UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Brisa Viana
ESTILO DE LIDERANÇA DAS MULHERES PARTICIPANTES DA
CÂMARA DA MULHER EMPRESÁRIA DA ASSOCIAÇÃO
COMERCIAL E INDUSTRIAL DE ITAJAÍ
Balneário Camboriú (SC)
2008
1
BRISA VIANA
ESTILO DE LIDERANÇA DAS MULHERES PARTICIPANTES DA
CÂMARA DA MULHER EMPRESÁRIA DA ASSOCIAÇÃO
COMERCIAL E INDUSTRIAL DE ITAJAÍ
Monografia apresentada como requisito
parcial para a obtenção do título de
Bacharel
em
Administração,
na
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de
Educação Balneário Camboriú.
Orientadora: Profª. Luzia Fröhlich, Msc
Balneário Camboriú (SC)
2008
2
BRISA VIANA
ESTILO DE LIDERANÇA DAS MULHERES PARTICIPANTES DA
CÂMARA DA MULHER EMPRESÁRIA DA ASSOCIAÇÃO
COMERCIAL E INDUSTRIAL DE ITAJAÍ
Esta Monografia foi julgada adequada para obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo Curso de Administração da Universidade do Vale do
Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.
Área de Concentração: Recursos Humanos
Balneário Camboriú, 11 de Dezembro de 2008.
_______________________________
Profª. Luzia Fröhlich, Msc.
UNIVALI – CE de Balneário Camboriú
Orientadora
_______________________________
Profº. Marcos Aurélio Batista, Msc.
Avaliador
_______________________________
Profº. Laércio Antonio Braggio, Msc.
Avaliador
3
EQUIPE TÉCNICA
Estagiária: Brisa Viana
Área de Estágio: Recursos Humanos
Professora Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder, Msc.
Supervisor da Empresa: Janis Sartori
Professora Orientadora: Luzia Fröhlich, Msc.
4
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social: Banco Bradesco S/A
b) Endereço: Rua Alfredo Eike
c) Setor de desenvolvimento do estágio: Recursos Humanos
d) Duração do estágio: 240 horas.
e) Nome e cargo do supervisor de campo: Janis Sartori
f) Carimbo e visto da empresa
5
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Balneário Camboriú, 11 de Dezembro de 2008.
A Empresa Banco Bradesco S.A., pelo presente instrumento, autoriza a
Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI, a divulgar os dados do Relatório de
Conclusão de Estágio executado durante o estágio Curricular Obrigatório, pela
acadêmica BRISA VIANA.
.
__________________________________
Janis Sartori
Supervisor da Empresa
6
Dedico e agradeço a minha mãe,
pelo seu infinito amor, pelo constante apoio, pelo incentivo e, por ter acreditado em mim.
7
RESUMO
O foco deste estudo concentra-se a identificar o estilo de liderança predominante
entre as mulheres que ocupam cargos executivos na Câmara da mulher empresária,
associadas à Associação Comercial e Industrial de Itajaí – ACII. O estudo ainda
oferece conhecimentos históricos da Administração correlacionados com as diversas
teorias de liderança. A revisão da literatura revelou que a melhor abordagem da
liderança tira vantagem dos traços positivos tanto dos homens quanto das mulheres,
sendo que ao mesmo tempo em que o lado feminino apresenta o sentido de cuidar,
a sensibilidade às necessidades individuais e familiares, isso é compensado pelos
traços do lado masculino. A habilidade de tomar decisões rapidamente, o senso de
humor, assumir riscos - essas são qualidades tradicionalmente associadas ao estilo
masculino de liderança. Enfim, como uma pesquisa de cunho quantitativo, atingiramse os objetivos propostos por meio dos dados coletados, analisados e comparados
de que entre as mulheres empresárias investigadas predomina o estilo de Líder
Democrático.
Palavras-chave: Liderança/ Estilos de Líder/ Mulheres Empresárias.
8
RÉSUMÉ
L' objectif de cette étude est porté à identifier les principaux styles de leadership chez
les femmes occupant des postes de direction à la Chambre des Femmes d´Affaires,
de la Association Commercial et Industriel d' Itajaí - ACI. L' étude offre également la
connaissance historique de l' Administration en corrélation aves les diverses théories
de leadership. La revue de la littérature a montré que la meilleure approche pour la
direction profite des traits positifs des hommes, alors que dans le même temps que
le côté féminan montre un sentiment de bienveillance, sensible aux besoins
individuells et de la famille, cella est compensé par les traces de côté masculin. La
capacité de prendre des décisions rapidement, le sens de l' humeur, de prendre des
risques - ces qualités sont associés avec le masculin style de leadership.
Finalement, avec un cachet de la recherche quantitative elle-même, ont atteint les
objectifs proposés par le biais de donnés récueillies, analysées et comparées à
celles de femmes chefs d' entreprise enquetés ce que prédomine c' est le style de
Leader Démocratique.
Mots-clés: leadership/style de leadership/femmes chefs d' enterprise.
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Caracterização das respondentes quanto à Idade. ...............................61
Gráfico 2: Caracterização das respondentes quanto ao estado civil......................62
Gráfico 3: Caracterização das respondentes quanto a possuírem filhos ou não....62
Gráfico 4: Caracterização das respondentes quanto à formação. .........................63
Gráfico 5: Caracterização das respondentes quanto ao cargo que ocupam..........64
Gráfico 6: Caracterização das respondentes quanto à renda mensal....................64
Gráfico 7: Caracterização das respondentes quanto ao modo de se atualizarem. 65
Gráfico 8: Respostas dos entrevistados sobre a Teoria X .....................................67
Gráfico 9: Respostas dos entrevistados sobre a Teoria Y .....................................68
Gráfico 10: Respostas das entrevistadas sobre ser reconhecida pelo
comportamento técnico .........................................................................69
Gráfico 11: Respostas das entrevistadas sobre ser reconhecida pelo
comportamento humano.........................................................................70
Gráfico 12: Respostas das entrevistadas sobre ser reconhecida pelo
comportamento conceitual .....................................................................70
Gráfico 13: Respostas das entrevistadas sobre ser reconhecida pelo poder
– referência ............................................................................................72
Gráfico 14: Respostas das entrevistadas sobre ser reconhecida pelo poder
– político .................................................................................................72
Gráfico 15: Respostas das entrevistadas sobre ser reconhecida pelo poder
– legítimo................................................................................................73
Gráfico 16: Respostas das entrevistadas sobre ser reconhecida pelo poder
– especialista..........................................................................................74
Gráfico 17: Respostas das entrevistadas sobre ser reconhecida pelo estilo
– democrático.........................................................................................75
Gráfico 18: Respostas das entrevistadas sobre ser reconhecida pelo estilo
– Autocrático ..........................................................................................76
Gráfico 19: Respostas das entrevistadas sobre ser reconhecida pelo estilo
– Liberal..................................................................................................76
10
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................12
1.1 Tema ...................................................................................................................13
1.2 Problema de Pesquisa ......................................................................................13
1.3 Objetivos ............................................................................................................14
1.3.1 Objetivo geral ...................................................................................................14
1.3.2 Objetivos específicos........................................................................................14
1.4 Justificativa........................................................................................................14
1.5 Contexto do ambiente da realização da pesquisa..........................................16
1.6 Organização do Trabalho .................................................................................17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................................19
2.1 Liderança ...........................................................................................................19
2.1.1 Conceitos .........................................................................................................22
2.1.2 Estilos...............................................................................................................26
2.1.3 Premissas dos líderes ......................................................................................28
2.1.4 Poder................................................................................................................30
2.1.5 Comportamento................................................................................................35
2.1.6 Liderança situacional ou contingencial .............................................................37
2.1.7 Liderança transformacional ..............................................................................42
2.1.8 Liderança transacional .....................................................................................44
2.1.9 Liderança visionária .........................................................................................46
2.1.10 Gestor líder.....................................................................................................47
2.2 Liderança feminina............................................................................................52
3 METODOLOGIA ....................................................................................................57
3.1 Caracterização da pesquisa .............................................................................57
3.2 População Alvo do Estudo ...............................................................................58
3.3 Técnica de Coleta de Dados.............................................................................58
3.4 Análise dos dados.............................................................................................60
4 RESULTADOS.......................................................................................................61
4.1 Caracterização da População Alvo do Estudo ...............................................61
11
4.2 Comportamentos e estilos de liderança..........................................................66
4.2.1 Crença e valores ..............................................................................................66
4.2.2 Comportamento................................................................................................68
4.2.3 Poder................................................................................................................71
4.2.4 Estilos...............................................................................................................74
CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................78
APÊNDICE................................................................................................................83
APÊNDICE A – Questionário Aplicado ..................................................................84
REFERÊNCIAS ........................................................................................................80
12
1 INTRODUÇÃO
Frente à globalização da economia, a aceleração do desenvolvimento da
tecnologia, entre outros acontecimentos, desde os anos 90, teve início uma
concorrência acirrada entre as empresas e estas, para competirem no mercado,
obrigaram-se a rever seus métodos de trabalho, bem como seus modelos de gestão.
As empresas foram impelidas a se transformar, e investiram na inovação dos
produtos, serviços e novas formas de trabalho, como elementos importantes para a
sobrevivência. Sendo assim, optaram por lideranças que estimulassem a criatividade
de seus empregados.
Inicialmente este trabalho visualiza contribuir ressaltando a importância da
liderança na história da administração, investigando o que determina e resulta desta
para as organizações, bem como o papel do indivíduo como liderado e líder, e,
ainda, a influência dessa relação no progresso das organizações, pois, conforme os
ensinamentos de Mariotti (2007), a cultura, a liderança e o poder são itens
relevantes para uma mudança organizacional efetiva, onde a ênfase recairá no
segundo item, por ser a liderança a chave para a efetivação dessas mudanças.
Igualmente, Maxwell (2001), destaca a importância do tema escolhido, visto
a afirmação de que o fator liderança será a vantagem competitiva essencial do
futuro,
salientando
que
a
importância
da
liderança
responsável
pelo
desenvolvimento de uma visão condizente com a realidade, ocorre pela criação de
estratégias para implementar essa visão, pela comunicação efusiva da visão no
sentido de conquistar adeptos a ela, pela delegação de poder às pessoas que estão
ao seu redor e, pelo depósito de confiança nas pessoas para que possam criar e
implementar esta visão.
O poder e a dominação sempre estiveram presentes, do passado aos dias
atuais e, certamente continuarão sem muitas alterações no futuro (KOTLER, 1999).
Visto esse fato, as técnicas de gestão de pessoas e as teorias de liderança vêm
sendo adequadas aos indivíduos e seus comportamentos ao longo da história,
conseqüentemente, requerendo a necessidade de se aprofundar o conhecimento
sobre esse tema focado como um relacionamento entre líderes e seguidores no
mundo empresarial, social e cultural, o que vem a tornar relevante e justificar o
presente tema escolhido para a realização deste estudo.
13
1.1 Tema
O tema liderança nos estudos acadêmicos de Administração não é novo,
observam-se diversos estudos sobre este assunto, ora ligado à produtividade;
enfocando o líder no posto, se auto-renovando constantemente e/ou reduzindo as
incertezas dos liderados no ambiente de trabalho; a liderança em ambiente bancário;
a ligação da liderança com a identidade cultural de uma comunidade, porém, neste
estudo, o foco principal é a liderança conectada com o processo de mudança
organizacional e, identificando o perfil das mulheres que ocupam cargos de
liderança empresarial.
1.2 Problema de Pesquisa
Inicialmente, pode-se definir o problema de pesquisa como sendo uma
questão a ser resolvida, sendo que para Richardson (2007, p. 58), “determinar e
delimitar um problema de pesquisa implica conhecimento do fenômeno selecionado
para estudo, o que se desejar pesquisar”.
Um problema pode ser definido tanto a partir da observação, como da teoria, ou
ainda de um método que se queira testar. No contexto de um projeto de prática
profissional, um problema é uma situação não resolvida, mas também pode ser a
identificação de oportunidades até então não percebidas pela organização. De
qualquer modo, o ponto essencial é que os alunos dependem obrigatoriamente
do acesso a organizações (ROESCH, 2005, p. 90).
O problema com o qual se depara atualmente é a liderança nas
organizações como fator de extrema relevância para os resultados e performances,
assim como o estilo de liderança ideal para uma gestão produtiva, ou seja, a
importância da liderança, segundo referencial teórico pesquisado, é responsável
pela delegação de poder às pessoas que estão ao seu redor e, pelo depósito de
confiança nas pessoas para que possam criar e programar esta visão. Partindo-se
desse pressuposto originou-se a pergunta que norteou a presente pesquisa: Qual o
estilo de liderança das mulheres que ocupam cargos executivos associadas à
Associação Comercial e Industrial de Itajaí – ACII?
14
1.3 Objetivos
Nesta seção do estudo foi definido o objetivo geral e os objetivos específicos
que foram estudados e pesquisados. Segundo Richardson (2007), o objetivo geral
define, o que se pretende alcançar com a realização da pesquisa e os objetivos
específicos define etapas que devem ser cumpridas para alcançar o objetivo geral.
1.3.1 Objetivo geral
Identificar o estilo de liderança das mulheres que ocupam cargos executivos
na câmara da mulher empresária, associadas à Associação Comercial e Industrial
de Itajaí – ACII.
1.3.2 Objetivos específicos

Identificar o perfil das mulheres que ocupam cargos executivos
associadas à Associação Comercial e Industrial de Itajaí – ACII, mais
especificamente na câmara da mulher empresária.

Levantar informações que possibilitem avaliar a crença e valores das
líderes pesquisadas sobre o comportamento humano.

Investigar como as líderes percebem o desempenho das suas funções.

