Relatório de Pesquisa
RP0506 – outubro, 2005
P
ANORAMA DO DESENVOL
VIMENTO DE LIDERANÇA
PANORAMA
DESENVOLVIMENTO
EM EMPRESAS BRASILEIRAS
Maria Elizabeth Rezende Fernandes
Aline Souki
Léo F. C. Bruno
Marly Sorel Campos
Marta Janete Campello
Mozart Pereira dos Santos
Centro Alfa – Campus Aloysio Faria
Av. Princesa Diana, 760 – Alphaville Lagoa dos Ingleses
34000-000 – Nova Lima, MG – Brasil
Tel.: 55 31 3589-7228 Fax: 55 31 3589-7402
e-mail: [email protected] – www.fdc.org.br
Agradecemos à TELEMAR
pela parceria neste trabalho e apoio no
desenvolvimento do conhecimento e formação
de lideranças em empresas brasileiras
FUNDAÇÃO DOM CABRAL
DESENVOLVIMENTO DE EXECUTIVOS E EMPRESAS
Panorama do desenvolvimento de liderança em empresas brasileiras
PANORAMA DO DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA EM
EMPRESAS BRASILEIRAS
EQUIPE DE TRABALHO
COORDENAÇÃO DE PESQUISA:
Maria Elizabeth Rezende Fernandes
PESQUISADORES:
Aline Souki
Léo F. C. Bruno
Marly Sorel Campos
Marta Janete Campello
Mozart Pereira dos Santos
SUPORTE:
Assistentes de Pesquisa:
Patrícia Lage Becker
Gabriela Jardim
Centro de Informação Fundação Dom Cabral
Estatística: Gauss Estatística & Mercado
“A equipe do Núcleo de Desenvolvimento de Liderança, coordenada pela professora Maria Elizabeth Rezende Fernandes,
desenvolveu esta pesquisa com recursos provenientes da Telemar.
Copyright 2005, Fundação Dom Cabral. Para cópias ou permissão para reprodução, contatos pelo telefone 55 31 3589 7250
ou e-mail: [email protected]. Reproduções integrais ou parciais deste relatório somente com a autorização expressa da
FDC. É permitida a citação de dados, tabelas, gráficos e conclusões, desde que indicada a fonte.”
1
Panorama do desenvolvimento de liderança em empresas brasileiras
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 - Posição hierárquica ..............................................................................................15
GRÁFICO 2 - Tempo de permanência .......................................................................................15
GRÁFICO 3 - Tipo de controle de capital .................................................................................16
GRÁFICO 4 - Porte das empresas ..............................................................................................16
GRÁFICO 5 - Crença dos gestores acerca da natureza dos líderes .........................................17
GRÁFICO 6 – Público considerado líder nas empresas ............................................................18
GRÁFICO 7 – Tempo de investimento no desenvolvimento de liderança ............................19
GRÁFICO 8 – Presença de processo estruturado de identificação das
competências em liderança ........................................................................................................21
GRÁFICO 9 - Utilização de avaliação de desempenho, avaliação de potencial e
programas de desenvolvimento individual nas empresas brasileiras. .....................................23
GRÁFICO 10 - Efetividade dos programas de desenvolvimento de liderança .......................23
GRÁFICO 11 - Percepção do impacto dos programas de desenvolvimento
de liderança nos resultados empresariais ...................................................................................24
GRÁFICO 12 – Tempo de investimento x grau de impacto ...................................................24
GRÁFICO 13 – Tipos de impacto ..............................................................................................25
GRÁFICO 14 – Mensuração dos resultados dos programas de desenvolvimento
de liderança ..................................................................................................................................25
GRÁFICO 15 – Principais formas de mensuração ....................................................................26
LISTA DE QUADROS, TABELAS E FIGURAS
QUADRO 1: A mudança na natureza do desenvolvimento de liderança ..............................13
TABELA 1 – Responsáveis pelo processo de desenvolvimento de liderança ..........................20
FIGURA 1 – Estruturação das ações de desenvolvimento de liderança .................................20
FIGURA 2 – Aplicação das competências de liderança nos processos
de desenvolvimento ....................................................................................................................21
FIGURA 3 - Competências de liderança mais encontradas nas empresas brasileiras ............22
FIGURA 4 - Mecanismos mais utilizados para o desenvolvimento de liderança ..................22
FIGURA 5 – Pilares de sustentação das ações de desenvolvimento de liderança ..................27
3
Relatório de Pesquisa – RP0506
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................. 5
Objetivos do trabalho ................................................................................................................... 5
Objetivo geral ................................................................................................................................ 5
Objetivos específicos .................................................................................................................... 5
CAPÍTULO 1 – DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES ............................................................... 5
1.1.
Desenvolvimento de liderança nas organizações: realidades e perspectivas. ................ 6
1.2.
Mecanismos de desenvolvimento de Liderança .............................................................. 7
1.3.
Identificação de competências de liderança ...................................................................10
1.4.
Avaliação das ações de desenvolvimento de liderança e mensuração do retorno e
impacto do investimento ................................................................................................11
1.5.
O futuro do desenvolvimento de liderança nas organizações......................................12
1.6.
Metodologia ......................................................................................................................14
CAPÍTULO 2 – CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA............................................................14
2.1.
Análise dos resultados ......................................................................................................17
2.2.
Crença dos gestores acerca da natureza dos líderes.......................................................17
2.3.
Público considerado líder nas empresas ..........................................................................18
2.4.
Tempo de investimento das empresas no desenvolvimento de liderança ...................18
2.5.
Responsáveis pelo processo de desenvolvimento de liderança .....................................19
2.6.
Estruturação das ações de desenvolvimento de liderança ............................................20
2.7.
Competências em Liderança ...........................................................................................21
2.8.
Mecanismos adotados nos programas de desenvolvimento de liderança ....................22
2.9.
Efetividade dos programas de desenvolvimento de liderança .......................................23
2.10. Impacto dos programas de desenvolvimento de liderança
nos resultados empresariais ..............................................................................................24
2.11. Mensuração do resultado dos programas de desenvolvimento de liderança ...............25
CONCLUSÕES ............................................................................................................................26
REFERÊNCIAS .............................................................................................................................28
ANEXO 1 .....................................................................................................................................31
ANEXO 2 .....................................................................................................................................32
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Panorama do desenvolvimento de liderança em empresas brasileiras
INTRODUÇÃO
A grande transformação no cenário empresarial
nas últimas décadas provocou mudanças
significativas nos modelos de negócios, o que
trouxe consigo uma série de ambigüidades e
contradições, desafiando as organizações a se
reinventarem. No contexto em que a
competição fica cada vez mais intensa, com
condições similares de produtos e serviços e
tecnologia disponível a todos, investir na
gestão se torna uma condição sine qua non para
a sobrevivência, crescimento e sustentabilidade das empresas. Esse investimento,
principalmente direcionado à qualificação de
gestores para uma atuação menos previsível,
amplia-se para a formação e desenvolvimento
de líderes.
Diante de tantos novos desafios organizacionais, o papel da liderança ganha destaque
não só no ambiente empresarial, mas também
na academia, aumentando em todo o mundo
o número de pesquisas sobre liderança e sobre
o entendimento da natureza do desenvolvimento de líderes. Proliferam os métodos de
desenvolvimento de liderança e aumenta o
reconhecimento da necessidade de líderes
emocionalmente maduros, com visão
ampliada do seu papel no contexto social,
capazes de balancear questões de trabalho e
vida e de agregar valor às pessoas.
A construção do conhecimento sobre
desenvolvimento de liderança no contexto
nacional requer uma investigação ampla desse
fenômeno, em todas as suas facetas. Em
resposta a essa necessidade, a FDC cria o
Núcleo de Desenvolvimento de Liderança –
NDL – para apoiar as empresas no desenvolvimento de lideranças mais efetivas,
ancorando-se em três dimensões: a) individual – diz respeito ao líder enquanto pessoa;
b) organizacional – refere-se ao exercício da
liderança no processo de desenvolvimento
das organizações; c) social – relaciona-se ao
papel da liderança na formação de sociedades
mais justas.
A pesquisa “Panorama Atual do Desenvolvimento de Liderança em Empresas
Brasileiras”, que visa clarificar os fundamentos
das ações de desenvolvimento de liderança nas
empresas e mapear as práticas em vigor, é um
passo necessário ao melhor entendimento da
natureza desse fenômeno no contexto
nacional. Seus resultados possibilitarão
pavimentar o caminho a ser trilhado por
aqueles interessados no aprofundamento do
conhecimento e do processo de desenvolvimento de liderança nas empresas brasileiras.
Objetivos do trabalho
Objetivo geral
Analisar o processo de desenvolvimento de
lideranças nas empresas brasileiras de grande
porte e suas conseqüências nos resultados
empresariais.
Objetivos específicos
• Identificar os fundamentos acerca das
ações de desenvolvimento de liderança
adotadas pelas empresas.
• Mapear o quanto as ações de desenvolvimento de liderança estão ancoradas em
estratégias e programas estruturados.
• Rastrear e mapear os responsáveis pelas
etapas do processo de desenvolvimento de
liderança, e o estágio atual das práticas.
• Avaliar o impacto das ações de desenvolvimento de liderança na vida das empresas,
com destaque para a gestão de pessoas e
os resultados empresariais alcançados.
CAPÍTULO 1 – DESENVOLVIMENTO
DE LÍDERES
Algumas teorias desenvolvidas no decorrer dos
anos enfocaram o estudo da liderança e suas
representações conceituais. Esses estudos
conceituam diferentemente liderança e as
formas de se “localizar” um líder. Também as
estratégias e ações de desenvolvimento de
liderança adotadas pelas empresas denotam
diversidade, reproduzindo de forma nem
sempre clara e consciente as crenças, idéias,
concepções e teorias a respeito de liderança
presentes na cultura e no ambiente organizacional. Essa pesquisa pretende, portanto,
elucidar algumas das crenças subjacentes às
práticas de desenvolvimento de liderança nas
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Relatório de Pesquisa – RP0506
empresas brasileiras, no que diz respeito a seu
significado, natureza (nata ou inata, passível
ou não de desenvolvimento), formas de
desenvolvimento, efetividade das ações
adotadas.
De forma a possibilitar um melhor entendimento dos resultados da pesquisa, serão
apresentados, a seguir, os referenciais teóricos
que nortearam o seu desenvolvimento.
