Liderança e Narcisismo: Indissociabilidade para Interpretação no Ambiente
Organizacional
Autoria: José Samuel De Miranda Melo Junior, Carlos César Ronchi
Resumo
Objetiva-se identificar e analisar a discussão do tratamento que a literatura organizacional
apresenta sobre as relações entre líder e narcisismo no subsistema organizacional. A partir
dessas respostas a essas indagações, apresenta-se um constructo de manifestação narcisística
no líder e seus desdobramentos. Diante do mapeamento das características do líder registra-se
um comportamento que impacta nas relações de trabalho, o narcisismo. O estudo tem enfoque
para o narcisista destrutivo ou reativo, identificando esse personagem presente no quadro
funcional das organizações. O imaginário organizacional moderno é o repositório ideal para o
narcisista se estabelecer, porque de um lado a organização o acolhe, do outro esse indivíduo
encontra as condições favoráveis para exercer seu narcisismo.
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1. Introdução
O contexto da aprendizagem sobre o processo de liderar é vasto e disperso. Basta
observar o quanto se tem produzido de conhecimento para notar uma diversidade, bem como
uma complexidade sobre o estudo deste fenômeno. Os estudos sobre o assunto analisam
basicamente como estruturar os processos de liderança organizacional, bem como a
possibilidade de formar líderes. Poucos temas em gestão são tão amplamente estudados como
a liderança. Partindo desta perspectiva, questiona-se: (i) Há um tratamento do narcisismo na
discussão do processo de liderança nas organizações? (ii) Quais as relações existentes entre o
líder e o narcisismo no subsistema organizacional? (iii) Como se legitima o poder na liderança
narcisista? A partir dessas respostas a essas indagações, visa-se apresentar um constructo de
manifestação narcisística no líder e suas consequências para a organização.
Para analisar o fenômeno da liderança pode-se adotar vieses com perspectivas
diversas. Podendo discuti-la do ponto de vista dos indivíduos que seguem o líder, visto que
para que haja liderança torna-se importante a adesão. Outra forma de avaliá-lo pode ser
estudando como se estabelece e se mantém a relação entre líderes e liderados, considerando
que existe uma dinâmica nessa inter-relação. Também a análise pode estar associada a forma
personalizada na figura do detentor do poder informal, podendo ser considerado a origem
desse processo.
As pesquisas e os estudos desse fenômeno perpassam pela compreensão daquele que é
o liderado em relação ao seu líder. Outra interrogativa a ser desmistificada é o processo de
adesão das pessoas em relação à visão e a ações propostas pelo líder. Tentar compreender sua
fascinação e sua mobilização neste contexto também se revela apropriada. Outra faceta a ser
verificada é a dinâmica de inter-relações e as fortes ligações entre líder e liderados, ou a
natureza humana no processo da liderança (LAPIERRE, 1995; BENNIS, 1988, 1997; KETS
DE VRIES, 1997; KETS DE VRIES; MILLER, 1995; ZALEZNIK, 1995; YUKL, 1997;
OUIMET, 2002). Não existe liderança se não existir adesão ao líder (LAPIERRE, 1995). O
tema é complexo, por ser multidisciplinar e eclético na sua origem e dimensões. Logo, não
importa o ângulo que se aborda o tema, pois o seu tratamento deve ser holístico e na sua
totalidade. Os numerosos estudos realizados não permitem formar um consenso, visto que há
heterogeneidade do fenômeno, dos métodos quantitativos aos qualitativos, da riqueza do
imaginário e as contradições/ ambiguidades.
A liderança se legitima independente de local, espaço e condições. Todavia analisando
o processo de liderança nas organizações verifica-se que o seu resultado também está à mercê
da formação do líder, com suas habilidades e competências no envolvimento das pessoas. A
atuação do líder enquanto referência de grupo pressupõe persuadi-los na construção de
caminhos que objetiva o sentido de ganho individual, bem como consequentemente
diferenciais competitivos para a organização. Em cada indivíduo existe uma falha
irremediável, uma ‘angústia original’ que conduz a necessidade de ser protegido, nutrido por
um ser fora do comum. Cada sujeito tenta preencher suas faltas e obter satisfações narcíseas.
A organização pode ser essa força todo-poderosa, mesmo entendendo que não é possível
sempre captar a seu favor a vida psíquica do indivíduo. De uma forma geral, os indivíduos
desejam ser uma parcela de originalidade e autonomia (PRESTES MOTTA, 2000;
ENRIQUEZ, 2000).
