TICIP
AÇÃO NOS RESUL
TADOS OU L
UCROS:
PARTICIP
TICIPAÇÃO
RESULT
LUCROS
PAR
uma alterna
tiv
a maximizar
alternativ
tiva
para
a par
a ef
icácia or
ganizacional
eficácia
org
Novas formas de remuneração ganham espaço nas
empresas e contribuem para melhores resultados
Maria Alice Moura e Claro
O desafio de se manterem competitivas em um mercado globalizado força as
empresas a desenvolverem novas formas de gerenciar o negócio e de
administrar as pessoas que nelas trabalham. O advento de novos métodos de
trabalho e a valorização do capital intelectual exigem tecnologias de gestão
mais adequadas para a obtenção dos resultados almejados. Aborda-se aqui
uma das ferramentas consideradas pelos autores contemporâneos como
fundamentais para a obtenção do comprometimento por parte dos empregados:
o Sistema de Remuneração por Resultados.
Empr
esas Intelig
entes
Empresas
Inteligentes
Em muitas empresas brasileiras predomina ainda
uma administração de recursos humanos
burocrática, com pouca ou nenhuma preocupação
com o capital intelectual. Percebe-se uma espécie
de dissonância cognitiva nesses empresários, pois
embora desejem uma organização eficaz não
desenvolvem ações condizentes com esse
pensamento. Busca-se aumentar a produção, porém
investe-se o mínimo necessário naqueles que geram,
com o seu trabalho, maior produtividade. A força de trabalho,
na maioria das vezes, é considerada um recurso descartável.
Muitos empresários, porém, aos poucos estão
despertando para a necessidade de imprimir mudanças
profundas na maneira pela qual as pessoas são
administradas. A adoção de formas de remuneração ligadas
ao desempenho, modalidade que cresce em todo o mundo,
tem sido um dos caminhos seguidos. Apesar de uma
evolução ainda muito tímida da remuneração por resultados
e do profundo ceticismo ainda existente no Brasil, empresas
inteligentes e de sucesso têm investido cada vez mais em
novas formas de remuneração, por entenderem que
contribuem para garantir o seu diferencial competitivo.
...
41
r e v i s t a F A E B U S I N E S S , n. 2, jun. 200 2
Consultores de renome nacional atestam que existem
dois tipos de empresários: aqueles que irão esperar a
remuneração por resultados tornar-se lei, e aqueles com
visão de futuro, que antevêem os benefícios da participação
nos resultados e estão implantando o sistema em suas
empresas. O governo brasileiro, talvez com o intuito de
sensibilizar as empresas para a questão da flexibilização
dos salários ou da competitividade, anunciou, em dezembro
de 1994, Medida Provisória relativa à participação dos
empregados nos lucros ou resultados da empresa. Resultados
organizacionais positivos, contudo, não acontecem por
decreto, por acaso ou por milagre. São conseqüência direta
do trabalho focalizado na qualidade, na preocupação com
o cliente, no fortalecimento de parcerias e no investimento
em empregados comprometidos com a organização.
Empresas inteligentes e de sucesso têm
investido cada vez mais em novas formas de
remuneração, por entenderem que contribuem
para garantir o seu diferencial competitivo
Gestão
Objetiv
os da R
em
uner
ação
Objetivos
Rem
emuner
uneração
por R
esultados ou Lucr
os
Resultados
Lucros
A grande maioria das empresas remunera seus
funcionários com base apenas nos cargos, ou seja, nas
atividades realizadas. O problema maior da remuneração
por cargos é que ela não diferencia adequadamente o
desempenho individual. A razão mais relevante que leva
à adoção da remuneração por resultados ou por lucro é o
estabelecimento de um vínculo direto entre a recompensa
recebida pelo trabalhador e o esforço realizado por ele
para conseguir o resultado definido pela empresa. Por isso,
quanto mais transparente for esse vínculo, melhor para o
sistema e melhor para o empregado.
Ao se implantar um sistema de remuneração por
resultados ou por lucro, os empresários têm basicamente
três objetivos:
a) estabelecer um vínculo do desempenho com a
recompensa;
b) compartilhar os bons e os maus resultados
operacionais da empresa;
42
r e v i s t a F A E B U S I N E S S , n .2, jun. 2 0 02
c) transformar custo fixo em custo variável. As
vantagens são muitas: reforço de uma cultura
participativa e do trabalho em equipe; melhoria da
coordenação do trabalho; desenvolvimento de visão
mais abrangente do negócio e dos sistemas; ênfase
em melhoria da qualidade e na redução de custos;
incentivo à busca de inovações de produtos,
processos e gestão; redução da resistência a
mudanças; aumento da pressão dos funcionários
por sistemas de gestão mais eficazes.
Na construção do sistema de remuneração por
resultado ou por lucro deverão ser definidos indicadores e
metas de desempenho convergentes com as diretrizes e
objetivos estratégicos da empresa. É necessário que os
empregados tenham completo entendimento desses
objetivos organizacionais e que as metas estejam claras e
sejam adequadas e factíveis, pois poderá ocorrer a
desmotivação dos empregados quando perceberem que
não conseguirão atingi-las.