Liderança diferencia-se de gerência. O gerente,
no contexto organizacional, é quem planeja,
organiza e controla as tarefas dos demais,
dotado de uma autoridade formal concedida
pelo cargo. Bowditch e Buono (1992) chamam
a atenção para o fato de que o poder do gerente
lhe é conferido pelo cargo, enquanto o poder
do líder lhe é conferido pela sua capacidade de
estimular pessoas. Conclui-se daí que existe
uma linha tênue entre a ação de gestores e
líderes nas organizações empresariais.
O conceito de liderança está associado à
capacidade de uma pessoa incentivar,
estimular de forma a provocar motivação nas
pessoas para a realização de objetivos, missão
e visão empresariais. Simplificando, pode-se
dizer que liderança é um processo social em
que o destaque está na relação de influência
de uma pessoa sobre um indivíduo ou grupo,
em direção ao alcance de objetivos. Bennis
(1996) e Kotter (1997) explicam que líderes
são pessoas capazes de estabelecer uma visão
de futuro, engajar as pessoas comunicandolhes essa visão e inspirá-las para que superem
obstáculos.
E quanto à natureza da liderança: as pessoas
nascem líderes? Liderança se desenvolve? A
resposta dada a essas questões, pela maioria
dos estudiosos sobre o tema, é que liderança
pode ser desenvolvida. Autores como Bennis
(1996), Kouzes e Posner (2003) consideram
que as pessoas trazem dentro de si o potencial
de liderança. O grande desafio é desenvolvêlo. Esse desenvolvimento é um processo
contínuo, longo e complexo que requer
humildade diante dos próprios limites,
determinação e persistência diante de
frustrações e derrotas. Uma das características
que diferenciam os líderes dos demais é o
desenvolvimento contínuo do seu potencial
6
de liderança. McCall, Lombardo & Morrison
(1988) destacam que grande parte do
desenvolvimento de líderes acontece no
ambiente de trabalho, sendo os treinamentos
em sala de aula um dos investimentos mais
significativos na maioria das grandes
organizações de hoje.
Bennis (1996) chama a atenção para o
desperdício do investimento em ações de
desenvolvimento de liderança adotadas pelas
empresas, quando não direcionadas a pessoas
com força e vontade para se reinventarem diaa-dia. Líderes estão sempre aprendendo, vêem
todas as experiências como experiências de
aprendizado, e não apenas como seções de
um curso ou um workshop formal. Buscam
constantemente maneiras de se aprimorar e
melhorar suas organizações.
De acordo com Buus & Saslow (2005), um
time de liderança treinado e capaz é a única
maneira de assegurar que as companhias se
adaptem e sobrevivam. Liderança e atividades
de desenvolvimento de liderança são a ponte
do presente para o futuro.
1.1. Desenvolvimento de liderança nas
organizações: realidades e
perspectivas
As últimas duas décadas têm testemunhado
uma explosão do interesse em desenvolvimento de liderança nas organizações.
Desenvolver “mais e melhores” líderes
individuais não é mais foco único do
desenvolvimento de liderança. Cada vez mais,
liderança é definida como o resultado de
relacionamentos que focam nas interações
entre líderes e colaboradores.
O Center for Creative Leadership – CCL –
define desenvolvimento de líderes como
uma expansão da capacidade de uma pessoa
fixar direções, criar alinhamento, e manter
comprometimento de grupos de pessoas que
compartilham trabalhos comuns. Mais do
que
simplesmente
treinar
novos
conhecimentos, capacidades e habilidades,
desenvolver líderes significa integrar novas
molduras de ver o mundo e o seu papel
(O’CONNOR & QUI, 2004).
Panorama do desenvolvimento de liderança em empresas brasileiras
Os vários estudos no campo da liderança
revelam que os esforços e iniciativas para
desenvolver líderes devem ser progressivos,
dotados de estratégias que articulem uma
variedade de práticas de desenvolvimento,
atreladas aos imperativos estratégicos do
negócio. Espera-se que tais iniciativas ofereçam
suporte para a melhoria do desempenho do
indivíduo, do grupo e do negócio. Os
mecanismos utilizados têm procurado articular programas de treinamento, coaching e
mentoring, ações de aprendizado, desenvolvimento de tarefas desafiadoras no ambiente de
trabalho, dentre outros. Destaque é dado à
combinação de instrução com um ambiente
real de negócios de forma a propiciar o
desenvolvimento de habilidades que possam
ser aplicadas em questões organizacionais
relevantes, em tempo real. Um dos aspectos
fundamentais revelados pelos estudos é a
adoção de uma abordagem direcionada às
necessidades específicas de cada empresa,
customizando as soluções para o desenvolvimento de suas lideranças, de forma proativa,
focadas nas necessidades identificadas.
Existem evidências de que as organizações de
melhor performance usam essa aproximação
proativa, desenvolvendo líderes que contribuam para alcançar os resultados dos negócios.
Aspectos do contexto global ganham relevância, à medida que os líderes necessitam saber
administrar os limites, penetrar em mercados
estrangeiros e desenvolver suas equipes dentro
dessa perspectiva (HERNEZ-BROOM &
HUGHES, 2004; BUUS & SASLOW, 2005;
SASLOW & BUUS, 2004).
entrevistas com chefes de treinamento
administrativo/executivo, chefes de escritórios
de aprendizado e vice-presidentes de
departamentos de mais de 50 corporações com
base na Europa, incluindo BAT, BMW, BP,
Cadbury, Schweppes, Coca-Cola, Credit
Suisse, Dell, Fujtsu Services, HP, IBM,
Novartis, SAP, Swiss Re, TetraPak, UBS e
Vodafone. Os resultados desse estudo revelam
que desenvolvimento de liderança vem
ganhando cada dia mais importância. Várias e
diversas práticas de desenvolvimento vêm
sendo adotadas, de forma contínua,
privilegiando o desenvolvimento não só individual, mas também coletivo. O estudo deixa
evidente a tendência em direção à integração
das atividades de desenvolvimento de
liderança com as atividades de desenvolvimento do negócio bem como o envolvimento e compromisso da alta administração.
Estudos realizados por Hernez & Hughes (2004)
apontam que tendências futuras incluem
avanços potenciais em novas maneiras de
pensar a natureza da liderança e do seu
desenvolvimento. Destacam que as mais
notáveis questões e tendências no campo de
desenvolvimento de liderança nos últimos 20
anos dizem respeito não só à proliferação de
novos métodos, mas também ao reconhecimento da importância de se tratarem questões
emocionais do líder na sua relação com os
demais.
1.2. Mecanismos de desenvolvimento
de liderança
O crescente reconhecimento de que desenvolvimento de liderança envolve mais do que o
simples desenvolvimento individual tem
direcionado os esforços para um foco ainda mais
abrangente, em relação ao contexto em que
liderança é desenvolvida. Ganham espaço algumas considerações sobre a melhor utilização das
competências em liderança e o equilíbrio entre
questões de trabalho e vida pessoal.
A maior efetividade no desenvolvimento de
liderança requer atividades integradas, diversificadas e articuladas com o trabalho e a estratégia
do negócio. Uma clara tendência evidenciada por
Hernez & Hughes (2004) é a integração de
treinamentos formais, jornadas de reflexão,
desafios no próprio trabalho, atividades como
coaching, mentoring, ações de aprendizado,
feedback 360º graus, dentre outras.
O Instituto Dinamarquês de Liderança e o
Instituto Execsight de Desenvolvimento
Executivo desenvolveram um estudo sobre o
desenvolvimento de Liderança em Organizações Européias, em 2004. Foram realizadas
O detalhamento de alguns mecanismos que
vêm sendo adotados, no desenvolvimento de
lideranças nas empresas, oferece uma
compreensão do seu escopo, limitações e
possibilidades.
7
Relatório de Pesquisa – RP0506
• Treinamentos formais
Os treinamentos formais vêm sendo
utilizados como um dos principais
mecanismos de desenvolvimento de
executivos. Statford Sherman e Alyssa
Freas revelam que o mercado de
treinamento de executivos valha US$ 1
bilhão apenas para os Estados Unidos.
Saslow & Buus (2004), ao analisarem o
resultado do estudo conduzido em 2004
pelo Instituto Dinamarquês de Liderança
e pelo Instituto Execsight de Desenvolvimento Executivo em Organizações
Européias, revelam que 89% investem em
treinamento formal de liderança, e a
maioria das empresas têm seus
orçamentos controlados pelo setor de
Recursos Humanos. Fica, entretanto,
cada vez mais clara a pouca efetividade
de tais treinamentos, se não estiverem
acompanhados de processos que
permitam reflexão e acompanhamento
pessoal e feedback.
Kouzes e Posner (2003) ressaltam a
contribuição de tais eventos formais de
desenvolvimento, à medida que propiciam
o afastamento das atividades diárias,
possibilitando outro ângulo de visão e
outras fontes de estímulo na forma de ver
o mundo e a si próprio. Entretanto,
ressaltam que não basta propiciar o
desenvolvimento de conhecimentos e
habilidades se o processo não for acompanhado da motivação e do desejo, bem
como do suporte de um coach no
desenvolvimento da liderança.
Pesquisas realizadas por Kouzes e Posner,
no ano de 2003, em empresas ganhadoras
do Prêmio Malcolm Baldrige, como a
Motorola e a Solectron, indicam a importância do investimento formal de no
mínimo 50 horas por ano. Nas empresas
ganhadoras, esse investimento é, em
média, de 100 horas de treinamento.
• Jornadas de Reflexão
A reflexão é constantemente mencionada
como fator crucial no aprendizado
(MCCAULEY; VAN VELSOR, 2003;
8
DELORS et al., 2004). Assim como
Kouzes e Posner (2003) ressaltam a
importância da reflexão na produção de
insights e aprendizado sobre as
experiências, Boyett e Boyett (1999)
argumentam que é o exame da
experiência pessoal de cada um, à luz de
um encontro com as idéias, que tende a
diferenciar as pessoas. A reflexão fornece
subsídios tanto para a auto-avaliação ou
identificação de aspectos a desenvolver
como para extrair das experiências de
desenvolvimento o conhecimento que
poderá ser posto em prática.
Jornadas de reflexão podem ser feitas pelo
próprio indivíduo, ou ainda contar com o
suporte de outras pessoas, como o gestor
imediato ou um profissional com expertise
na área de competência a ser desenvolvida. O suporte pode vir também de
experiências de coaching, possibilitando
uma clarificação das demandas e análise
das mudanças pretendidas.
• Coaching
Sessões de coaching envolvem aprendizados
individuais de maneira prática, focados em
objetivos, e mudanças comportamentais.