Ressaltar a percepção do poder de liderança das líderes.
1.4 Justificativa
O ambiente corporativo está passando por rápidas mudanças, onde ser
competitivo é a peça fundamental de permanência no mercado. Para que isso
aconteça essas corporações contam com sua linha de frente, que deverá
desenvolver estratégias para o alcance dos objetivos. Esse contexto está
inteiramente ligado á presença do líder que irá direcionar, influenciar e motivar sua
equipe.
15
Aos poucos as mulheres estão ocupando posições de destaque nas
empresas, devido ao reconhecimento de suas competências e habilidades em
cargos de responsabilidade.
Sendo assim, essa pesquisa visa estudar essas mulheres, que estão se
superando e mostrando que podem sim realizar ótimos trabalhos a frente de uma
equipe. Essa investigação revelará quem são as executivas associadas a ACII Associação Comercial e Industrial de Itajaí e seus estilos de liderança, ajudando
assim a motivar as demais na busca de suas realizações profissionais.
Este estudo se limitará a estudar a influência da liderança feminina no
desempenho individual das participantes da Câmara da mulher empresária
associada à Associação Comercial e Industrial de Itajaí – ACII.
A escolha desta câmara está baseada no fato de ter se tornado mais
acessível pelo contato pessoal da professora que orientou este trabalho, num
momento de muitas buscas por acadêmicos com o mesmo objetivo.
O estudo poderá contribuir no âmbito acadêmico, para os pesquisadores da
área geral da administração, para a área de Comportamento Organizacional, bem
como para as empresas que pretendem pesquisar sobre o assunto e aplicar os
conceitos descritivos nos seus modelos gerenciais e nas suas definições de perfis
gerenciais, pois serão investigados os efeitos e estilos da liderança no resultado da
organização e na percepção das empresárias envolvidas, ajudando a clarificar as
conclusões referentes ao tema.
Este estudo é importante para a câmara, pois de forma indireta estará
levando com que as pesquisadas reflitam e reavaliem sobre sua função e
desempenho de liderança, o que pode estimular aos novos e criativos métodos de
desempenho fundamental no ambiente corporativo frente à competitividade existente
para permanecer no mercado.
Esse estudo é original, pois ainda não houve nenhum trabalho realizado na
Associação Comercial e Industrial de Itajaí – ACII, com intuito de avaliar a liderança
na câmara da mulher empresária.
16
1.5 Contexto do ambiente da realização da pesquisa
Embasando-se no próprio site da empresa sintetiza-se neste, um pouco da
história da Associação Empresarial de Itajaí, (ACII), criada num período conturbado
da história nacional, às vésperas da Revolução de 30. Homens visionários criaram
em 28 de maio de 1929 um fórum para debates e busca de soluções para os
problemas do Município e região.
Há 75 anos começou a ser escrita a história da Associação Comercial e
Industrial de Itajaí quando na reunião realizada em 28 de maio de 1929 na Prefeitura
de Itajaí foi eleita a primeira Diretoria.
No primeiro ano de atividade, a ACII se engajou na luta em favor do Porto de
Itajaí, às vésperas da Revolução de 30.
Em seguida reivindicou a construção do cais e a estrutura necessária para
que o terminal fosse organizado oficialmente.
A primeira sede da Entidade situava-se na casa de Eduardo Dias de
Miranda, na Rua Lauro Muller, onde anteriormente funcionou os correios até 1942.
Entre os anos de 56 a 78, a ACII teve participação ativa na construção do novo
prédio do Hospital e Maternidade Marieta Konder Bornhausen, destacando-se por
sua preocupação com a comunidade.
A Associação pode ser também considerada como mola propulsora do
crescimento econômico da cidade de Itajaí. Em sua política, em meados da década
de 70, seu empenho maior esteve relacionado com a implantação de novas
empresas para enriquecer o mercado itajaiense. Foi nessa década na gestão de
Nivaldo Detóie (1968/1974) que foi comprada a sede própria da ACII, onde a
Entidade atende até hoje, Rua Hercílio Luz, 381, Galeria Rio do Ouro.
Diversas foram as ações e envolvimento da ACII durante sua trajetória. Um
passo importante foi a criação do troféu “Empresário do Ano” em 1989 na
administração de Horário Figueiredo. O primeiro homenageado foi Paulo Bauer. Na
gestão de Mário César Sandri a Entidade estreitou relações com importante
parceiro: o Sebrae, que na época passou atender no mesmo andar. Na época
também foi realizada a primeira reforma na sede.
Esta Entidade busca desenvolvimento do associativismo empresarial, cujas
17
Câmaras e Núcleos Setoriais promovem a troca de experiências, buscam
informações e parcerias para o desenvolvimento de seu segmento, tendo como
objetivo prestar bons serviços aos associados e defender os interesses da classe
Empresarial.
Entre a Câmara do Porto; Câmara de Logística; Câmara de Gestão
Ambiental; Câmara do Jovem Empreendedor; Câmara de Tecnologia da Informação;
Câmara da Construção Civil e a Câmara de Responsabilidade Social, encontra-se a
Câmara da Mulher Empresária, foco da realização da pesquisa.
Esta Câmara, foi fundada em 19 de junho de 1996, reúne empresárias,
profissionais liberais, esposas de empresários e diretores da ACII, contanto
atualmente com 28 integrantes que se reúnem quinzenalmente, para integração e
discussões econômicas e sociais visando o desenvolvimento pessoal e profissional
além de divulgar suas empresas e seus produtos (ACII, 2008).
1.6 Organização do Trabalho
Muitos são os trabalhos que abordam o tema liderança. Uns abordam a
relação de estilos de liderança e produtividade, outros trabalhos focados na gestão
de pessoas, outros a liderança nas organizações, porém, este em específico, tratará
do tema liderança como fator de extrema relevância pesquisando-se qual o estilo de
liderança das mulheres que ocupam cargos executivos associadas à Associação
Comercial e Industrial de Itajaí.
Para tanto, subdividiu-se este estudo em capítulos, assim organizados:
Inicialmente, na primeira parte, capítulo 1, a introdução, abrangendo a
contextualização do tema, os objetivos, a questão problema; o local da realização do
estudo e a justificativa e a relevância do tema escolhido.
Logo, sobre a titulação de Fundamentação Teórica, capítulo 2, apresenta-se
o resultado da pesquisa bibliográfica, a qual proporcionou o levantamento de
conceitos, definições e abordagens de autores como Oliveira e Marinho (2006);
Bergamini (1994); Maximiano (2000); Bennis e Nanus (2003); Chiavenato (2004);
Austin (2002); entre outros, sobre Liderança; Liderança Feminina; Tipos e Estilos de
Liderança; Premissa dos líderes; Poder e Comportamento, temas relevantes de
eficácia e energia para as empresas na maximização da sua contribuição para o
18
bem-estar de seus membros e da sociedade da qual faz parte.
A seguir, no capítulo 3 relata a metodologia científica, ou seja, o caminho
metodológico que direcionou o presente estudo. Neste, é caracterizada o tipo e o
método de pesquisa, são apresentados os sujeitos do estudo, as técnicas de coleta
e análise dos dados; os procedimentos metodológicos adotados como, por exemplo,
a utilização do questionário e a forma a ser utilizada para demonstrar os resultados
obtidos.
No capítulo 4, os resultados apontando o que se encontrou com o
levantamento realizado. A relação dos resultados com a fundamentação teórica, ou
seja, a análise dos dados coletados, cujos resultados demonstrados em gráficos e
textos descritivos com a interpretação dos mesmos, proporcionando ao leitor a
constatação dos objetivos alcançados.
Num próximo capítulo, discorre-se sobre as considerações finais, frente aos
dados obtidos neste estudo e o que estes possam representar ou vir a representar
para os envolvidos.
Por fim, as fontes consultadas, que serviram de sustentação ao estudo
realizado, ou seja, as referências bibliográficas.
19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo se apresentará os dados que fundamentam teoricamente esta
monografia, iniciando-se com a liderança.
2.1 Liderança
Liderança é o processo de incentivar e ajudar os outros a desenvolverem
suas tarefas laborais entusiasticamente na direção dos objetivos. É o fator humano
que auxilia um grupo a definir seu caminho e assim motivar-se em direção aos
objetivos. Sem liderança, conforme o pensamento de Austin (2002, p.150), “uma
organização seria somente uma confusão de pessoas e máquinas”, bem como, cita
como
exemplo,
“uma
orquestra
sem
maestro
seria
somente
músicos
e
instrumentos”. Visto que tanto a orquestra como todas as organizações necessitam
de liderança para se desenvolverem.
Através dos anos, nosso ponto de vista sobre o que é liderança e quem
pode exercê-la mudou consideravelmente. As habilidades necessárias à liderança
permaneceram constantes, mas nosso entendimento do que ela é, como funciona, e
as maneiras pelas quais as pessoas aprendem a aplicá-Ia, mudou, afirmam Bennis e
Nanus (2003).
Hoje estamos um pouco mais perto de entender como e quem lidera, mas
não foi fácil chegar a esse ponto. [...] Existem interpretações múltiplas de
liderança, cada qual proporcionando um pouco de discernimento, mas cada
uma continuando como uma explicação incompleta e totalmente
inadequada. A maioria destas definições discorda entre si, e muitas devem
parecer bem remotas para os líderes cujas habilidades estão sendo
dissecadas. As definições refletem ondas passageiras, modas, marés
políticas e tendências acadêmicas. Nem sempre refletem a realidade e
algumas vezes apenas representam insensatez. É como se o que Braque
certa vez disse a respeito de arte também fosse verdadeiro no que tange à
liderança:"A única coisa que importa na arte é a parte que não pode ser
explicada"(BENNIS e NANUS, 2003, p.4).
Conforme ainda esses autores, houve uma época em que se pensou que as
habilidades de liderança fossem uma questão de nascença, pois consideravam os
líderes como natos, e não formados, impelidos a liderar por algum processo
20
insondável. Esta poderia ser chamada de teoria da liderança do "Grande Homem".
Considerava o poder como investido em um número muito limitado de pessoas, cuja
herança e destino os tinham tornado líderes, acreditavam que alguns possuíam o
dom enquanto que outros não, nada podia mudar isto, nem mesmo o nível de
educação ou as próprias aspirações.
Quando este ponto de vista falhou em explicar liderança, foi substituído pela
noção de que os grandes eventos transformavam pessoas comuns em
líderes. [...] Assim como o amor, a liderança continuou a ser algo que todos
sabiam que existia, mas ninguém podia definir. Muitas outras teorias da
liderança vieram e se foram. Algumas enfocavam o líder. Outras, a situação.
Nenhuma resistiu ao teste do tempo (BENNIS; NANUS, 2003, p.5).
E, por fim, conforme ainda colocação de Benis e Nanus (2003, p. 6), “Agora,
no meio deste entorpecimento, sem interrupção nem do Grande Homem, nem do
Grande Estouro, surge nova oportunidade de avaliar líderes e ponderar sobre a
essência do poder”.
“O processo de liderança é similar em efeito ao segredo químico que
transforma a crisálida em borboleta, sem que se perca toda a beleza potencial da
crisálida do bicho-da-seda. A liderança, então, transforma potencial em realidade”
(AUSTIN, 2002, p.150).
Toda empresa independente de ser pequena, média, ou grande, necessita
de um líder, em alguns casos até mais de um. Os líderes são valorizados pelos seus
colaboradores na medida em que, longe de tentar manipulá-los, oferecem
autenticidade, ascendência pessoal, responsabilidade, compromisso, eficiência,
integridade, habilidade de ouvir, autocontrole, autocrítica, clareza de idéias,
otimismo, flexibilidade, boa digestão do êxito e dos fracassos, capacidade de análise
e síntese, elegância formal, ética, conhecimento dos seus colaboradores sobre sua
dignidade, audácia e compromisso. Porém, como cita Hunter (2004, p.57) “Quem
quiser ser líder deve ser primeiro servidor. Se você quiser liderar deve servir”.
Viável novamente se mencionar Hunter quando afirma que:
Não tenho necessariamente que gostar de meus jogadores e sócios, mas
como líder devo amá-los. O amor é lealdade, o amor é trabalho de equipe, o
amor respeita a dignidade e a individualidade. Esta é a força de qualquer
organização (HUNTER, 2004, p. 72).
Segundo Chiavenato (2004), a liderança é necessária em todos os tipos de
organizações humanas em funções da administração que são: planejamento,
21
direção, organização e controle. Bem como, o administrador deve desempenhar a
função de liderança para incentivar e motivar sua equipe e canalizar a energia para
obtenção de resultados positivos para a organização.
Fiedler e Chemers (1981) lembram que nomes como Alexandre o Grande,
Napoleão Bonaparte, Robert E. Lee e George Patton são exemplos históricos no
que se refere à liderança, e que essas pessoas foram decisivas para o sucesso de
suas campanhas militares. Citam ainda homens como Henry Ford e Andrew
Carnegie como modelos de sucesso no setor privado, já que a boa liderança sempre
foi reconhecida.
Silva (2004) diferencia a liderança como formal, que são pessoas
selecionadas para posições de autoridade nas organizações e liderança informal,
que são pessoas que se tornam influentes por habilidades especiais, de acordo com
as necessidades da equipe. Determinando assim, que as razões e modelos de
comportamento dos indivíduos do grupo nas organizações, são influenciados pela
liderança informal. São esses líderes que estabelecem as regras de atuação e
controle sobre os membros do quadro.
Likert (apud SILVA, 2004) identifica dois tipos de comportamento de
liderança. O primeiro é voltado para o trabalho, focando nas tarefas, produção,
supervisão, pressão e rigorosa avaliação dos resultados. Ao contrário, o
comportamento centrado no empregado está voltado para a pessoa, desenvolvendo
de maneira eficaz os grupos de trabalho para o crescimento pessoal e profissional
dos empregados. O autor enfatiza que no segundo caso a satisfação no trabalho é
alta. Já a rotatividade e absenteísmo são baixos, tornando-se mais positivos os
resultados para a empresa.
Ou ainda, de acordo com Hampton (1990), parece haver dois significados
básicos diferentes de liderança, na medida em que ela é aplicada ao problema da
administração das organizações. Um deles oferece uma visão ampla, majestosa,
que alcança o imenso problema de se definir, construir e manter o caráter e a cultura
distintos de uma organização. A segunda noção de liderança tem o alcance menor.
Ela define liderança como o processo interpessoal pelo qual os gerentes influenciam
os empregados a executar os objetivos de tarefa fixados.
Segundo Longeneckerr; Moore e Petty (1997, p.427), “a liderança que
maximiza as contribuições do pessoal em uma empresa pequena lhe permitirá
competir mais eficazmente no mercado”. Portanto, dentro dessa concepção, a
22
liderança é uma função das necessidades existentes numa determinada situação e
consiste numa relação entre um indivíduo e um grupo.
A liderança constitui um aspecto muito importante da administração, mas
não é tudo. É exigido dos administradores planejar e organizar, por
exemplo, mas o papel principal de um líder é influenciar os outros para
buscarem, de maneira entusiástica, objetivos definidos. Isto significa que
bons líderes podem ser maus administradores, caso seus planejamentos
precários façam com que seus grupos movam-se nas direções erradas.
Embora consigam fazer com que seus grupos atuem, não conseguem fazêIo dentro de direções que melhor atendem aos objetivos organizacionais
(AUSTIN, 2002, p.150).
Como declarou Dr. Sidney Dutra, Reitor da Universidade de Santo Amaro na
parte da apresentação da obra de Oliveira e Marinho (2006 p.21):
Liderança é um tema recorrente na história da Humanidade. Sem ela, os
povos teriam permanecido estáticos em sua cultura, imóveis em sua
geografia, inertes em suas realizações. Graças aos líderes, surgidos
espontaneamente ou por escolha da maioria, o tempo tem sido cada vez
mais mutante e dinâmico [...].
Segundo Nannus (2000), a liderança eficaz energiza uma empresa para
maximizar a sua contribuição para o bem-estar de seus membros e da sociedade da
qual faz parte. Por outro lado, Fiorelli (2004, p.200), alude que “A falta de consenso
sobre o assunto e o caráter evolutivo das idéias mais aceitas sugerem que liderança
constitui algo situacional, dinâmico e profundamente ligado à natureza humana”.
2.1.1 Conceitos
A liderança é um conceito conhecido em todos os segmentos e muito
discutido devido a sua importância estratégica. "É provável que sem liderança
nenhum grupo possa agir acertadamente na direção de seus fins" (BEAL, BOHLEN,
RAUDABAUGH, 1962, p. 26).
Chiavenato (2005, p.26) define liderança como "um processo contínuo de
escolha que permite ao grupo caminhar em direção à sua meta, apesar de todas as
perturbações internas e externas. Ao ajudar o grupo a lidar com escolhas, a
liderança passa a ser uma questão de tomada de decisão do grupo".
Para Lacombe (2006, p. 348):
23
[...] liderar é conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus
comportamentos e ações, para atingir objetivos e metas de interesse
comum desse grupo, de acordo com uma visão do futuro baseada em um
conjunto coerente de idéias e princípios.
Paul Pigors, (apud BEAL; BOHLEN; RAUDABAUGH, 1962, p. 29), comenta:
"A liderança é um processo de estímulo mútuo, pelo qual, por meio de ações
recíprocas bem sucedidas, as diferenças individuais são controladas, e a energia
humana que delas deriva, encaminhada em benefícios de uma causa comum".
Na obra Administração de Empresas: uma abordagem contingencial, o autor
Idalberto Chiavenato alude que:
[...] liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida
através do processo da comunicação humana à consecução de um ou de
diversos objetivos específicos. A liderança é encarada como um fenômeno
social e que ocorre exclusivamente em grupos sociais [...]”. (CHIAVENATO,
2004, p.54)
Segundo ainda este autor, liderança é a arte de induzir os subordinados a
cumprirem suas obrigações.
Conceituar liderança é uma tarefa bastante difícil, pois vários são os
enfoques encontrados na literatura disponível sobre o assunto.
Bergamini (1994) descreve a existência de duas abordagens na definição do
termo liderança: Primeiramente, a preocupação com o que o líder é. Alguns autores
associam liderança com características pessoais, como carisma e firmeza. É o caso
de Wess Roberts (1989), que, ao delinear o perfil de Átila, o huno, como o de um
exímio líder, estabelece os seguintes atributos da liderança: lealdade, coragem,
anseio, resistência emocional, vigor físico, empatia, poder de decisão, antecipação,
sincronização, competitividade, autoconfiança, responsabilidade, credibilidade,
tenacidade, confiabilidade, vigilância e proteção. Esta abordagem é bastante restrita,
pois pressupõe que a liderança seja um dom nato.
Logo, a segunda abordagem, a preocupação com aquilo que o líder faz. Um
segundo grupo de pesquisadores concentrou seus esforços na investigação de
diferentes estilos de liderança. Procurou-se, neste momento, estabelecer a
correlação entre o comportamento do líder - independentemente de suas
características pessoais - e a eficácia da liderança. Foram descritos dois estilos
básicos, o autoritário e o democrático. Entre estes dois extremos foram sendo
encaixados os demais estilos de liderança.
24
De acordo com Vergara (2000), liderança é a capacidade de influenciar
pessoas e grupos. A liderança é relevante para uma organização, para fazer com
que a missão, visão e os objetivos organizacionais sejam atingidos. O desempenho
organizacional requer habilidade necessária para o administrador conduzir os
trabalhos a serem desempenhados na empresa.
Prosseguindo com Bergamini (1994) destacam-se dois aspectos comuns às
definições de liderança, ou seja, segundo a autora:
Em primeiro lugar, elas conservam o denominador comum de que a
liderança esteja ligada a um fenômeno grupal, isto é, envolve duas ou mais
pessoas. Em segundo lugar, fica evidente tratar-se de um processo de
influenciação exercido de forma intencional por parte dos líderes sobre seus
seguidores (BERGAMINI, 1994, p.103).
Talvez o termo "influenciação" utilizado por Bergamini (1994), não reflita
exatamente o que as modernas concepções acerca de liderança têm proposto.
Nannus (2000, p.15), ao discorrer sobre a questão, propõe que líderes são aqueles
que "delegam poder aos empregados, a fim de que eles procurem novas maneiras
de atuar".
Para Maximiano (2000, p.33)
A liderança permeia todas as atividades gerenciais e não é uma atividade
isolada. Sua importância é subestimada quando julgada apenas em termo
da proporção das atividades gerenciais que estão estritamente relacionadas
com a condução da equipe de trabalho.
A liderança é, pois, de acordo com Longeneckerr; Moore; Petty (1997), uma
questão de redução de incerteza do grupo. O comportamento pelo qual se consegue
essa redução é a escolha. A liderança é um processo contínuo de escolha que
permite à empresa caminhar em direção à sua meta, apesar de todas as
perturbações internas e externas. Assim, a liderança é uma questão de tomada de
decisão do grupo.
A liderança está intimamente relacionada com as competências de
comunicação e de transmissão de idéias. Assim, tem sido muito complicado definir o
que é ser líder e o que é liderança, havendo inúmeras definições para este
elaborado conceito. Bass (1990, apud REGO, 1998) refere que “existem quase
tantas definições de liderança quantas as pessoas a tentar defini-la”. Apresentamse, em seguida, mais algumas definições encontradas, referentes ao conceito de
liderança:
25

É a capacidade para promover a ação coordenada, com vista ao
alcance
dos
objetivos
organizacionais
(GOMES;
CARDOSO;
CARVALHO, 2000).