Discutir a liderança somente alicerçada em sua fundamentação teórica evolutiva nos
conduz a uma limitação no tratamento deste fenômeno. A praticidade desse processo é
complexa e requer um olhar dialético em sua configuração. Neste contexto, considerando os
eventos organizacionais como um espaço de legitimidade da liderança, estes são permeados
em sua grande maioria por acontecimentos imprevisíveis, condicionando o comportamento
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não racional. Essa constatação evidencia o distanciamento para o mapeamento integral dessa
realidade. Talvez a explicação para tantos estudos da liderança na tentativa de explicá-la
revelam um caráter multifacetado, ou seja, ajustando-se ao cotidiano de forma a ultrapassar as
prescrições contidas nos papeis (SELNICK, 1957). Sendo assim, é possível avaliar que as
estruturas formais das organizações não são suficientes para compreendê-la. As organizações
podem então ser vistas com um complexo de comportamentos planejados e responsivos. O
que não nega a imperiosa necessidade em aumentar a eficiência dos diagnósticos e da
qualidade das intervenções no ambiente corporativo.
Com base nas teorias freudianas, bem como no pensamento dos psicanalistas Otto
Kernberg e Heinz Kohut, Kets de Vries e Miller realizaram um estudo sobre a inter-relação do
fenômeno da liderança e do narcisismo. Os pressupostos apresentados neste estudo apontam
para a frequência de personalidades narcisistas em posições de liderança. A razão dessa
frequência tende a ser maior, pois esses indivíduos costumam ser movidos por necessidades
intensas de poder e prestígio; bem como a eficácia ou não da liderança muitas vezes se
explica pelas disposições narcisistas do líder. Cabe ressaltar que todos os seres humanos
apresentam sinais de comportamento narcisista, todavia os indivíduos que estão no extremo
do espectro comportamental geram a má fama (KETS DE VRIES; MILLER, 1990, 1995).
Conforme já mencionado os estudos sobre liderança são fragmentados, pois não
estabelecem uma relação multidisciplinar, característica inerente ao fenômeno considerando
sua associação a vários saberes. A ligação estreita com o conceito antropológico objetiva
desvendar o funcionamento de uma sociedade, o indivíduo e a organização. Nessa análise,
podem-se revelar aspectos das estruturas inconscientes que fornecem uma coerência
individual e coletiva. Quando se exige a coerência, não se quer afirmá-la no sentido absoluto.
A pesquisa diante do assunto pode ocorrer de modo empírico ou por investigação clínica, mas
sempre na procura de um sentido. Essa ligação antropológica não deve ser entendida de forma
isolada, naturalmente que para se interpretar o processo de liderança necessita-se recorrer
também à sociologia e à psicologia (ZALEZNIK; KETS DE VRIES, 1981).
2. A liderança, o narcisismo e a fascinação do mito
Constata-se, que em boa parte da literatura organizacional tem a tendência de tratar a
liderança como uma abordagem reducionista, adotando modelos prescritivos e induzindo as
organizações e indivíduos a uma apreensão simples e linear do processo de liderar. O estudo
das práticas de liderança necessita da utilização de propostas abertas, capazes de recolher e de
utilizar um material rico (LAPIERRE, 1995). Estabelecer receitas para liderar é no mínimo
uma presunção. A percepção desse fenômeno é ampla, diante da diversidade em que se
apresenta. Essa afirmativa encontra respaldo nos próprios exemplos retratados na literatura
organizacional que pontuam somente casos de liderança bem-sucedidas, sendo raros os
estudos que mostram as disfunções dos líderes, bem com as suas práticas narcíseas. Cabe
aqui, uma pergunta: a aprendizagem sobre a liderança pode ser requerida somente com o
sucesso? A afirmativa a essa questão nega a natureza humana de viver em aprendizagem
mesmo na derrota.
Como respostas as vicissitudes que limitam o entendimento da dramaturgia do ato de
liderar, o embasamento teórico transformacional (carismática, inspiracional, individualizada e
de estimulação intelectual) apresenta um conceito de líder como alguém que define a
realidade organizacional por meio da articulação de uma visão, que é um reflexo de como ele
ou ela define a missão de uma organização e os valores que a apoiarão (BRYMAN, 2004).
Assim, a abordagem da “nova liderança” (SELZNICK, 1957; ZALEZNIK, 1997) baseia-se
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no conceito de líderes como gestores de significados, de percepções, de negativa de dogmas e
não sendo parte determinante no processo de influência (BRYMAN, 2004).
O imponderável para a conquista revela-se no prazer e no sofrimento. Ao contrariar-se
essa ‘lógica’ identifica-se nuances do narcisismo. A patologia dominante da
contemporaneidade é o narcisismo (LASCH, 1991). O narcisismo é um elemento que pode
comprometer os resultados da liderança (LAPIERRE, 1995; KETS DE VRIES; MILLER,
1990, 1995; KETS DE VRIES, 1997, 2007). O famoso mito está relacionado a um jovem
bonito que se apaixona por sua própria imagem refletida na água de uma fonte, permanecendo
à beira da mesma tentando abraçar sua imagem, que acabou definhando até a morte.