Pode ser uma intervenção de curto prazo
ou um processo mais extenso. Além de
desafiar, o coaching pode ser uma fonte
poderosa de suporte, à medida que possibilita encorajar e reorientar as pessoas
numa direção.
Para Ting & Hart (2004), o coaching mais
eficaz permite a colaboração para avaliar e
entender questões de desenvolvimento de
modo a alterar obstáculos correntes
enquanto se exploram novas possibilidades.
As pessoas que estimulam o pensamento
de outros estão assumindo o que Porché e
Niederer chamam de coaching: “(...)
formulam perguntas, fornecem informações
ou partilham filosofias e metodologias,
observando o processo” (2002, p. 5). Tais
pessoas expõem os demais a diferentes
perspectivas e os ajudam a explorar essas
diferenças, fazendo-os refletir, questionar
e rever suas premissas e posições.
Panorama do desenvolvimento de liderança em empresas brasileiras
• Mentoring
Mentoring é definido como um
compromisso, uma relação de longo prazo
em que uma pessoa sênior dá suporte ao
desenvolvimento pessoal e profissional de
uma pessoa júnior. Pode ser um programa
formal ou um processo informal de
desenvolvimento. Kouzes e Posner (1995)
argumentam que mentores, supervisores
imediatos e os colegas são importantes
fontes de aprendizagem. Os mentores,
como patrocinadores e treinadores
informais; os gestores, como fontes importantes de feedback e de exemplo.
Reconhecem que as melhores fontes de
desenvolvimento são aquelas que
desafiam as pessoas.
Kotter (2001) assinala que preparar as
pessoas para posições de alta direção, em
que precisem enfrentar desafios mais
amplos, em termos de liderança, requer
uma maior concentração e proximidade
dos líderes seniores, freqüentemente por
um longo período de tempo. Segundo ele,
também os relacionamentos laterais são
importantes, porque colegas podem relatar
o que acontece em outras partes da
organização, bem como podem propiciar
feedback sobre o estilo e pensar em modos
alternativos de lidar com os problemas.
• Ações de aprendizado
São práticas organizacionais de desenvolvimento em que se trabalham questões
importantes, em tempo real. Ações efetivas
de aprendizado podem variar de um
aprendizado tácito e sem facilitadores
de trabalho até projetos de alto impacto
de aprendizado para transformar pessoas e
organizações (MARSICK, 2002).
• Tarefas e metas desafiadoras
É uma forma eficaz de desenvolvimento
de liderança. Organizações que apresentam
uma performance acima da média
geralmente buscam criar oportunidades
desafiadoras, principalmente para pessoas
relativamente jovens. Kouzes e Posner
(2003) consideram o desafio o elemento
mais importante para o fortalecimento
psicológico, para o aprendizado e para o
aperfeiçoamento da carreira, em qualquer
estágio da vida profissional. Argumentam
sobre a importância de propiciar às pessoas
oportunidades para desempenhar tarefas
novas e cada vez mais difíceis, ampliando
as bases da experiência. Em muitos casos,
a descentralização possibilita a atribuição
de maiores responsabilidades nos
diferentes níveis da organização, propiciando maior grau de autonomia para a
gestão e tomada de decisão.
A utilização de tarefas desafiadoras como
parte do processo de desenvolvimento de
liderança varia de ações mais simples, que
proporcionem informações sobre as
oportunidades de desenvolvimento disponibilizadas na empresa, a desafios cada
vez maiores, incluindo sistemático programa de rotação de tarefas. Kotter (2001)
ressalta a importância do aumento da
abrangência de atuação, o que resulta em
movimentos laterais, promoções para
novas posições ou desafios na própria
função. A participação em forças-tarefa,
para, por exemplo, geração de novos
produtos e serviços, é uma forma de gerar
aprendizado, servindo para testar e preparar
as pessoas com potencial de liderança.
O atingimento de metas desafiadoras é um
processo muito utilizado, mas que requer
cuidados para que sirva de fonte de
aprendizado. Alguns autores advertem o
aspecto prejudicial de se utilizarem metas
irrealistas como fonte de estímulo. Tais
metas acabam servindo, sim, de fonte de
pressão paralisadora. Para Kouzes e Posner
(2003), as pessoas que mais conseguem
extrair o que os outros têm de melhor são
as que definem metas atingíveis e
acreditam ter a capacidade de desenvolver
os talentos dos outros.
• Feedback
O feedback é uma prática importante que
ajuda no desenvolvimento de líderes.
Consiste em uma informação dirigida a
uma pessoa sobre como seu comportamento está sendo percebido, visando
9
Relatório de Pesquisa – RP0506
modificá-lo, reforçá-lo ou aprimorá-lo
(MOSCOVICI, 1980). Pode ser realizado
formal ou informalmente, através de
feedbacks um-a-um ou do processo de
feedback 360°. O feedback é também um
instrumento muito utilizado em atividades de coaching.
• Avaliação de desempenho – Feedback
360 graus
Essa talvez seja a tendência mais extraordinária no campo do desenvolvimento de
liderança nos últimos anos. Esse método
formal e estruturado permite coletar e
processar informações sobre um gestor ou
líder a partir de diversas fontes: pares,
subordinados, chefe, pares do chefe,
clientes ou fornecedores, conforme propõe
Chappelow (2004). É primordialmente
uma forma de analisar o desempenho da
pessoa, e ao mesmo tempo uma fonte de
desafio e de suporte ao desenvolvimento,
possibilitando insights sobre como nortear
seus esforços numa direção mais efetiva.
Nas organizações empresariais que fazem
avaliação de desempenho associada ao
processo de gestão da performance
corporativa, importantes subsídios podem
ser colhidos como resultado das avaliações
individuais e da somatória das avaliações
das pessoas em posições de liderança.
Buss & Saslow (2005), ao analisarem o
estudo desenvolvido pelo Instituto
Dinamarquês de Liderança e pelo Instituto
Execsight de Desenvolvimento Executivo
em Organizações Européias, analisam
algumas práticas adotadas, cujo resultado
será aqui retratado, no intuito de fornecer
um referencial que possibilite ampliar a
perspectiva de análise da pesquisa realizada
em empresas brasileiras.
– Alinhar
desenvolvimento
à
estratégia: começar com as estratégiaschave da organização e conduzir a análise
dos gaps, de modo a determinar a carência/
déficit quanto à necessidade de talentos
capazes de implementar as estratégias
empresariais. A partir daí, criar um plano
de desenvolvimento para os executivos.
Muitos programas de desenvolvimento de
executivos ainda começam pelo desenho
10
do projeto, focando as necessidades no
nível do indivíduo, em vez de começarem
focando as necessidades da organização e,
a partir daí, determinar quais as
competências e capacidades de liderança
necessárias.
– Feedback e modificações em tempo
real: assegurar que o feedback seja
capturado durante o programa, propiciando
alterações do curso estabelecido.
– Ações de aprendizado customizadas:
o conteúdo do programa deve ser baseado
nos desafios correntes da organização e
permitir oportunidades de integrar atividades de desenvolvimento com o trabalho
contínuo dos participantes.
– Programas de suporte: participantes
são convidados a discutir e opinar sobre o
conteúdo do programa. Criam-se pares
informais de participantes e times, de
acordo com a programação, aproveitandose de momentos informais como almoços,
coffee-break. Tais iniciativas permitem, além
dos ajustes necessários, avaliar o grau de
aprendizagem dos participantes.
– Auditoria de impacto: utilização de
especialistas externos para traçar a eficácia
do programa.
– Compartilhamento de resultados:
determinar, junto aos vários stakeholders da
organização, quais os aspectos relevantes
a serem trabalhados.
Saslow e Buus (2004) indicam, dentre
vários, alguns dos novos serviços que os
profissionais responsáveis pelos programas
de desenvolvimento de liderança em
empresas européias gostariam de utilizar
algum dia: flexibilidade no processo de
aprendizagem; aprendizagem excitante no
ambiente de trabalho; programas em
consórcio; sessões para fóruns de liderança;
programa de rádio via satélite, conferências
através de vídeo e telefone.
1.3. Identificação de competências de
liderança
A identificação de competências em liderança
vem sendo amplamente utilizada, nos últimos
anos, como base para os processos de
Panorama do desenvolvimento de liderança em empresas brasileiras
desenvolvimento de líderes. Estudos revelam
a necessidade de que esse processo seja participativo e que corresponda à estratégia da
organização e ao seu modelo de negócio.
Barrett & Beeson (2002) em recente estudo,
descobriram que a maioria das organizações
européias tem identificado competências em
liderança, ou ao menos tentado definir características e qualidades de líderes de sucesso. Estudo
realizado em 2003 por Hewitt & Associates
revelou que nas melhores empresas européias
existe um comprometimento muito maior do
CEO no desenvolvimento da liderança.
As organizações se diferenciam quanto às
competências críticas em liderança. Geralmente, identificam-se um rol de competências.
Segundo Hernez & Hughes (2004), é
improvável que todos os líderes possuam, ao
mesmo tempo, todo o grupo de competências
requerido. Recomendam o investimento mais
focado, gradual, destacando as forças, ao
mesmo tempo que trabalhando o entendimento e minimização dos impactos das
fraquezas.
Buus & Saslow (2004), ao analisarem o estudo
junto às empresas européias, revelam que a
maioria das organizações engloba as
habilidades críticas de que os líderes
necessitavam para serem efetivos, em um
sistema com competência bem-definido. Entre
as habilidades mais destacadas encontram-se:
habilidades para desenvolver negócios e
estratégias/globais; habilidades operacionais,
trazendo a estratégia para a vida/ações que refocam os negócios; habilidades para liderar
pessoas em contextos de diversidade cultural,
incertezas e ambigüidades. Os aspectos que
se destacam na descrição mais detalhada das
habilidades dizem respeito à orientação global;
habilidades administrativa de pessoal;
flexibilidade e agilidade.
1.4. Avaliação das ações de
desenvolvimento de liderança
e mensuração do retorno
e impacto do investimento
A avaliação é de fundamental importância,
uma vez que permite não só verificar a
efetividade das ações de desenvolvimento,
bem como fornecer subsídios para futuras
decisões. Embora muito utilizadas, as
avaliações das ações de desenvolvimento de
liderança nem sempre apresentam a qualidade
desejada. Uma boa avaliação precisa ser
planejada, relacionando-se com os objetivos e
resultados a serem alcançados; requer clareza
quanto aos fatores a serem avaliados.