É um fenômeno de influência interpessoal exercida em determinada
situação através do processo de comunicação humana, com vista à
comunicação de determinados objetivos (FACHADA, 1998).

É um processo de influência e de desempenho de uma função grupal
orientada para a consecução de resultados, aceites pelos membros dos
grupos. Liderar é pilotar a equipe, o grupo, a reunião; é prever, decidir,
organizar (PARREIRA, 2000).

É a capacidade de influenciar pessoas para que se envolvam
voluntariamente em tarefas para a concretização de objetivos comuns
(FACHADA, 1998).
Muito difícil tem sido se definir o que seja liderança, afirmam Oliveira e
Marinho (2006, p.22) aludindo ainda que “Isso é tanto verdade que existem milhares
de definições. Nesse desespero para tentar definir corretamente o que é liderança
muitos teóricos geralmente tentam descrevê-Ia em termos de estilo. Fazendo assim,
os que teorizam, como diz Engstrom (1976, apud OLIVEIRA; MARINHO, 2006, p
23),
[...] descrevem como o líder age, em vez de o que ele é. Se você pensar um
pouco nisso, poderá provavelmente vir com idéias sobre estilo... Assim,
temos a tendência de caracterizar o como um líder lidera, segundo as
nossas percepções [...].
Enfim, como mencionavam Kotter et al. (1986) o fator liderança será a
vantagem competitiva essencial do futuro e, salienta a importância da liderança
responsável pelo desenvolvimento de uma visão condizente com a realidade, pela
criação de estratégias para implementar essa visão, pela comunicação efusiva da
visão no sentido de conquistar adeptos a ela, pela delegação de poder às pessoas
que estão ao seu redor e, pelo depósito de confiança nas pessoas para que possam
criar e implementar aquela visão.
26
2.1.2 Estilos
Engstrom (1976, p.67) aceita que estilo, por definição, "é o modo como um
líder desempenha suas funções e como ele é percebido por aqueles que ele tenta
liderar". (apud OLIVEIRA; MARINHO, 2006, p.23). Portanto,
[...] quanto mais o líder adaptar seu estilo de comportamento de liderança para
atender à situação particular e às necessidades de seus seguidores, tanto mais
efetivo ele se torna na conquista de seus alvos pessoais e organizacionais, sejam
eles no âmbito acadêmico, político, militar, artístico, religioso, econômico ou
social. Nesse caso, o estilo de liderança passa a depender de vários fatores: da
personalidade, do caráter e das necessidades do grupo a ser supervisionado, e
da situação imediata (ENGSTRON, apud OLIVEIRA; MARINHO, 2006, p.23).
O primeiro pesquisador de estilos de liderança foi Levin (1959),
demonstrando que um mesmo grupo de pessoas se comporta de diferentes
maneiras, quando interage com diferentes líderes. Este estudo foi desenvolvido
depois da II Guerra Mundial na América do Norte (LEVINE, 1995).
Levin (1959) desenvolveu uma pesquisa aplicando no seu trabalho o método
experimental no qual pretendia observar e comparar os efeitos de diferentes tipos de
líderes: autoritário ou autocrático, democrático ou participativo e liberal ou laisselfeire, conforme apresentado no quadro 1, sobre os estilos do comportamento do
líder (LEVINE, 1995).
AUTORITÁRIO
O líder determina as tarefas
As execuções das atividades
são ditadas pela autoridade,
uma de cada vez, de modo que
futuros passos ficam em grande
parte incertos.
Pessoal nos elogios e críticas
do trabalho de cada um:
permanece
distante
da
participação ativa.
DEMOCRÁTICO
Os membros são livres para
trabalhar, podem escolher e a
divisão das tarefas é deixada
ao grupo.
A atividade é discutida. Os
passos gerais para as metas do
grupo são esquematizados e
quando
o
aconselhamento
técnico é necessário, o líder
sugere
dois
ou
mais
procedimentos
alternativos,
entre os quais o grupo pode
escolher.
O líder é “objetivo” ou orientado
aos fatos em seus elogios e
críticas.
Quadro 1: Estilos do comportamento do líder.
Fonte: Levin (1959, p.51).
LIBERAL
O líder não participa
atribuição de tarefas.
da
Subsídios são oferecidos pelo
líder, que deixa claro que ele
fornecerá informações quando
solicitado. Fora isso o líder não
toma parte na discussão.
Evita fazer comentários sobre
as atividades dos membros, a
não ser quando interrogado,
não tenta avaliar.
27
Para Levin (1959), o líder liberal não se envolve com as atividades de áreas
de seus funcionários e exerce pequenas influências, conhecido como "deixa rolar",
tendo, portanto, menor visibilidade por parte dos funcionários.
De acordo com Maximiano (2000), a evolução do modelo de liderança
apresentou dois tipos de comportamento diferentes do tradicional. Um orientado
para a tarefa (autocrático), tendo como estilos associados, a liderança orientada
para a tarefa; para a produção e, para o planejamento e organização. O outro,
orientado para as pessoas (democrático), associado à liderança orientada para as
relações humanas e, a liderança orientada para a consideração.
Portanto, segundo Maximiano (2000), fundamentalmente na liderança
democrática, a preocupação é com as pessoas. O comportamento característico do
líder é amigável, incentivador, sabe ouvir, é atencioso e tem capacidade para
trabalhar em equipe.
Pode-se dizer que o líder democrático busca compartilhar suas decisões e
atividades com os outros membros do grupo, possuindo outra visão do ser humano
e de si. Caso acredite que todos devam participar do planejamento e execução da
tarefa, podemos supor que não acredita ser o dono da verdade e que todos
possuem condições de agir com autonomia e responsabilidade. Sua atenção está
voltada principalmente para as relações interpessoais e vê seu poder baseado na
credibilidade que o grupo lhe atribui (MAXIMIANO, 2000).
Assim, enquanto que a liderança pode ser vista como um fenômeno de
influência interpessoal, o líder pode ser percebido como aquele(a) que decide o que
deve ser feito e faz com que as pessoas executem essa decisão. Deste modo, o
líder será avaliado pelos resultados simbólicos, mais do que pelos resultados
substantivos, ser responsável é aceitar ter que responder por algo e perante alguém.
Em outros termos, é ter que prestar contas. E a prestação de contas é uma
prestação discursiva. Por isso, a prestação do líder conta e o seu discurso produz
efeitos que importa ter em conta. (GOMES; CARDOSO; CARVALHO, 2000).
Continuando com o embasamento em Maximiano (2000), na liderança
autocrática, a centralização do líder é com a tarefa, com prazos, qualidades,
economia e custos. O líder autocrático é mais conhecido como "chefe". Seria aquele
condutor que define o que e como deve ser feito.
A ênfase atual mudou, em grande parte, dos traços para a identificação de
comportamentos de liderança. Dentro dessa visão o sucesso da liderança
28
depende de comportamentos apropriados, habilidades e ações e não de
traços pessoais. Isto é muito significativo, uma vez que comportamentos
podem ser aprendidos e modificados, enquanto que traços são
relativamente rígidos (AUSTIN, 2002, p.151).
O modelo de liderança tem apresentado significativas mudanças a partir de
componentes tecnológicos, enfocando resultados e no desenvolvimento do homem.
É importante considerar além das ações pautadas na razão, as emoções das
pessoas e utilizar a ética pessoal e profissional em todos os momentos, afirma ainda
Maximiano (2000).
Os teóricos contribuem com classificações de estilo que vão desde o
agrupamento do "autocrático-burocrático-democrático" até a "grade gerencial"
baseada nas coordenadas cartesianas - na vertical, a preocupação, o interesse, a
responsabilidade pelas pessoas, e, na horizontal, a responsabilidade pela produção.
De acordo com Austin (2002), o padrão global das ações do líder, conforme
percebido por seus subordinados é chamado de estilo de liderança. Ele representa a
filosofia, as habilidades e atitudes do líder na prática. Os estilos que são discutidos
diferem basicamente quanto à motivação, poder ou orientação para tarefas e
pessoas. Embora tipicamente sejam utilizados em combinação ou mesmo aplicados
diferentemente, a vários empregados, há diversos contrastes entre eles, bem há um
impacto das suposições sobre o estilo de liderança, sobre o qual se dissertará a
seguir.
2.1.3 Premissas dos líderes
McGregor (apud SILVA, 2004) apresenta dois extremos de visão dos líderes
com relação ao comportamento humano no ambiente de trabalho, denominado
Teoria X e Teoria Y. A Teoria X supõe que o homem não tem ambição,
responsabilidade e prefere ser dirigido. Também não coopera para o alcance dos
objetivos da organização, faltando-lhe criatividade e muito resistente a mudança. No
entanto, a Teoria Y propõe que o indivíduo pode ser criativo de acordo com o nível
de motivação. Existe então um desenvolvimento de habilidades para unir as metas
pessoais com as organizacionais, podendo ampliar sua competência, autocontrole e
realização.
29
Logo, Austin (2002, p.159), ressalta que:
Douglas McGregor elaborou uma convincente argumentação segundo a
qual que a maior parte das ações gerenciais decorre diretamente da teoria
sobre comportamento humano que os gerentes sustentam. A idéia é que a
filosofia de administração controla a prática. As práticas de administração
de pessoal, o processo de tomada de decisões, a forma de operar e até
mesmo o planejamento organizacional derivam de crenças sobre o
comportamento humano. Essas crenças podem estar mais implícitas do que
explícitas, mas podem ser inferidas a partir da observação dos tipos de
ações que os gerentes tomam.
Observando a Tabela das Teorias X e Y de McGregor abaixo, podem-se
constatar os enfoques alternativos sobre os empregados.
Tabela 1: Teorias X e Y de McGregor, enfoques alternativos sobre os empregados.
TEORIA X
TEORIA Y

A pessoa comum não gosta de trabalhar e evitará
isso se possível.

O trabalho é tão natural quanto a diversão e o
repouso.

A pessoa comum tem falta de responsabilidade,
pouca ambição e procura a segurança acima de
tudo.

As pessoas não
Tomaram-se
assim
experiências.

A maioria das pessoas deve ser corrigida,
controlada, ameaçada com punição para vir a
trabalhar.

As pessoas exercerão autodireção e autocontrole
a serviço dos objetivos com os quais estiverem
comprometidas.

As pessoas têm potencial. Sob condições
propícias aprendem não só a aceitar como a
procurar responsabilidades. Têm imaginação,
engenhosidade e criatividade que podem ser
aplicadas ao trabalho.

Por causa destas pressuposições, o papel da
gerência é desenvolver o potencial dos
empregados e ajudá-Ios a liberarem esse
potencial na direção de objetivos comuns.