O mito é estrutura lógica destinada a realçar as contradições. Tudo pode acontecer
num mito. A sucessão dos eventos não parece estar aí submetida a nenhuma regra de lógica
ou de continuidade, qualquer sujeito pode possuir predicado, qualquer relação concebível é
possível. Pode ser definido como modo do discurso. É uma linguagem, mas uma linguagem
que trabalha em um nível muito elevado, no qual o sentido consegue, por assim dizer,
descolar-se do fundamento linguístico. Pode-se então entender o mito como um objeto
transicional coletivo que pode orientar a imaginação e a ação. O mito, então se torna a
‘matéria prima’ que ajuda a estruturar o simbólico e o imaginário, inclusive nas organizações
(LÉVI-STRAUSS, 2008). O mito não é uma história de faz-de-conta (KETS DE VRIES,
1997). O mito conta uma história sagrada, quer dizer, um acontecimento primordial que
teve lugar no começo. O mito proclama a aparição de uma ‘nova situação’ cósmica ou de
um acontecimento primordial (ELAIDE, 2008).
Dos mitos organizacionais surgem os heróis, as lendas, talvez nem todos tão heróis
como retratados, mas muitos acreditam que cumprem um papel importante. Esse papel
estaria associado aos ‘lances espetaculares’, às conquistas, às vitórias nos ciclos de vida
da organização. É a seleção e a manipulação da realidade para que funcione como
exemplo brilhante, a justificativa de certas atitudes e políticas. Para que um mito tenha
força e adesão, é necessário que o conteúdo mobilize os afetos das pessoas (ENRIQUEZ,
1997). O ser humano é posto em ação pelo sentido, quer dizer, pelo sentido atribuído (a
alguma coisa), recebido, incessantemente criado e recriado, então o ser humano é
totalmente prisioneiro daquilo que ele ‘vê’ (BOUCHARD, 2007). Quando esse sentido
atribuído esta associado às conquistas, ao poder a manutenção do status quo pode-se criar uma
imagem idealizada. Essas facetas evidenciam a presença no ambiente organizacional e semeia
a profícua personificação do líder narcisista.
A idealização é o cerne do narcisismo, lembrando que é o amor pela imagem
idealizada em si construída para não ver a realidade existente. Pode-se então de um modo
amplo concluir que o narcisismo evoca associações com o egocentrismo e o amor próprio
exagerado (KETS DE VRIES, 1997). A conceituação sobre o narcisismo encontra resposta na
psicanálise, todavia ressaltando-se a não pretensão deste ensaio empreender um tratado sobre
o fenômeno, mas sim sinalizar a presença estruturada no processo de liderança. O conceito do
narcisismo pode ser descrito como evolutivo, passando por diversas reelaborações. Como
todo conceito é cheio de controvérsias (FREITAS, 2006). Todavia, apresenta-se referências
delineadas sobre o narcisismo:
P.Näcke
S.Freud
H.Kohut
J.Lacan
Interpreta na sua perspectiva, que o narcisismo significa perversão, visto que
absorve totalmente a vida sexual do indivíduo.
Avalia que ser amado representa o objetivo e a satisfação da escolha
narcisista, existindo uma dependência em relação ao objeto amado.
Expressa que o self é o organizador das atividades do ego, que pode
proporcionar-lhe ou não o sentimento de unidade.
Define sua ideia considerando que o sujeito é sujeito pela falta, pela busca do
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desejo, sendo assim o sujeito só existe no outro, um grande outro.
Deduz que o narcisismo também pode ser visto com uma forma de reparação
e internalização dos objetos, criando uma relação com o mundo externo.
H.Rosenfeld Interpreta que a principal característica do narcisismo é a onipotência. O
autor argumentar existir um narcisismo destrutivo, que pode conduzir o
indivíduo ao desejo do ‘nada’.
O.Kornberg
Considera que o mesmo é um investimento libidinal do si, que é uma
estrutura intrapsíquica formada por representações cognitivas e afetivas
múltiplas.
A.Green
Descreve dois tipos de narcisismo: o de vida e o de morte. O narcisismo de
vida, o ego procura fazer a substituição do objeto pelo próprio ego, mas sem
negar o desejo e a satisfação, enquanto no narcisismo de morte o desejo é
substituído pelo vazio e a indiferença, pela anestesia, por uma anorexia de
viver.
Figura 1: Evolução do pensamento na interpretação narcisista
Fonte: Adaptado de Freitas, M.E., 2006.
M.Klein
Os estudos indicam que existe um ‘narcisismo saudável’, baseado em uma sólida
autoestima que ajuda o indivíduo a resistir as frustações cotidianas (KETS DE VRIES, 1997).