Milkovich e Boudreau (2000) apontam para
diferentes tipos de avaliação que podem ser
utilizados para medir diferentes variáveis:
• os sentimentos dos participantes (avaliação
de reação);
• a compreensão e memorização dos
conceitos ensinados (avaliação de aprendizagem);
• a aplicação dos conceitos nos comportamentos (avaliação da mudança comportamental);
• efeitos das mudanças nos resultados
organizacionais (avaliação de resultados) e
• sentimentos acerca da organização e do
próprio trabalho (avaliação de atitudes).
Um bom sistema de avaliação requer a
participação das partes interessadas na sua
elaboração, o que, segundo Milkovich e
Boudreau (2000), incluem a identificação de
questões a serem avaliadas, a definição e forma
de métodos de avaliação, a definição do plano
de comunicação e implementação. Muitos
vêm sendo os métodos adotados na dimensão
do indivíduo (avaliação de resultados,
avaliação de reação, entrevistas, questionários
estruturados ou abertos, avaliação de
mudança comportamental, avaliações 360°,
entrevistas com coaches), na dimensão do
grupo (focus group, observação de reuniões de
equipes) e na dimensão organizacional
(pesquisa de cima e da cultura, avaliação de
retorno do investimento).
O tópico mais controverso no desenvolvimento
de liderança é a natureza do como, e se, o
impacto dos programas e ações de desenvolvimento deve ser mensurado. Existem alguns
diferentes modelos de mensuração do impacto,
mas muitos profissionais, aparentemente, nem
vêem a necessidade de fazê-lo ou desistem de
tentar rastrear o impacto nas suas organizações.
11
Relatório de Pesquisa – RP0506
Talvez a pressão mais forte em relação às
tendências futuras no que diz respeito às
práticas de liderança seja quanto à demonstração do ROI – retorno sobre o investimento.
Hernez & Hughes (2004) revelam que, embora
organizações de ponta como PepsiCo, IBM, e
Johnson & Johnson venham gastando
significativa parcela de tempo e recursos no
desenvolvimento de liderança, as tentativas
de quantificar de maneira precisa os benefícios
de tais programas permanecem evasivos. Os
gastos com o desenvolvimento de liderança
vêm tornando-se maiores e mais visíveis, e,
portanto, passam a requerer padrões de
mensuração que evidenciem o retorno do
investimento empregado.
Demonstrar e quantificar o impacto dos investimentos em desenvolvimento de liderança
provavelmente irá se tornar prioridade para as
organizações comprometidas com a
construção da força da liderança. Martineau
& Hannum (2003) reforçam essa tendência e
alertam para a necessidade de planejar,
implementar e avaliar de maneira eficiente as
iniciativas de desenvolvimento de liderança,
no sentido de maximizar o retorno desses
investimentos, conectando desenvolvimento
de liderança a resultados organizacionais
relevantes
Buus & Saslow (2004) revelam que, apesar do
alto nível de importância e investimento no
desenvolvimento de liderança, realizado pelas
empresas européias, é evidente a limitação dos
processos de análise do retorno do
investimento (ROI). Argumentam que com a
maior integração entre desenvolvimento do
negócio e desenvolvimento da liderança, essa
análise se faz cada dia mais necessária.
Destacam alguns fatores que vêm
impulsionando a necessidade de mensurar os
investimentos no desenvolvimento da
liderança, em empresas européias:
• Necessidade de as áreas responsáveis por
Treinamento
e
Desenvolvimento
apresentarem resultados mensuráveis em
virtude de se colocarem, cada vez mais,
como áreas de negócios.
12
• Demanda de retornos mais evidentes
devido ao crescente investimento nas
soluções de desenvolvimento de liderança.
• Pressão adicional na necessidade de avaliar,
quantificar e justificar as soluções
adotadas, devido à contratação externa de
soluções de desenvolvimento de liderança.
1.5. O futuro do desenvolvimento de
liderança nas organizações
Os desafios atuais do entendimento da
natureza da liderança e implementação efetiva
das práticas de desenvolvimento de liderança
provavelmente serão ainda maiores do que
sempre foram. Estudos realizados por Hernez
& Hughes (2004) demonstram a importância
do alinhamento com os desafios do contexto,
o que inclui o papel da tecnologia, a
globalização e as pressões para o retorno de
investimentos. Destaca-se o crescente
interesse na integridade e caráter/personalidade dos líderes e a necessidade de novas
maneiras de pensar sobre a natureza da
liderança e do desenvolvimento de liderança.
Estudo realizado por Barrett & Beeson (2002)
revela que cinco forcas críticas irão moldar as
competências em liderança no futuro: 1)
competição global; 2) tecnologia da
informação; 3) necessidade de organizações
rápidas e flexíveis, 4) times e 5) diferenciações
nas necessidades do empregado. Esse novo
ambiente terá ambigüidades e incertezas ainda
maiores, sendo que o modelo efetivo de
liderança deverá ser aquele que encoraje
ambientes a alavancar o desenvolvimento do
potencial humano na organização.
As tendências futuras refletem, em parte, a
reação para mudanças no contexto da
liderança. Talvez a pressão mais forte no que
diz respeito às práticas de liderança no futuro
seja quanto à demonstração do retorno do
investimento, prática ainda pouco presente
nas empresas. Demonstrar e quantificar o
impacto dos investimentos em desenvolvimento de liderança provavelmente irá se
tornar prioridade para as organizações comprometidas com o futuro.
Panorama do desenvolvimento de liderança em empresas brasileiras
Como resultado, liderança será entendida
como a capacidade coletiva de todos os
membros da organização de executar algumas
tarefas importantes, como direcionar, alinhar
e comprometer. Desenvolvimento de liderança
com base nesse paradigma coletivo é mais difícil
de se projetar e implementar do que o desenvolvimento com foco no indivíduo. Tomar o
próximo passo irá exigir um entendimento mais
profundo do papel dos sistemas organizacionais
e da cultura no desenvolvimento de liderança
(VAN VELSOR; MCCAULEY, 2004).
Saslow & Buus (2005) verificaram alguns
temas-chave que sinalizam o estágio atual de
algumas empresas européias de destaque no
cenário global:
• aumento da importância do desenvolvimento de liderança;
• aumento do comprometimento da alta
administração com o desenvolvimento de
lideres;
• investimento contínuo no desenvolvimento de liderança;
• pouco uso da mensuração dos resultados
do investimento.
O estudo revela a necessidade de que o desenvolvimento de liderança seja dirigido pelas
estratégias de negócio e que tenha como foco
desenvolvimento de líderes com perspectiva
global, capazes de operar com sucesso no
mercado atual e futuro.
Uma síntese dos resultados da pesquisa realizada
pelos autores é apresentada no quadro abaixo:
QUADRO 1 – A mudança na natureza do desenvolvimento de liderança
Presente
Futuro
Objetivo
Desenvolve habilidades e
competências para
a gestão geral
Aumenta a habilidade de
executar estratégias
organizacionais correntes.
Estilo do objetivo
Bottom-up e top-down
Integrado com a direção das
unidades de negócio
Processo de integração da
gestão do capital humano
Limitado
Integrado
Perspectiva das unidades
de negócio
Serviço provedor
Parceiro
Visão corporativa dos
custos do programa
Overhead;
tenta minimizar
Parte de se fazer negócios;
investimento
Uso de tecnologia
Mínima, mais para
uso administrativo
Padrão quanto à gestão
do programa – avaliação,
objetivo, entrega, mensuração,
desenvolvimento de follow-up
Mensuração
Nível 1 – reação típica;
Nível 3 – mudança de
comportamento
(via 360º)
Nível 4 – mensuração do
impacto do negócio
Papéis primários
de suprimento
Projeto e entrega
Projeto, co-entrega,
auditoria e relato
Fonte: Buus & Saslow, 2005, p.30.
A tendência de desenvolvimento de líderes,
nas empresas, revela que os aspectos globais
tornam-se relevantes bem como questões
relativas à quebra de fronteiras e multiplicidade
13
Relatório de Pesquisa – RP0506
do ambiente de negócios. Os líderes, cada vez
mais, serão desafiados a trabalhar com uma
variedade de tipos de trabalhadores e mercados
consumidores. Tais desafios requerem uma
diversidade nos programas de desenvolvimento
com foco em habilidades necessárias à
condução dos negócios em mercados estrangeiros. Alguns estudos sugerem a necessidade
de se entender os desafios, as nuances, tanto
das dinâmicas de mercado como dos seus vários
elementos: consumidores, concorrentes,
parceiros, governos, comunidade.
1.6. Metodologia
Tendo em vista a tipologia tradicional de
métodos de pesquisa, o estudo em questão
pode ser caracterizado como um estudo
descritivo, uma vez que se propôs, em
conformidade com a caracterização de
levantamentos descritivos, determinar a
incidência e a distribuição das características e
das opiniões de determinada população e o
estabelecimento de relações entre variáveis,
obtendo características presumivelmente
representativas dessas opiniões. (MARCONI
e LAKATOS, 1990; MALHOTRA, 2001).
No caso específico essas variáveis disseram
respeito à forma como as empresas vêm
desenvolvendo suas lideranças.
Consiste em investigação de pesquisa empírica,
cuja principal finalidade é o delineamento ou
análise das características de fatos ou
fenômenos, para o que foram utilizados métodos
formais caracterizados pela precisão e pelo
controle estatísticos. O grupo pesquisado pode
ser considerado relevante, uma vez que se
constitui dos primeiros níveis de gestores das 500
maiores empresas situadas no Brasil (EXAME
Maiores e Melhores, 2004), o que representa o
poder decisório frente a essas questões.
Para consecução dos resultados de interesse e
pela impossibilidade de entrevistar toda essa
população, foi retirada uma amostra desse
universo. Tal amostra constituiu-se de 242
integrantes da presidência, direção e alta
gerência de 161 empresas.
14
Quanto aos meios foi realizada uma pesquisa
de campo no sentido de coletar informações
junto aos dirigentes de empresas brasileiras.
O método utilizado survey justificou-se pela
grande extensão geográfica pesquisada,
número de empresas e de respondentes.
Foram encaminhadas por mídia eletrônica
cartas-convite (Anexo 1) aos gestores de
empresas brasileiras de grande porte, com um
link que reportava diretamente ao instrumento
de pesquisa na Web. Esse instrumento (Anexo
2) foi estruturado com perguntas abertas e
fechadas e teve como objetivo levantar as
crenças, políticas e práticas acerca do desenvolvimento de liderança nas empresas.