Por causa destas pressuposições, o papel da
gerência é coagir e controlar os empregados.
nasceram preguiçosas.
como
resultado
de
Fonte: Austin (2002, p.160).
Como se percebe na Tabela 1, a teoria X é um tradicional conjunto de
considerações sobre as pessoas, teoria que defende que a maioria das pessoas não
gosta de trabalhar e tentará evitar o trabalho tanto quanto for possível. Afirma Austin
(2002) tratar-se de pessoas que se prendem a vários tipos de restrições ao trabalho,
têm pouca ambição e evitarão a responsabilidade a todo custo. Elas são
relativamente egoístas, indiferentes às necessidades da organização e resistentes à
mudança. As recompensas comuns oferecidas pelas organizações não são
suficientes para sobrepujar a falta de gosto pelo trabalho; sendo que desta forma, a
30
única maneira de que a administração dispõe para assegurar o alto desempenho é a
coerção, o controle e a ameaça.
“Apesar das negativas por parte dos administradores, sobre esse ponto de
vista, a maneira de agir dos mesmos, sugere acentuadamente que a teoria X é a sua
típica crença sobre os empregados” (AUSTIN, 2002, p.160).
Já a teoria Y implica uma abordagem mais humana e de maior apoio no
gerenciamento das pessoas. Segundo Austin (2002, p.160)
Pressupõe que as pessoas não nasceram preguiçosas. Qualquer evidência
de que agem assim é o resultado das suas experiências nas organizações;
mas se a administração chegar a promover um ambiente adequado que
libere o potencial das pessoas, o trabalho tornar-se-á tão natural para elas
como o descanso e o resto. Elas exercerão o autodirecionarnento e
autocontrole a serviço dos objetivos com os quais estiverem
comprometidas. O papel do gerente é promover um ambiente no qual o
potencial das pessoas possa ser liberado para o trabalho.
Segundo ainda Austin (2002) a argumentação de McGregor foi a de que a
administração tem ignorado os fatos sobre as pessoas. Foi pelo fato de seguirem um
conjunto de crenças fora de moda sobre as pessoas que ele aderiu à teoria X
quando os fatos reais indicam que a maioria das pessoas estão mais próximas do
conjunto de crenças da teoria Y. Existem importantes diferenças entre as pessoas;
portanto algumas podem ficar mais próximas à teoria X, mas praticamente todos os
empregados têm algum potencial de crescimento da teoria Y. Portanto, McGregor
afirmou que a administração precisava mudar para uma teoria de trabalho com as
pessoas toda nova: a Teoria Y.
2.1.4 Poder
O perfil de liderança atual está direcionado a um modelo que proponha uma
situação participativa, em que exista uma maior dedicação do líder aos outros,
levando a um conceito holístico do trabalho, promovendo a idéia da comunidade e a
divisão de poder (OLIVEIRA; MARINHO, 2006).
Fiorelli (2004) afirma que poder distingue-se de liderança. A liderança
representa uma forma de poder. O poder deriva de fontes externas e internas ao
indivíduo. Entre as externas, encontram-se riqueza, posse de bens, posição na
hierarquia organizacional, participação em grupos de interesse e outras. Perícia
e
31
características de personalidade, por exemplo, são fontes de poder internas ao
indivíduo.
A capacidade de exercer liderança, uma forma de poder inerente ao
indivíduo, constitui um atributo da pessoa, exercido por ela de acordo com
circunstâncias relativas aos seguidores e à situação (WAGNER III e HOLLENBECK,
1999, p. 244).
Conforme Fiorelli (2004, p.201), “Muitas vezes, o fato de o profissional
exercer algum tipo de poder na organização, gera no indivíduo a falsa crença de que
é um líder”. Complementa afirmando ainda que “o comportamento dos áulicos que o
rodeiam contribui para reforçá-Ia”.
Lacombe (2006) relata que o líder também é influenciado pelas
circunstâncias e por seus próprios liderados, embora seja o detentor do poder.
Podendo ser definido como poder legítimo, que provém da posição ocupada na
organização e se manifesta por via de recompensas ou punições; poder referente
que exerce influência em virtude do respeito por suas qualidades e personalidade;
poder do saber que se baseia no conhecimento, experiência e informação.
Para Austin (2002, p.156),
Todos os líderes lidam com poder e política. Poder é a habilidade de
influenciar as outras pessoas e os acontecimentos. Ele representa as
reservas do líder, a forma pela qual líderes estendem suas influências aos
outros... É um pouco diferente da autoridade, porque a autoridade é
delegada pela alta administração. O poder, por outro lado, é conseguido e
ganho pelos líderes tendo por base as próprias personalidades, suas
atividades e as situações nas quais operam.
Lacombe (2006) complementa que o poder legítimo desacompanhado do
poder referente e do poder do saber pode limitar o desempenho do grupo.
Chiavenato (2005) considera aspectos como motivação, comunicação,
relações interpessoais, trabalho em equipe e dinâmica de grupo, indispensáveis
para que o indivíduo torne-se um líder bem-sucedido.
A política relaciona-se com as formas pelas quais os líderes ganham e
usam o poder. É necessário ajudar o líder manter-se "no topo da situação" e
controlar os eventos na direção dos objetivos desejáveis. A política diz
respeito ao equilíbrio do poder, livrar a cara, compromissos engenhosos,
trade-offs, e uma variedade de outras atividades. Isso tem sido a atividade
humana clássica desde o começo da civilização; dessa forma ela não existe
somente nas modernas organizações. Mas as organizações modernas são
um terreno fértil para que a política floresça. Os observadores dizem que os
líderes que são capazes, mas aos quais falta habilidades políticas básicas
terão problemas em galgar até o topo nas organizações modernas. De
32
forma clara, as habilidades políticas são essenciais para os líderes, tanto
para o seu sucesso pessoal como também para suavizar o caminho para o
desempenho dos subordinados (AUSTIN, 2002, p.156).
Segundo Silva (2004), um líder tem cinco tipos de poderes que os ajudam no
desenvolvimento da liderança. São eles:
 poder de recompensa: é a capacidade de influenciar o comportamento
dos indivíduos oferecendo-Ihes algo de valor, um resultado positivo;
 poder coercitivo: é a influência através de punição e retenção de
resultados positivos;
 poder de especialização: é a capacidade de exercer influência por meio
de seu conhecimento específico e entendimento sobre determinado
assunto.
 poder de referência: é a capacidade de influenciar os indivíduos pela
sua identificação pessoal e positiva com os mesmos;
 poder legítimo: é o poder apresentado em resultados dos direitos do
cargo ou da função ocupada.
Conforme a classificação de Austin (2002), o poder do especialista, também
conhecido
como
a
autoridade
pelo
conhecimento,
vem
do
aprendizado
especializado. É a força que vem do conhecimento das pessoas e das informações
a respeito das situações complexas. Ele depende da educação, do treinamento e da
experiência, e dessa forma representa um tipo importante de poder na nossa
sociedade tecnológica moderna. Por exemplo, caso sua esposa esteja tendo um
ataque ou qualquer outro tipo de problema na sala de emergência hospitalar, você
estará mais propenso a dar sua atenção ao médico que vem oferecer tratamento do
que ao ajudante que entra distribuindo roupa limpa. A razão é que você espera que
o médico seja um especialista capaz nessa situação.
Para Austin (2002) o poder de referência é denominado poder pessoal.
Também chamado pela autora de poder referente, poder carismático e poder de
personalidade, sendo que o mesmo vem de cada líder individualmente. Para a
autora este poder refere-se à habilidade que têm os líderes de desenvolverem os
seguidores a partir das forças de suas próprias personalidades. Eles têm um
magnetismo pessoal, um ar de confiança e uma crença naqueles objetivos que
atraem e mantêm seus seguidores. As pessoas o seguem porque assim o querem;
33
suas emoções lhes dizem para fazerem isso. O líder é sensível às necessidades das
pessoas e asseguram o sucesso em atingi-los.
O poder legítimo, Austin (2002, p.157) caracteriza como:
Também conhecido como poder da posição e poder oficial, vem da
autoridade superior. Ele nasce da cultura da sociedade através da qual o
poder é delegado legitimamente das mais altas autoridades para os demais.
O poder legítimo dá ao líder força de controlar os recursos recompensando
e punindo outras pessoas. Esse poder é aceito pelos outros porque eles
acreditam que seja desejável e necessário para manter a ordem e
desencorajar a anarquia na sociedade. Existe uma pressão social dos
colegas e amigos que o aceitam e esperam que os demais também o
façam.
Um outro tipo de poder classificado por Austin (2002, p.157) é o denominado
poder político: este, segundo a autora “vem do apoio do grupo. Nasce da
habilidade do líder em trabalhar com pessoas e sistemas sociais, para ganhar a sua
aliança e apoio. Ele se desenvolve em todas as organizações”.
Silva (2004) relaciona os poderes de recompensa, coercitivo e legítimo como
resultados da posição hierárquica. Por outro lado, os tipos de poderes de
especialização e referência estão diretamente associados ao indivíduo independente
da posição de seu cargo na hierarquia da empresa.
Bertrand Russell uma vez disse, "O conceito fundamental em ciência social
é o poder, no mesmo sentido em que a energia é o conceito fundamental em Física".
O fato de ignorarmos isto, de não enxergarmos o óbvio, conduziu a um curto-circuito
transacional humano. Em suma, somos uma nação sofrendo de um sério bloqueio
de poder (BENNIS; NANUS, 2003, p.13).
Ironicamente, o poder é uma das forças mais conhecidas no universo e a
atração e o impulso que sentimos e exercemos desde o nascimento até a
morte. Está implícito em toda a interação humana - familiar, sexual,
ocupacional, nacional e internacional - secreta ou abertamente (BENNIS;
NANUS, 2003, p.13).
No entanto, esta energia social básica foi encoberta de tal forma que não é
mais possível reconhecê-Ia. Traz em si uma vasta quantidade de conotações
acumuladas durante milhares de anos. Estas implicações, inclusive avareza,
insensibilidade, crueldade, corrupção, tomadas como um conjunto, levaram à
desconsideração e desintegração do poder, para todos. Em outras palavras, é ao
mesmo tempo o elemento mais necessário e menos confiável, entre os exigidos
para o progresso humano, relatam os autores Bennis e Nanus (2003).
34
O poder tem sido mal usado visto historicamente, os líderes têm controlado
ao invés de organizar, administrado a repressão ao invés da expressão, e
mantiveram seus seguidores parados, ao invés de mantê-los em evolução (BENNIS;
NANUS, 2003, p.14).
Castelo (2008) de forma sumária descreve a distinção entre poder e
liderança. Segundo ele, não é líder quem se impõe pela força e poder, mas quem
usa o poder da liderança, isto é, o poder da persuasão e a capacidade de
influenciar, sabendo mostrar, como um guia, o caminho que ele vê e conhece
melhor. A melhor persuasão é o exemplo. É incrível, e lamentável, constatar que já
em plena virada de milênio ainda existem empresários e executivos de alto nível que
confundem liderança com uso arbitrário do poder. Autoritários, inacessíveis e
distantes, emocionalmente descontrolados, donos da verdade, pois não aceitam
qualquer tipo de questionamento. São pessoas no fundo muito inseguras, por isso
não conseguem ouvir. São excessivamente transparentes para expressar o que
sentem, mas não admitem nos outros essa mesma transparência, embora paguem
um preço muito alto por isso apesar de não o perceberem ou de não quererem
percebê-lo.
Como referem Bennis e Nanus (2003, p.14), “precisamos aprender a
perceber o poder pelo que realmente ele é. Basicamente, é o recíproco da
liderança”.
E, por fim como aludem os autores Bennis e Nanus (2003), falta algo em
todas as formulações da "nova era" - uma questão que tem sido sistematicamente
omitida, sem exceção: poder a energia básica para iniciar e sustentar a ação,
traduzindo a intenção para realidade, a qualidade sem a qual os líderes não podem
liderar. Assim como os economistas se colocaram num beco cada vez mais sem
saída, deixando de reconhecer as limitações e restrições do livre comércio, também
os estudantes de organizações evitaram o problema central da liderança. Sem
qualquer ressalva, podemos afirmar categoricamente que todos os atuais
paradigmas da vida organizacional, sejam eles da "nova era", ou das velhas cepas,
falharam em considerar o poder.
Ainda, ressalta-se Austin (2002) ao afirmar que os tipos de poder são
desenvolvidos a partir de diferentes fontes, mas na prática se acham interligados.
Quando uma base de poder é retirada dos supervisores, os empregados podem
perceber que outras bases de influência também diminuirão. Estudos também
35
indicam que o uso da base do poder deve ser adequado ao contexto organizacional
para ser então eficaz.
2.1.5 Comportamento
Conforme Fleury e Fleury (1995), os nossos valores deram origem a um
esforço para redefinir e promover a liderança de novas maneiras. A liderança não é
um estado final ao qual se chega, quer seja como individuo ou como empresa. Deve
ser conquistada todos os dias. Deve tornar-se uma maneira contínua de pensar e de
estar, independentemente do nível ou do cargo que se ocupa. A liderança é uma
missão para a maioria e não apenas para alguns.
Portanto, pode-se afirmar que a ênfase atual mudou, em grande parte, dos
traços para a identificação de comportamentos de liderança, que, segundo Austin
(2002), dentro dessa visão, o sucesso da liderança depende de comportamentos
apropriados, habilidades e ações e não de traços pessoais.
No entanto, segundo Austin (2002, p.151):
Isto é muito significativo, uma vez que comportamentos podem ser
aprendidos e modificados, enquanto que traços são relativamente rígidos.
Os três diferentes tipos de habilidades que os líderes utilizam são técnica,
humana e conceitual. Embora tais habilidades sejam interligadas na prática,
elas podem ser consideradas separadamente.
Explica a autora que a habilidade técnica refere-se ao conhecimento da
pessoa e à habilidade em qualquer tipo de processo ou técnica. A habilidade
humana é a habilidade de trabalhar efetivamente com pessoas e desenvolver
equipes de trabalho. As habilidades conceituais lidam com idéias, enquanto que as
habilidades humanas dizem respeito às pessoas e a habilidade técnica envolve
coisas (AUSTIN, 2002).
Segundo Bergamini (1994, p.27), em função da relativa descrença surgida
quanto à aceitação incondicional da teoria dos traços, os cientistas comportamentais
passaram, no início da década de 50, a se preocupar com a dinâmica do
comportamento do líder. As proposições tinham como base modos com certa
constância que levavam pessoas a serem bem-sucedidas.
Os estudos de liderança, iniciados em 1945 pelo Bureau of Business
36
Research da Ohio State University, definiram que o comportamento de liderança
poderia ser classificado através de dois fatores independentes denominados iniciar
estrutura e consideração. Iniciar estrutura relaciona-se ao planejamento, bem como
à organização do trabalho e tarefas. Consideração refere-se à manutenção de
relações (REDDIN, 1999).
Esses dois fatores são descritos como sendo independentes, porque a
extensão na qual um líder usa um deles não ajuda a prever a amplitude do outro.
Este ponto é vital, pois significa que um líder pode estar usando os dois em grande
quantidade, os dois em pequena quantidade, grande quantidade de um e pequena
quantidade de outro, ou qualquer combinação de quantidades várias dos dois
fatores (REDDIN, 1999).
Segundo Hersey e Blanchard (1986), os termos comportamento da tarefa e
comportamento das relações são usados para descrever os mesmos conceitos
definidos pelos estudos da Ohio State como Consideração e Estrutura Inicial. Assim,
são sugeridos quatro estilos básicos de comportamento do líder, quais sejam:
Relações elevadas e tarefa baixa, relações elevadas e tarefa elevada, relações
baixas e tarefa baixa e relações baixas e tarefa elevada.
Esses quatro estilos, segundo os autores, representam, basicamente,
personalidades de líder, condicionados a padrões de hábitos ou respostas
relacionadas a vários estímulos, desenvolvidos à medida que um indivíduo
amadurece. Assim, este passa a comportar-se de maneira semelhante em
condições semelhantes, trazendo aquilo que os outros reconhecem como sua
personalidade (HERSEY; BLANCHARD, 1986).
O comportamento de tarefa é definido segundo Hersey; Johnson (1997),
como o tempo dedicado pelo líder a explicar os deveres e as responsabilidades de
uma pessoa ou de um grupo. Esse comportamento inclui determinar a tarefa e
como, quando, onde e por quem deve ser realizada. O comportamento de
relacionamento é definido de acordo com a extensão do envolvimento do líder na
comunicação bilateral ou multilateral. Esse comportamento abrange o ato de ouvir,
facilitar e apoiar.
Chiavenato (2003) alude que o movimento das relações humanas
proporcionou o surgimento de análises para um melhor entendimento do
comportamento dos indivíduos, pois esse movimento visava mais às pessoas do que
a tarefa em si, buscando ma compreensão individual do trabalhador para assim
37
obter uma melhor produtividade. Sendo assim, essa abordagem ao comportamento
de liderança, levou a percepção das origens e eficácia da liderança.
Os comportamentos de liderança servem como guia para ações pessoais à
medida que trabalhamos juntos para alcançar os objetivos do negócio e criar uma
cultura ainda mais vibrante, aberta e bem sucedida (CHIAVENATO, 2003).
Enfim, conforme Fleury e Fleury (1995), o comportamento de liderança (que
envolve funções como planejar, dar informações, avaliar, arbitrar, controlar,
recompensar, estimular, punir etc.) deve ajudar o grupo a atingir os seus objetivos,
ou, em outras palavras, a satisfazer suas necessidades. Assim, o indivíduo que
possa dar maior assistência e orientação ao grupo (escolher ou ajudar o grupo a
escolher as melhores soluções para seus problemas) para que atinja um estado
satisfatório, tem maiores possibilidades de ser considerado seu líder. A liderança é,
pois, uma questão de redução de incerteza do grupo. O comportamento pelo qual se
consegue essa redução é a escolha. A liderança é um processo contínuo de escolha
que permite à empresa caminhar em direção à sua meta, apesar de todas as
perturbações internas e externas. Assim a liderança é uma questão de tomada de
decisão do grupo.
2.1.6 Liderança situacional ou contingencial
Atualmente liderança é encarada não mais como uma característica apenas,
mas como um comportamento e, como tal, é algo que poderia ser aprendido,
conforme Hersey e Johnson (1997).
Na figura 1, logo a seguir, apresenta-se o esquema do Grid Gerencial,
conforme Blake; Mouton (apud BOWDITCH; BUONO, 1992), formado em dois eixos
sendo que o eixo horizontal simboliza a “produção” e o eixo vertical “o interesse das
pessoas”. É estabelecida a graduação de 0 a 9 em cada eixo. Desta forma, um líder
com avaliação 9, no eixo horizontal, possui um interesse máximo por produção,
podendo também ter o valor 9 para interesses em pessoas. Segundo as pontuações,
são definidos cinco estilos de liderança, “empobrecido”, “country club”, “tarefa”,
“meio-termo” e “equipe”.
38
Alta
9
Preocupação com as pessoas
8
7
9,9
Gerência de Equipe
O trabalho é realizado por pessoas
que têm um compromisso: a
interdependência através de um
“interesse comum” nos propósitos
da organização leva a relações
de confiança e respeito.
1,9
Gerência de Clube de Campo
Grande atenção às necessidades
das pessoas de relacionamentos
profícuos, levando a um clima
organizacional e ritmo de
trabalho confortáveis
e amistosos.
6
5,5
Gerência do Homem da Organização
O desempenho adequado da organização
é possível através do equilíbrio da
necessidade de realizar o trabalho com a
manutenção do moral das pessoas num
nível satisfatório.
5
4
3
2
1,1
Gerência Empobrecida
O exercício de um mínimo de esforço
para obter o trabalho necessário é
o suficiente para manter a afiliação
à organização.
9,1
Gerência à Autoridade
A eficiência operacional resulte
da provisão de condições de
trabalho de modo que os
elementos humanos interfiram ao
mínimo.
1
Baixa
1
Baixa
2
3
4
5
6
7
8
9
Alta
Preocupação com a produção
Figura 1: Grid Gerencial
Fonte: BLAKE; MOUTON (1985, p.11, apud BOWDITCH; BUONO, 1992, p.48).
O modelo de Blake e Mouton (1985, apud
BOWDITCH; BUONO, 1992)
ganhou boa repercussão, mas foi criticado pela proposta de ser um modelo que
funciona em qualquer situação. A idéia de que a eficácia do estilo é condicionada pela
situação proporcionou o desenvolvimento de outras teorias da liderança situacional.
Retornando-se ao embasamento de Araújo (2006), este, lembra que nenhum
estilo precisa ser exclusivamente seguro. É muito coerente o líder variar o estilo de
acordo com as necessidades do ambiente e a circunstância em que se encontra.
Assim, têm-se as teorias de liderança situacionais ou contingenciais;
transacionais e, transformadoras.
A “Teoria do enfoque situacional”, a mais recente, além de abranger uma
nova visão de liderança, conforme Hersey & Johnson (1997), ainda vai um pouco
além, encarando-a como algo que deve ser considerado dentro de um contexto
integrado. Não se deve mais focar apenas, o líder, o subordinado e sua relação com
aquele, ou mesmo, apenas as situações em que a liderança se insere. Mas todos
estes fatores conjuntamente.
O conceito básico da liderança situacional consiste na premissa de que não
39
existe um único estilo de liderança apropriado para toda e qualquer situação. O líder,
liderados e a situação são as variáveis norteadoras do processo de liderança;
entretanto, neste modelo a ênfase recai sobre o comportamento do líder em relação
aos liderados frente a uma tarefa específica (HERSEY & JOHNSON, 1997)
Para abordagem situacional, o modelo contingêncial adota o conceito do
comportamento adaptativo do líder, partindo da idéia de que os estilos diferentes
podem ser eficientes ou ineficientes, dependendo dos elementos envolvidos na
situação. Sendo este desenvolvimento por Fielder e Clemers (1981), pode
determinar as relações entre líder e membro, o grau de estruturação da tarefa a ser
desenvolvida e o poder de posição do líder. O modelo desenvolvido possibilita que
ocorram até 8 combinações das 3 variáveis (Figura 2):
Estilo orientado pela
Estilo orientado
Estilo orientado pela
tarefa
por relações
tarefa
Situação favorável à
tarefa
Situação
intermediária quanto
à positividade para o
líder
Situação desfavorável
a liderança
Figura 2: Estilos de liderança em diferentes situações.
Fonte: Fielder e Chemers (1981, p.92).
O modelo recebe crítica por avaliar atitudes e não comportamentos reais,
porém, o autor é considerado uma das pessoas mais influentes no estudo da
liderança e demonstrou a complexa interação das características do líder com a
situação.
Hersey & Blanchard (1986, p.186-187) afirmam que o conceito (da teoria da
liderança situacional) "foi desenvolvido para ajudar as pessoas que tentam exercer
liderança, independentemente do seu papel, a serem mais eficazes em suas
interações quotidianas com os outros" e que "oferece aos líderes maior
compreensão da relação entre um estilo de liderança eficaz e o nível de maturidade
de seus liderados".
Já dentro do fator liderança situacional, esta teoria, segundo ainda Hersey &
Blanchard (1986), baseia-se na relação entre três conjuntos básicos:
40
a) o conjunto de estruturações (tarefa)
b) o conjunto de suportes sócio-emocionais (comportamento voltado para o
relacionamento humano);
c) o nível de maturidade dos subordinados ou grupo.
Os dois extremos caracterizados pelo líder voltado para a tarefa e pelo líder
voltado para as relações humanas, já não são vistos como opostos na teoria da
liderança situacional, reafirmam os autores.
Concorda-se com Hersey & Johnson (1997) quando salienta que somente
será exercida uma liderança eficaz, a partir da compreensão do processo de liderar,
do desenvolvimento das habilidades necessárias e principalmente da aplicação
dessas habilidades na sua prática.
Gardner (1990) aborda que o fato de existirem tipos diversos de líderes,
liderados e contextos variados acarreta implicações na educação para a liderança.
Para o autor a maioria dos que buscam desenvolver jovens líderes em potencial tem
em mente um modelo ideal, que é inevitavelmente restrito. Dever-se-ia transmitir aos
jovens uma noção dos muitos tipos de líderes e estilos de liderança e estimulá-los a
orientarem-se para os modelos que lhes forem adequados.
De acordo com Hersey e Blanchard (1986), a liderança situacional baseia-se
numa inter-relação entre a quantidade de orientação e direção (comportamento de
tarefa) que o líder oferece, a quantidade de apoio sócio-emocional (comportamento
de relacionamento) dado pelo líder e o nível de prontidão (maturidade) dos
subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou objetivo específico.
Em suma, o conceito de liderança situacional é bem simples, esse tipo de
liderança e voltado para situações diferentes, ou seja, ela se adequa a diferentes
tarefas propostas, o estilo tem que e ajustar à situação. O principal problema que
essa teoria busca resolver e descobrir qual estilo ajusta – se a qual situação; para
isso é preciso resolver como avaliar a situação.
Com os anos foram desenvolvidos vários modelos voltados para a liderança
situacional: Como o modelo de Tannenbaum e Schimidt, que propõem três critérios
para avaliar a situação: a forma como o líder se comporta é influenciada pela sua
formação, valoriza a iniciativa e a liberdade, ele prioriza os comportamentos
democráticos; as características dos funcionários influência a escolha e a eficácia do
estilo de liderança e o clima da organização, se ela, por exemplo, tiver uma cultura
41
muito rígida tende-se a fazer com que os gerentes favoreçam os estilos para a
tarefa.
O modelo de Fiedler pode avaliar em três termos de características: As
relações entre líder e seguidores, se for uma relação positiva a situação é favorável.
O grau de estruturação da tarefa, se forem bem definidas com alto grau de
organização e certeza, são favoráveis para o líder. O poder da posição, se o líder
puder fazer mudança, puder promover ou remover qualquer integrante da sua
equipe, significa que seu título tem poder e isso indica autoridade e importância,
uma situação favorável.
De acordo com Schemerhorn (1999), a obra de Fred Fiedler deu início à era
da contingência situacional em meados da década de 60. Essa teoria afirma que a
eficácia da equipe depende da combinação do estilo do líder e as exigências da
situação.
O modelo de Hersey e Blanchard (1986), é sem dúvida um dos mais
conhecidos modelos em termos de liderança situacional, é baseado em duas
variáveis: o comportamento do líder (como ele orienta para as tarefas e como é o
seu relacionamento com seus seguidores) e a maturidades dos seus subordinados.
O conceito chave desse modelo é o nível de maturidade dos subordinados (em
relação ao desempenho com as tarefas, não em relação a sua personalidade). A
maturidade consiste na capacidade de estabelecer objetivos (metas), aceitar as
responsabilidades e a aptidão para desempenhar a tarefa solicitada (esse critério é
avaliado pelo líder, se o subordinado tem experiência e formação para desempenhar
essa tarefa, logo ele está apto a mesma).
Ou, seja, Hersey e Blanchard (1986) desenvolveram o seguinte modelo:

