A implantação de um sistema de gestão de recursos humanos no Estado
do Rio de Janeiro: cinco anos depois, administrando os fatores críticos e
aprendendo com as lições.
Painel: 34/100
Aprendendo com os erros na implantação de sistemas de informação
Tema: Gestão de Pessoas na área Pública
Autor:
Edson Kazushigue Teramatsu
Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão
Governo do Estado do Rio de Janeiro
RESUMO
O artigo tem por objetivo apresentar a conclusão do projeto de
implantação do Sistema Integrado de Gestão de Recursos Humanos –
SIGRH/RJ, deflagrado em junho de 2009 no âmbito do Poder Executivo do
Estado do Rio de Janeiro. Os desafios enfrentados em relação à definição e
alocação das equipes de trabalho, em paralelo às atividades cotidianas do
órgão gestor de RH. A revisão e consolidação da legislação remuneratória e de
pessoal para fazer frente à necessidade de construção de regras de negócio e
automatização. A base de dados do sistema legado e os esforços para a sua
melhoria visando uma melhor aderência com a configuração do novo sistema e
seu elevado grau de automatismo. Prazos, cronogramas e a busca pelo melhor
resultado: gerenciando o projeto e conciliando-o com os recursos disponíveis e
as variáveis intangíveis. A transição entre projeto e rotina diária, e a
necessidade de remodelagem da estrutura organizacional do órgão central. Os
fatores críticos de sucesso e as lições aprendidas após cinco anos de projeto,
oitenta órgãos setoriais de recursos humanos envolvidos e 500 mil vínculos
funcionais e pagamentos migrados para uma nova solução tecnológica.
NOVO GOVERNO, NOVO SISTEMA DE
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Com a posse do novo governo do Estado do Rio de Janeiro - em janeiro
de 2007 -, diversas e profundas transformações foram deflagradas no âmbito
da gestão pública fluminense, tendo como o seu marco inicial a criação da
Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão, SEPLAG, pasta que passou a
aglutinar as atribuições anteriormente dispersas entre as Secretarias de
Administração e Reforma do Estado, de Planejamento e Integração
Governamental, e ainda a de Controle Interno.
No contexto da estrutura da nova SEPLAG é criada a Subsecretaria de
Gestão de Recursos Humanos, SUBRE, órgão central do sistema de pessoal
do Estado, responsável pela formulação da política de administração de
pessoal, e ainda pelo planejamento, organização e controle das atividades
desenvolvidas no âmbito dos órgãos de RH.
Dentre os diversos desafios apresentados à SUBRE, de imediato fica
explicitada a ausência de ferramenta adequada de apoio à gestão e à tomada
de decisão estratégica, impossibilitando a obtenção tempestiva de dados
consolidados ou a confecção de análises pontuais, estatísticas ou de evolução
histórica em sua esfera de ação.
Como primeira medida visando trilhar o longo caminho rumo à
modernização da área, a SEPLAG contrata a consultoria do Instituto de
Desenvolvimento Gerencial – INDG, que inicia um minucioso trabalho de
diagnóstico do sistema informatizado de pessoal em produção, focado
principalmente nas suas necessidades de aperfeiçoamento, nos fluxos e nas
rotinas vinculadas ao processamento da folha de pagamento.
Em paralelo, tem início no âmbito da SEPLAG as atividades de um
grupo de consultores da Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro,
PUC-RJ, buscando a análise da qualidade da base de dados cadastral –
pessoal e funcional – e da conformidade da folha de pagamento dos
aproximadamente 80 órgãos da Administração Direta e Indireta.
No curso destas atividades, que não somente envolveram os consultores
externos, mas também boa parte dos servidores que coordenavam a área de
auditoria de folha de pagamento e de manutenção e desenvolvimento do
sistema informatizado, fica evidenciado que o Estado deveria buscar o
desenvolvimento ou a aquisição de uma nova solução para a gestão de seus
recursos humanos.
Até então, toda a ação nessa área, principalmente nos aspectos
relacionados com a folha, estava amparada exclusivamente pelo Sistema de
Administração de Pessoal (SAPE), desenvolvido pelo PRODERJ - autarquia
responsável pela gestão da tecnologia da informação no Estado – em meados
da década de 1970.
Apesar de sustentar o cálculo e o pagamento de quase 500 mil vínculos
funcionais sem maiores sobressaltos ao longo dos anos, o SAPE, até por conta
de sua concepção inicial, não contemplava os requisitos básicos esperados de
uma aplicação moderna que suporte a gestão de RH.
E, justamente por ser orientado quase que exclusivamente para a
geração da folha de pagamento, o SAPE apresentava uma base cadastral já
bastante comprometida no que diz respeito à sua confiabilidade, além de
insuficiente em relação às demandas de armazenamento e disponibilização de
dados históricos. O sistema nitidamente carecia de filtros sistêmicos e de um
maior grau de automatismo no cálculo das parcelas remuneratórias, o que o
tornava vulnerável a equívocos operacionais ou mesmo ações fraudulentas.
Tratava-se, em resumo, de um sistema transacional em sua essência,
limitado no que se refere à oferta de consultas e relatórios gerenciais – estes
praticamente inexistentes.
De toda a análise feita em relação ao SAPE, conclui-se que a melhor
alternativa é a aquisição de um novo sistema de gestão, ficando afastada a
hipótese de aperfeiçoamento da ferramenta em uso, seja por conta da
linguagem de desenvolvimento, seja pela impossibilidade de formar e alocar
uma equipe de profissionais com conhecimento e disponibilidade para tal
empreitada.