O processamento estatístico dos dados foi
feito via o Statistic Package for Social Science
– SPSS e os resultados obtidos apresentam um
nível de confiança de 95%.
O método escolhido apresenta limitações
relativas à impossibilidade de serem entrevistados todos os gestores das empresas de grande
porte brasileiras bem como a não inclusão dos
demais níveis de profissionais na amostra
pesquisada.
CAPÍTULO 2 – CARACTERIZAÇÃO DA
AMOSTRA
A amostra é constituída de 242 gestores
representantes do nível executivo e gerencial
das 161 maiores empresas que operam no
Brasil, permitindo uma análise comparativa.
Dos gestores pesquisados, 5,4% não se
identificaram, não estando, portanto,
presentes nos itens de caracterização da
amostra, muito embora suas respostas tenham
sido consideradas no corpo do trabalho.
A posição hierárquica dos executivos
pesquisados demonstra forte predominância
de dirigentes – presidentes, diretores e alta
gerência – 49,7%, seguida da média gerência e
supervisores – 31,1%, o que representa a força
do poder decisório destes frente às tendências
acerca do tema.
Panorama do desenvolvimento de liderança em empresas brasileiras
Presidência
Não identificados
2%
5%
Outros
Direção
Coordenação
5%
24%
Supervisão
12%
Média gerência
Alta gerência
28%
24%
Gráfico 1 – Posição hierárquica
Fonte: Pesquisa FDC realizada em empresas brasileiras –- 2005.
Em relação ao tempo de permanência nas
empresas, a pesquisa denota que 61% dos
respondentes estão há mais de cinco anos nas
empresas e, destes, 35% há mais de 15 anos.
Esse elevado tempo de permanência dos
gestores nas empresas revela mobilidade na
carreira e crescimento profissional.
Não identificados
5%
Até 11 meses
8%
De 1 ano a 1 ano e 11 meses
9%
De 2 a 5 anos
17%
Acima de 15 anos
35%
De 10 a 15 anos
9%
De 5 a 10 anos
17%
Gráfico 2 – Tempo de permanência
Fonte: Pesquisa FDC realizada em empresas brasileiras – 2005.
15
Relatório de Pesquisa – RP0506
O tipo de controle de capital das 161
empresas da amostra é em sua grande maioria
privado – 81%, sendo 36,8% privado
multinacional, 29,3% privado nacional e
14,9% privado nacional familiar. O restante
está divido entre estatal nacional – 6,6%,
além da pequena parcela proveniente de
capital estatal multinacional – 0,4%. Na
dimensão outros se encontram 6,6%.
Não identificados
Outros
5%
6,6%
Estatal multinacional
0,4%
Estatal nacional
6,6%
Privado
multinacional
Privado nacional
36,8%
familiar
14,9%
Privado nacional
29,3%
Gráfico 3 – Tipo de controle de capital
Fonte: Pesquisa FDC realizada em empresas brasileiras – 2005.
Em relação ao porte das empresas – todas de
grande porte em função da amostra –, metade
apresentam faturamento acima de 1 bilhão –
50,4%, seguidas daquelas que faturam de 501
milhões a 1 bilhão – 27,3% e das que estão
entre 201 a 500 milhões – 11,6%. Já com
menor participação encontram-se as empresas
que faturam até 200 milhões – 5,4%.
Até 10 mi
Não identificados
2%
5%
De 51 a 100 mi
1%
De 101 a 200 mi
2%
De 201 a 500 mi
11,6%
Acima de 1 bi
50,4%
Gráfico 4 – Porte das empresas
Fonte: Pesquisa FDC realizada em empresas brasileiras – 2005.
16
De 501mi a 1 bi
27,3%
Panorama do desenvolvimento de liderança em empresas brasileiras
Os setores da economia estão representados
em sua diversidade, estando presentes tanto
indústria como serviço e comércio.
• Impacto dos programas de desenvolvimento de liderança nos resultados
empresariais
• Mensuração dos resultados
2.1. Análise dos resultados
Os resultados aqui apresentados revelam o
panorama das maiores empresas brasileiras no
desenvolvimento de suas lideranças.
Os aspectos pesquisados tiveram o intuito de
cobrir pontos relevantes ao desenvolvimento
de líderes:
• Crença dos gestores sobre o desenvolvimento de liderança
• Público considerado líder nas empresas
• Tempo de investimento das empresas no
desenvolvimento das lideranças
• Responsáveis pelo desenvolvimento das
lideranças
• Estruturação das ações de desenvolvimento de liderança
• Competências de liderança
• Mecanismos utilizados de desenvolvimento das lideranças
• Efetividade das ações de desenvolvimento
de liderança
2.2. Crença dos gestores acerca da
natureza dos líderes
No sentido de mapear os fundamentos que
têm ancorado esses projetos nas empresas
brasileiras, os participantes da pesquisa
foram indagados a respeito de suas crenças
sobre a natureza da liderança: se nata ou
inata,
se
passível
ou
não
de
desenvolvimento. Essa questão revela-se
não só crucial como presente em grande
parte dos estudos de liderança bem como
nos primeiros trabalhos em organizações.
O gráfico 5 revela que quase a totalidade
dos gestores – 97,9% – acreditam que
liderança pode ser desenvolvida, sendo que,
desses, 77%, enfatizam o fator
desenvolvimento, não se posicionando
quanto a ser inata ou não, e 15% acreditam
que, mesmo sendo inata, pode ser
desenvolvida. Somente 2% acreditam que
liderança não se desenvolve por ser inata.
Liderança NÃO é inata e
Liderança é inata e NÃO
pode ser desenvolvida
pode ser desenvolvida
6%
2%
Liderança é inata e pode
ser desenvolvida
15%
Liderança, sendo inata ou não,
pode ser desenvolvida
77%
Gráfico 5 – Crença dos gestores acerca da natureza dos líderes
Fonte: Pesquisa FDC realizada em empresas brasileiras – 2005.
17
Relatório de Pesquisa – RP0506
O resultado demonstra-se coerente com o
investimento cada vez maior das empresas no
desenvolvimento de liderança, além de revelar
uma aderência à maioria dos estudos sobre o
tema, que aponta que a liderança pode ser
desenvolvida, uma vez que todas as pessoas
trazem dentro de si o potencial de liderança.
2.3. Público considerado líder
nas empresas
A distinção entre gerência e liderança vem
sendo um dos aspectos destacados nos
estudos de liderança, embora nem sempre
forneçam abordagens coerentes ou mesmo
esclarecedoras. A maioria das distinções
chamam atenção para o fato de que a gerência
é dotada de uma autoridade formal concedida
pelo cargo, enquanto líder é aquele que
influencia e estimula as pessoas. A linha tênue
entre a ação de gestores e líderes acaba gerando
confusão, o que se reflete nas práticas de
desenvolvimento de líderes, adotadas pelas
empresas. Essa confusão é confirmada nos
dados revelados pela pesquisa conforme
retratado no gráfico 6. É significativo o número
de gestores que consideram líder aquele que
exerce influência sobre os demais. Na visão dos
gestores pesquisados, a maioria, quase 70%,
considera líder qualquer profissional que exerça
influência na relação com os demais, tenha
cargo de gerência, ou seja, considerado talento.
Por outro lado um número expressivo, 30%,
demonstra confundir liderança com ocupação
de cargo de gerência, o que sugere uma
indefinição, confusão sobre o real conceito de
liderança nas empresas.
Profissional considerado
talento, alto potencial
2%
Só pessoas com cargo de gerência
Qualquer profissional que exerça
39%
influência na relação com os demais
31%
Qualquer profissional que exerça influência
e pessoas com cargo de gerência
28%
Gráfico 6 – Público considerado líder nas empresas
Fonte: Pesquisa FDC realizada em empresas brasileiras – 2005.
2.4. Tempo de investimento
das empresas no desenvolvimento
de liderança
Os vários estudos no campo da liderança
revelam que os esforços e iniciativas para
desenvolver líderes devem ser progressivos,
contínuos, e não um evento isolado. Essa
perspectiva de processo de desenvolvimento
vem sendo adotada em empresas em todo
mundo, como é o caso das grandes empresas
18
européias
pesquisadas
no
estudo
desenvolvido em 2004 , pelo Instituto
Dinamarquês de Liderança e o Instituto
Execsight de Desenvolvimento Executivo.
A pesquisa junto às empresas brasileiras
confirma essa tendência. Há aproximadamente
uma década era pequeno o número de
empresas que investiam em liderança, sendo
que esse número era muito concentrado nas
estatais. Mas o que se percebe é que nos
Panorama do desenvolvimento de liderança em empresas brasileiras
últimos anos o desenvolvimento de liderança
ganha destaque, aumentando o investimento
das empresas. Se 33% dos gestores afirmam
que suas empresas vêm investindo em
liderança no longo prazo – 10 anos ou mais,
este percentual cresce para 50% nos últimos
3 a 5 anos. Isso sugere que o desenvolvimento
de liderança passou a ser percebido pelas
empresas não como um evento isolado, mas
como um processo contínuo (gráfico 7)
Menos de 1 ano
Não vem investindo
11%
6%
Mais de 10 anos
20%
Nos últimos 3 anos
29%
Nos últimos 10 anos
13%
Nos últimos 5 anos
21%
Gráfico 7 – Tempo de investimento no desenvolvimento de liderança
Fonte: Pesquisa FDC realizada em empresas brasileiras – 2005.
2.5. Responsáveis pelo processo
de desenvolvimento de liderança
Como afirmam Van Velsor & McCauley
(2004), o desenvolvimento de lideranças
requer cada vez mais o entendimento do
papel dos sistemas organizacionais e da
cultura no desenvolvimento de liderança. Tal
necessidade é acompanhada da vinculação dos
programas de desenvolvimento de líderes às
estratégias do negócio, demandando, cada vez
mais, a participação e envolvimento da alta
administração. Hewitt & Associates (2003)
reforçam essa tendência ao apontarem o
comprometimento, cada vez maior, do CEO,
no desenvolvimento de liderança, em
empresas européias.
A pesquisa junto às empresas brasileiras, por
sua vez, parece ainda longe de evidenciar essa
tendência. Os dados indicados na tabela 1
revelam que em todas as etapas do processo
estão presentes tanto as áreas de Recursos
Humanos, quanto os gestores, os dirigentes
e o próprio participante.