O narcisismo é o motor que impele o indivíduo, uma força motivacional. O narcisismo é uma
coisa estranha, uma ‘faca de dois gumes’, visto que dependendo da dose pode desiquilibrar o
indivíduo (KETS DE VRIES, 1995, 1997). Possuir equilíbrio mental é fundamental,
principalmente para quem deseja liderar com eficiência. Todavia, não se consegue avaliá-lo
sem referência a um ideal, sem interiorizar uma relação com um objeto. Esse objeto
idealizado é perfeito, grandioso, profundo e completo, atingindo um estado amoroso pleno
(KETS DE VRIES, 1995, 1997; LAPIERRE, 1995; FREITAS, 1999, 2000, 2006).
Nas organizações prolifera-se o constructo dessas ideias com utilidade através da
liderança. Logo, pode-se inferir que as organizações são repositórios dessa ilusão, e cooptam
indivíduos que buscam uma reconciliação com a realização do desejo, do amor e do
reconhecimento. Entretanto, a maioria dos indivíduos não consegue descobrir sozinhos novas
formas de olharem para si mesmos.
3. A organização como repositório de líderes narcisistas
A literatura organizacional que retrata o cotidiano das organizações produz material
em série que transmite visões e geram interpretações que estimulam a necessidade de poder e
status. Essa configuração condiciona o indivíduo ao crescimento profissional a partir da sua
competência para assumir cargos de liderança com efetiva contribuição para objetivos
organizacionais. A questão que se sublima nesse imaginário é a presença do fenômeno
narcisista, contribuindo para o fascínio do significado do seu próprio ‘eu’ e ‘do controle’ dos
subordinados, e porque não dizer dos ditos ‘colaboradores’. Essa presença narcisista legitima
traços de personalidade imperativos para assumir cargos de liderança.
A organização moderna pode ser considerada como um lugar perfeito para o exercício
do narcisismo, pois esta também é narcisista, afinal abriga muitos sujeitos narcisistas, em um
jogo alternado de alimentação de reflexo e imagem (FREITAS, 1999, 2000, 2006). A autora
classifica o narcisismo no imaginário organizacional com base em uma idealização citando
exemplos como: a empresa excelente, cidadã, flexível, humana, ética. E ainda argumenta que
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o ideal de ego é privilégio dos homens, todavia a organização moderna em uma pretensa
lógica humana copia atributos específicos da natureza humana.
A centralidade do trabalho torna a organização como um lugar de identificação e
objeto de realização. Desta forma, para atender as necessidades dos indivíduos, ou indicando
o único desejo suscetível de ser realmente considerado: o dela própria (AMADO, 2006). A
organização constrói para o indivíduo a ilusão propondo a fantasia do ‘ser um’ na máxima ‘eu
faço parte da organização e ela faz parte de mim’, o sucesso da organização também é o meu
sucesso (FREITAS, 2000, 2006).
Nessa breve passagem identifica-se porque as organizações são ‘repositórios
perfeitos’ para a presença do narcisismo. Sendo assim, diversos são os estudos que associam o
narcisismo e a liderança (KETS DE VRIES; MILLER, 1990, 1995; SANKOWSKY, 1995;
YUKL, 1997; FREITAS, 1999, 2000, 2006; LUBIT, 2002) inferindo os possíveis danos e
problemas originados a partir de lideres narcisistas. Esse ensaio concentra-se então na
interpretação dos narcisistas destrutivos (LUBIT, 2002) ou reativos (KETS DE VRIES;
MILLER, 1990, 1995, KETS DE VRIES, 1997).
Sem ser determinístico, pode-se inferir que o pilar está na busca do equilíbrio, pois o
inerente fenômeno da entropia faz romper a estabilidade no âmago da personalidade do
indivíduo. Quando o indivíduo tende a autoestima desequilibrada desenvolve a autoimagem
inflada para conseguir esconder sua fragilidade. Quando confrontados esses indivíduos sofrem
abalos que geram estresse, podendo causar depressão (LAPIERRE, 1995; PAUCHANT,
2007; KOHUT, 1984; KETS DE VRIES, 1997).
4. Classificação do narcisismo: constructo e implicações nas disfunções organizacionais
Na tentativa de melhor explorar o fenômeno narcisista presente no âmago das relações
líderes, liderados e organização apresenta-se uma classificação do narcisismo a partir dos
constructos presentes na literatura organizacional. Essa classificação se delineia em três
vieses: destrutivos (ND) ou reativo (NR), auto-ilusório (SD) e construtivo (NC) (LAPIERRE,
1995; PAUCHANT, 2007; KOHUT, 1984; KETS DE VRIES; MILLER, 1990, 1995; KETS
DE VRIES, 1997) (Ver Figura 2). Diante dessas premissas, esse ensaio se concentra na
análise classificada como narcisistas destrutivos ou reativos.
Os narcisistas destrutivos (LUBIT, 2002) ou reativos (KETS DE VRIES; MILLER,
1990, 1995, KETS DE VRIES, 1997) apresentam características, tais como: arrogância,
preocupação com o poder, serem admirados, ostentarem riqueza, se consideram importantes,
com sentimento de posse e menosprezo aos outros, dentre outras. De uma forma geral,
apresentam limitações na capacidade de observância na visão sistêmica, bem como analisar a
incongruência do seu eu. Desta forma, esses narcisistas destrutivos ou reativos têm
dificuldades para estabelecer vínculos duradouros, fato que compromete os relacionamentos
interpessoais, por conseguinte a liderança.