Direção: instruções específicas na supervisão direta quando da
execução da tarefa.

Treinamento:
explicação das decisões e oportunidades de
esclarecimento.

Apoio:
compartilhamento de idéias e facilidade para tomada de
decisão.

Delegação: responsabilidade pelas decisões e sua implementação.
Robbins (2004) acredita que a idéia de que a liderança situacional é uma
teoria que focaliza os seguidores, sendo eles os responsáveis pela eficácia de seu
42
desempenho, não dependendo apenas das ações dos líderes.
Blanchard, Zigarmi e Zigarmi (2002), modificaram a nomenclatura de
diversos elementos do modelo situacional. Assim, a maturidade passou a se
denominar por desenvolvimento, a capacidade por competência e a motivação por
empenho. Estas modificações levaram também a uma nova denominação do
modelo, “liderança situacional II”.
Ao longo do tempo, o Modelo Situacional tem sofrido constantes alterações,
causando diversas divergências e inconsistências quanto ao seu desenvolvimento.
Existem alguns autores que quando se referem ao modelo de liderança situacional,
misturam conceitos da liderança situacional e da liderança situacional II. Para
salvaguardar estas situações, Graeff (1997, apud BLANCHARD, ZIGARMI &
ZIGARMI (2002), sugere que se procure definir primeiramente com qual modelo se
está a trabalhar, de maneira a não confundir os diferentes conceitos.
A criação do modelo da liderança situacional, de acordo com Blanchard,
Zigarmi e Zigarmi (2002), tem como principal objetivo ajudar as pessoas que
tentarem exercer liderança, independentemente do seu papel, a serem mais
eficazes nas suas interações quotidianas com os outros. Ou seja, o modelo busca
enfatizar um papel técnico no sentido de proporcionar uma abordagem prática da
eficácia da liderança.
2.1.7 Liderança transformacional
As questões emergentes do século XXI, com relação ao tipo de liderança
evidenciam um estilo motivacional identificado por Maximiano (2000) como
carismático ou transformacional.
Bergaminni (2002) reconhece como liderança transformacional, o vínculo
estabelecido quando as pessoas estão engajadas entre si por buscarem o
atendimento de necessidades de nível mais elevado, sendo que neste caso, não há
a preocupação apenas com os benefícios que se possa usufruir, nem com aquilo
que se possa ganhar ou perder.
Conforme Burns (1978, apud BERGAMINI, 2002, p. 149), "[...] seus
propósitos podem ter sido disparados de maneira separada, mas se relacionam e se
fundem”. Informa Bergamini (2002) que neste processo, surge uma situação de
43
influência mútua na qual o líder e o seguidor estimulam um ao outro, pois ambos se
identificam com a causa que perseguem. Burns (1978) menciona, inclusive, aquilo
que chama de liderança moral. Aqui, a produtividade do vínculo nasce da
"congruência entre as escalas de necessidades e hierarquias de valor, que oferecem
um poderoso potencial para o exercício de uma liderança firmemente estabelecida"
(BURNS, 1978, apud BERGAMINI, 2002).
Na liderança transacional, a influência ocorre do líder para o seguidor, mas,
na liderança transformacional, ela flui ao mesmo tempo nos dois sentidos, o que
determinará um vínculo mais consistente em termos de trocas mais efetivas. Como
colocam Bass e Avolio, (apud, BERGAMINI, 2002, p. 150),
[...] um líder transformacional difere do transacional não meramente por
reconhecer as necessidades dos associados, mas pelo fato de procurar
desenvolver aquelas necessidades que vão de um nível mais baixo para um
nível mais alto de maturidade.
Os autores que desenvolveram suas pesquisas para investigar aspectos
mais relevantes em liderança transformacional caminharam firmemente no sentido
da valorização dos aspectos motivacionais aí envolvidos. São esses autores que
ligaram definitivamente a eficácia em liderança ao desbloqueio do potencial
motivacional do seguidor.
Mais adiante, os mesmos autores Bass e Avolio,(apud, BERGAMINI, 2002,
p. 150), acusam que a
[...] liderança transformacional encoraja os demais tanto a se
desenvolverem como a atingirem um desempenho que esteja além das
expectativas-padrão. [...] Uma das razões para isso, para trabalhar com
maior afinco, é que os seguidores presenciem os tipos de sacrifícios que o
líder faz para cumprir a missão.
Concluem,
portanto,
que
“os
líderes
transformacionais
podem
ser
observados em todos os níveis hierárquicos nos ambientes industriais, educacionais,
governamentais ou militares” (BASS; AVOLIO, 1977, apud BERGAMINI, 2000,
p.151).
Embora o líder não atue com vistas a modificar o comportamento dos
seguidores, seu exemplo parece fundamental para eles. Para Burns (1978), a ação
do líder não pressupõe passividade do seguidor; muito pelo contrário, parece fundamental para o autor que ocorra uma transformação nos dois sentidos:
44
[...] nunca deveríamos fingir sobre aquilo que não sabemos, não deveríamos ter medo de perguntar e aprender com as pessoas que estão em
posições inferiores e deveríamos ouvir cuidadosamente os pontos de vista
dos quadros de pessoal nos mais baixos níveis. Ser um aluno, antes de
tornar-se um professor; aprender com os quadros de níveis inferiores, antes
de expedir ordens (BURNS, 1978, apud BERGAMINI, 2002, p.153).
Bergamini (2002, p.153) coloca que a contingência em liderança pressupõe
viabilizar um processo de trocas em duas direções, as quais, na grande maioria das
vezes, revertem-se em enriquecimento mútuo. “Assim proposta é que se entende a
liderança transformacional como uma liderança carismática, mas vai além dela, uma
vez que esta última não seja necessariamente transformacional”.
Logo, para Bryman (2004), a liderança transformacional alarga e eleva os
objetivos e motiva os subordinados para níveis mais elevados de desempenho e
organização estes líderes são denominados líderes carismáticos.
Segundo Maximiano (2000), a liderança transformacional situa-se no
extremo oposto de um contínuo, em que o outro extremo é ocupado pela liderança
transacional.
2.1.8 Liderança transacional
Há basicamente duas formas propostas por Burns (1978) de atender às
expectativas dos seguidores, tendo em vista a formação do vínculo dentro de um
processo contingente de liderança. Uma delas, a liderança transformacional, já se
comentou anteriormente, a outra a liderança transacional, a qual Burns afirma que
ocorre quando “uma pessoa toma iniciativa de estabelecer contato com outras com o
objetivo de trocar bens de valor” (apud BERGAMINI, 2002, p.148).
Segundo Bergamini (2002) a liderança transacional, embora esteja baseada
numa relação tipicamente caracterizada como estímulo/resposta, pode se tomar
melhor caso se trabalhe mais proximamente dos indivíduos que compõem o grupo
de seguidores. Com isso,
toma-se possível estabelecer uma forma de acordos que permita chegar a
objetivos de trabalho que sejam específicos, tendo o líder, ao mesmo
tempo, o cuidado de conhecer as habilidades pessoais dos seguidores.
Para liderar produtivamente, a partir desse enfoque, é importante também
que o líder tenha a cautela de especificar claramente aquelas recompensas
45
que devem ser esperadas a partir de um determinado desempenho - é
necessário, então, delinear padrões de desempenho para cada um dos
colaboradores (BERGAMINI, 2002, p.149).
Segundo Bass e Avolio (apud, BERGAMINI, 2002) a liderança transacional
está baseada em um processo de troca na qual o líder provê recompensas em troca
do esforço de seguidores e desempenho.
Conforme Burns (1978 apud BRYMAN, 2004), a liderança transacional
compreende uma troca entre líderes e seguidores, na qual o primeiro oferece
recompensas, usualmente na forma de prestígio ou dinheiro, para que o segundo
alcance os objetivos definidos pelo líder.
Bass (apud Hersey & Blanchard, 1986, p.186), claramente identifica
liderança transacional como sendo baseado em troca material ou econômica, ele da
mesma maneira claramente identifica liderança transformacional como estando
baseada em troca social.
A liderança transacional está centrada no fazer coisas e baseia-se na
relação com os subordinados. Nesta, o líder, em lugar de ter a atitude passiva de
esperar
que
os
erros
ocorram,
mantém
a
predisposição
de
monitorar
constantemente e de forma muito próxima as atividades dos colaboradores para
evitar que as falhas ocorram. Neste caso, considera-se que ele assuma uma
presença mais ativa. Isso pressupõe também a sensibilidade que permite conhecer
as características dos colaboradores. Dessa forma, ele pode deixar de ser
puramente o agente que patrocina as trocas, estando mais próximo de ser um
supervisor, ou até mesmo um orientador, sendo assim se pode dizer que na
liderança transacional, a influência ocorre do líder para o seguidor (BRYMAN, 2004).
Um dos autores que propôs uma teoria mais detalhada a partir da obra de
Burns foi Bass (1990), descrevendo os processos transformacionais nas
organizações e distinguindo liderança transformacional, carismática e transacional
(YUKL,
1989).
Primeiramente,
Bass
(1990)
não
considera
a
liderança
transformacional e transacional como opostas, mas apenas dimensões diferentes
(BRYMAN, 2004).
No que se refere à distinção entre os dois tipos de liderança anteriormente
apresentados, o próprio Bass (1999, p. 9) afirma que “enquanto os líderes
transformacionais elevam a sua moral, a motivação e a moral dos seus seguidores,
os líderes transacionais lidam com os interesses imediatos dos seus liderados”.
46
Numa revisão que Bass (1999) apresenta sobre vinte anos de pesquisa acerca da
liderança transacional e transformacional, o autor advoga que as pesquisas
empíricas sustentam a utilidade desta distinção. Além disso, mudanças no mercado
de trabalho e da força de trabalho durante estas duas décadas (80 e 90) resultaram
na necessidade dos líderes se tornarem mais transformacionais e menos
transacionais (BASS, 1999).
2.1.9 Liderança visionária
Para Nannus (2000) os líderes assumem o controle e fazem com que as
coisas aconteçam, sonham e depois traduzem esses sonhos em realidade. Atraem o
compromisso voluntário dos seguidores, energizando-os, e transformam as
empresas em novas entidades, com maior potencial de sobrevivência, crescimento e
excelência. A liderança eficaz energiza uma empresa para maximizar a sua
contribuição para o bem-estar de seus membros e da sociedade da qual faz parte.
Se os gerentes são conhecidos por suas habilidades de solucionar problemas, os
líderes são conhecidos por serem mestres em projetar e construir instituições; eles
são os arquitetos do futuro da organização.
Robbins (2004, p. 240) define que "liderança visionária é a habilidade de
criar e articular uma visão realista, crível e atraente do futuro, para uma organização
ou unidade organizacional, que parte do presente e melhora-o", Ele acredita que se
essa visão for implementada de forma adequada torna-se revigorante em termos
habilidades e talentos futuros.
Ainda segundo Nannus (2000), uma visão constitui um futuro realista, digno
de crédito e atraente para a empresa. A visão sempre lida com o futuro, é onde
começa o amanhã, pois ela expressa o que o líder e as outras pessoas que
compartilham a visão estarão se esforçando para criar.
Ser um líder eficaz, no atual cenário de rápidas mudanças, requer um
delicado ato de equilíbrio, composto por quatro partes, dentro dos quais o líder deve
ser capaz de se relacionar habilmente com os gerentes e trabalhadores que
recorrem a ele, em busca de orientação, incentivo e motivação; aproveitar o
ambiente externo e se relacionar habilmente com as pessoas externas à sua
empresa, que estejam em posição de influenciar o seu êxito; entre eles, investidores,
47
clientes ou membros do conselho diretor; moldar e influenciar todos os aspectos das
operações presentes da empresa, inclusive o desenvolvimento de produtos e
serviços, os processos de produção, os sistemas de controle da qualidade, a
estrutura organizacional e os sistemas de informação; prever o futuro, para avaliar e
se preparar para acontecimentos como mudanças na preferência dos clientes, em
tecnologias ou na economia global, que provavelmente terão implicações
fundamentais para a empresa na próxima década (ROBBINS, 2004).
Nannus (2000) define quatro papéis que, juntos, definem a função do líder
visionário, como sendo o papel indicador de direção; do agente de mudança; do
porta-voz; e do treinador.
Complementa Nannus (2000) alegando que uma análise da literatura sobre
liderança mostra que a maior parte é dedicada ao papel de treinador, bem como ao
relacionamento de líderes com seguidores, à motivação e sistemas de recompensa,
carisma e as artes de persuasão, ao trabalho em equipe e confiança, à participação
e comunicação, e à gestão de conflitos. Esses fatores são importantes, mas
concentrar-se apenas neles é como um arquiteto que só se preocupa com a forma e
esquece a função.
A liderança visionária vai além do carisma, como afirma ROBBINS (2000, p.
400): “a liderança visionária é a habilidade para criar e articular uma visão do futuro,
realista, digna de crédito e atraente, que cresce a partir do presente e o aperfeiçoa”.
Conforme ainda Robbins (2000) é necessário saber distinguir exatamente o
que é a visão, ou seja, ela é uma declaração de missão e não de metas, é uma
realidade, e quando projetada garante direção, propiciando, assim, os meios e
também o fim, contendo valores que devem ser empreendidos para alcançar o
resultado desejado.
De acordo com Robbins (2000), a liderança visionária necessita ser apoiada
por planos detalhados, ou seja, uma organização excepcional precisa de uma visão
e de um alto nível de atenção nas operações cotidianas, resumindo, a visão e a boa
administração devem andar lado a lado.
2.1.10 Gestor líder
Araújo (2006) defende a idéia de que embora para alguns autores não
48
existam distinção entre gestor e líder, há gestores e gestores, uns são verdadeiros
líderes, outros não. Nem todo gestor é um líder e nem todo líder é um gestor. Sendo
que os líderes tratam de assuntos não palpáveis, e os gestores cuidam de pontos
mais concretos.
De acordo com Robbins (2004), todos os gerentes deveriam ser líderes, mas
nem todos os líderes têm conhecimentos em funções administrativas, o que dificulta
que todos se tornam gerentes. O indivíduo possuir a habilidade de influenciar os
outros não significa que o mesmo saiba planejar, organizar e controlar.
Para Bennis e Nanus (1998 apud ARAÚJO, 2006, p. 334)
O líder opera sobre os recursos emocionais e espirituais da organização,
sobre seus valores, comprometimento e aspirações. Em contraste, o gestor
opera sobre seus recursos físicos da organização, sobre seu capital,
habilidades humanas, matérias-primas e tecnologia.
Robbins (2004) difere gerentes e líderes da seguinte forma: gerentes
possuem autoridade formal conseqüentes do cargo ocupado, podendo punir ou
recompensar seus colaboradores. No entanto os líderes apresentam autoridade
formal ou informal para influenciar o desempenho das pessoas.
Chiavenato (2005) cita quatro graus de influenciação:
 Coação: forçar, pressionar ou coagir;
 Persuasão: convencer as pessoas com conselhos, argumentos ou
induções;
 Sugestões: apresentar um plano, idéia ou proposta;
 Emulação: Procurar imitar para igualar ou ultrapassar alguém.
Para Hiam (2004), mais do que simples expressão verbal, um líder pode
exercer influência por meio de suas atitudes e comportamento, tornando-se um
exemplo a ser seguido pelos demais membros da equipe. Isso faz com que,
obrigatoriamente, o líder seja encarado como um padrão de ética. Siqueira Neto
(2006, p. 190) destaca que "ação eticamente correta é aquela que está em
conformidade com os bons costumes da sociedade em que se insere o indivíduo".
Para Nannus (2000) os líderes assumem o controle e fazem com que as
coisas aconteçam, sonham e depois traduzem esses sonhos em realidade. Atraem o
compromisso voluntário dos seguidores, energizando-os, e transformam as
empresas em novas entidades, com maior potencial de sobrevivência, crescimento e
49
excelência.
Se os gerentes são conhecidos por suas habilidades de solucionar
problemas, os líderes são conhecidos por serem mestres em projetar e construir
instituições; eles são os arquitetos do futuro da organização.
Lacombe (2006) aponta quatro responsabilidades básicas dos líderes:
1. o líder deve ter desenvolvido uma imagem mental de um estado futuro
possível e desejável da organização;
2. o líder deve comunicar a nova visão;
3. o líder precisa criar confiança por meio do posicionamento;
4. líderes são aprendizes perpétuos", destacando que o aprendizado é a
fonte de energia de uma boa liderança.
Senge (apud ARAÚJO, 2006) sugere que o líder deve agir como um
professor,
colaborando
sempre
com
o
desenvolvimento
das
pessoas
e
sucessivamente para que seu empenho seja maximizado. Também exige a
competência de atuar como um verdadeiro maestro diante da orquestra, garantindo
a sintonia e a harmonia do conjunto.
Porém, Robbins (2004) lembra que só possuir essas características não é
suficiente para uma boa liderança, apenas aumenta a probabilidade de eficácia.
Para Lacombe (2006), existem muitas controvérsias na identificação das
características dos líderes. Mesmo assim cita uma como sendo muito comum, que é
a confiança que eles têm em si mesmos. Do contrário ninguém confiaria neles.
Faria (apud ARAÚJO, 2006) deduz que a principal característica do líder é a
confiança ou a credibilidade. Que sua relação com seus seguidores é baseada
nesse princípio, uma vez quebrada a relação é desfeita.
Em
suma,
Robbins
(2004)
considera
muito
difícil
diferenciar
as
características de lideres e seguidores, ou líderes eficazes e ineficazes. Mas
considera possível identificar características associadas com liderança como:
 Impulso:
exibem
forte
desejo
de
realização,
ambição,
energia,
persistência e iniciativa;
 Desejo de liderar: demonstram disposição para assumir responsabilidade
e vontade de influenciar os outros;
 Honestidade e integridade: construção de relacionamentos de confiança
com seus subordinados, sendo verdadeiros e coerentes na palavra e na
50
ação;
 Autoconfiança: o líder tem que transmitir segurança, convencendo seus
subordinados da integridade dos objetivos e decisões;
 Inteligência: indispensável pela quantidade de informações que deve
reter, criação de ponto de vista e resolução de problemas;
 Conhecimentos relacionados ao cargo: aprofundamento dos assuntos da
empresa, setor e técnicas. Permite aos líderes assertividade na tomada
de decisão e entendimento de seus resultados.
Ainda, Faria (apud ARAÚJO, 2006) ressalta que outras características a
pessoa-líder deve apresentar:
 Auto liderança:
Antes de qualquer coisa o líder deve liderar a si mesmo, pois ele é a fonte de
inspiração dos demais membros do grupo. Fazendo acompanhamento de suas
próprias tarefas e persistindo em seus objetivos.
 Compartilhamento:
O líder em sua posição sempre exercerá algum tipo de poder. Porém, ele
não vai ser o único tomador de decisão, devendo compartilhar e dar liberdade para
que os outros possam participar desse processo.
 Coragem:
Atributo indispensável para influenciar pessoas. É fazer com que os outros
acreditem na sua disposição e garra, desenvolvendo assim a relação de confiança.
 Foco:
O líder deve estar preparado para contornar todas as situações que venham
a dificultar o alcance de suas metas. Nenhum obstáculo pode desviar o foco no
objetivo final.
 Mudança:
É considerado um pré-requisito para a liderança. Devendo o líder ser um
agente de mudança, capacidade essa de aceitar e implementar novas idéias
advindas da motivação por busca de desafios, aventuras, novidades e até mesmo
críticas. Deve ter o olhar voltado sempre para frente, buscar o aperfeiçoamento
contínuo, estar atento às oportunidades e inovar sempre.
 Pesquisa e mapeamento:
Saber do estágio atual da empresa e como fazer para alcançar o resultado
51
desejado por ela, analisando os pontos fortes e fracos para potencialização e
algumas vezes correções necessárias.
 Significado:
É uma característica muito subjetiva, é a força que faz o indivíduo seguir em
busca de seus ideais, independente dos obstáculos.
 Situacional:
Direcionar as ações de acordo com a situação em que as outras pessoas se
encontram. Analisar caso a caso sem generalizar, pois cada ocasião deve ser
tratada de maneira diferenciada.
 Visão:
É a capacidade de enxergar a realidade de forma global, compreendendo a
função das partes no todo e a relação entre elas.
 Visibilidade:
O líder deve estar sempre em evidência, como um exemplo a ser seguido.
Os seguidores querem ter certeza de que suas atitudes condizem com suas idéias.
De acordo com Araújo (2006), um líder não apresenta todas as
características pertinentes a ele, nem com a mesma intensidade em todos os
momentos. Essas características estão ligadas às suas virtudes, já suas atividades
são direcionadas por seus compromissos.
Logo, Reddin (apud ARAÚJO, 2006) relata que os compromissos mais
importantes do líder são: defender valores que representam a vontade coletiva, do
contrário não seria capaz de mobilizar os seguidores à ação; criar o espírito de
equipe; promover a lealdade à organização e aos seus valores; gerar confiança
quanto aos resultados a serem obtidos.
Já os compromissos citados por Gardner (apud ARAÚJO, 2006) são:
estabelecer objetivos; criar, manter e administrar uma equipe de bom nível; explicar
as razões do que deve ser feito; servir de símbolo para os seguidores; renovar os
sistemas complexos que ele lidera.
Robbins (2004) relata ainda que a maioria dos especialistas acreditam que