Na etapa demanda, ganha destaque o papel
do nível gerencial, 62%. Nas etapas estruturação e coordenação, fundamentais ao
processo, existe uma presença muito pequena
da alta direção (17% e 8%, respectivamente),
ficando praticamente nas mãos da área de
Recursos Humanos. O papel da direção fica
mais restrito à aprovação das soluções, 87%.
Esse quadro revela que existe ainda um
desbalanceamento em relação ao envolvimento da alta administração nos processos
de desenvolvimento de liderança nas empresas brasileiras pesquisadas.
19
Relatório de Pesquisa – RP0506
TABELA 1 – Responsáveis pelo processo de desenvolvimento de liderança
Etapas do
Processo
Responsáveis
Direção
Nível
gerencial
RH
O próprio
gestor
Demanda
58%
62%
46%
29%
Estruturação e planejamento
17%
36%
91%
13%
Aprovação das soluções
87%
32%
40%
4%
Coordenação do processo
8%
34%
90%
11%
Fonte: Pesquisa FDC realizada em empresas brasileiras – 2005.
2.6. Estruturação das ações de
desenvolvimento de liderança
A figura 1 revela que 72% das empresas têm
desenvolvido estratégias e programas de
liderança, revelando a preocupação de mais
longo prazo com o projeto. Entretanto, ainda
existe uma lacuna por parte de algumas
empresas, uma vez que 84% possuem programas
de desenvolvimento de liderança. Essa lacuna
praticamente deixa de existir naquelas empresas
que estão investindo há mais de um ano. O que
mais chama atenção, porém, é a ainda
desvinculação evidenciada entre os programas
de desenvolvimento de liderança e as estratégias
do negócio. Das 84% das empresas que vêm
investindo no desenvolvimento de lideranças,
somente 66% revelam estarem seus programas
vinculados à estratégia do negócio. Essas
evidências demonstram um atraso em relação
aos estudos sobre desenvolvimento de liderança
que apontam para a necessidade, cada vez
maior, de uma vinculação entre a estratégia de
desenvolvimento e as estratégias do negócio,
englobando o contexto.
Quanto à preparação de novos líderes, aspecto
esse muito demandado por empresas em fase
de crescimento, somente 40% das empresas
pesquisadas revelam possuir programas de
desenvolvimento de sucessores, o que denota
fragilidade no processo de otimização do
aprendizado organizacional e, ao mesmo
tempo, perda de conhecimentos relevantes.
84% possuem Programas de Desenvolvimento de Lideranças
72% possuem Programas e Estratégias de
Desenvolvimento de Liderança
Empresas que investem há mais de um ano
83% possuem Programas e Estratégias de
Desenvolvimento de Liderança
66% vinculam às Estratégias de Negócio
40% possuem Programa de Desenvolvimento de Sucessores
Figura 1 – Estruturação das ações de desenvolvimento de liderança
Fonte: Pesquisa FDC realizada em empresas brasileiras – 2005.
20
Panorama do desenvolvimento de liderança em empresas brasileiras
2.7. Competências em Liderança
Modismo ou não, a identificação de competências em liderança vem sendo amplamente
utilizada, nos últimos anos, como base para
os processos de desenvolvimento de líderes.
A pesquisa junto às empresas brasileiras
confirma essa tendência, evidenciando que a
maioria das empresas, 60%, possuem processos
estruturados
de
identificação
das
competências em liderança.
Sim
Não
60%
40%
Gráfico 8 – Presença de processo estruturado de identificação das competências em liderança
Fonte: Pesquisa FDC realizada em empresas brasileiras – 2005.
Quanto à aplicação das competências em
liderança, a maioria das organizações, 73%, as
utiliza como base dos programas de desenvolvimento, conforme indicado na figura 2. O
processo adotado para a identificação das
competências tem contado com a participação
dos líderes, 72%, o que se revela amplamente
de acordo com as recomendações dos estudos
sobre o tema. Entretanto, somente 46% dos
líderes cujas empresas possuem processo
formalizado de identificação das competências
consideram que as competências são
adequadas.
Esse quadro revela uma inadequação tanto na
forma como vêm sendo desenvolvidas as
competências como nas bases que têm
sustentado os programas de desenvolvimento
de lideranças nas empresas brasileiras. Esse
aspecto necessita, portanto, ser melhor
analisado pelas empresas, sob pena de
inviabilizarem investimentos bem-sucedidos.
Finalidade
Processo
73%
Base para ações de
desenvolvimento e
avaliação de desempenho
72%
Líderes participam do
processo de
identificação
46% consideram inadequadas as
competências de liderança identificadas
Figura 2 – Aplicação das competências de liderança nos processos de desenvolvimento
Fonte: Pesquisa FDC realizada em empresas brasileiras – 2005.
21
Relatório de Pesquisa – RP0506
Para saber quais competências vêm sendo mais
citadas no cenário das grandes empresas
pesquisadas, foi solicitado aos executivos
apontar as competências identificadas
(empresas que possuem o processo de
identificação) e indicar as competências mais
valorizadas (empresas que não possuem o
processo de identificação). Foram selecionadas
as dez competências mais citadas em cada
grupo. Dessas, seis revelaram-se presentes em
todas as empresas, na opinião dos executivos,
conforme figura 3. Essas competências são
dimensão do indivíduo: flexibilidade; dimensão
da relação: relacionamento interpessoal e o
trabalho em equipe; e dimensão do negócio:
orientação para resultados, foco no cliente e
comunicação.
1º – Cursos “in company”, realizados no
Brasil.
2º – Avaliação de desempenho
3º – Metas desafiadoras
4º – Tarefas desafiadoras
5º – Instrumentos de autoconhecimento
(Ex: MBTI, PI, VECCA)
6º – Cursos abertos e visitas técnicas
realizadas no Brasil
•
Orientação para resultados
7º – Feedback
•
Trabalho em equipe
•
Comunicação
8º – Cursos “in company”, realizados no
exterior
•
Relacionamento interpessoal
9º – Avaliação de potencial
•
Flexibilidade
•
Foco no cliente
10º – Cursos abertos realizados no exterior
Figura 3 – Competências de liderança mais
encontradas nas empresas brasileiras
Fonte: Pesquisa FDC realizada em empresas brasileiras
– 2005.
2.8. Mecanismos adotados nos
programas de desenvolvimento
de liderança
A figura 4 demonstra quais são os dez
mecanismos apontados como os mais utilizados
para desenvolver lideranças, sendo que, destes,
quatro correspondem a treinamentos formais.
O mecanismo mais utilizado – ocupando a
primeira posição – são os cursos sob medida para
as empresas (in company), realizados no Brasil. A
sexta posição é ocupada pelos programas abertos
também no Brasil, assim como a oitava e décima
posição referem-se aos cursos realizados no
exterior. Já os mecanismos de acompanhamento
das ações de desenvolvimento se encontram na
segunda e nona posições: Avaliação de
22
Desempenho e da Performance. Tarefas e metas
desafiadoras também são destacadas, ocupando
os terceiro e quarto lugares. Mecanismos de
autoconhecimento encontram-se em quinto
lugar e os processos de feedback em sexto.
Figura 4 – Mecanismos mais utilizados
para o desenvolvimento de liderança
Fonte: Pesquisa FDC realizada em empresas brasileiras
– 2005.
Por um lado, esse resultado evidencia que os
programas de desenvolvimento de liderança
adotados nas empresas brasileiras vêm
acompanhando as tendências e apontando
para a necessária integração, diversificação e
articulação das ações de desenvolvimento de
liderança. As avaliações de desempenho
utilizadas em 76% dos casos denotam atenção
ao acompanhamento individual. Por outro
lado, algumas fragilidades são observadas no
processo: somente 32% das avaliações de
desempenho são 360º; 55% possuem análise
de potencial), e muitas avaliações não resultam
em projetos de desenvolvimento individual
(51% possuem projetos de desenvolvimento
individual), o que acaba enfraquecendo sua
eficácia (gráfico 9)
Panorama do desenvolvimento de liderança em empresas brasileiras
100%
76%
55%
51%
360º
32%
0%
Avaliação de
Desempenho
Avaliação de
Potencial
Programa de
Desenvolvimento
Individual
Gráfico 9 – Utilização de avaliação de desempenho, avaliação de potencial e programas
de desenvolvimento individual nas empresas brasileiras
Fonte: Pesquisa FDC realizada em empresas brasileiras – 2005.
2.9. Efetividade dos programas de
desenvolvimento de liderança
Tendo em vista que a maior efetividade no
desenvolvimento de liderança requer
atividades integradas e articuladas com o
trabalho e a estratégia do negócio, os dados da
pesquisa evidenciam que, embora um número
grande de empresas esteja atuando nessa
direção, 66%, é ainda significativo o número
de empresas que não integram seus programas
com a estratégia do negócio. Outro fator que
chama atenção é que 39% dos entrevistados
consideram que os programas de
desenvolvimento de liderança não têm
subsidiado as práticas de recursos humanos, e
nem as práticas de gestão de pessoas; 43%
percebem que os líderes (lembrando que se
referem também a si próprios) não aplicam o
que estão aprendendo nos programas dos quais
participam (gráfico 10).
Esses dados revelam a necessidade de serem
revisitadas, por muitas das empresas
pesquisadas, as bases que vêm sustentando a
estruturação
de
suas
ações
de
desenvolvimento de liderança. Esse cenário
reforça, mais uma vez, a necessidade do
envolvimento da alta administração, e da
integração dos projetos de desenvolvimento,
com a realidade do negócio.
% em que os programas de desenvolvimento de liderança estão:
Vinculados à estratégia
do negócio
Subsidiando as políticas de
Recursos Humanos
Afetando as práticas de
gestão de pessoas
Sendo praticados pelos
líderes
66%
61%
61%
57%
Gráfico 10 – Efetividade dos programas de desenvolvimento de liderança
Fonte: Pesquisa FDC realizada em empresas brasileiras – 2005.
23
Relatório de Pesquisa – RP0506
2.10. Impacto dos programas de desenvolvimento de liderança nos resultados
empresariais
Quanto à percepção dos gestores sobre o impacto dos programas de desenvolvimento nos
resultados das organizações, 82% consideram-no alto, ou seja, é grande a percepção de impacto
nos resultados (gráfico 11).
Impactam os
resultados
Não impactam
82%
os resultados
18%
Gráfico 11 – Percepção do impacto dos programas de desenvolvimento de liderança nos
resultados empresariais
Fonte: Pesquisa FDC realizada em empresas brasileiras – 2005.