Os vínculos duradouros são prejudicados porque os narcisistas destrutivos ou reativos
necessitam constantemente de audiência, tendo uma necessidade compulsiva de se
apresentarem, na maioria das vezes, como Deus do Olimpo, um verdadeiro ‘ZEUS’. Os
narcisistas destrutivos ou reativos têm dificuldades nas divergências, considerando sua
incapacidade de percepção de nuances. A vida para os narcisistas é constituída de oscilações e
extremos. Sua dificuldade para reconhecer as fronteiras éticas tende a torná-los exploradores
emocionais (cheio de jogos), sádicos, usando o poder, inclusive para emascular e sufocar o
desenvolvimento dos demais. Outro aspecto relevante é que geralmente não controlam seus
impulsos (rejeição, compulsão, sexo, dentre outros), o que os torna na maioria das vezes
indivíduos frios e calculistas, quase psicóticos. (LAPIERRE, 1995; PAUCHANT, 2007;
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KOHUT, 1984; KETS DE VRIES, 1995, 1997, 1998 ; KETS DE VRIES; MILLER, 1990,
1995; FREITAS, 2000, 2006).
Diante do exposto, as vítimas desses indivíduos narcisistas destrutivos ou reativos
agem basicamente de dois modos: alguns percebem a situação e desistem da organização,
outros sofrem um ‘contágio mental’, ou seja, criam uma ligação intensa com o narcisista
destrutivo ou reativo que passam a apoiá-lo, apesar das práticas pouco convencionais ou
irracionais, fazendo sacrifícios para serem aceitas. Tal fato pode decorrer, visto que certos
indivíduos se sentem perdidos, sem valor, se estes não tem alguém para admirar (KOHUT,
1971). Outros indivíduos superestimam a capacidade de seus líderes e este aspecto da
transferência por idealização pode ser fonte de sérios problemas (KETS DE VRIES;
MILLER, 1990, 1995). Percebe-se que em ambas as situações ocorridas, as perdas
emocionais, bem como as organizacionais são enormes. É possível diagnosticar uma
predisposição para sacrificar a noção da realidade, indicando uma visão distorcida desta
própria realidade. Cabe ressaltar que os narcisistas construtivos não agem de maneira reativa
ou auto-ilusória, isto porque interiorizam objetos relativamente estáveis e protetores que as
amparam diante das adversidades. Kohut argumenta que esses líderes sofrem uma patologia
do desenvolvimento narcisista (KETS DE VRIES; MILLER, 1990).
Os pressupostos indicam que a frequência de personalidades narcisistas destrutivas em
posições de liderança tende a ser maior, pois esses indivíduos costumam ser movidos por
doses maciças de poder e prestígio; bem como a eficácia ou ineficácia da liderança diversas
vezes pode ser explicada pelas disposições narcisistas do líder (KETS DE VRIES; MILLER,
1990, 1995). O ambiente organizacional é propício para o desenvolvimento e o aparecimento
destes tipos, visto que os mesmos procuram-no pelo exercício do poder, pelo status quo, pelo
desejo de ser o melhor ou de ser amado, e por todas as emoções possivelmente reprimidas. A
necessidade de serem valorizados, percebidos e idolatrados está presente no mecanismo de
poder do narcisista, e quando confrontados se tornam agressivos. Todavia, em uma primeira
análise pode-se questionar: mas como esses indivíduos sobrevivem no subsistema
organizacional? No curto prazo, o líder narcisista age com a agressividade no estilo de
liderança apoiado na própria fragilidade dos seus liderados, bem como na organização,
distanciando-se assim, da civilidade.
Atualmente percebe-se que existe uma supervalorização do sucesso no ambiente, é
comum cobrar que os indivíduos se sacrificam continuamente e intensamente pelas
organizações. Para cooptar esses indivíduos, as organizações tentam se apresentar como
onipotentes e perfeitas. Nesse raciocínio, essas organizações acabam por promover espaços
para a presença da patologia narcisista. Diante do exposto, pode-se considerar que existam
dois tipos de estruturas psicológicas do self: as estruturas sadias e as patológicas ou doentias.
Para os indivíduos que se enquadram na segunda estrutura apresentam duas possibilidades:
defender estas estruturas ou compensar a falta dela (KOHUT, 1971, 1977, 1984). Os
indivíduos que apresentam perturbações narcisísticas tentam proteger sua estrutura
psicológica deficiente (KOHUT, 1971, 1977, 1984). Kohut propôs duas estruturas de
personalidade patológica: os indivíduos famintos de fusão psíquica com o outro e os que
fazem contato psíquico.
