CUSTOS E TARIFAS
fiscais.
Se, de um lado, à vista dos relatórios financeiros não
é possível identificar se percursos, clientes e viagens
são mais ou menos rentáveis, de outro lado a apropriação de despesas ao preço padrão, a veículos, viagens e clientes, não garante a fidelidade dos valores
realmente gastos, porque não resiste à análise para a
sua comprovação.
Custos fixos: apropriação polêmica
Pelo sistema de custos tradicional, os gastos fixos
são rateados segundo critérios discutíveis – a incorporação de custos indiretos na planilha de custos é
motivo de rejeição por parte dos clientes. São valores
apropriados de difícil comprovação, mesmo porque os
clientes não os consideram como valor agregado ao
produto ou serviço.
As atividades empresariais dedicadas à prestação de
serviços, nelas incluídas as empresas de transportes,
não dispõem de uma definição clara sobre custos diretos e indiretos apropriados a clientes.
Na maioria dos casos, mais de 50% dos valores apropriados, estão classificados como custos indiretos,
numa zona cinza indefinida, comumente separados
como custos fixos, comuns a todos os clientes da
carteira. Estes custos fixos são impropriamente distribuídos aos centros de custos produtivos mediante
critérios de rateio.
Por esse método questionável, há certamente distorções que penalizam algumas operações e favorecem
outras, com reflexos diretos sobre a composição de
custos de um cliente em relação a outro.
A escolha das bases de rateio (toneladas transportadas, número de viagens, horas trabalhadas, quantidade de entregas, quilômetros percorridos, volume de
conhecimentos emitidos, etc.) é feita mediante considerações de caráter subjetivo. A decisão de escolha
nem sempre está relacionada ao volume de recursos
utilizados pelo cliente, na proporção devida. Pode-se
afirmar, com certeza, que a distribuição das despesas
fixas não é equânime. Deriva-se daí a fonte das distorções de custos: gravam-se, indevidamente, os custos
de um cliente em benefício de outros. Neste caso, as
consequências são desastrosas porque, quando se
deseja reajustar fretes, as distorções no custo final, do
produto ou serviço, interferem diretamente nos lucros
ou prejuízo apurados. Clientes rentáveis aparecem
com margem negativa, enquanto clientes que demandam operações mais complexas mostram margem de
lucros atrativa.
Os sistemas GPK ou RKW, que utilizam bases de
102
Anuário NTC&Logística
2012 - 2013
rateio na apropriação de custos, são denominados
como sistema de custos por absorção. Estes sistemas
de custos estão ultrapassados, assim como outros
sistemas de custos, tais como custeio direto e custo
padrão.
Grande parte das despesas comuns fixas poderia ser
alocada diretamente ao objeto de custos; desta forma, muitos custos fixos se transformariam em custos
variáveis. Por exemplo: na contratação de um seguro especial para a carga de um determinado cliente,
as despesas decorrentes desta contratação seriam
imputadas a este cliente em vez de ser distribuída a
outros clientes, que não estão cobertos pelo prêmio
de seguro expresso na apólice. O mesmo se dá na
contratação dos serviços de escolta. Outro exemplo:
os gastos com o esforço de cobrança para a recuperação de crédito de um cliente inadimplente deveriam
somente a ele ser imputados.
Muitas outras despesas fixas, comuns a todas as
operações de transporte, deveriam receber o mesmo
tratamento, isto é: recursos aplicados a uma atividade
específica devem ser aportados diretamente a cada
objeto de custo.
É muito genérico, e é insuficiente apurar despesas aos
centros de custos produtivos ou a órgãos de apoio. É
preciso identificar os fatores geradores de custos. São
neles que residem as causas dos gastos.
Atividades consomem recursos, e, como tal, geram
gastos, cujas despesas são próprias de cada atividade. Não há despesa sem ligação com algum fator
gerador de custos; portanto, é indispensável que se
conheça a origem dos gastos e a sua vinculação com
este, ou aquele objeto de custos.
O estudo e a análise do processo explicam cada um
dos fatores geradores de custo.
Sistema de custos por processo
O processo de negócio reúne um conjunto de atividades que perpassam por diversos departamentos.
Só é possível exercer uma gestão eficaz quando se
percebe a cadeia de atividades e operações, por onde
produtos e serviços passam e sofrem transformações.
No modelo de gestão departamental, a orientação
tem um sentido vertical, enquanto, na administração
por processos, a visão é horizontal e as decisões são
compartilhadas entre gerentes de diversas áreas.
A organização focada no processo de negócio é, em
última análise, a coordenação de atividades sequencialmente ordenadas, administradas segundo princípios econômicos e mercadológicos, voltada para a
satisfação do cliente.