Vale ressaltar que as empresas que estão há
mais de cinco anos desenvolvendo
programas de liderança percebem que o
impacto aumenta com o tempo de
investimento, o que reforça a perspectiva da
liderança como um processo contínuo e de
longo prazo. O gráfico 12 demonstra que,
em empresas que vêm investindo há mais
de 5 anos, a percepção de alto impacto varia
de 27% para 58%.
Menos de 5 anos
Mais de 5 anos
Médio
Médio
62%
Alto
Alto
27%
40%
Baixo
11%
Gráfico 12 – Tempo de investimento x grau de impacto
Fonte: Pesquisa FDC realizada em empresas brasileiras – 2005
24
58%
Baixo
1%
Panorama do desenvolvimento de liderança em empresas brasileiras
O gráfico 13 apresenta os tipos de impacto mais percebidos:
Melhoria de produtividade
87%
Melhoria do clima
79%
Redução de custos
74%
Melhoria da imagem externa
56%
57%
Melhoria na rentabilidade
Maior geração de inovações
Aumento de receita
Outros
56%
50%
8%
Gráfico 13 – Tipos de impacto
Fonte: Pesquisa FDC realizada em empresas brasileiras – 2005.
2.11. Mensuração do resultado dos
programas de desenvolvimento
de liderança
Conforme relatado no corpo da pesquisa, esse
é um dos tópicos mais controversos no
desenvolvimento de liderança, sendo utilizadas
diferentes formas de mensuração, sem que se
consiga estabelecer com clareza as formas mais
efetivas. Muitos profissionais, inclusive, nem
vêem a necessidade de fazê-lo ou desistem de
tentar rastrear o impacto nas suas organizações.
Tendências futuras apontam para a necessidade,
cada vez maior, de medidas que tangibilizem
os resultados dos programas de desenvolvimento de liderança, indicando o retorno do
investimento – ROI – como um indicador
pertinente (SASLOW & BUSS, 2004).
Estes autores revelam, ainda, que grandes
empresas européias apresentam dúvidas e
limitações quanto à adoção dessas mensurações.
Os dados da pesquisa revelam a mesma dificuldade
e limitação nas empresas brasileiras. O gráfico 14
demonstra que somente 29% das empresas
medem os resultados dos investimentos no
desenvolvimento de lideranças.
Medem os
Não medem
resultados
os resultados
29%
71%
Gráfico 14 – Mensuração dos resultados dos programas de desenvolvimento de liderança
Fonte: Pesquisa FDC realizada em empresas brasileiras – 2005
25
Relatório de Pesquisa – RP0506
As principais formas de mensuração apontadas,
por sua vez, têm utilizado instrumentos
tradicionais conforme revelado no gráfico 15.
Chama atenção o fato de os instrumentos
utilizados para mensurar os resultados dos
programas não coincidirem com os tipos de
impacto percebidos pelos entrevistados. Todos
esses dados evidenciam não só uma
inconsistência entre o formal e o percebido,
mas denotam que as empresas brasileiras
pesquisadas encontram-se, ainda, muito
limitadas nesse aspecto.
32%
Avaliação de desempenho
Avaliação de resultados
27%
(EX.: BSC)
Indicadores: clima, satisfação,
17%
absenteísmo, acidentes de
trabalho, rotatividade
Avaliação dos treinamentos
6%
Gráfico 15 – Principais formas de mensuração
Fonte: Pesquisa FDC realizada em empresas brasileiras – 2005.
CONCLUSÕES
A pesquisa revela que o desenvolvimento de
liderança vem ganhando destaque nas
empresas brasileiras, nos últimos cinco anos.
Entretanto, ainda encontram-se algumas
inconsistências nos projetos, tanto no que
tange à sua vinculação com a estratégia dos
negócios, quanto aos mecanismos utilizados
para o desenvolvimento das lideranças. Uma
maior efetividade dos programas requer maior
conhecimento sobre o tema, maior análise e
adequação dos programas, de forma mais
integrada e consciente. Todas as evidências
apontam para a necessidade de um maior
envolvimento e até mesmo comprometi-
26
mento da alta administração, sem os quais,
dificilmente, obter-se-á o retorno esperado
desses projetos.
Ao estruturar os projetos de desenvolvimento de
liderança, a pesquisa revela a necessidade de maior
articulação entre as ações de desenvolvimento –
propostas educacionais – e a realidade empresarial.
O resultado e a eficácia dessas ações devem ser
fruto de uma inter-relação entre a estruturação
adotada, os mecanismos de desenvolvimento e
os mecanismos de suporte fornecidos pela
empresa. Sem a integração desses três pilares de
sustentação dificilmente as empresas alcançarão
os resultados esperados com os programas
(figura 5).
Panorama do desenvolvimento de liderança em empresas brasileiras
Mecanismos
de Suporte
Estruturação
PROPOSTA
EDUCACIONAL
Resultado
REALIDADE
EMPRESARIAL
Mecanismos de
Desenvolvimento
QUANTO MAIOR O TEMPO DE INVESTIMENTO, MAIOR O IMPACTO
NO RESULTADO EMPRESARIAL
Figura 5 – Pilares de sustentação das ações de desenvolvimento de liderança
Fonte: Pesquisa FDC realizada em empresas brasileiras – 2005.
No que se refere à estruturação, nota-se
desvinculação, em muitas empresas, entre os
programas e a estratégia do negócio, o que
revela um conseqüente distanciamento entre
as ações de desenvolvimento propostas e a
realidade empresarial. A direção parece ficar à
margem do processo e as áreas de Recursos
Humanos carecem de uma melhor consciência
das limitações desse tipo de decisão. Se, por
um lado, as competências de liderança vêm
servindo de base para a estruturação de muitos
programas de desenvolvimento de liderança,
envolvendo os líderes no seu processo de
identificação, por outro lado é preocupante o
número significativo de líderes que não
consideram as competências identificadas
como pertinentes. Essa revelação denota, mais
uma vez, fragilidade na estruturação dos
programas. A baixa presença de programas de
desenvolvimento de sucessores revela falta de
perspectiva de longo prazo no processo de
desenvolvimento de liderança.
Quanto aos mecanismos de desenvolvimento
adotados, a pesquisa revela que as empresas
têm utilizado formas diversas e complementares, integrando atividades formais, atividades
realizadas no dia-a-dia e no próprio ambiente
de trabalho, além de ações de acompanhamento dos participantes. Essas evidências estão
alinhadas com as recomendações encontradas
nos estudos de liderança, bem como com as
melhores práticas evidenciadas no contexto
europeu. Entretanto, chama atenção o
descompasso entre os programas de
desenvolvimento de liderança, as políticas de
recursos humanos e as práticas de gestão de
pessoas. Esse descompasso revela, mais uma vez,
fragilidade na estruturação dos programas e
carência de mecanismos de suporte que,
oferecidos pelas empresas, facilitem a aplicação
dos conceitos aprendidos.
A pesquisa revela que o aumento no investimento em programas de desenvolvimento de
liderança vem propiciando um círculo virtuoso,
ou seja, quanto mais se desenvolve, mais se
percebe a necessidade de continuar
desenvolvendo líderes. Embora seja alta a
percepção dos entrevistados sobre o impacto
do desenvolvimento das lideranças nos
negócios, a mensuração desses impactos é
ainda muito baixa. Existe um descompasso
entre os indicadores que, na percepção dos
27
Relatório de Pesquisa – RP0506
entrevistados, denotam o alto impacto
percebido com aqueles utilizados pelas
empresas para medir os resultados dos
programas de desenvolvimento de líderes.
Embora esses dados não estejam diferentes
daqueles encontrados nas empresas européias,
os estudos sobre desenvolvimento de
liderança apontam para a necessidade cada vez
maior de se aprimorar a medição dos resultados,
considerando o aumento dos investimentos.
Assim, ao estruturar as ações de desenvolvimento de lideranças, é necessário um
planejamento cuidadoso de cada fase do
processo, assegurando sua articulação com o
negócio: o nível e a qualidade do envolvimento
da alta administração; a qualidade, a adequação
e a articulação dos mecanismos de desenvolvimento adotados; a qualidade dos mecanismos
de suporte oferecidos pela empresa; a
articulação das ações de desenvolvimento de
liderança com as políticas de recursos humanos
e de gestão de pessoas; a qualidade e o processo
de envolvimento dos líderes na identificação
das competências de liderança; o alinhamento
dos programas com o contexto.
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28
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of Leadership Development. 2.ed. San
Francisco: Jossey-Bass, 2004, p.1-22.
29
Panorama do desenvolvimento de liderança em empresas brasileiras
ANEXO 1
Carta-convite
A Fundação Dom Cabral, no intuito de contribuir com o desenvolvimento da liderança nas
empresas que operam no Brasil, está realizando uma pesquisa para identificar os mecanismos e
práticas adotados pelas empresas para desenvolver pessoas aptas a liderar suas transformações
hoje e no futuro.
Os resultados dessa pesquisa permitirão uma ampliação do debate sobre liderança no contexto
empresarial e acadêmico, cujo marco inicial será uma apresentação, em maio/2005, no seminário
internacional “O Estado da Arte no Desenvolvimento de Líderes”, a ser desenvolvido pela
Fundação Dom Cabral.
Sua contribuição é, portanto, fundamental. Solicitamos preencher, por via eletrônica, o
instrumento de pesquisa a seguir e encaminhá-lo até 10 de dezembro (sexta-feira). Estima-se
em 15 minutos o tempo necessário para que todos os pontos pesquisados sejam respondidos.
Clique aqui para acessar a pesquisa
Garantimos que suas respostas serão tratadas de modo confidencial e que você terá acesso aos
resultados consolidados da pesquisa.
Agradecemos antecipadamente sua participação.
Beth Fernandes
31
Relatório de Pesquisa – RP0506
ANEXO 2
Instrumento de Pesquisa
Seu nome:
Seu e-mail:
Agradecemos antecipadamente sua contribuição e lembramos que suas respostas serão tratadas
de modo confidencial.
Assim que esta pesquisa estiver concluída, todos aqueles que preencheram completamente
o instrumento receberão um relatório com a análise dos resultados.
Além disso, concorrerão a uma inscrição no seminário internacional “O Estado da Arte no
Desenvolvimento de Líderes”, a ser realizado de 04 a 06 de maio de 2005, na Fundação
Dom Cabral.
Clique aqui para iniciar preenchimento do instrumento
PARTE 1: DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA
1. Assinale a alternativa que melhor representa sua crença acerca de liderança:
Liderança é inata e pode ser desenvolvida.
Liderança é inata e NÃO pode ser desenvolvida.
