para avaliar o risco de crédito
de seus clientes, os importadores de bens
brasileiros. Na operação da Camargo, o
BNDES assumiu o risco soberano do Paraguai e o risco comercial do Banco Con-
tinental, mitigando assim o risco da operação para o exportador”, explicou Victor.
Indústria Camargo
Fundada em 2004, a José Darci Camargo
Junior – ME (Indústria Carmargo) é considerada a primeira empresa 100% brasileira
a fabricar linhas completas de máquinas
para produção de painéis de madeira MDF
e MDP, empregados na fabricação de móveis. A empresa conta com uma equipe
especializada na elaboração de projetos e
estudos de viabilidade técnica para a implantação da linha de montagem, fornece
consultoria e capacitação de pessoal e assistência técnica na fase pós-venda.
Com o apoio técnico da equipe da AEX,
a empresa cumpriu as etapas de negociação com o importador, credenciamento de
máquinas e equipamentos na FINAME, habilitação em comércio exterior na Secretaria
da Receita Federal do Brasil (SRF) e acesso
às funcionalidades do Sistema Integrado
de Comércio Exterior (Siscomex). No fim, a
Indústria Camargo estava apta a realizar a
primeira exportação da sua história, um longo aprendizado que está se tornando o foco
de negócio: “Estamos em negociação com
importadores de Portugal, Nigéria, México,
Paraguai e Panamá, com a perspectiva de
fechar seis projetos que, somados, alcançam
a cifra de R$ 120 milhões”, antecipou Júnior
Camargo, presidente da empresa.
Para o empresário, o financiamento à
exportação teve papel decisivo para viabilizar novos investimentos no negócio: “O
BNDES afastou o fantasma da inadimplência, pois a garantia da entrada de recursos
nos permite gerenciar o fluxo de caixa com
estabilidade. Isso traz reflexos positivos na
programação da fabricação das máquinas
e equipamentos e na decisão de investir
grande parte dos lucros no crescimento da
própria empresa”, contou Camargo.
Número 34
Setembro 2014
Há seis anos, a Indústria Camargo estava instalada num galpão de aproximadamente 570 m², empregava oito funcionários e levava três anos para fabricar uma
linha completa de produção de painéis.
Na época, o faturamento girava em torno
de R$ 120 mil mensais. Este ano, o galpão
quadruplicou de tamanho e nele 40 funcionários trabalham, gerando um faturamento de R$ 1,25 milhão mensalmente.
“Com nossa capacidade de produção
atual, são necessários em média 13 meses para concluir uma linha completa. Os
novos contratos internacionais nos desafiaram a reduzir esse tempo. Já iniciamos
a construção de um parque fabril novo,
composto por um galpão, dois anexos,
laboratório de análise, heliponto e um
prédio administrativo. Nossa expectativa é
de contratar ainda mais funcionários nos
próximos anos”, informou.
Localizada a 545 km da cidade de São
Paulo, General Salgado viveu, nos últimos
anos, um êxodo da população em busca de
melhores condições de emprego e renda.
“A economia tradicionalmente baseada na
agricultura, pecuária e indústrias de pequeno porte, aliada à falência de grupos empresariais, contribuiu para o déficit populacional no município”, avaliou o empresário.
“A equipe do BNDES, além de profissional, foi,
sobretudo, humana. Os técnicos tiveram visão
empreendedora e enxergaram nosso potencial.
Com o apoio do Banco, conseguimos provar
que, no Brasil, temos tecnologia, pessoas e
competências para concorrer no mercado
internacional em condições de igualdade”,
disse o empresário José Camargo.
Em 2010, o Censo revelou pouco mais de
10 mil habitantes. Uma história que começa a mudar: “Numa parceria com a prefeitura e o Senai, a Camargo vai promover a
capacitação de profissionais salgadenses
para atuar em nossa fábrica”, anunciou o
empresário. “Todos os dias, recebo currículos de conterrâneos que desejam retornar e
contribuir para o desenvolvimento da terra
natal”, confessou.
Complexo industrial
da Camargo será
composto por
galpão, dois anexos,
laboratório de análise,
heliponto e prédio
administrativo
A revista Equipe é uma publicação mensal, dirigida aos empregados do BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social, editada pelo
Departamento de Divulgação do Gabinete da Presidência (EDSERJ – Av Chile 100, 19º andar, Rio de Janeiro – RJ). Chefe de Gabinete: Sérgio Gusmão
Suchodolski; Chefe da Secretaria Executiva do Gabinete: Fátima Regina França Farah; Chefe do Departamento: Simone Carvalho Mesquita. Edição e Redação:
GEVEN – Gerência de Promoção e Eventos. Editor: Álvaro Silva Fernandes (Mtb 14064). Redação: Aline de Souza Henriques, Ana Carolina Beltrão, Gelcio
Siqueira, Jenifer Leão, Leonardo Soares Quirino da Silva. Interlocutores de Comunicação nas Áreas: AA – Eduardo Ladeira Pinho Rodrigues; AC – Alencar do
Couto Medeiros; ACE – Letícia Magno Ribeiro; AEP – Adriana Mafra Magalhães; AEX – Priscilla da Matta; AF – Luciana Bastos; AGIR – Sérgio Carijó; AGR – Max
Ferraz; AGRIS – Mariana Brandão Soares Maia; AI – Rodrigo Teixeira Aguiar Cunha; AIB – Marcelo Gonçalves Tavares; AIE – Fernanda Rechtman Szuster; AINT –
Ramom Rotta; AJ – Melissa Cordeiro Dutra; AMA – Morena Correa Santos; AMC – Melissa Stephan; AOI – Edson Luiz Moret de Carvalho; AP – Fernanda Petri
Coelho; APE – Cátia Weiss; ARH – Anna Carolina Tofahrn; AS – Florinda Antelo Pastoriza; AT – Kaline Veras Florentino da Silva; ATI – Eliane Chaves Mendes.