os indivíduos podem ser treinados para desenvolver comportamento carismático,
gerando assim melhor desempenho e satisfação por parte de seus colaboradores. E
que esse comportamento é muito conveniente em ambientes com alto grau de stress
ou incertezas.
A situação mais favorável para um líder influenciar seu grupo é aquela em
52
que ele é estimado pelos membros (boas relações líder-membros), tem uma posição
de grande poder (alto poder de posição) e dirige um trabalho bem definido (alta
estruturação da tarefa). Por outro lado, a situação mais desfavorável para um líder é
aquela em que ele não é estimado, tem pouco poder de posição e enfrenta uma
tarefa não estruturada (HERSEY e BLANCHARD, 1986).
Já para Hiam (2004), mais do que simples expressão verbal, um líder pode
exercer influência por meio de suas atitudes e comportamento, tornando-se um
exemplo a ser seguido pelos demais membros da equipe. Isso faz com que,
obrigatoriamente, o líder seja encarado como um padrão de ética. Neto (2006 p.
190) destaca que "ação eticamente correta é aquela que está em conformidade com
os bons costumes da sociedade em que se insere o indivíduo".
2.2 Liderança feminina
Uma primeira olhada na história recente nos faz entender que a mulher está
há pouco mais de 50 anos no mercado de trabalho, atuando em postos
administrativos. A partir da década de 70 é que vemos as mulheres se iniciarem em
cargos de liderança. Muito timidamente, há poucos anos temos tido contato com
mulheres no comando das empresas (LIMA, 2006).
O estilo de liderança feminino começa a conquistar o mercado de trabalho.
Lima (2006) alude que a liderança moderna (feminina), chamada de
liderança facilitadora, ela busca a democracia, relações mais harmoniosas e
eqüitativas entre os seres humanos, cuja missão se discute a transformação das
relações de gênero.
Prosseguindo com Lima (2006), o qual afirma que gênero é uma palavra
cada vez mais presente no vocabulário das organizações e movimentos sociais, é
uma categoria de análise social que estuda as relações entre homens e mulheres na
sociedade, onde mostra os vários motivos pelos quais as mulheres se desvalorizam
perante o homem. Foi concluído nesses estudos que parcela de culpa dessa
desigualdade entre homem e mulher vem de uma herança da sociedade geral, pois
é ela que constrói (de geração para geração) papéis diferenciados para mulheres e
homens, possibilitando a desigualdade social entre os sexos.
Porém, Robbins (2004) comenta que homens e mulheres são mais
53
parecidos do que diferentes na maneira de liderar, ambos desempenham atividades
semelhantes para influenciar pessoas. A diferença mais comum está no estilo de
liderança, as mulheres tendem a ser mais democráticas. Já os homens geralmente
seguem um estilo de liderança centralizado na tarefa. Porém, mulheres que
desenvolvem atividades com foco na tarefa agem da mesma forma que os homens,
como a de policial por exemplo.
Conforme Lima (2006), a revisão do modelo organizacional depende, em
grande parte, de mulheres e homens já sensibilizados para as mudanças nas
relações de gênero. A chegada das mulheres á vida pública promete realizar uma
mudança sem precedentes na vida das pessoas, das organizações sociais e da
própria sociedade. E a liderança transformadora, é o veículo para essa
metamorfose, com ela torna-se possível mudar as relações interpessoais, a vida
familiar, as comunidades, as políticas públicas. Palavras como "sentir" e "intuição"
estão em alta nas novas teorias da gestão e da administração.
Frente ao contexto, Cabral (2007, p.1) alude que “As qualidades femininas
começam a ser percebidas no mercado de trabalho e, cada vez mais, passam a
integrar o perfil desejado nos cargos estratégicos das organizações”.
Frankel (2007) alega que as mulheres praticam exaustivamente essa
habilidade no dia-a-dia sem que a maioria se dê conta de já possuir naturalmente os
atributos essenciais para comandar uma família, uma equipe ou até mesmo uma
nação.
A controvérsia a respeito das diferenças de estilos e características de
liderança entre homens e mulheres continua. Vários pesquisadores afirmam
que as mulheres apresentam certos traços e comportamentos adquiridos
que as capacitam para a liderança voltada para o relacionamento.
Conseqüentemente, as mulheres líderes apresentam com mais freqüência
um estilo cooperativo, de empoderamento, que inclui cuidar dos membros
da equipe. As mulheres têm uma tendência maior do que os homens de
elogiar os integrantes do grupo e, mais freqüentemente, suavizam a crítica
com pequenas doses de elogio (DUBRIN, 2003, p.289).
O estilo feminino de liderança pressupõe construir uma rede de colaboração,
mais do que um sistema de hierarquia; influenciar as pessoas usando a menor
quantidade possível de músculos; treinar indivíduos para que eles ofereçam o seu
melhor; e criar equipes de sinergia que se distinguem na solução de problemas e,
ainda alude “Penso que as mulheres vão, aos poucos, se tornar líderes de nossa
sociedade" (FRANKEL, 2007, p.64).
54
Segundo Dubrin (2003), os homens se inclinam mais para um estilo de
liderança de comando e controle, militarista. As mulheres acham a gerência
participativa mais natural do que os homens, porque elas se sentem mais
confortáveis interagindo com as pessoas e criando relacionamentos. O mesmo
estereótipo afirma que a sensibilidade natural das mulheres dá-Ihes uma vantagem
sobre os homens em encorajar os membros do grupo a participar da tomada de
decisões.
Frankel (2007) afirma que não considera que as mulheres possam se tornar
melhores líderes que os homens, mas a autora afirma que elas têm condições de
desempenhar esse papel com mais naturalidade, confiança e espontaneidade. Isso
porque estão acostumadas a elaborar e organizar as tarefas relativas à gestão da
casa e da família, orçamentos, lidar com pessoas diferentes etc.
[...] Temos mais educação do que nunca, temos uma perspectiva mais
global do que as gerações anteriores, somos mais autoconfiantes do que
nossas mães e avós. Nós não apenas temos habilidade, mas
responsabilidade em relação à liderança, afirma Lois Frankel, destacando
que o tempo da liderança feminina é agora (apud CABRAL, 2007, p.1).
Comenta Cabral (2007) que segundo Frankel (2007), ainda hoje, as
mulheres são treinadas para serem assessoras ou companheiras, mas não líderes.
Mesmo na vida adulta, elas continuam reproduzindo o comportamento de meninas
"boazinhas", que aprendem quando crianças. Por isso, até chegam a cometer alguns
erros quando se tornam gestoras, tentando proporcionar felicidade a todos, ou por
hesitarem em correr riscos para não desafiar os superiores, além de se
comunicarem de forma a comprometer sua confiança e credibilidade.
De acordo com Marcelo de Lucca, diretor da Michael Page, consultoria
especializada em recrutamento de executivos, há empresas hoje que, ao recrutarem
profissionais para média e alta gerência, já fazem processos seletivos exclusivos
para mulheres. Em geral, são posições que exigem um perfil analítico aguçado. Por
sua sensibilidade para lidar com equipes e identificar boas oportunidades de
negócios, elas estão se destacando em áreas como Recursos Humanos, Marketing,
Comercial, Jurídico e Negócios (LUCCA, 2007 apud CABRAL, 2007).
Segundo ainda o consultor Lucca, ainda muitas empresas preferem homens,
é verdadeira até a discriminação por muitas, porém, o destaque delas é uma
novidade. Hoje, elas chegam ao mercado em igualdades de condições com os
55
homens, não apenas pela formação acadêmica, mas também pela capacitação
técnica (LUCCA, 2007 apud CABRAL, 2007).
Como consultor de marketing pessoal e gestão de carreiras, Lima (2006)
afirma ser perceptível o porquê deste movimento de ascensão das mulheres no
mundo corporativo. Trata-se da preparação e oportunidade, considerando-os
ingredientes básicos.
Lima (2006) explica que a preparação, significa o desenvolvimento das
competências, como capacidade de auto-motivação, bom humor, criatividade,
capacidade de produzir conhecimento e liderança, sendo essenciais para diferenciar
um profissional de sucesso daqueles medianos ou medíocres. Afirma ainda que,
percebe-se um maior nível de comprometimento das mulheres em desenvolver estas
habilidades, de fácil constatação ao se observar o número de mulheres
freqüentando cursos de treinamentos em relação aos homens.
Logo, a oportunidade, conforme Lima (2006) é a outra metade da fórmula
para o sucesso, e certamente, esta outra metade está sendo melhor aproveitada
pelas mulheres, pois elas têm demonstrado maior “pro-atividade” em relação à
busca por uma ascensão profissional. E ainda destaca que é perceptível a
persistência e disciplina são qualidades muito mais acentuadas no comportamento
atual das mulheres do que nos homens.
Plaff (apud DUBRIN, 2003), acredita que as mulheres têm adquirido pontos
fortes não tradicionais nos últimos anos, mas que os homens não ampliaram seus
pontos fortes da mesma forma. Seu estudo também sugere que os homens ainda
confiam em um estilo mais autocrático, enfatizando a realização individual e a
competição. As mulheres dão mais ênfase em facilitar os processos em grupo,
usando motivação positiva e desenvolvendo as habilidades dos membros da equipe.
É difícil julgar até que ponto esses estereótipos de homens e mulheres são
verdadeiros. Por exemplo, muitas mulheres afirmam que gerentes do sexo feminino
são mais difíceis que gerente homens. Uma questão mais importante diz respeito ao
modo como capitalizar sobre as tendências masculinas e femininas de liderança.
Connie Glaser (apud DUBRIN, 2003), acredita que a melhor abordagem da
liderança tira vantagem dos traços positivos tanto dos homens quanto das mulheres.
Ela vê um novo estilo de gerenciamento que combina os lados masculino e feminino:
Ao mesmo tempo em que o lado feminino apresenta o sentido de cuidar, a
sensibilidade às necessidades individuais e familiares, isso é compensado
56
pelos traços do lado masculino. A habilidade de tomar decisões rapidamente, o senso de humor, assumir riscos - essas são qualidades tradicionalmente associadas ao estilo masculino de gerenciamento (apud DUBRIN, 2003,
p.290).
Enfim, encerra-se com a visão de Frankel (2007), a qual sempre apoiada em
exemplos demonstra que as mulheres sempre tiveram papel relevante na história
por conta de suas características, e acredita que o novo século requer mais
mulheres nos postos de maior importância da sociedade, seja em uma empresa, no
ambiente familiar ou em uma associação de bairro.
57
3 METODOLOGIA
Neste capítulo estão definidos os procedimentos metodológicos que
direcionaram a pesquisa.
Barros e Lehfeld (2007) conceituam metodologia como um conjunto de
procedimentos utilizados para aquisição de conhecimento. Através de técnicas,
garante-se a legitimidade científica das informações alcançadas.
Ampliando essa idéia, Lakatos e Marconi (1995, p. 39) afirmam que “não há
ciência sem o emprego de métodos científicos”, permitindo dessa forma a obtenção
da verdade.
Segundo Roesch (2005, p. 82), “definir a metodologia significa realizar uma
escolha de como se pretende investigar a realidade. O método não significa apenas
o instrumento de coleta ou análise de dados, mas é algo muito mais abrangente”.
Logo, Barreto e Honorato (1999), apresentam a necessidade do planejamento
da metodologia, visando atingir os objetivos inicialmente propostos, e ao mesmo
tempo, atender os critérios de menor custo, maior rapidez, eficácia e confiabilidade
de informações.
Sendo assim, entende-se, que é preciso utilizar a metodologia adequada para
se chegar ao resultado proposto. Para tanto, apresenta-se a seguir a metodologia
escolhida para este trabalho.
3.1 Caracterização da pesquisa
Os métodos que foram utilizados para realização da pesquisa, tiveram uma
abordagem quantitativa.
Entende-se como metodologia quantitativa aquelas que têm como meta
a percepção de proporções expressas em forma de números. Embora
expressas sob a forma de números, devem ser entendidas como uma
excelente maneira de perceber tendências, opiniões e comportamentos
sociais passíveis de serem reduzidos de uma forma numérica.
(BARRETO; HONORATO, 1999, p. 75)
O método quantitativo, segundo Richardson (2007), permite apresentação
58
descritiva dos resultados, bem como contribuem na interpretação dos dados
coletados. O autor difere o referido método do qualitativo, visto o segundo ser
um processo de análise de um problema e não pode ser medido.
Roesch (1999) propõe que para medir relações entre variáveis, bem como
avaliar o resultado de um projeto, o método mais utilizado é o quantitativo.
Dificilmente, segundo a autora, se encontra cruzamento de resposta e o
resultado é apresentado forma objetiva.
3.2 População Alvo do Estudo
Para que se compreenda melhor a escolha dos participantes da pesquisa, Gil
(2007) contribui conceituando o termo população como um conjunto definido de
elementos que possuem determinadas características.
De acordo com Roesch (2005, p.138), “Uma população é um grupo de
pessoas ou empresas que interessa entrevistar para o propósito específico de um
estudo”.
Na referida pesquisa as participantes do estudo foram 15, das 28 mulheres
que ocupam cargos executivos associadas à Associação Comercial e Industrial de
Itajaí – ACII, mais especificamente na câmara da mulher empresária.
3.3 Técnica de Coleta de Dados
Existem, segundo Blau e Scott (1999), fundamentalmente, três formas de
obter dados acerca de determinado fenômeno, são eles: observando-o, fazendo
perguntas às pessoas diretamente (ou mesmo indiretamente) envolvidas, e,
finalmente, examinando elementos documentais escritos. A cada um destes
procedimentos corresponde uma categoria de técnicas de pesquisa: a observação, a
entrevista, o questionário e a análise documental.
O instrumento definido para a coleta de dados na realização deste estudo foi
o questionário.
Para Roesch (2005, p. 142), “o questionário é um instrumento de coleta de
59
dados que busca mensurar alguma coisa.” E segundo Richardson (2007, p. 189),
“geralmente os questionários cumprem pelo menos duas funções: descrever as
características e medir determinadas variáveis de um grupo social”.
De acordo com Gil (2007), questionário é uma técnica de investigação
composta por um número mais ou menos elevado de questões apresentadas por
escrito às pessoas, com o objetivo de obter conhecimento relevante das mesmas.
O questionário contemplou perguntas abertas e fechadas.
Para Gil (2007, p.127), “perguntas abertas são aquelas em que o interrogado
responde com suas próprias palavras, sem qualquer restrição”.
De acordo com Marconi e Lakatos (1999, p.103), “perguntas fechadas também
denominadas limitadas ou de alternativas fixas, são aquelas em que o informante escolhe
sua resposta entre duas opções: sim e não”.
Também se fez uso da Escala Likert, um tipo de escala de resposta
psicométrica usada comumente em questionários, e é a escala mais usada em
pesquisas de opinião. Ao responderem a um questionário baseado nesta escala, os
perguntados especificam seu nível de concordância com uma afirmação.
Ou seja, como explica Teixeira (2005), o respondente indica o seu grau de
concordância ou discordância para cada um dos itens em lugar de diferenciar os
itens entre os quais concorda e aqueles com os quais discorda. Um item Likert é
apenas uma afirmação à qual o sujeito pesquisado responde através de um critério
que pode ser objetivo ou subjetivo. Normalmente, o que se deseja medir é o nível de
concordância ou não concordância à afirmação. Usualmente são usados cinco
níveis de respostas, apesar de que alguns pesquisadores preferem usar sete ou
mesmo nove níveis.
O formato típico de um item Likert, segundo Teixeira (2005) e Roesch (2005)
é:
1. Não concordo veementemente
2. Não concordo
3. Indiferente
4. Concordo
5. Concordo totalmente.
Conforme Teixeira (2005) a escala de Likert é bipolar, medindo ou uma
resposta positiva ou negativa a uma afirmação. Às vezes são usados quatro itens, o
60
que força o sujeito pesquisado a uma escolha positiva ou negativa, uma vez que a
opção central "Indiferente" não existe.
Portanto, a partir da aplicação do questionário, foram levantados dados para
a posterior análise.
3.4 Análise dos dados
A análise de dados é a etapa final de um processo de investigação científica.
Neste momento o pesquisador procura compreender o objeto de estudo.
Na concepção de Gil (2007), a interpretação tem como objetivo a procura do
sentido mais amplo das respostas, que é feito mediante sua ligação a outros
conhecimentos anteriormente obtidos. Afirma ainda Gil (2007, p. 168), que “a análise
tem como objetivo organizar e sumariar os dados de forma tal que possibilitem o
fornecimento de respostas ao problema proposto para investigação”.
Os dados coletados durante a pesquisa foram tabulados em planilha Excel,
posteriormente analisados e comparados com o intuito de compreender o problema
que estava sendo investigado. Posteriormente, se obteve as respostas às questões
de pesquisa, alcançando os objetivos inicialmente propostos.
61
4 RESULTADOS
Este capítulo irá apresentar os resultados obtidos através da coleta e
seleção de dados. Neste também, será demonstrada a análise dos resultados e
comentários pertinentes a cada processo. Os assuntos estarão descritos de acordo
com a ordem dos objetivos do trabalho, já apresentados no capítulo 1.
4.1 Caracterização da População Alvo do Estudo
O instrumento de pesquisa inicia com a identificação e caracterização das
mulheres que ocupam cargos executivos associadas à Associação Comercial e
Industrial de Itajaí – ACII, na câmara da mulher empresária. Tal caracterização é
demonstrada nos gráficos abaixo relacionados.
Referente à Idade das entrevistadas, têm-se o primeiro gráfico:
13%
33%
41%
13%
até 30 anos
31 a 40 anos
41 a 50 anos
mais de 51 anos
Gráfico 1 – Caracterização das respondentes quanto à Idade.
Fonte: Elaborado pela acadêmica
Conforme se pode visualizar no gráfico 1, 41% das mulheres entrevistadas
encontram-se na faixa etária entre 41 a 50 anos; 33% até 30 anos, e,
respectivamente, de 31-40 e com mais de 51 anos, resultou um percentual de 13%.
62
Logo, referente ao estado civil, destacaram-se no gráfico 2:
7%
33%
60%
casada
solteira
div.
Gráfico 2 - Caracterização das respondentes quanto ao estado civil.
Fonte: Elaborado pela acadêmica
Como se pode observar a grande maioria (60%) é casada, sendo bastante
significativo o percentual das solteiras com 33% e, apenas 7% possuem
relacionamentos diversos.
Também foi verificado junto às entrevistadas se possuíam filhos ou não, o
que se encontra registrado no gráfico 3.
0%
7%
33%
53%
7%
sem filhos
1filho
2filhos
3filhos
4filhos
Gráfico 3 – Caracterização das respondentes quanto a possuírem filhos ou não.
Fonte: Elaborado pela acadêmica
63
Constata-se que 53% não possuem filhos; 33% tem apenas dois filhos e,
com 7% respectivamente são mães de 1 e 4 filhos. A pesquisa também demonstrou
que não há mãe entre as respondentes que possua três filhos.
Quando indagadas sobre a formação, obtiveram-se as respostas inseridas
no gráfico a seguir:
0%
7%
13%
47%
33%
2º grau inc.
2º grau comp.
3º grau inc.
3º grau comp.
Pós Grad.
Gráfico 4 - Caracterização das respondentes quanto à formação.
Fonte: Elaborado pela acadêmica
O gráfico 4 permite a visualização de que a grande maioria (47%) das
mulheres entrevistadas tem como formação a pós-graduação, seguidas de 33% das
que concluíram o 3° grau ou seja possuem algum curso universitário, porém há um
percentual de 13% que não concluíram o mesmo. Apenas 7% das mulheres
atuantes da Câmara da ACII, possuem o 2° grau completo.
A seguir, foram indagadas quanto ao cargo que ocupam na Câmara, como
se pode caracterizá-las pelas respostas demonstradas no gráfico 5.
64
0% 7%
7%
13%
46%
27%
0%
chefia/sup. Depart. ou setor
coordenação
gerência
diretoria
sócia/proprietária
presidência
outros
Gráfico 5 – Caracterização das respondentes quanto ao cargo que ocupam.
Fonte: Elaborado pela acadêmica
A maioria das mulheres da Câmara da ACII de Itajaí é sócio-proprietárias
destacando-se das demais com um percentual de 46%. Sendo que 27% ocupam
cargo de gerência; 13% de coordenação; 7% atuam como chefes e supervisoras de
setor e departamentos, enquanto que um mesmo percentual de 7% possui cargos
diversificados.
A renda mensal destas mulheres empresárias associadas à CII, fica relatada
no gráfico 6.
14%
36%
29%
21%
até 3 sal. mín.
4 a 6 sal. mín.
7 a 10 sal. mín.
acima de 10 sal.
Gráfico 6 – Caracterização das respondentes quanto à renda mensal.
Fonte: Elaborado pela acadêmica
65
O gráfico anterior permitiu a constatação de que 36% das entrevistadas
possuem uma renda mensal acima de 10 salários mínimos. Sendo seguidas por
29% das que recebem o valor entre 4 e 6 salários mínimos; 21% entre 7 e 10
salários mínimos e, aquelas que tem como renda apenas até 3 salários mínimos,
perfazem um percentual de 14%.
Referente ainda a caracterização das entrevistadas, estas foram indagadas
ainda como se atualizam profissionalmente. Para esta pergunta foi permitida a
escolha de duas alternativas para as respostas. Assim, têm-se a seguir o gráfico 7
relatando os resultados referente esta questão.
6%
15%
25%
21%
15%
9%
9%
fomação universid.
palestras e cong.
curso de línguas
curso de comp.
Pós graduação
Leitura
cursos rápidos
Gráfico 7 – Caracterização das respondentes quanto ao modo de se atualizarem
profissionalmente.
Fonte: Elaborado pela acadêmica
Mostra o gráfico acima a diversidade nas respostas a esta questão, porém a
leitura continua sendo uma importante fonte de conhecimento como relata os 25%