Liderança NÃO é inata e pode ser desenvolvida.
Liderança, sendo inata ou não, pode ser desenvolvida.
2. Assinale abaixo as opções que representam o público considerado líder na sua empresa:
Direção – Diretores, VP’s, Presidente
Alta gerência
Média gerência
Supervisores/coordenadores
Qualquer profissional que exerça influência na relação com os demais.
Profissional considerado talento, alto potencial
Outros – especifique:
32
Panorama do desenvolvimento de liderança em empresas brasileiras
Tendo em vista o público considerado líder na sua empresa, responda aos itens de 3 a 10:
3. Os itens abaixo referem-se a políticas e práticas organizacionais direcionadas ao
desenvolvimento de liderança. Assinale V – verdadeiro ou F – falso, nas alternativas abaixo,
considerando a realidade de sua empresa:
Políticas e práticas
V
F
1. Existe uma estratégia de desenvolvimento de liderança, na sua empresa.
2. Sua empresa adota programas de desenvolvimento de liderança.
3. O(s) programa(s) de desenvolvimento de liderança é (são) definido(s)
no âmbito corporativo/holding/ matriz.
4. Existe um processo de avaliação de desempenho das pessoas
consideradas líderes na sua empresa.
5. O método de avaliação de desempenho das pessoas consideradas
líderes na sua empresa é 360 graus.
6. Existe um processo estruturado de desenvolvimento de sucessores
para o público considerado líder na sua empresa.
7. Existe um processo estruturado de avaliação de potencial para o
público considerado líder na sua empresa.
8. Sua empresa tem um Programa de Desenvolvimento Individual
PDI, para pessoas consideradas líderes.
4. Assinale à direita de cada item, entre 0 (zero) e 7 (sete), o que melhor corresponde ao grau
em que cada aspecto de desenvolvimento de liderança se aplica à sua Empresa.
Alternativa 0 (zero) = não se aplica. Quanto mais próximo de 1 (um) = pouco se aplica;
quanto mais próximo de 7 (sete) = muito se aplica.
Mecanismos e práticas
0
1
2
3
4
5
6
7
1. As pessoas consideradas líderes na sua empresa
praticam o que é proposto nos programas de
desenvolvimento de liderança.
2. As políticas de RH da empresa estão alinhadas
com o conteúdo dos programas de
desenvolvimento de liderança.
3. Os programas de desenvolvimento de liderança
estão afetando as práticas de gestão de pessoas
da empresa.
4. As ações de desenvolvimento de liderança estão
vinculadas à estratégia de negócio da organização.
33
Relatório de Pesquisa – RP0506
5. Existe um processo estruturado de identificação de competências em liderança na sua
empresa?
Sim
Não
5.1. Se sim, assinale, abaixo, as alternativas pertinentes à sua empresa:
Competências em liderança
1. As pessoas consideradas líderes na sua empresa participam da identificação
das competências em liderança.
2. O processo de avaliação de desempenho das pessoas consideradas líderes
é baseado nas competências em liderança identificadas.
3. O desenvolvimento dos líderes resulta das lacunas individuais nas
competências em liderança identificadas.
4. As ações de desenvolvimento dos líderes levam em conta as competências
em liderança identificadas.
5. As competências em liderança são tidas como pertinentes pelas pessoas
consideradas líderes na sua empresa.
Cite as competências em liderança identificadas na sua empresa
5.2. Caso sua empresa NÃO tenha um processo estruturado de identificação de competências
em liderança, cite as competências ( conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
aplicados no trabalho) que você percebe serem as mais valorizadas na sua empresa:
34
Panorama do desenvolvimento de liderança em empresas brasileiras
6. Abaixo estão indicados mecanismos de desenvolvimento de lideranças. Enumere as
alternativas mais utilizadas por sua empresa, considerando “1” a alternativa mais utilizada até
“x”, a menos utilizada (no máximo 15).
Cursos fechados (sob medida) para a própria empresa, realizados no Brasil.
Cursos fechados (sob medida) para a própria empresa, realizados no exterior.
Cursos abertos a várias empresas, realizados no Brasil.
Cursos abertos a várias empresas, realizados no exterior.
Participação em projetos internacionais.
Metas desafiadoras.
Tarefas desafiadoras.
Rodízio de funções.
Avaliação de potencial.
Avaliação de desempenho.
Prática de Feedback.
Coaching.
Visitas técnicas.
Instrumentos de autoconhecimento (Exemplos : MBTI, PI, VECCA).
Outros – especifique:
7. Assinale, abaixo, o(s) responsável(is) pelas etapas do processo de desenvolvimento de
liderança, na sua empresa:
Direção
RH
Gestores A própria
pessoa
Agentes
externos
Outros/
Especificar
1. Solicita a ação de
desenvolvimento
de liderança.
2. Estrutura e planeja
a solução de
desenvolvimento.
3. Aprova a solução.
4. Coordena as ações
de desenvolvimento.
35
Relatório de Pesquisa – RP0506
8. Assinale a alternativa que corresponde ao tempo em que sua organização vem investindo
no desenvolvimento de liderança:
Há menos de 1 ano
Nos últimos 10 anos
Nos últimos 3 anos
Há mais de 10 anos
Nos últimos 5 anos
Não vem investindo
9. O investimento da sua empresa no desenvolvimento de liderança tem impactado os
resultados empresariais?
Sim
Não
Se sim, assinale, abaixo:
9.1.
Grau do impacto:
Alto
Médio
Baixo
9.2.Assinale os tipos de impacto percebidos nos resultados da empresa.
Tipos de Impacto
1. Aumento de receita.
2. Melhoria de produtividade.
3. Redução de custos.
4. Maior geração de inovações.
5. Melhoria do clima organizacional.
6. Melhoria da imagem externa.
7. Melhoria na rentabilidade.
8. Outros – especifique:
36
Panorama do desenvolvimento de liderança em empresas brasileiras
10. Sua empresa mede o resultado das ações de desenvolvimento de liderança?
Sim
Não
Se sim, comente como é feita a mensuração.
11. Indique abaixo até cinco instituições ou centros nacionais e internacionais que, na sua
opinião, destacam-se na formação de líderes.
PARTE 2: INFORMAÇÕES GERAIS
1. Escreva o nome da empresa em que você trabalha, sobre a qual você respondeu ao
instrumento:
2. Assinale a alternativa que indica sua posição no organograma da empresa:
Presidência (Presidente, Gerência geral, CEO)
Direção (Vice-presidente, Diretor)
Alta Gerência (Diretor adjunto, Superintendente)
Média Gerência
Coordenação, Supervisão
Outro. Especifique:
37
Relatório de Pesquisa – RP0506
3. Assinale a alternativa que indica há quanto tempo você trabalha na empresa:
Até 11 meses
De 1 ano a 1 ano e 11 meses
De 2 anos a 5 anos
De 5 anos a 10 anos
De 10 anos a 15 anos
Acima de 15 anos
4. Assinale a alternativa que indica o ramo de atividade da empresa:
Alimentos, bebidas
e fumo
Automotivo
Comércio varejista
Confecções e têxteis
Construção
Elétrico e eletrônico
Farmacêutico
Higiene, limpeza
e cosméticos
Metalurgia e siderurgia
Material de construção
Mecânica
Mineração
Papel e celulose
Plástico e borracha
Química e petroquímica
Serviços financeiros
e seguros
Serviços públicos
Serviços de transporte
Atacado e comércio
exterior
Tecnologia e
computação
Telecomunicações
Outro. Especifique:
5. Assinale a alternativa que indica o tipo de controle de capital da sua empresa:
Privado nacional
Estatal nacional
Privado nacional familiar
Estatal multinacional
Privado multinacional
Misto
Privado multinacional familiar
Outro. Especifique:
6. Assinale a alternativa que indica a faixa de faturamento da empresa em 2003, em milhões
de reais:
Até 10
De 11 a 50
De 51 a 100
De 101 a 200
De 201 a 500
De 501 mi a 1 bi
38
Panorama do desenvolvimento de liderança em empresas brasileiras
7. Assinale a alternativa correspondente ao tamanho do público considerado líder na sua
empresa (conforme sua resposta ao item 2 – parte 1):
Até 10
De 11 a 50
De 51 a 100
De 101 a 200
De 201 a 500
De 501 a 1000
Acima de 1000
Muito obrigada pela sua colaboração!
Clique adiante para enviar o instrumento de pesquisa:
39
Títulos Publicados
TÍTULOS PUBLICADOS
Para acesso à lista completa, favor contatar:
Tel.: (31) 3589-7250; fax: (31) 3589-7402; e-mail : [email protected]
2005
RP0506
Panorama do desenvolvimento de liderança em empresas brasileiras
brasileiras. Núcleo de
Desenvolvimento de Liderança. Maria Elizabeth Rezende Fernandes, Aline Souki, Léo F. C.
Bruno, Marly Sorel Campos, Marta Janete Campello, Mozart Pereira dos Santos. Outubro,
2005.
RP0505
Projeto Supply Chain – FDC. V
alidação do modelo colaborativo no Supply Chain – Inserção
Validação
suprimentos. Paulo Resende, Guilherme Dayrell
de fornecedores nas grandes cadeias de suprimentos
Mendonça, Luna Viana, Bernardo Belavinha Araújo. Agosto, 2005.
RP0504
Desenvolvimento de líderes em centros de formação
formação. Núcleo de Desenvolvimento de
Liderança. Pesquisa coordenada pela professora Marly Sorel Campos. Julho, 2005.
RP0503
Aspectos promotores da construção de redes de conhecimento e o impacto dessas para
empresas e setores – a rede Genolyptus
Genolyptus. Núcleo Serasa de Inovação. Rosiléia Milagres, Rafael
Augusto Tello Oliveira, Anna Goussevskaia, Ana Luiza Lara de Araújo, Antônio Bahia, Luis Pedrosa.
Junho, 2005.
RP0502
P esquisa sobre a competitividade na cadeia produtiva da empresa brasileira CTE – Fundação
D om C abral – Parte I e Parte II
II. Equipe do Processo Desenvolvimento FDC. Coordenação
Geral: Rosiléia Milagres. Junho, 2005.
RP0501
B a l a n ç o s o c i a ll:: c o m u n i c a n d o a r e s p o n s a b i l i d a d e s o c i a l c o r p o r a t i v aa.
Núcleo de Sustentabilidade e Responsabilidade Corporativa. Nísia Werneck,
Alessandra Peixoto. Maio, 2005.
I