Produção Editorial: GEDIT – Gerência de Editoração. Design gráfico: Refinaria Design. Fotografias: Arquivo Indústria Camargo e Hugo Rosa Arquitetura (p. 10 e
11); André Telles Fotografia. Fotógrafos: André Telles, Sandra Moraes.
Para opiniões e sugestões: [email protected]
Revista Equipe | Número 34 | Setembro 2014
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Marcelo e sua
“magrela”,
uma parceria
de aventuras
A importância
das viagens na
vida de Marcelo
“Viajar, para mim, mais do que lazer,
tem sido uma das melhores formas de
autoconhecimento. Voltar-se para fora
é também voltar-se para dentro. Não há
nada mais terapêutico e gratificante do
que sair mundo afora sem expectativas
e sem perspectivas de tempo ou de chegada. A sensação de desprendimento
proporcionada é viciante.” Essas afirmações, de Marcelo Viotto (AGIR/DENOP/
GENOP4), 31 anos, administrador, sintetizam o que ele pensa de uma das maiores
paixões que tem na vida.
Na receita de suas aventuras, não podem faltar emoção, obstáculos e cenários
emoldurados pela natureza. Melhor ainda
se for a bordo de uma “magrela” ou com
mochila nas costas, fazendo trekking. Tudo
isso acompanhado sempre de sua máquina
fotográfica, outra de suas paixões.
Paulista de Bilac, o ítalo-nipônico
Marcelo tem uma bagagem invejável de
viagens, o que o qualifica como um autêntico globetrotter (pessoa que corre o
mundo, viajante aventureiro, explorador
de lugares). Entre suas viagens por mais
de 30 países, duas no Brasil lhe proporcionam boas lembranças: percorrer de bicicleta os caminhos da Estrada Real e subir o
Monte Roraima, na tríplice fronteira entre
Brasil, Guiana Inglesa e Venezuela.
– O gosto pelas viagens tem origem lá
atrás. Com 11 anos, me mudei para os
EUA com minha família, pois meus pais,
professores universitários, foram fazer
doutorado em Ithaca, Nova York. É uma
cidade pequena, mas famosa por sua universidade (Cornell), que atrai estudiosos
do mundo todo. Estudei em escola pública com alunos de todo o canto e acredito
que essa experiência tenha despertado em
mim um interesse em conhecer novos lugares, contou Marcelo.
Outra experiência marcante no exterior ocorreu durante sua graduação em
Administração Pública na FGV-SP, quando pôde realizar um intercâmbio em
Budapeste, Hungria:
– O semestre que morei lá foi muito
proveitoso, pois, além de curtir uma nova
cultura, pude estudar assuntos relacionados a onde estava, como história, política
e literatura do Leste Europeu. Nessa época, escrevia sobre a experiência em um
blog de viagens destinado aos amigos,
mas que chegou a ter 300 visitantes diferentes por mês.
“Depois, morei na Grécia e na Itália”,
prosseguiu Marcelo. “Na Ilha de Santorini,
trabalhei como garçom para levantar
uma ‘graninha’ e ajudar nas despesas
das viagens. Foi uma experiência extenuante, que durou apenas um mês e meio,
mas da qual guardo ótimas lembranças.
Na Itália, depois de quatro meses viajando, resolvi sossegar em um lugar. Escolhi Palermo, na Sicília, onde morei com
dois italianos e um casal de espanhóis.
Nos três meses de vida italiana, vivi muito
bem, como tinha de ser. Aprendi italiano
e, de quebra, comecei a cozinhar naquela
que considero uma das melhores culinárias que existem.”
Em 2010, Marcelo percorreu de bicicleta cerca de 900 quilômetros da Estrada
Real – de Diamantina a Carrancas – em
um mês. “Fiz uma rota alternativa, privilegiando cachoeiras e natureza, pois as
cidades históricas eu já conhecia”, descreveu Marcelo. “Viajar de bicicleta é uma
experiência muito rica em interação e muito mais fácil do que imaginam”, afirmou
o viajante.
“Já no Monte Roraima, subir o tepuy
(espécie de chapadão) implica pelo menos
sete dias de trilhas e camping selvagem. A
vista do topo é incrível, assim como a vegetação e as piscinas naturais que se encontram lá em cima. Chega-se lá pegando um
ônibus de Boa Vista para Pacaraima, onde
se cruza a fronteira com a Venezuela, para
chegar a Santa Helena de Uairén, ponto de
partida do circuito”, concluiu Marcelo.
Há mais ou menos um ano, Marcelo
foi chamado para ingressar no BNDES.
No mesmo dia em que soube, comprou
uma passagem para o México, onde se
certificou mergulhador e ficou até iniciar
as atividades no Banco. Hoje, o benedense aguarda suas próximas férias, nas
quais pretende conhecer as belezas da
Chapada Diamantina.