das entrevistadas serem seu modo de atualização profissional. A opção de outras
21%, foi palestras e congressos. Já, 15% respectivamente, optam por atualizaremse por meio da universidade e pós-graduação; 9% por cursos de línguas e
computadores e, finalmente, 6% se atualizam através de cursos rápidos.
Em síntese, a maioria das mulheres entrevistadas encontra-se na faixa
etária entre 41 a 50 anos, casadas, não possuem filhos, pós-graduadas, atuando
como sócias-proprietárias recebendo um salário superior a 10 salários mínimos e,
mantendo-se constantemente atualizadas pela leitura, palestras e congressos.
66
Logo, será relatado o resultado da pesquisa referente aos comportamentos e
estilos de Liderança.
4.2 Comportamentos e estilos de liderança
Diante das mudanças que vêm ocorrendo, pode-se notar um impacto direto
sobre os perfis dos líderes nas organizações e a complexidade deste assunto. A
liderança, como fator produtivo ao longo da história da administração, é
freqüentemente conceitualizada em termos de traços de personalidade, estilos de
comportamento e fatores contingenciais. Assim, sustentada pela fundamentação
teórica realizada, destaca-se a seguir as dimensões de liderança.
Portanto, com base nas dimensões da liderança e com os fatores de cada
dimensão, elaborados a partir dos fatores fundamentados dentro de cada dimensão
apresentada para o trabalho, utilizando-se da escala de Likert para escolha das
respostas e registra-se as competências analisadas, que são o foco da análise dos
resultados tabulados.
4.2.1 Crença e valores
Percebe-se a liderança como algo que faz parte do nosso dia-a-dia, sendo
que qualquer ser humano pode exercer esse papel com maior ou menor intensidade.
Acredita-se também que a liderança é um processo de influência e mobilização de
pessoas para agirem em conjunto em prol de algo comum. Logo, considera-se que a
liderança é condição e não um estado permanente, em que as pessoas estão líderes
em determinadas situações e essa liderança é fortemente influenciada pelo
contexto. Porém, não é uma característica inata, ou seja, os seres humanos não
nascem líderes; desenvolvem essa capacidade ao longo de sua vida. Mas sim, é
algo que vem de dentro para fora, impulsionado por inquietações vinculadas à
história de vida do indivíduo. E, por fim, é legítima, está relacionada a um profundo
desejo de provocar mudanças na realidade, sustentada por crenças e valores
67
nobres e não por interesses pessoais por poder e recompensas materiais (ROCHA,
2008).
Crenças e Valores
Esta dimensão avalia a crença e valores dos líderes sobre o comportamento
humano.
Teoria X
Teoria Y
Pressupõe que a maioria das pessoas não
gosta de trabalhar e tentara evitar o trabalho
tanto quanto possível.
 As pessoas não gostam de trabalhar e
evitam o trabalho sempre que possível
 As pessoas têm pouca responsabilidade
 AS pessoas devem ser controladas
 As pessoas têm pouca ambição
O trabalho é natural entendendo que a maioria das
pessoas tem auto direcionamento e auto-controle
dos trabalhos aos quais estão comprometidos
 As pessoas tem auto direção e auto-controle
 As pessoas têm potencial
 As pessoas não nasceram preguiçosas
 O trabalho para as pessoas é natural
Quadro 2: Dimensão Crenças e Valores
Fonte: Elaborado pela acadêmica
De acordo com o questionário elaborado e aplicado com base nos fatores que
compõe a dimensão crença e valores, o resultado obtido segue demonstrado no
gráfico 8.
Teoria X
26%
74%
Discordam
Concordam
Gráfico 8: Respostas dos entrevistados sobre a Teoria X
Fonte: Elaborado pela acadêmica
Conforme o gráfico acima, na análise da Teoria X, entre os respondentes
74% discordam desta teoria sendo que 26% concordam com a mesma.
Logo, sobre a Teoria Y, o gráfico 9 demonstra os resultados.
68
Teoria Y
24%
76%
Discordam
Concordam
Gráfico 9: Respostas dos entrevistados sobre a Teoria Y
Fonte: Elaborado pela acadêmica
Percebe-se que 76% concordam com essa teoria enquanto que 24% não
concordam.
De acordo com os resultados apresentados a dimensão que analisa a Teoria
X e Y, as crenças e valores dos respondentes concordam com os conceitos da
Teoria Y, tendo como pressupostos que o trabalho é natural entendendo que a
maioria das pessoas tem auto direcionamento e auto controle dos trabalhos aos
quais estão comprometidos.
4.2.2 Comportamento
O movimento das relações humanas proporcionou o surgimento de análises
para um melhor entendimento do comportamento dos indivíduos, pois esse
movimento visava mais às pessoas do que a tarefa em si, buscando uma
compreensão individual do trabalhador para assim obter uma melhor produtividade.
Sendo assim, essa abordagem ao comportamento de liderança, levou a percepção
das origens e eficácia da liderança (HIAN, 2004).
69
Comportamento
Esta dimensão avalia o comportamento com base em seus conhecimentos,
habilidades e ações
Técnico
Humano
Conceitual
Habilidade e comportamento
ligado a processos e técnicas
Habilidade
de
lidar
efetivamente com pessoas e
desenvolver equipes
 Sou reconhecido pelo meu  Gosto de trabalhar com
comportamento técnico
pessoas
 Tenho habilidade de
 Tenho habilidade de
otimização de processos
desenvolver equipes de
trabalho
 Tenho idéias são
embasadas em
 Prefiro deixar que a
conhecimentos técnicos
equipe desenvolva seus
conhecimentos
Quadro 3: Dimensão Comportamento
Fonte: Elaborado pela acadêmica
Habilidade de lidar com teorias,
idéias e conceitos
 Consigo contextualizar
conceitos
 Tenho argumentos
teoricamente embasados
 Minas idéias são embasadas
em conceitos teóricos
De acordo com o questionário elaborado e aplicado com base nos fatores que
compõe a dimensão comportamento, o resultado foi o seguinte:
Técnico
8%
92%
Discordo
Concordo
Gráfico 10: Respostas das entrevistadas sobre ser reconhecida pelo comportamento técnico
Fonte: Elaborado pela acadêmica
O gráfico 10 deixa transparecer que a grande maioria (92%) das mulheres
da Câmara da ACII, concordam que são reconhecidas pelo comportamento técnico,
porém 8% discordam desta opção.
70
Humano
14%
86%
Discordo
Concordo
Gráfico 11: Respostas das entrevistadas sobre ser reconhecida pelo comportamento humano
Fonte: Elaborado pela acadêmica
Logo o gráfico 11 possibilita a visualização de que 88% das mulheres
concordam que são reconhecidas como líderes com o comportamento humano, no
entanto, 14% discordam deste tipo de liderança.
Conceitual
14%
86%
Discordo
Concordo
Gráfico 12: Respostas das entrevistadas sobre ser reconhecida pelo comportamento
conceitual
Fonte: Elaborado pela acadêmica
O resultado registrado no gráfico 12 mostra que 86% das líderes possuem
comportamento
conceitual,
ou
seja,
são
reconhecidas
por
este
tipo
de
comportamento. Em contrapartida 14% diferem, não concordando.
Portanto, conforme a dimensão do comportamento com base em seus
conhecimentos, habilidades e ações, as respondentes concordam que seu estilo de
71
liderança abrange os três tipos, ou seja, a maioria das mulheres atuantes na Câmara
da mulher empresária da ACII são reconhecidas pela sua habilidade e
comportamento ligado a processos e técnicas, comportamento humano e conceitual.
4.2.3 Poder
Para Lacombe e Heilborn (2006) os líderes influenciam as pessoas graças
ao seu poder, que pode ser o poder legítimo, obtido com o exercício de um cargo,
poder de referência, em função das qualidades e do carisma do líder e poder do
saber, exercido graças a conhecimentos que o líder detém.
Abaixo o quadro da dimensão Poder.
Poder
Esta dimensão avalia a fonte do poder da liderança. Poder é a habilidade de
influenciar as outras pessoas.
Referência
Político
Legítimo
Especialista
É a capacidade de
influenciar pessoas
pela sua identificação
pessoal e positiva
É a habilidade do
líder em trabalhar
com sistemas sociais
é a forma como ele
lida e ganha poder
É apresentado em
resultado dos direitos
do cargo ou função
ocupado
 Sou reconhecido
pela minha
personalidade
 Tenho habilidade
de lidar com
diversos níveis
sociais
 Tenho “jogo de
cintura” no
tratamento com as
pessoas
 Tenho bom
relacionamento na
sociedade
 Tenho posição
superior aos
liderados
 Tenho objetivos
fortes e claros
 Sou sensível as
necessidades das
pessoas
É a capacidade de
exercer influência por
meio
do
seu
conhecimento
especifico
e
entendimento sobre
um assunto.
 As pessoas me
reconhecem pelo
meu conhecimento
 Controlo grandes
recursos
 Tenho
conhecimento
especializado
 Tenho dever de
manter a ordem
 Tenho
conhecimento
técnico e pratico
Quadro 4: Dimensão do Poder
Fonte: Elaborado pela acadêmica
De acordo com o questionário elaborado e aplicado com base nos fatores que
compõe a dimensão Poder, o resultado foi o seguinte:
O gráfico 13, deixa perceptível o poder influenciando no reconhecimento do
líder, observe-se:
72
Referencia
7%
93%
Discordo
Concordo
Gráfico 13: Respostas das entrevistadas sobre ser reconhecida pelo poder – referência
Fonte: Elaborado pela acadêmica
No gráfico 13, ficou registrado que 93% concorda que é reconhecida pelo
poder influenciando no modo de referência, ou seja, é reconhecida pela
personalidade; por ter objetivos fortes e claros e também por apresentar-se sensível
as necessidades das pessoas. Sendo que 7% não concorda ser possuidora deste
tipo de poder.
O próximo, gráfico 14 demonstra o poder como político na liderança.
Politico
12%
88%
Discordo
Concordo
Gráfico 14: Respostas das entrevistadas sobre ser reconhecida pelo poder – político
Fonte: Elaborado pela acadêmica
Visualiza-se neste, que 88% acredita ser reconhecida pela habilidade de
lidar com diversos níveis sociais; por possuir “jogo de cintura” no tratamento com as
73
pessoas, bem como por ter um bom relacionamento na sociedade, ou seja o tipo de
poder político. Diferem desta resposta um percentual de 12% que não se acham
caracterizadas como tal tipo.
O gráfico a seguir, demonstra o resultado referente ao poder legítimo.
Legítimo
38%
62%
Discordo
Concordo
Gráfico 15: Respostas das entrevistadas sobre ser reconhecida pelo poder – legítimo
Fonte: Elaborado pela acadêmica
Das mulheres empresárias associadas à ACII, 62% concordam em serem
caracterizadas com poder de liderança legítimo, pois acreditam serem reconhecidas
pelo fato de ocuparem posição superior aos liderados; por controlarem grandes
recursos e, ainda por terem o dever de manter a ordem. Já um percentual bastante
significativo de 38%, discordam.
O poder como especialista, ficou caracterizado predominante entre as
mulheres da ACII, da maneira que apresenta o gráfico 16.
74
Especialista
7%
93%
Discordo
Concordo
Gráfico 16: Respostas das entrevistadas sobre ser reconhecida pelo poder – especialista
Fonte: Elaborado pela acadêmica
A capacidade de exercer influência por meio do seu conhecimento especifico
e entendimento sobre um assunto, caracteriza a líder como especialista, sendo que
das entrevistadas 93% concordaram com esta classificação, sendo que apenas 7%
discordaram, não se enquadram como líderes especialistas ou seja, como a líder
que é reconhecida pela sua especialização ou conhecimentos adquiridos.
Sendo assim, segundo a dimensão Poder como base da habilidade de
influenciar as outras pessoas, a maioria das mulheres da Câmara da ACII, num
mesmo percentual respectivamente, possuem a capacidade de exercer a liderança
pela forma do poder de referência, ou seja, pela capacidade de influenciar os
indivíduos pela sua identificação pessoal e positiva com os mesmos, bem como pelo
poder de especialização ou seja, pela capacidade de exercer influência por meio de
seu conhecimento específico e entendimento sobre determinado assunto.
4.2.4 Estilos
Independente de condição social, de nível de educação formal, de raça e
religião todos são capazes de identificar e agir de acordo com cada um dos estilos.
A escolha do estilo predominante se dá por diversas razões, entre elas, podem ser
citados, a personalidade, a forma de educação, as condições de vida, o momento e
os objetivos e resultados que habitualmente se tem alcançado.
Peter Drucker, um dos maiores pensadores sobre gestão de pessoas e
75
empresas, dizia que é impossível traçar o perfil ideal de um líder.
A seguir o quadro 5 referente à dimensão Estilo, demonstra o modo como os
líderes desempenham as suas funções e como são percebidos.
Estilos
Esta dimensão avalia o modo como os lideres desempenham as suas funções
e como são percebidos
Democrático
Autocrática
Liberal
Caracteriza-se
pela
preocupação com as pessoas
Esta focada nas atividades e
nas tarefas
Deixa as atividades a critério
dos liderados
 As pessoas devem ser
livres para trabalhar
 Discuto as atividades com a
equipe
 Sempre elogio ou crítico
com base nos fatos
 Sempre determino as
atividades
 Não passo informações aos
liderados
 Sempre elogio ou critico
analisando o
comportamento de cada um
 Não participo das atividades
dos liderados
 Dou informações quando
solicitado
 Não faço critica nem elogio
Quadro 5: Dimensão Estilos
Fonte: Elaborado pela acadêmica
De acordo com o questionário elaborado e aplicado com base nos fatores
que compõe a dimensão Estilos, o resultado foi o seguinte:
Democratico
9%
91%
Discordo
Concordo
Gráfico 17: Respostas das entrevistadas sobre ser reconhecida pelo estilo – democrático
Fonte: Elaborado pela acadêmica
Como se constata no gráfico 17, 91% das mulheres entrevistadas
concordam que seu estilo de liderança é reconhecido como democrático, estilo no
qual o líder caracteriza-se pela preocupação com as pessoas, elogiando-as e
criticando-as baseado nos fatos, discutindo sempre as atividades com a equipe. No
entanto, 9%, discordam desse estilo como característica sua.
76
Logo, o gráfico 18 mostra o percentual do estilo autocrático entre as
mulheres associadas na ACII. de Itajaí.
Autocratico
45%
55%
Discordo
Concordo
Gráfico 18: Respostas das entrevistadas sobre ser reconhecida pelo estilo – Autocrático
Fonte: Elaborado pela acadêmica
O estilo autocrático tem como característica não passar informações aos
liderados, tecer elogios ou críticas pela análise do comportamento de cada um, bem
como sempre determinar as atividades. Referente a este estilo 55% das
respondentes concordam como sendo seus, em contrapartida, 45% diferem
discordando.
Sobre o estilo Liberal, os resultados estão no gráfico abaixo:
Liberal
45%
55%
Discordo
Concordo
Gráfico 19: Respostas das entrevistadas sobre ser reconhecida pelo estilo – Liberal
Fonte: Elaborado pela acadêmica
Para o estilo Liberal, 55% discordam e 45% concordam como semelhante ao
seu, ou seja, 45% das entrevistadas acreditam que são reconhecidas pela liderança
liberal, aquela que deixa as atividades a critério dos liderados, por exemplo, sem
77
tecer críticas ou mesmo elogios.
Enfim, segundo a dimensão de Estilos baseada no modo como os líderes
desempenham as suas funções e como são percebidas, as respondentes
concordam que seu estilo de liderança é de Líder Democrático, do líder que destacase pela preocupação com as pessoas, acreditando que as mesmas devem ser livres
para trabalhar. Um líder que discute as atividades com a equipe, sempre elogiando
ou criticando o liderado com base nos fatos.
78
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esta pesquisa identificou o estilo de liderança das mulheres que ocupam
cargos executivos na câmara da mulher empresária, associadas à Associação
Comercial e Industrial de Itajaí – ACII.
Os dados coletados possibilitaram, inicialmente, que se caracterizassem as
empresárias atuantes na Câmara da ACII como mulheres na faixa etária entre 41 a
50 anos, casadas, que não possuem filhos, pós-graduadas, atuando como sóciasproprietárias recebendo um salário superior a 10 salários mínimos e, mantendo-se
constantemente atualizadas pela leitura, palestras e congressos.
Levantou-se com base no questionário respondido informações que
possibilitaram avaliar a crença e valores das líderes pesquisadas sobre o
comportamento humano, ficando constatado que a maioria destas crêem na Teoria
Y, para a qual o trabalho é natural e que a maioria das pessoas tem autodirecionamento e auto-controle dos trabalhos aos quais estão comprometidas.
Com base nos comportamentos técnico, humano e conceitual, as
pesquisadas apresentaram-se enquadradas nos três tipos, sendo significativo o
percentual de cada um deles. Dessa forma percebe-se que as mesmas agregam em
seu comportamento características como uso de técnicas e processos, preocupação
com as pessoas e desenvolvimento da equipe, norteadas por idéias, conceitos e
teorias.
A pesquisa possibilitou que fosse constatada a percepção do poder de
liderança para as líderes da Câmara da ACII, sendo que a grande maioria dividiu-se
entre o poder de referência e o poder especialista, ou seja, estas mulheres
empresárias atuam destacando-se pela sua identificação pessoal e positiva bem
como por meio de seu conhecimento específico e entendimento sobre determinados
assuntos.
Ao investigar-se como as líderes percebem o desempenho das suas funções
e como são percebidas pelos liderados, pode-se considerar que predomina o Estilo
de Líder Democrático. Em síntese, as mulheres atuantes na Câmara da ACII,
destacam-se por uma liderança que se preocupa com as pessoas, acreditando que
as mesmas devem ser livres para trabalhar. Um líder que discute as atividades com
a equipe, sempre elogiando ou criticando o liderado com base nos fatos.
79
O estudo em referência sofreu algumas limitações,como o tempo de entrega
dos questionários e a participação parcial da população alvo. Problemas
possivelmente ocasionados devido ao acesso não ter sido direto, e sim através de
terceiros.
Contudo, para as participantes a pesquisa foi de grande relevância, pois
possibilitou a reflexão sobre os assuntos abordados e sua auto-avaliação
relacionados ao seu desempenho á frente de uma equipe.
Para administração, foi acrescentado mais um estudo sobre liderança,
podendo servir de fonte de pesquisa para acadêmicos e empresários oferecendolhes uma abordagem do perfil feminino, além da teoria apresentada.
O trabalho possibilita que sejam aplicados os conceitos e dimensões
analisadas em outros grupos, segmentos ou organizações, dando assim
continuidade na investigação. Permite também estudos futuros do perfil de liderança
feminina, demonstrando suas particularidades.
O grupo escolhido foi caracterizado para conhecimento do seu perfil
facilitando uma análise e comparação com os resultados obtidos. Nesse caso, a
pesquisa demonstrou que as mulheres pesquisadas estão liderando conforme o
esperado dentro do ambiente corporativo atual.
Enfim, é certo que no momento presente de desenvolvimento da
humanidade o fator relações humanas ganhou muito mais espaço do que no início
do século passado. As empresas tendem a gerir seus negócios com ênfase nos
relacionamentos interpessoais e foco no resultado. Diante disso, pode-se considerar
que o perfil ideal de um líder é aquele que se adequa à sua realidade, momento o ao
seu grupo.
80
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82
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83
APÊNDICE
84
APÊDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO
A presente pesquisa tem como objetivo identificar o perfil das
mulheres que ocupam cargos de Liderança
Assinale com X , a alternativa que mais corresponda a sua posição
Como
faz
sua
atualização
profissional:
(pode assinalar mais de uma
alternativa)
Formação na universidade
palestras e congressos
curso de línguas
curso de computação
Pós graduação
Leitura
Estado Civil:
casada
solteira
divorciada
desquitada
Viúva
Formação:
2º grau incompleto
2º grau completo
3º grau incompleto
3º grau completo
Pós Graduação
Outros
Renda mensal:
até 3 salários mínimos
4 a 6 salários mínimos
7 a 10 salários mínimos
acima de 10 salários
mínimos
Tem filhos:
Não
01 (um)
02 (dois)
03 (três)
Idade:
até 30 anos
31 a 40 anos
41 a 50 anos
acima de 51 anos
Cargo Atual:
chefia/supervisão
departamento ou setor
coordenação
gerência
diretoria
sócia/proprietária
presidência
outros
de
85
Questionário sobre comportamentos e estilos de Liderança
Para cada pergunta, assinale a alternativa que mais seja adequada a sua percepção.
Crenças e Valores
Esta dimensão avalia a crença e valores dos lideres sobre
o comportamento humano.
Discordo
Totalmente
Discordo
Não
concordo
nem
discordo
Concordo
Concordo
Plenament
e
Discordo
Totalmente
Discordo
Não
concordo
nem
discordo
Concordo
Concordo
Plenament
e
Discordo
Totalmente
Discordo
Não
concordo
nem
discordo
Concordo
Concordo
Plenament
e
1. As pessoas não gostam de trabalhar e evitam o trabalho sempre
que possível (a)
2. As pessoas tem auto direção e auto controle (b)
3. As pessoas têm pouca responsabilidade (a)
4. As pessoas têm potencialidades (b)
5. As pessoas devem ser controladas (a)
6. As pessoas não nasceram preguiçosas (b)
7. As pessoas têm pouca ambição (a)
8. O trabalho para as pessoas é natural (b)
Poder
Esta dimensão avalia a fonte do poder da liderança.
Poder é a habilidade de influenciar as outras pessoas.
1. Sou reconhecido pela minha personalidade (a)
2. Tenho habilidade de lidar com diversos níveis sociais (b)
3. Tenho posição superior aos liderados (c)
4. As pessoas me reconhecem pelo meu conhecimento (d)
5. Tenho objetivos fortes e claros (a)
6. Tenho “jogo de cintura” no tratamento com as pessoas (b)
7. Controlo grandes recursos (c)
8. Tenho conhecimento especializado (d)
9. Sou sensível as necessidades das pessoas (a)
10. Tenho bom relacionamento na sociedade (b)
11. Tenho dever de manter a ordem (c)
12. Tenho conhecimento técnico e pratico (d)
Comportamento
Esta dimensão avalia o comportamento com base em
seus conhecimentos, habilidades e ações