Assim, ainda no ano 2007, representantes da SEPLAG e do PRODERJ
realizaram visitas técnicas aos Estados do Rio Grande do Sul e do Paraná no
intuito de conhecer sistemas transacionais e analíticos em produção, em
iniciativas que, reconhecidamente, alcançaram resultados positivos.
Paralelamente, a Secretaria iniciou articulações com o PNAGE/BID
buscando a obtenção de financiamento para aquisição de um novo sistema,
demonstrando, em contrapartida, as perspectivas de melhoria da gestão dos
recursos humanos no Estado.
Uma vez sinalizada a possibilidade do aporte de recursos do BID, no
início de 2008 a SEPLAG constitui equipe multidisciplinar – agregando técnicos
da área de recursos humanos, tecnologia da informação, governança
eletrônica, modernização e previdência – objetivando o preparo dos Termos de
Referência que embasariam o processo de aquisição da nova solução, com
especial atenção ao levantamento detalhado dos requisitos de negócio que
deveriam ser contemplados pelo futuro fornecedor objetivando o atendimento
das necessidades da área de gerenciamento de RH do Estado.
Nesta etapa, o projeto contou ainda com a contribuição de consultoria
externa, que atuou decisivamente na uniformização e consolidação de todos os
requisitos e configurações tecnológicas que, ao final, constaram da
documentação constituinte do processo de compra.
Em linhas gerais, buscou-se a definição de requisitos obrigatórios e
desejáveis, de forma a contemplar todas as funcionalidades vinculadas à
gestão de recursos humanos em todas as suas frentes - e não somente no que
se refere ao cadastro funcional e a geração da folha de pagamento -, além das
interfaces voltadas à interatividade com os servidores públicos e a geração de
informações estratégicas.
O certame licitatório ocorreu em obediência às regras próprias de
contratação
do
Banco
Interamericano
de
Desenvolvimento/BID,
com
intermediação do Escritório do PNAGE.
Em setembro de 2008 é publicada a Manifestação de Interesse, com a
possibilidade de entrega de propostas dos candidatos a fornecedor até janeiro
do ano seguinte, quando então é extraída a chamada Lista Curta, integrada
pela Techne Engenharia de Sistemas, Consórcio SIP - SAP/Indra/Politec,
Consist Business Information Technology e Totvs S/A. Na análise das ofertas
foram considerados os seguintes requisitos:
 Sistema integrado de gestão de recursos humanos e folha de
pagamento
 Serviços de implantação do sistema
 Serviços de transferência de tecnologia
 Treinamento de usuários
 Help-desk e suporte técnico
 Manutenção evolutiva e corretiva
 Preço da proposta
Durante o mês de maio daquele ano, apenas a Techne continuava
participando do certame licitatório, uma vez que os demais concorrentes
formalizaram suas respectivas desistências.
Mesmo assim, a empresa foi convocada a demonstrar que a solução em
processo de aquisição - denominada Ergon - estava apta a atender o Estado
do Rio de Janeiro em relação às funcionalidades que compunham o Termo de
Referência, ensejando o processo de homologação que acaba sendo realizado,
sob supervisão da SEPLAG, ao longo de cinco dias.
Em maio de 2009, a Techne é declarada a vencedora do processo
licitatório, com o contrato sendo firmado no final daquele mês.
O SISTEMA INTEGRADO DE
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS – SIGRH-RJ
Formalizado o processo de contratação, uma das primeiras medidas
adotadas pela SEPLAG foi a alocação de espaço físico para o desenvolvimento
das atividades e, principalmente, a definição da equipe que participaria do
projeto em conjunto com os analistas designados pela Techne, vencedora da
concorrência.
Mesmo enfrentando um cenário limitado no que diz respeito ao
quantitativo de servidores envolvidos com as atividades cotidianas da gestão
de pessoas, a Subsecretaria de Gestão de Recursos Humanos encampou uma
ação ousada, designando suas principais coordenadoras de equipe para
compor o grupo responsável pela implantação, em regime de dedicação
integral, durante um prazo estimado mínimo de doze meses – sacrificando, de
certa forma, as atividades cotidianas, que passaram a ser mantidas pelos
demais membros do grupo lotado na então Superintendência Central de Folha
de Pagamento e Auditoria.
Assim, simultaneamente, a SUBRE passou a conviver, em paralelo, com
a complexa implantação de um novo sistema de gestão e a supervisão e
geração de uma folha de pagamento mensal com aproximadamente 500 mil
vínculos, envolvendo perto de 80 órgãos estaduais.
Custos decorrentes de tal medida à parte, a mesma revelou-se, ao longo
do projeto, de extraordinária importância, uma vez que potencializou toda a
agregação de conhecimento e experiência de profissionais que detinham a
memória
da
gestão
de
recursos
humanos
no
Estado,
contribuindo
decisivamente no processo de definição das regras de negócio, na
compreensão da abrangência e concepção da base de dados cadastrais e,
sobretudo, na interpretação e na aplicabilidade de todo o espectro legal que
fundamenta as funcionalidades e rotinas que sustentam a ação regular dos
órgãos de RH.
Além da equipe de negócios designada e patrocinada pela SUBRE e a
equipe de consultores da empresa fornecedora, uma equipe formada por
analistas de TI do PRODERJ foi destacada para dar suporte ao projeto e,
principalmente, recepcionar o conhecimento tecnológico necessário, de forma a
conferir autonomia ao Estado no que se refere às atividades de manutenção do
sistema no longo prazo.
Equipes constituídas, o passo seguinte foi a definição de macroatividades inerentes ao projeto de implantação, baseadas, naturalmente, na
experiência oferecida pelo fornecedor, decorrente de vivências anteriores.