É unanimidade que o cenário das organizações exige respostas imediatas. Essa
constatação estimula de forma significativa o aparecimento no subsistema organizacional do
fenômeno do líder narcisista. A organização exerce um poder de atração e de identificação,
com ocorrências de aparência, onipresença e visibilidade constituindo-se na amostra que
privilegia a imagem. O papel do indivíduo nessa amostra é de sujeito dos desejos materiais e
afetivos, podendo despertar o narcisismo destrutivo.
Neste recorte literário com a presença das características do narcisismo destrutivo ou
reativo por parte dos líderes, o trabalho em equipe torna-se difícil, assim as relações
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interpessoais de acreditação com os liderados tendem a se tornar desgastantes. A organização
informal que surge espontaneamente a partir das relações formais fica prejudicada, e o
aparecimento de líderes independente do cargo ocupado fica refratário. Também se identifica
o poder de convencimento desses narcisistas em não assumirem a sua responsabilidade nos
resultados abaixo de padrões estabelecidos, ou seja, negar sua limitação enquanto líder.
Para uma melhor compreensão do fenômeno apresenta-se na figura a seguir a
classificação do líder narcisista, bem como a etiologia, as reações de defesa, a manipulação e
a exploração destes líderes. A manifestação dessa liderança na funcionalidade organizacional
é descrita na figura com foco no líder e sua tomada de decisão.
Narcisismo e liderança-síntese
Destrutivo (ND) ou
Auto-ilusório (SelfConstrutivo (NC)
Reativo (NR)
deceptive) (SD)
* O ‘fantasma’ inconsciente é
* O ‘fantasma’
* O ‘fantasma’
“tenho talentos especiais que
inconsciente é “deixaram
inconsciente é "fui tão
me permitem marcar a minha
de responder as minhas
favorecido que devo ser
passagem, mas é preciso
necessidades e esta falta
(ou sou) perfeito”.
aceitar meus limites e os da
me dá direitos
Baseado no sentimento de
realidade”.
compensatórios”.
que é absolutamente
Baseado no sentimento que o
Baseado sobre um
amável e perfeito, não
indivíduo não sinta nenhuma
sentimento persistente em
aprendendo a moderar a
necessidade em deformar a
fraqueza causado pelo
imagem grandiosa que faz realidade para interagir com
sentimento em não ter sido de si mesma.
as frustrações da vida.
suficientemente amado,
** O olhar positivo ou
adulado.
narcisismo sadio que permite
** Tendência para utilizar
uma interdependência
os outros para seus fins
criativa entre as pessoas e o
existenciais.
ambiente.
Primeiras relações de objetos (etiologia)
Rejeitadores pouco atentos, Pais superexigentes, e
Cuidados suficientemente
e ausência de vínculos.
ausência de vínculos
bons, e sentimento de
sólidos.
aceitação.
Reações de defesa
(clivagem, Identificação projetiva, Idealização/desvalorização
Invasoras, severas e
Suas manifestações, sua
Raras, suaves e pouco
frequentes.
frequência e sua
frequentes.
intensidade variam.
Exploração/Manipulação Sintonia
Exibicionismo,
Ausência de empatia,
Senso de humor,
Grandiosidade,
Maquiavelismo,
Criatividade,
Impiedade,
Medo do fracasso,
Confiança em si.
Frieza, e
Carente de ideal, e
Ambição,
Considera ter direitos (quer Preocupado com suas
Energia,
dominar).
próprias necessidades
Obstinação, e
(deseja ser amado).
Orgulho (quer dominar).
Manifestação no funcionamento organizacional
1. Liderança
Orientação transformadora. Orientação transacional.
Orientação transformadora e
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Modo de expulsão
Só tolera bajuladores,
Tirano e cruel,
Ignora as necessidades dos
subordinados, e
Tem raiva da crítica.
Modo de verificação
Prefere os subordinados
não críticos,
Diplomata,
Considera os subordinados
como instrumentos, e
Fere-se com as críticas.
2. Tomada de decisão
Conservadores, pouco
inclinados ao risco,
prudente demais,
Consulta gente demais, e
apresenta momentos
intensos de indecisão.
Desenvolve projetos
espetaculares, de grande
importância e muito
arriscados,
Não consulta ninguém,
Esmaga os opositores,
Utiliza-se de bodes
expiatórios, e não admite a
derrota.
Figura 2: Narcisismo e liderança-síntese
Fonte: M.F.R.KETS DE VRIES; D.MILLER, 1995,
**T.C.PAUCHANT, 2007.
transacional.
Modo de reciprocidade
Meritocrático,
Inspirador,
Desempenha o papel de
menor, e
Aprende algo da crítica.
Consultor na coleta de
informações, mas
independente na tomada de
decisões, bem como dirigido
interiormente.