Sou reconhecido pelo meu comportamento técnico(a)
Gosto de trabalhar com pessoas (b)
Consigo contextualizar conceitos (c)
Tenho habilidade de otimização de processos (a)
Tenho habilidade de desenvolver equipes de trabalho (b)
Tenho argumentos teoricamente embasados (c)
Tenho idéias são embasadas em conhecimentos técnicos (a)
Prefiro deixar que a equipe desenvolva seus conhecimentos (b)
Minas idéias são embasadas em conceitos teóricos (c)
86
Estilos
Esta dimensão avalia o modo como os lideres
desempenham as suas funções e como são percebidos
1. Caracterizo-me pela preocupação com as pessoas (a)
2. Estou focada nas atividades e nas tarefas (b)
3. Deixo as atividades a critério dos liderados (c)
4. As pessoas devem ser livres para trabalhar (a)
5. Sempre determino as aditividades (b)
6. Não participo das atividades dos liderados (c)
7. Discuto as atividades com a equipe (a)
8. Não passo informações aos liderados (b)
9. Passo informações quando solicitado (c)
10. Sempre elogio ou crítico com base nos fatos (a)
11. Sempre elogio ou critico analisado o comportamento de cada
um (b)
12. Não faço critica nem elogio (c)
Discordo
Totalmente
Discordo
Não
concordo
nem
discordo
Concordo
Concordo
Plenament
e