Nesse sentido, o grupo de profissionais foi subdividido de acordo com o
conhecimento histórico e familiaridade de cada um em relação a:
1) Migração de Dados do Sistema Legado
2) Parametrização/Regras de Negócio Genéricas
3) Folha de Pagamento
4) Contagem de Tempo de Serviço
5) Customizações – Integrações - Análise de Sistemas Paralelos de RH
6) Capacitação
7) Gestão de Mudanças
8) Tecnologia da Informação
No curso de todo o processo de formatação do projeto de implantação, a
SEPLAG batiza a nova solução – customizada a partir do Ergon adquirido – de
Sistema Integrado de Gestão de Recursos Humanos. Nascia o SIGRH-RJ.
PLANEJAMENTO E CRONOGRAMA INICIAL
O cronograma de implantação original previa atividades durante 24
meses, a contar de junho de 2009, estabelecendo-se a transferência da folha
de pagamento e do cadastro dos órgãos da Administração Direta – incluídas as
corporações militares – no primeiro ano, com término estimado para julho/2010
(70% dos vínculos funcionais). Autarquias, fundações, empresas e as
pensionistas previdenciárias seriam objeto de migração no segundo ano (30%
dos vínculos).
A implantação em duas etapas obedeceu a critérios de complexidade,
similaridade de situações funcionais e de legislação de regência, além da
minimização de impactos e dos rescaldos pós-transferência.
As atividades relativas ao primeiro ano de implantação foram definidas
conforme resumo do cronograma abaixo, com proposição inicial do fornecedor
e homologação do contratante:
O CICLO DE IMPLANTAÇÃO
Ao longo das diversas etapas de implantação do SIGRH-RJ, restou
patente que a aquisição de um sistema de gestão de recursos humanos, por
maior que seja o grau de maturidade do seu desenvolvimento em relação à
área pública, é apenas o primeiro passo de uma longa jornada.
O fornecedor da solução possuía em seu portfólio a implantação do
sistema Ergon em diversos Estados na Federação – Rio Grande do Sul, Rio
Grande do Norte, Pará, Espírito Santo etc. -, além do Senado Federal e
prefeituras de grande porte – São Paulo e Rio de Janeiro, entre elas.
Mesmo com tal expertise, e ainda que todas as macro-atividades prédefinidas estivessem sequenciadas de forma lógica e lastreadas pelo
aprendizado adquirido em projetos análogos, é certo que cada implantação
possui suas características próprias, variados graus de complexidade, fazendo
com que nas etapas iniciais após o planejamento todos partam de uma
abordagem que, somente ao longo da experiência, transformar-se-á em
método específico.
Cientes da necessidade de se alcançar uma sintonia de propósitos e de
conhecimento entre os diversos participantes do projeto, cada uma das etapas
do ciclo de implantação – descritas a seguir - foi apresentada e acompanhada
pelos analistas alocados pelo fornecedor, observando-se, sempre, as
peculiaridades locais e a curva de aprendizado dos conceitos relativos ao novo
sistema por parte da equipe de implantação, promovendo-se os ajustes sempre
que identificada qualquer necessidade.
CAPACITAÇÃO DE GESTORES: O sistema Ergon possui uma
arquitetura fortemente associada ao regramento e às funcionalidades adotadas
no âmbito dos recursos humanos da área publica que, por força da
Constituição Federal, possui inequívoca semelhança entre todos os entes da
União.
Tal identificação é também clara no que tange ao grupo de consultores
designados para dar cumprimento ao contrato, quase todos com larga
experiência em implantações ou manutenções do Ergon em órgãos públicos,
conferindo boa dinâmica à etapa de capacitação da equipe de negócios, uma
vez que os conceitos básicos já eram de compreensão mútua.
Não obstante, desde o diagnóstico e do período de planejamento do
projeto, ficou explicitado o entendimento de que a adoção da nova solução
exigiria de todos os envolvidos um esforço bastante elevado para o alcance da
transferência de conhecimento de parte a parte:
a) Do lado da equipe do Estado, a necessidade de customizar
a aplicação para que a mesma tivesse absoluta aderência às
peculiaridades locais, à terminologia empregada na área de RH, às
especificidades
de
regras
remuneratórias,
de
controle,
de
cronograma e de produtos voltados ao órgão gestor e aos setoriais
de RH. E, por conta disso, muitas vezes, sobressai a necessidade de
negociar junto ao fornecedor as adaptações de conceitos nativos do
sistema e o aperfeiçoamento de rotinas concebidas em implantações
anteriores.
b) Do lado do fornecedor, a necessidade de demonstrar aos
usuários todas as potencialidades da ferramenta, as diversas formas
de
automatização, as regras
próprias de
parametrização e
customização de telas, relatórios e importação e exportação de
dados. E, por conta disso, em diversas situações, surge a
necessidade de convencer os usuários sobre a necessidade de
quebrar paradigmas conceituais relacionados ao uso do sistema de
gestão e sua abrangência.
Além da capacitação voltada à área de negócios, os analistas do
PRODERJ foram, em paralelo, apresentados à nova ferramenta, passando
ainda por treinamento específico em linguagem “C”, PL/SQL e também
especificidades da plataforma Oracle (Forms, Reports etc.) que sustenta
tecnologicamente o produto.