2007; *L.LAPIERRE, 1995;
A liderança pode ativar ou reativar diversos ‘fantasmas’ dos indivíduos que estão
neste papel, logo compreender a vida interior do mesmo, pode fornecer boas pistas sobre suas
práticas. Outra análise de referência para se avaliar o processo da liderança é a transferência
que ocorre quando um indivíduo tenta durante toda a sua vida reencontrar parte da
experiência de perfeição e de bem-estar total por relações de transferências com seus
selfobjetos, como se fosse uma segunda chance de remediar suas carências do passado
(KOHUT, 1971, 1977, 1984; PAUCHANT, 2007). O fenômeno da transferência pode ser
classificada segundo o modelo kohutiano em três tipos: a transferência em espelho (eu sou
perfeito e vos ordeno a me admirar); a transferência por idealização (vós sois perfeito, mas
eu faço parte de vós, logo, eu também sou perfeito) e a transferência gemelar (nós somos
ambos perfeitos) (KOHUT, 1971, 1977, 1984).
O conceito de transferência subsidia o estudo da liderança, podendo ser explorado e
avaliado a partir das seguintes óticas (PAUCHANT, 2007):
a) Para melhor compreensão da liderança, deve-se considerar as características do
líder, mas, evidenciando-se de forma sistêmica a natureza das relações entre líder e
grupo;
b) Avaliar o fenômeno resultante de uma transferência psíquica estabelecida entre o
líder e os liderados (avaliar o olhar de admiração, da acreditação) ou aquilo que
muitos estudos apontam como ‘os líderes transformadores’;
c) Analisar a existência do fenômeno de transferência entre o líder e seu grupo
considerando o aprofundamento da unidade psíquica ‘líder-grupo’, pois pode-se
encontrar uma necessidade dos indivíduos se fundirem no corpo onipotente
(simbolizado pelo grande líder); e
d) Considerar a aplicação do mecanismo de transferência da liderança sustentada na
percepção do líder transferencial criativo (coesão do grupo, identificação mútua e a
redução da agressividade entre os membros) e o líder transferencial destrutivo (o
grupo pode passar a admirar e idealizar o líder).
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Os estudos de liderança sobre o comportamento e o impacto dos narcisistas destrutivos
ou reativos nas organizações, apresenta-se em síntese os seguintes fenômeno de desordens
dessa personalidade classificada por autor:
Autores
Lubit, 2002; Lapierre, 1995;
Freitas, 1999, 2000, 2006;
Kets De Vries; Miller, 1990,
1995.
Lubit, 2002; Kets De Vries;
Miller, 1990, 1995.
Pauchant, 2007; Lubit, 2002.
Kets De Vries; Miller, 1990,
1995; Lubit, 2002.
Lubit, 2002; Pauchant, 2007.
Desordens na personalidade narcisística presentes
Restringem o alcance de relacionamentos duradouros que
ocasionam fragilidades na efetividade dos objetivos
organizacionais.
Geram insatisfações, estresse e perda de motivação da
equipe.
É contrastante com o ambiente produtivo.
Tendem a ‘roubar’ o crédito das ideias dos outros e da
equipe.
Os valores organizacionais são traídos em prol do interesse
individual.
Lubit, 2002.
Pequena amplitude de subordinados confiáveis, geralmente
‘os aduladores’.
Lapierre, 1995; Lubit, 2002; Menosprezam os indivíduos e eliminam todos aqueles que
Pauchant, 2007.
possam representar uma ameaça.
Kets De Vries; Miller, 1990, Suscetibilidade ou intolerância à crítica.
1995;
Pauchant,
2007;
Lapierre, 1995; Brow, 1998.
Lubit, 2002.
Tendem a adotarem ações de altos riscos.
Kets De Vries; Miller, 1990, São exibicionistas, tendem a valorizar o comportamento
1995; Freitas, 1999, 2000, político e seus ‘diferenciais’.
2006.
Lapierre, 1995; Lubit, 2002.
Projetam nos outros seus desejos não aceitos.
Lubit, 2002; Freitas, 1999, Presença de fantasias de sucesso sem limites.
2000, 2006.
Kets De Vries; Miller, 1990, Supervalorizam suas realizações.
1995; Lubit, 2002.
Freitas, 1999, 2000; Lubit, Tendem a ausência de empatia.
2002.
Figura 3: Desordens na personalidade narcisística presentes
Fonte: Adaptado com base nos autores citados na figura.
Diante do mapeamento das características do líder narcisista destrutivo ou reativo
identifica-se esse personagem presente no quadro funcional das organizações. Ressalta-se
ainda, o paradoxo em qualificar o comportamento do líder para atuar em ambientes
competitivos, privilegiando-se o objetivo organizacional em detrimento da não valoração do
narcisista construtivo.