Rem
uner
ação V
ariáv
el
emuner
uneração
Variáv
ariável
Os sistemas de participação nos resultados ou lucros
não têm caráter permanente. Dependem do ciclo de vida
da própria empresa e são permeados por fases de
crescimento, consolidação e declínio. Por essa razão,
requerem diferentes políticas de remuneração. É bastante
usual o modelo híbrido de sistema de remuneração variável,
em que se negocia a participação nos lucros e nos
resultados ao mesmo tempo. Alguns acordos trazem a
fixação de metas a serem atingidas, mas o pagamento
somente é realizado se a organização registrar um
determinado percentual de lucro. Nesse caso, o empregado
corre o risco de empenhar-se, conseguir atingir as metas,
e a empresa não atingir lucro – muitas vezes em função
do mercado ou de outras variáveis que estão fora do
alcance do trabalhador.
Para uma correta e adequada construção do sistema de
participação nos resultados ou lucros, evidenciam-se alguns
aspectos importantes: fazer o diagnóstico da empresa
(características internas e suas interações com o meio
ambiente); conhecer teoricamente os diversos tipos de
remuneração; definir claramente quais os componentes do
sistema para garantir os resultados; e elaborar um modelo
transparente e funcional de tal forma que assegure a
aceitação e manutenção.
O sistema deve sempre garantir alguns princípios
básicos, para que se obtenha o maior aproveitamento e se
consiga reforçar os esforços individuais e/ou grupais na
organização. Esses princípios baseiam-se na melhoria do
desempenho, do valor da recompensa, do reconhecimento,
do estabelecimento de metas, do desenvolvimento, e da
atração e retenção do capital intelectual.
Desconforto Inicial
A implantação do sistema de remuneração variável pode
provocar, num primeiro momento, algum desconforto –
especialmente de natureza psicológica –, tanto para a empresa
quanto para o empregado, como o estresse decorrente do
receio pelas mudanças. Existem, ainda, alguns custos que
devem ser considerados: os custos diretos com o diagnóstico
da empresa, estudo do sistema, preparação do plano,
comunicação, implantação e administração do plano; e os
custos indiretos com treinamento e desenvolvimento das
pessoas da empresa.
Pesquisa realizada junto às empresas que possuem o
sistema permite-nos deduzir que o sistema de remuneração
por resultados ou por lucros, embora possa enfrentar
algumas resistências para a implantação, até mesmo em
função dos custos citados, traz aumento de produtividade,
refletindo de forma positiva no desempenho organizacional.
É correto também afirmar que ocorrem mudanças de atitude
por parte dos empregados, que se tornam mais participativos,
comprometidos com os resultados e motivados para a tarefa.
O sistema, porém, por si só não é capaz de concretizar os
anseios da empresa e dos empregados. Para que os
resultados projetados sejam alcançados, faz-se necessário
inserir na gestão de pessoas ferramentas capazes de
oferecer adequada sustentação ao sistema.
Fator
es de Sucesso
tores
Há sete fatores essenciais para o sucesso de um plano
de participação nos resultados ou lucros. São eles:
1) orientação estratégica clara;
2) flexibilidade;
3) metas factíveis (garantia de que os objetivos
almejados estão ao alcance dos empregados);
4) avaliação contínua;
5) respeito à diversidade (níveis hierárquicos, funções,
unidades de negócios, entre outros);
6) separação explícita entre remuneração fixa e
variável;
7) simplicidade (metodologias e fórmulas complicadas
levam os empregados à desconfiança do plano).
O advento de novos métodos de trabalho e a
valorização do capital intelectual exigem
tecnologias de gestão mais adequadas para a
obtenção dos resultados almejados
Uma experiência nos anos 30, na indústria de
equipamentos elétricos Lincoln Eletric Company, de Ohio,
EUA, entrou para a história. A empresa desenvolveu àquela
época uma política de participação nos resultados bastante
similar à dos programas adotados atualmente. O resultado
operacional alcançado por ela apresentava três vezes a
produtividade média das empresas do setor. A empresa
passou quase 60 anos sem ter prejuízo, e três décadas sem
realizar dispensa de empregados. A Lincoln Eletric tornouse símbolo de sucesso empresarial e foi objeto de estudo da
escola de Administração da Universidade de Harvard.
As lições da Lincoln Eletric Company, complementadas
pelas experiências contemporâneas, ensinam que uma
política de participação nos resultados ou lucros depende
de um programa de comunicação interna amplo e irrestrito,
que divulgue o sistema para os empregados por meio de
palestras, treinamentos, reuniões e cartilhas, explicitando
os objetivos da empresa, uniformizando o conhecimento
sobre o sistema de remuneração adotado e compartilhando
com os empregados as dificuldades do programa. O
sucesso estará garantido se os empregados se sentirem
respeitados, perceberem transparência e desenvolverem
confiança no processo.
Maria Alice Moura e Claro é psicóloga, mestre em Administração e
doutoranda em Gestão de Negócios pela UFSC e professora da FAE
Business School. E-mail: [email protected]
...
43
r e v i s t a F A E B U S I N E S S , n. 2, jun. 200 2