PARAMETRIZAÇÃO: Durante esta fase foram incorporados novos
conceitos que eram estranhos ao sistema de RH do Estado e que, em
consequência, demandou grande esforço de definição conceitual. Vínculos,
eventos e “quadrinômios” (combinação de regime jurídico, tipo de vínculo,
categoria e subcategoria) foram sendo desenhados a partir dos ditames
estabelecidos no Estatuto dos Servidores Públicos e tendo em conta as
funcionalidades oferecidas pelo novo sistema, sempre no intuito de um maior
aproveitamento de suas potencialidades.
Nessa mesma linha, os trabalhos alcançaram também o tabelamento e a
parametrização de toda a estrutura organizacional do Estado, dos códigos de
frequência, licenças e afastamentos, os fundamentos relativos à contagem de
tempo de serviço e o controle quantitativo de vagas de cargos comissionados.
Assuntos que não eram tratados com profundidade no sistema legado e que se
tornaram fundamentais na construção das novas regras de automatização
propostas.
Nesta fase, dois requisitos mostraram-se de fundamental importância: o
envolvimento de analistas experientes com amplo domínio da legislação de
recursos humanos do Estado e o acesso rápido a todo o acervo normativo em
vigor.
Nesse sentido, o legado do trabalho desenvolvido pela PUC, no ano
anterior, novamente mostrou-se de grande valia, uma vez que disponibilizou à
SEPLAG o Sistema de Legislação de Pessoal - SILEP, base de dados textual
que reunia todos os atos normativos em vigor da área de pessoal e que
oferecia indexação intuitiva e ágil ferramenta de pesquisa por palavras.
MIGRAÇÃO DE DADOS: a etapa de migração de dados de pessoal do
sistema legado para o novo sistema acabou se convertendo em uma grande
tarefa de saneamento da base cadastral, funcional e financeira. A partir das
regras parametrizadas no SIGRH, dados transferidos eram incorporados ou
rejeitados, demandando análises da equipe de implantação que, em muitas
ocasiões, dependiam de ajustes que deveriam ser providenciados pelos órgãos
setoriais de recursos humanos.
O ajuste dos dados de natureza pessoal foi facilitado, em parte, pelos
resultados obtidos no projeto de Identidade Funcional, iniciativa da SEPLAG –
deflagrada em 2008 - que tinha como propósito a coleta dos dados biométricos
dos servidores ativos, aposentados e pensionistas, e que tinha como um de
seus objetivos assegurar a unicidade dos servidores no âmbito do cadastro de
recursos humanos. Informações sobre filiação, data de nascimento e CPF
foram consistidos no curso desta empreitada.
A migração, por seu turno, explicitou as inconsistências nos dados
funcionais e históricos, permitindo sua correção ainda no SAPE. Cargos e suas
combinações com referências/níveis em desacordo com a legislação, códigos
de frequência incompatíveis com o gênero e ausência da fundamentação de
aposentadorias concedidas são alguns exemplos de impropriedades cadastrais
verificadas e que puderam ser analisadas e solucionadas a preceder a entrada
em produção.
PARAMETRIZAÇÃO DA FOLHA DE PAGAMENTO: para o alcance dos
objetivos pretendidos no já mencionado projeto de Conformidade da Folha de
Pagamento, conduzido pela PUC-RJ, aproximadamente 20% das rubricas
constantes na
folha
de
pagamento
do
Estado
foram
analisadas e
inspecionadas em confronto com a legislação que ampara a estrutura
remuneratória.
Este trabalho foi ampliado, em um primeiro momento, com o estudo,
pela equipe de implantação, de todas as rubricas de pagamento utilizadas no
âmbito da folha de pagamento da Administração Direta, mapeando-se, assim,
os respectivos fundamentos legais, bases de cálculo e critérios de concessão.
A consolidação desta pesquisa não somente subsidiou toda a atividade de
customização, programação e configuração da folha de pagamento, como
também possibilitou a preparação e disseminação de um manual de rubricas e
atributos remuneratórios, de conteúdo inédito.
A
revisão
Administração
de
Direta,
toda a
estrutura
associada
às
remuneratória
possibilidades
dos órgãos da
de
automatização
disponibilizada pelo sistema, proporcionou de imediato um excepcional ganho
no que tange à confiabilidade dos pagamentos efetuados a partir do SIGRH.
Estudos preliminares apontavam que, no SAPE, aproximadamente 58%
dos valores pagos eram processados mediante cálculos sistêmicos, com os
42% restantes resultantes de valores informados (digitados) pelos operadores,
revelando um elevado grau de fragilidade e de sujeição a pagamentos
inconsistentes.
As mesmas parcelas, criadas em obediência às regras do SIGRH,
possibilitaram a geração automática de aproximadamente 87% do valor bruto
da folha de pagamento paralela, aproveitando-se da parametrização de
eventos relacionados ao cargo, atributos, registros de frequência, lotações etc.
Mesmo os 13% restantes das parcelas de ganho, contudo, continham
algum nível de controle, seja por meio do estabelecimento de limites máximos
ou mínimos, controles de saldo ou estabelecimento de valores tabelados. Não
havia, portanto, a possibilidade, no SIGRH, de lançamento manual de valores
por parte de operadores dos órgãos setoriais de RH – apenas o órgão central,
em condições específicas detinha tal prerrogativa.
CUSTOMIZAÇÕES: esta etapa foi sendo cumprida ao longo de todo o
ciclo de implantação, basicamente com o objetivo de transformar a solução
original Ergon em SIGRH, preservando o núcleo do sistema e seus preceitos
fundamentais, porém adaptando seus formulários, relatórios e consultas para a
cultura e a terminologia local, além de buscar suprir as demandas específicas
de órgãos de RH locais.