5. Considerações Finais
Os indivíduos com características narcisistas destrutivas ou reativas estão ocupando
cada vez mais espaços no ambiente organizacional, bem como pode se perceber as
consequências da sua presença. São dominadores, sádicos e não tem problemas para impor
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suas vontades e caprichos. Esse comportamento agressivo pode afastar os melhores ou leválos à regressão. Em um ambiente com indivíduos narcisistas destrutivos ou reativos ocupando
cargos de gestores é costumeiro a sonegação de informações, os segredos, os favoritismos e as
predileções. A compreensão diante do exposto é que líderes narcisistas destrutivos ou reativos
veem e ouvem o que desejam. Quando contrariados costumam ter ataques destrutivos, que os
fazem reviver os padrões de comportamento dos indivíduos com autoestima baixa. Indivíduos
liderados por esse tipo de gestor sofrem de uma ‘falsa conexão’, pois passam a querer agradálo, buscando alcançar metas, prendendo-se meramente a racionalidade limitada. Desta análise,
também empreende-se a personalização das relações de trabalho, ou seja, a prioridade do
liderado é contemplar os anseios e desejos do seu líder narcisista.
Nesta perspectiva descrita, os espaços no ambiente corporativo deixam de estar
voltados para os objetivos organizacionais, privilegiando os objetivos individuais narcisistas
destrutivos. É essa dicotomia que revela a ‘falsa conexão’ no imaginário dos liderados.
Legitimar que as organizações sejam um repositório de heróis, bem como de ações
mirabolantes e lances espetaculares que geram resultados grandiosos, é reducionista e
falacioso. As relações entre líder e liderado aglutinam-se em dramaturgias, construindo
facetas que reforçam desejos em transformar suas aspirações individuais e organizacionais em
algo suntuoso e magnânimo, retratando uma ‘maquiagem inconsciente’. A existência de
estética gestual e discursiva corrobora para a montagem desse “palco teatral”, que comumente
confunde o que é a realidade e o que é fantasia.
Projeta-se uma imagem idealizada, todavia o cotidiano organizacional é permeado por
defeitos e limitações. Mesmo na busca de uma estruturação que delineie a previsibilidade nas
práticas organizacionais, o que se verifica é a presença de constantes decisões não
programadas em razão de fatores ambientais e da maior incógnita organizacional que é o
homem. Essa idiossincrasia permite a proliferação do ambiente organizacional propício para
atuação do líder narcisista.
A diversidade de interesses e sentimentos caracteriza a ‘estrutura’ da organização
informal considerando que se associam as relações interpessoais. Logo, é necessário
contemplar o inconsciente dos indivíduos, bem como as possíveis manifestações simbólicas
de um imaginário compartilhado (ENRIQUEZ, 2000). Não obstante, o funcional está presente
com o lado ‘racional das organizações’, não permitindo ao líder destrutivo ou reativo, com
suas características, estabelecer a conexão entre o ‘côncavo e o convexo’, entre a emoção e a
razão, configurando-se desordens e disfunções.
Este trabalho posicionou a atuação do líder narcisista destrutivo ou reativo com nítido
elenco de disfunções comportamentais que restringem a dinâmica organizacional. A liderança
pode ser patologicamente destrutiva ou muita inspiradora (KETS DE VRIES; MILLER, 1990,
1995), visto que líderes podem exercer enorme influência em uma organização, mas as
consequências nem sempre são benéficas (YUKL, 1997).
A unanimidade nos dias atuais torna-se cada vez mais inexistente, mas quando retratase a importância da liderança essa afirmativa se nega. Nesse contexto, Lapierre (1995) aponta
a dualidade no papel do líder com a possibilidade de controlar o destino e realizar o potencial
criador das pessoas, e em contrapartida podendo também revelar um grau de perversidade e
conflitos, que pode contribuir para a sua destruição e a dos outros.
Na incongruência do líder narcisista destrutivo ou reativo há o ato de apoderamento
em benefício próprio e em detrimento das pessoas, ou seja, permeando uma ação
manipuladora perversa. Controlar o destino das pessoas é um pensamento extremamente
determinístico, sendo utópico e ilusório, pois ora este é produto, ora produtor.
As inquietudes e analogias presentes neste ensaio mostra o aprisionamento das pessoas
ao se defrontar com o líder narcisista destrutivo ou reativo, revelando a atuação rasa e
maniqueísta. Resgatando as discussões presentes no trabalho, o cerne da questão do
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narcisismo se reflete no caráter. A base da realização humana é o caráter, sendo que toda
evolução social sadia tem por fundamento os efeitos que um bom caráter exerce sobre os
outros indivíduos (KLEIN, 1995).
Embora o enfoque apresentado esteja no líder narcisista destrutivo ou reativo sua
magnitude no ambiente corporativo se condiciona também ao imaginário organizacional
moderno, sendo um repositório ideal para o narcisista se estabelecer, porque de um lado a
organização o acolhe, do outro esse indivíduo encontra as condições favoráveis para exercer
seu narcisismo.
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