Bibliografia: PORTER, Michael – Cap III
Professor Felipe Figueira
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Estar à frente
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Uma metodologia para Análise da Concorrência
 Minha estratégia é o posicionamento a maximizar o valor
das características que me distinguem dos concorrentes.
 O que me faz diferente e raro?
Requer:
 Análise detalhada da concorrência.
 Desenvolver um perfil da natureza e sucesso das prováveis
mudanças.
 Estudar os movimentos que os concorrentes tomaram ou virão a
tomar –um jogo de xadrez!
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 Nenhuma hipótese é sempre verdadeira.
 Dificuldade pela quantidade de dados e variáveis.
 Variedade de players. Ambiente hostil.
 Como sair na frente?
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Metas futuras
 O que orienta o concorrente? A todos os níveis da administração
e em várias dimensões.
 O que diz sua missão e visão?
 Como deve ser?
 Qual a situação atual do concorrente? Ele está satisfeito com
isso?
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Metas futuras
 Quais são as metas declaradas e não declaradas dos concorrentes.
 Qual a atitude do concorrente em relação ao risco? Qual é sua
rentabilidade? Posição no mercado?
 Quais seus valores e crenças?
 Qual a estrutura organizacional? O setor de vendas está
subordinado ao presidente?
 Qual sistema de incentivos? Qual tipo de liderança tem o
concorrente?
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Metas da Unidade Empresarial e da Matriz
 Quais os resultados correntes (crescimento de vendas, taxas de
retorno, etc) da matriz?
 Quais as metas globais da matriz? Comemorar um acordo?
 Qual a importância que a matriz atribui a unidade empresarial?
 Qual o relacionamento econômico entre o negócio e outros
dentro do portfólio?
 Quais os valores e crenças da alta direção aplicáveis a todo o
grupo?
 A unidade chama a atenção da matriz?
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Metas da Unidade Empresarial e da Matriz
 Quais os planos de diversificação da matriz?
 Quais as pistas que a estrutura organizacional da matriz do
concorrente fornece sobre a situação relativa, a posição e as
metas da unidade? Na sua liderança, um novato ou um gerente
prestes a se aposentar?
 Onde a matriz faz seu recrutamento? Universidades?
Concorrentes?
 A matriz ou determinados gerentes tem uma ligação emocional
com a unidade? A unidade é um dos primeiros negócios da
companhia?
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Análise do Portfólio do concorrente
 Que critérios são usados para classificar os negócios na matriz do
concorrente? Lucro? Volume de vendas?
 Que negócios são considerados “vacas leiteiras”?
 Que negócios/linhas são candidatos à desativação?
Ex: Santana x Doblo.
 Quais os negócios mais promissores do concorrente? Onde está
investindo recursos e construindo posição no mercado?
Ex: Music labels (Marcelo D2)
 Quais negócios tem efeito de alavancagem no portfólio? Qual a
posição a qual atingirei meus objetivos sem ameaçar a concorrência?
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Hipóteses
 Quais as hipóteses do concorrente sobre ele próprio?
 Sobre a indústria a outras companhias que dela participam?
 Essas hipótese guiarão a maneira como a empresa se comporta e
como ela reage aos acontecimentos!
 Essas hipóteses podem ou não ser verdadeiras.
Ex: Lealdade e corte de preços.
 “Ações disfarce” induzem meu concorrente ao erro. Se estiver
perto finja estar longe e se está longe finja estar perto – Sun Tzu.
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Hipóteses
 O que o concorrente pensa acreditar a respeito de sua posição
relativa?
 O concorrente tem forte identificação histórica ou emocional
com determinados produtos ou políticas?
 Existem diferenças culturais, regionais ou nacionais que afetam a
maneira como concorrentes percebem e atribuem significados
aos acontecimentos?
 O que o concorrente acredita sobre a demanda futura?
Ex: Copa e Olimpíadas.
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O passado como indicador das metas e hipóteses.
 Qual o desempenho financeiro corrente dos concorrentes e sua
parcela de mercado comparado com os do passado relativamente
recente?
 Qual tem sido a história do concorrente no mercado ao longo do
tempo? Onde ele foi batido, não estando inclinado a tentar de
novo?
 Em que áreas fixou-se ou foi bem sucedido como companhia? Na
introdução de novos produtos? Técnicas inovadoras de
marketing? Que métodos empregou? Ex: Relógios Swatch.
 De que modo o concorrente reagiu a determinados movimentos
estratégicos ou acontecimentos na indústria no passado?
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Experiência dos Administradores
 Lideres com experiência em finanças? Inovação?
 Qual o perfil da estratégia usada na carreira dos líderes?
 Qual a experiência adquiriram em outros negócios? Quebraram?
Ex: CEOs brasileiros.
 Quais empresas de consultoria em administração, agências de
publicidade , bancos de investimento foram usados pelo
concorrente?
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Capacidades
Análise dos pontos fortes e fracos.
 Produtos
 Revendedores/distribuição
 Marketing e vendas
 Operações
 Pesquisa e engenharia
 Custos totais
 Organização
 Capacidade administrativa geral
 Portfólio Empresarial
 Outros – governo, turnover, etc.
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Carro Chefe
 Capacidades centrais: Onde o concorrente é melhor e onde é
pior? Qual a consistência da sua estratégia? Existe alguma
mudança provável nestas capacidades a medida que o
concorrente crescer?
 As capacidades aumentarão ou diminuirão se ele crescer? Qual
sua capacidade de pessoal, habilidades e capacidade de
instalações?
 Qual o crescimento sustentável do concorrente em termos
financeiros?
 Qual sua capacidade de resposta rápida? Sua liquidez?
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Inteligência é a capacidade de se adaptar
 Qual sua capacidade de adaptação a mudança? Custos fixos e
variáveis.
 Qual a capacidade de responder a possíveis eventos externos?
Recessão, inflação, aumento de salários ou regulamentação
governamental.
 Qual seu poder de permanência? Ex: Azul.
- Reserva de caixa
- Horizonte de tempo longo em suas metas financeiras.
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Movimentos ofensivos
 Satisfação com a posição atual.
 Movimentos prováveis.
 Qual a intensidade e seriedade da retaliação?
Movimentos defensivos
 Vulnerabilidade.
 Provocações. Quais movimentos provocarão uma retaliação?
 Quais provocações teriam mais eficiência?
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Selecionando o campo de batalha
 Qual segmento de mercado ou dimensões estratégicas o
concorrente está mal preparado?
 Qual região geográfica?
 Cuidado a reações mistas ou conflitantes.
Ex: IBM, ao dar ênfase ao laptop desfavoreceu sua própria linha
de produção de desktops.
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Sun Tzu
Quando está perto finja que está longe e quando está
longe finja que está perto.
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