É possível afirmar que a etapa de customização não se encerra mesmo
quando concluída a migração para o novo sistema e a geração da primeira
folha de pagamento, uma vez que sempre será necessária a sua manutenção
evolutiva, considerando a dinâmica natural dos preceitos legais que amparam a
área de recursos humanos e também a revisão e o aperfeiçoamento das
rotinas de trabalho.
INTEGRAÇÕES: durante o planejamento da implantação, a SUBRE
realizou
pesquisa
junto
aos órgãos setoriais de
recursos humanos,
identificando 28 aplicações informatizadas em operação, utilizadas em paralelo
ao sistema único oficial SAPE.
Em linhas gerais, eram planilhas, bancos de dados em MS-Access e até
sistemas de arquitetura mais robusta e com diversos módulos, desenvolvidos
ao longo dos anos com o intuito de suprir os órgãos em relação a
funcionalidades da área de pessoal não contempladas pelo SAPE.
Nas primeiras análises de tais aplicações concluiu-se pela inviabilidade
de se buscar integrações entre as mesmas e o SIGRH, considerando o elevado
custo envolvido para o alcance de tal objetivo. Além disso, e até mesmo
contrariando expectativas preliminares, restou claro que as bases de dados,
em boa parte dos órgãos, estava desatualizada no comparativo com o banco
SAPE, impedindo um aproveitamento imediato no processo de migração e
depuração de dados.
Até mesmo por conta do cenário encontrado, fica assim consolidada a
regra de que a manutenção cotidiana do SIGRH não seria, em qualquer
hipótese, dependente de qualquer outra aplicação, afastando, assim, a
tentativa de atualizar em primeiro lugar uma aplicação em paralelo para
somente depois atualizar o sistema principal.
CAPACITAÇÃO DE USUÁRIOS: muito embora o fornecedor da solução
apresentasse um roteiro prévio para o cumprimento da atividade de
capacitação de usuários, a SEPLAG optou por desenvolver o material de apoio
e utilizar instrutória própria.
Tal
decisão
foi
adotada
após
a
conclusão
do
processo
de
parametrização e da assimilação plena dos conceitos que envolvem o SIGRH,
considerando a experiência da equipe de negócios - inclusive no que tange aos
aspectos didáticos -, e a sua credibilidade perante os órgãos setoriais, sem
contar o conhecimento das diversas realidades e restrições enfrentadas pelos
mesmos.
Dessa forma, foi desenhado módulo único de 40 horas/aula, com a
participação de duas instrutoras e uma servidora de coordenação, usando
laboratório com terminais preparado pela SEPLAG, com capacidade para 20
alunos por turma.
Considerando a limitação quantitativa, o processo de capacitação foi
destinado a multiplicadores eleitos pelos órgãos de RH participantes que,
posteriormente, ficaram responsáveis pelo treinamento em serviço no âmbito
da cada repartição.
TESTES EM PARALELO: a partir do avanço das atividades de migração
de dados, parametrização geral e programação de folha, teve início a atividade
de processamento da folha de pagamento do SIGRH.
O resultado obtido em cada rodada semanal era sistematicamente
confrontado com a folha de pagamento regular SAPE. O objetivo era alcançar a
convergência de valores, de tal forma que ambas as folhas apresentassem, a
partir do alcance de um grau razoável de maturidade, valores de ganhos e
descontos semelhantes, com igual número de vínculos funcionais fazendo jus à
percepção do crédito mensal.
A partir de tal metodologia, ao identificar eventuais divergências em
valores, buscava-se simultaneamente o ajuste dos valores no SAPE, caso
confirmada a legitimidade do resultado apurado pelo SIGRH.
Esta regra, preliminarmente informal, fez com que não houvesse um
impacto financeiro relevante por ocasião da entrada em produção, minimizando
eventuais questionamentos que poderiam ser feitos, associando efeitos
negativos à implantação e não ao equívoco que estava quase perpetuado na
folha de pagamento legada.
SISTEMA EM PRODUÇÃO: a entrada em produção foi deliberada a
partir do alcance de uma convergência satisfatória dos valores pagos em folha
de pagamento – remuneração e descontos.
Um amplo plano de comunicação destinado a informar os servidores foi
colocado em prática, mediante o uso de sítios na internet, mensagens em
contracheque, formulário para questionamentos e convocação de entrevista
coletiva do Secretário de Estado aos órgãos de comunicação do Estado.
Em relação aos órgãos setoriais de RH envolvidos, foi disponibilizado o
laboratório usado para a capacitação – localizado em ambiente próximo ao
ocupado pela equipe de implantação – visando sanar dúvidas e auxiliar na
execução de procedimentos relativos à alimentação cadastral e a atualização
de dados com vistas à confecção da primeira folha de pagamento mensal.
REVISÕES, RESCALDOS E REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL
Durante o cumprimento do ciclo de implantação descrito no ítem
anterior, a equipe de implantação concluiu que a elaboração do cronograma
original, de certa forma, subestimou o grau de complexidade de determinadas
tarefas inerentes ao projeto.
A quantidade de dados envolvida e o elevado percentual de
inconsistências detectado demandava uma ação por parte dos órgãos setoriais
de
difícil
cumprimento,
considerando
o
prazo
pretendido
frente
à
disponibilidade do sistema legado para efeito de modificações.
Além disso, a quantidade de parcelas remuneratórias envolvidas não
tinha sido devidamente analisada de maneira prévia, quando da concepção do
projeto, agregando imprevisibilidade à tarefa de estimar o tempo necessário
para a programação das fórmulas de cálculo e configuração das demais
variáveis de automatização.
Este e outros fatores levaram a equipe de projeto, em comum acordo
com a alta direção da SEPLAG, a uma nova decisão em relação ao
cronograma, decidindo-se pela redução do escopo da primeira etapa,
elegendo-se para uma primeira implantação piloto quatro órgãos da
Administração Direta, que somavam aproximadamente 45 mil vínculos, a
saber:
- Secretaria de Estado de Gestão Administrativa
- Secretaria de Estado da Casa Civil
- Secretaria de Estado de Saúde e Defesa Civil
- Secretaria de Estado de Administração Penitenciária
A adoção de um escopo reduzido possibilitou um maior envolvimento
dos órgãos setoriais escolhidos, aproximando seus gestores da equipe de
implantação para a conclusão dos levantamentos de legislação pendentes,
correção de inconsistências apontadas pela migração além de reduzir as
necessidades de customizações imediatas.
Esta revisão de prazos contribuiu para alcance do ciclo completo de
implantação, de forma a assegurar o pleno conhecimento e domínio de todas
as etapas de transferência entre os sistemas, bem como a obtenção de
resultados e de uma metodologia homologada e compreendida por todos os
profissionais envolvidos.
Assim, em janeiro de 2011, a primeira etapa piloto é concluída e a
primeira folha de pagamento gerada pelo SIGRH entra em produção,
alcançando cerca de 10% dos vínculos funcionais do Estado.
Ao eleger um grupo reduzido de órgãos para a primeira fase, a equipe
de negócios pôde conceder uma maior atenção – quase personalizada - aos
usuários ainda não totalmente familiarizados com a nova ferramenta,
analisando as dificuldades e os gargalos operacionais verificados durante o
rescaldo pós-implantação, o que acabou proporcionando a obtenção de
subsídios para novas customizações, para o refinamento dos parâmetros
cadastrados e para a revisão de rotinas e cronogramas mensais de
atualização.
Antes da conclusão do segundo ciclo de transferência dos órgãos da
Administração Direta, a SUBRE, já transformada em Subsecretaria de
Administração de Pessoal – SUBAP, realiza uma profunda reestruturação
organizacional baseada em novos conceitos de gestão introduzidos com o
advento do SIGRH, suas demandas específicas, e a necessidade de
convivência paralela entre dois sistemas de gestão de RH, com estruturas
distintas e objetivos semelhantes.
O SIGRH deixava de ser apenas um projeto. Estava agora,
obrigatoriamente, inserido no contexto das atividades cotidianas na esfera da
administração de RH.
Com isso, em julho de 2011, era extinta a Superintendência Central de
Folha de Pagamento e Auditoria e com ela as coordenadorias de
acompanhamento dos órgãos da Administração Direta e da Administração
Indireta.
Surge a Superintendência de Sistemas de Gestão de Recursos
Humanos - SUSIG, responsável não apenas pela gestão do novo SIGRH, mas
também pelo sistema legado, o SAPE.
Inspirada nos preceitos do modelo ITIL (Information Technology
Infrastructure Library), referência para gerenciamento de processos de TI, a
nova estrutura organizacional foi arquitetada buscando assegurar alguns
princípios básicos:
- O estabelecimento de ponto focal para o atendimento aos usuários dos
sistemas de gestão – “help-desk”, ficando a área responsável pelo
gerenciamento dos incidentes, pela gestão do acesso às aplicações e pela
capacitação
permanente
(criação
da
Coordenadoria
Central
de
Relacionamento)
- A preservação da equipe responsável pela definição das regras de
negócio, que deveria se dedicar ainda à manutenção evolutiva do SIGRH e a
solução dos problemas recorrentes, em contato permanente com a equipe de
suporte de TI. (criação da Coordenadoria de Gerenciamentos das Aplicações)
- A segregação das atividades de gestão do processamento da folha de
pagamento normal, abertura de folhas suplementares, controle dos prazos e
unificação dos procedimentos relativos aos dois sistemas de gestão em
produção paralela. (criação da Coordenadoria de Gestão do Processamento)
A maior parte dos membros da equipe de implantação responsável pela
conclusão da primeira fase do projeto passou a integrar a nova estrutura
organizacional, mesclando as novas Coordenadorias com os demais servidores
que possuíam lotação na extinta SUFPA.
Uma nova equipe de implantação é constituída – de tamanho reduzido e
em paralelo às atividades cotidianas –, na qual são alocados servidores recémnomeados e integrantes de carreiras de gestão pública, subordinados a uma
liderança que participara integralmente da etapa piloto. O objetivo é transferir o
conhecimento consolidado no primeiro ciclo de implantação e, ao mesmo
tempo, oxigenar a equipe, com novas experiências pessoais, profissionais e
acadêmicas a serem agregadas a partir da chegada dos novos servidores.
Já com a nova composição de equipe, e mesmo convivendo ainda com
resquícios e ajustes ainda originados por conta da primeira etapa, em julho de
2012 foi concluída a transferência dos órgãos da Administração Direta em sua
integralidade, alcançando assim, o processamento de aproximadamente 70%
da folha de pagamento a partir do SIGRH.
A estratégia de segregação foi mantida em relação aos órgãos da
Administração Indireta. Com isso, 15 autarquias e fundações foram
implantadas em julho de 2013 – cerca de 8.500 vínculos funcionais -, ficando a
migração
dos 130 mil vínculos
remanescentes (96 mil pensionistas
previdenciárias) prevista para ocorrer até junho de 2014.
LIÇOES APRENDIDAS
A aprendizagem a partir dos erros e acertos é inerente a qualquer
projeto. Uma empreitada com as características da implantação do SIGRH,
com o cumprimento de quatro ciclos de implantação, a substituição de uma
solução tecnológica com mais de trinta anos de desenvolvimento e o
tratamento de dados relativos a 500 mil vínculos funcionais impõem uma
reflexão em relação ao seu longo histórico de ações, decisões e correções de
trajetória.
Nesse sentido, algumas conclusões podem ser extraídas:
- Formação de equipe de implantação com profissionais dotados de
larga experiência em recursos humanos e, principalmente, com possibilidade
de dedicação em tempo integral ao projeto, ainda que em detrimento das
atividades cotidianas. Dificilmente haverá equipes gestoras de RH com um
quantitativo tamanho que assegure uma divisão em grupos sem gerar traumas.
Mas é preciso priorizar. Uma equipe experiente é fundamental durante o
levantamento de requisitos e imprescindível no suporte pós-entrada em
produção
- Há ações administrativas que podem ser deflagradas antes mesmo de
iniciado o processo de contratação ou desenvolvimento de uma nova solução
tecnológica. Consolidar a legislação de recursos humanos – notadamente
aquela que trata das estruturas remuneratórias – deve ser providenciada de
forma antecipada, ainda que não se saiba qual será a configuração do futuro
sistema. A solução tecnológica deve ser customizada para se adaptar às
regras que norteiam a área de pessoal e não o contrário. Além disso, o perfeito
conhecimento de todo o embasamento legal que sustenta a área irá permitir a
definição de um cronograma mais realista.
- O saneamento dos dados de natureza pessoal e funcional dos
servidores deve ser providenciado antes de iniciado o projeto de implantação.
O novo sistema não estabelece regras novas de consistência de dados. A
consistência já está prevista em normas consagradas e pode ser depurada de
forma antecipada. Recadastramentos gerais devem ser promovidos, caso os
dados pessoais necessitem de atualização em decorrência de longo período
sem tratamento específico.
- O envolvimento da alta gerência é fundamental. Seu patrocínio
assegura a credibilidade necessária para a adoção de medidas que conflitam
com interesses e objetivos de outros órgãos ou mesmo de determinadas
categorias de servidores. Reuniões de acompanhamento e monitoramento
constantes auxiliam na correção de rumos e preservam a sinergia entre as
equipes de trabalho. Além disso, é preciso estabelecer o fórum para a solução
de conflitos, análise dos riscos.
- Preferencialmente, o projeto de implantação de um novo sistema não
deve gerar a expectativa de redução dos custos com a folha de pagamento –
ao menos não deve ser estabelecido que este é um de seus principais
objetivos. Os ajustes que eventualmente ocasionem redução remuneratória
devem ser tratados no sistema legado, antes da migração da folha de
pagamento. Esse ônus deve ser imputado a uma atividade de auditoria,
desonerando a equipe de implantação, que deve ter foco específico na
melhoria da gestão de RH.
OS NOVOS DESAFIOS
Mesmo após a conclusão do processo de implantação do SIGRH,
previsto para o mês de junho de 2014, cinco anos após o início das atividades
de implantação, já é possível vislumbrar que outros desafios no âmbito da
gestão de pessoas deverão ser enfrentados pela SEPLAG, e não apenas no
contexto da Subsecretaria de Administração de Pessoal.
O Portal do Servidor do Estado do Rio de Janeiro na internet
(www.servidor.rj.gov.br) já implantado e em operação desde 2011, certamente
deverá ser aperfeiçoado com a ampliação da oferta de serviços. Concebido
inicialmente para possibilitar a consulta ao contracheque, informe de
rendimentos e como porta de ingresso para as transações que envolvem
empréstimos consignados, o Portal acena com uma gama de oportunidades
que podem ser exploradas no ambiente web. A partir da completude dos dados
cadastrais de todos os servidores ativos, aposentados e beneficiários de
pensão em uma base única no SIGRH, torna-se possível a abertura da
atualização por parte dos interessados, partindo-se de um conceito de
manutenção compartilhada. Com a implantação de módulos como o de
capacitação e perícia médica, será possível possibilitar agendamentos prévios
ou inscrições em cursos ofertados pelas áreas de treinamento. O portal na
internet deverá, em breve, se consolidar como o mais importante canal de
comunicação entre o Estado e os servidores.
Uma vez consolidadas as funcionalidades transacionais do SIGRH,
restará concretizar aquelas de natureza analítica. Nesse sentido, a SEPLAG
patrocina o desenvolvimento do chamado BI de Recursos Humanos, a partir de
plataforma SAP e com gerenciamento técnico da Superintendência de
Governança Eletrônica - SUGEL. Painéis de consulta gerencial, os chamados
dashboards, que consolidam os dados extraídos da base SIGRH por meio de
planilhas e gráficos já estão disponíveis desde o início de 2014. Investimentos
nesta aplicação poderão proporcionar mais que um data mart de RH. O escopo
do SIGRH permitirá a aplicação de técnicas avançadas de mineração de dados
e trilhas de auditoria, análise preditiva e simulações de cenários com alto grau
de assertividade. Os dados atuais já disponibilizam informações. Mas ainda é
preciso alcançar a inteligência. E o conhecimento.
A instituição da Superintendência de Sistemas de Gestão de Recursos
Humanos e, principalmente, a segregação das atividades de suporte ao usuário
e análise e manutenção das regras de negócio, constitui-se em importante
medida de organização interna. Não é suficiente, contudo. Embora bem
fundamentada em termos conceituais, a nova estrutura deve vir acompanhada
de uma clara definição e, principalmente, adoção de fluxos, rotinas e processos
administrativos, atualmente ainda contaminados por práticas ineficientes
mantidas ao longo de décadas. É imprescindível, ainda, valorizar de maneira
concreta e contínua o capital humano que atua nesta área, implantando uma
política de recompensa adequada ao grau de complexidade das atividades e
planejar uma política de sucessão e de manutenção da memória e
disseminação do conhecimento.
O mesmo entendimento deve ser aplicado na esfera dos órgãos setoriais
de recursos humanos. É importante investir na valorização dos servidores que
formam a comunidade de RH do Estado, criando, eventualmente, um processo
de certificação, resultante de capacitação maciça e específica, além de
melhoria remuneratória em contrapartida. Ao longo do processo de implantação
do SIGRH, foi possível detectar que as dificuldades dos usuários estavam
concentradas muito mais no desconhecimento das normas de recursos
humanos do que nas dificuldades de utilização de uma nova solução
tecnológica.
CONCLUSÕES
Vários fatores contribuíram para o alcance dos objetivos almejados,
cinco anos atrás, com o projeto do Sistema Integrado de Gestão de Recursos
Humanos do Estado do Rio de Janeiro, o SIGRH-RJ.
Um fornecedor experiente, uma equipe de servidores comprometida,
focada e com alto grau de resiliência, monitoramento permanente do
cronograma acompanhado de patrocínio explícito da alta gerência da SEPLAG.
São variáveis que possibilitaram o avanço consistente das ações e que,
conjugadas, asseguraram a estabilidade necessária para que o projeto
alcançasse sua maturidade e pudesse fornecer resultados consistentes.
Passados quase 60 meses do início do projeto de implantação do
SIGRH-RJ, é possível concluir que se trata de experiência exitosa, apesar de
ainda não consolidadas todas as suas rotinas e ainda não totalmente
concluídas as atividades de rescaldo ocasionado pela migração
de
aproximadamente 500 mil vínculos.
A confiabilidade da base de dados, o automatismo da folha de
pagamento, a construção e manutenção da linha histórica funcional, a melhoria
dos controles, e ampliação da disponibilidade de consultas e relatórios são
benefícios tangíveis que poderiam justificar a conclusão do parágrafo anterior.
É razoável, também, afirmar que o advento do SIGRH proporcionou
ganhos substanciais no cotidiano da gestão de recursos humanos.
No entanto, é possível, ainda, que os verdadeiros ganhos sejam
compreendidos e auferidos em sua plenitude somente nos próximos anos.
O SIGRH-RJ fomentou um amplo processo de descentralização
operacional – com uma gama imensa de possibilidades ainda não totalmente
exploradas - e, com isso, conferiu uma autonomia aos órgãos setoriais não
totalmente compreendida e desfrutada.
O SIGRH-RJ impôs reflexões e mudanças de cultura no seio do órgão
central de gestão, ainda não assimiladas em suas diversas matizes.
O SIGRH-RJ ofereceu oportunidades tecnológicas para a revisão e o
aperfeiçoamento de rotinas e processos organizacionais, mas a transição do
passado para o presente não se encerra com a saída de cena de um sistema
informatizado e a chegada de seu sucessor.
A efetiva transformação da gestão de recursos humanos no Estado do
Rio de Janeiro, apoiada, sim, por um moderno sistema de gestão, é caminho
longo, trilha árdua que exige persistência, tenacidade e, sobretudo,
planejamento e disciplina.
E é por isso que o SIGRH-RJ deve ser encarado como um patrimônio a
ser preservado muito além do tempo de duração de um projeto de Governo.
Deve ser compromisso do Estado, honrado pelos servidores responsáveis pela
sua manutenção, aperfeiçoamento contínuo e defesa intransigente de sua
linha-mestra e dos conceitos formatados ao longo de sua implantação, que não
apenas asseguraram os benefícios já obtidos na esfera da gestão pública
fluminense, mas, sobretudo, possibilitam outras reflexões, descortinam
oportunidades a explorar.
REFERÊNCIAS
CAPELLA, Luiz Carlos de Almeida; GUBERMANN, Gustavo; TERAMATSU,
Edson; da SILVA, Haroldo Fernandes. Tornando humana a gestão de recursos
humanos: a implantação do SIGRH-RJ [RJ] 2010.
DUMONT, Danilo Mozeli; RIBEIRO, José Araújo; RODRIGUES, Luiz Alberto.
Inteligência Pública na era do conhecimento – Rio de Janeiro: Revan, 2006.
ROCHA, Ana Regina Cavalcanti da; MALDONADO, José Carlos; WEBER,
Kival Chaves. Qualidade de Software. Teoria e Prática – São Paulo: Prentice
Hall, 2001.
SILVA, Marcelo Gaspar Rodrigues; GOMEZ, Thierry Albert M. Pedroso;
MIRANDA, Zailton Cardoso de. TI: mudar e inovar: resolvendo conflitos com
ITIL v3: aplicado a um estudo de caso. Brasília: Senac DF, 2010.
TERAMATSU, Edson Kazushigue. A construção de um data mart voltado para
a gestão de pessoas [DF] 2004.
Edson Kazushigue Teramatsu é jornalista formado pela Universidade Federal
do Paraná e pós-graduado em Gestão de Tecnologia da Informação pela
Universidade de Brasília. Servidor federal de carreira, coordenou o comitê de
implantação do Sistema Informatizado de Gestão de Recursos Humanos –
SIGRH/RJ, na Secretaria de Planejamento e Gestão do Governo do Estado do
Rio de Janeiro onde, atualmente, ocupa o cargo de Subsecretário de
Administração de Pessoal.
Telefone: (21)2333-1755
E-Mail: [email protected]