Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento
Ferramentas de ESTRATÉGIA
Análise SWOT – O termo SWOT significa um anagrama de
Forças ( Strengths) , Fraquezas ( Weaknesses) ,
Oportunidades ( Opportunities) e Ameaças ( Threats)
Strengths – Pontos Fortes: Vantagens internas da organização
em relação às empresas concorrentes
Weaknesses – Pontos Fracos: Desvantagens internas da
organização em relação às empresas concorrentes
Opportunities – Oportunidades: Aspectos positivos da
envolvente com o potencial de fazer crescer a vantagem
competitiva da organização
Threats – Ameaças: Aspectos negativos da envolvente com o
potencial de comprometer a vantagem competitiva da
organização
A idéia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos
quando Sun Tzu enuncia: “ Concentre-se nos seus pontos
Fortes , reconheça as suas Fraquezas, agarre as Oportunidades
e proteja-se das Ameaças . ( Sun Tzu,500 a.C )
A análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer Análises
de Cenário ( ou Análises de Ambiente) sendo usada como base
para a gestão e o planejamento estratégico de uma organização.
Modelo Esquemático de Análise SWOT
SWOT
Ambiente
Interno
AJUDA
ATRAPALHA
(Na conquista de
objetivos)
( Na conquista de
objetivos)
Forças
Fraquezas
Oportunidades
Ameaças
(Atributos da
organização)
Ambiente
Externo
(Atributos do
ambiente)
Ponto Fraco
Ponto Fraco
B
C
Ameaças C
A
Ameaças B
Ponto Fraco
Ameaças A
C
Oportunidade C
Ponto Forte
Oportunidade B
Ponto Forte B
Oportunidade A
A
Ambiente Externo
Ponto Forte
Ambiente Interno
Ferramenta de Análise de Stakeholders
4 I’s
Árvore de Decisão – descreve uma decisão que está sendo
considerada e as implicações da escolha de uma ou de outra das
alternativas disponíveis. Ela incorpora probabilidades ou riscos e os
custos ou recompensas de cada caminho lógico dos eventos e
decisões futuras.
Exemplo onde é necessário se tomar uma decisão e existem duas
possibilidades, com probabilidades de ganho e perda em cada uma
delas ,sendo:
EVENTO
POSSIBILIDADES
PROBABILIDADES
GANHO
Possibilidade 1
20%
100.000
80%
Possibilidade 2
70%
30%
PERDA
20.000
10.000
20.000
Possibilidade 1
20%
Decisão
80%
100.000+100.000
x 0,20 = +20.000
-20.000 x 0,80 = -16.000
30%
-20.000 x 0,30 = -6.000
Possibilidade 2
70%
+10.000 x 0,70 =7.000
Possibilidade 1 = ( + 20.000) + ( - 16.000) = + 4.000
Possibilidade 2 = ( - 6.000 ) + ( + 7.000) = + 1.000
Uma decisão baseada na árvore de Decisão indicaria como a melhor
alternativa a Possibilidade 1
Valor esperado é obtido através do somatório da ponderação dos
resultados em cada alternativa considerada, multiplicados pela sua
probabilidade de ocorrência.
Esses cálculos podem ser feitos para valores esperados em relação ao
tempo ou para valores esperados em dinheiro. No caso de valores
esperados em relação ao dinheiro , temos ;
VME - Valor Monetário Esperado
VME = ∑ ( Resultado) ( Probabilidade)
Balanced Score “ Indicadores Balanceados de Desempenho”
Kaplan e Norton - A escolha dos indicadores de uma organização não
se restringem unicamente ao foco econômico-financeiro.
As organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos
intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes,
desempenhos dos processos internos e pessoas , inovação e
tecnologia.
BSC – o desempenho organizacional é mensurado de maneira
equilibrada sob as quatro perspectivas ( Financeira, Clientes,
Processos Internos e Aprendizado e Crescimento)
As organizações acompanham o desempenho financeiro, monitorando ,
ao mesmo tempo o progresso na construção de capacidades e na
aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.
BALANCED SCORECARD
PERSPECTIVA
OBJETIVOS
INDICADORES
Para ter sucesso
financeiramente ,
como devemos ser
vistos pelos nossos
investidores
• Lucratividade
CLIENTE
Para alcançar nossa
visão, como devemos
ser vistos pelos
nossos clientes
• Satisfação do Cliente
• Fidelização do
Cliente
• Participação no
Mercado
APRENDIZADO
E
CRESCIMENTO
Para alcançar nossa
visão, como sustentar
a habilidade de mudar
e progredir
• Criatividade
• Inovação
• Participação
•Sugestões
PROCESSOS
INTERNOS DO
NEGÓCIO
Para satisfazer os
clientes, em quais
processos devemos
nos destacar
• Eficiência
FINANCEIRA
• Fluxo de Caixa
• Retorno sobre
Investimento
• Eficácia
•Qualidade
•Custos baixos
Exemplos de Aplicação das Perspectivas
PERSPECTIVA FINANCEIRA
Objetivos
Aumento do
lucro líquido
Medidas
Foco nas
vendas de
produtos com
maior
margem de
lucro
Metas
Aumentar o
lucro líquido
em 10%
Iniciativas
Análise da
composição
de preços
PERSPECTIVA DO CLIENTE
Objetivos
Atração de
novos
clientes
Medidas
Metas
Iniciativas
Pesquisa de
mercado
Aumento de
20% na
carteira de
clientes
Investimento
em
Propaganda
e Marketing
PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CONHECIMENTO
Objetivos
Melhoria no
atendimento
Medidas
Metas
Programa de Treinar toda
treinamento a equipe de
vendas em
até 30 dias
Iniciativas
Contratar
treinamento
“ in
company”
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
Objetivos
Certificação
ISO 9000
Medidas
Metas
Iniciativas
Padronização Obtenção da Contratar
dos
certificação
consultoria
processos
em 12
meses
Visão Geral de uma Organização
MISSÃO
VALORES
VISÃO
OBJETIVOS
PLANO DE
AÇÃO
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
METAS
RESULTADOS
MISSÃO A razão pela qual a organização existe ou foi criada
e sobre a função ou tarefa fundamental que dela se espera.
VISÃO É o que proporciona à organização um sentido e uma
orientação consistente ao futuro . Trata-se de aonde a empresa
quer chegar.
BENCHMARKING – É um processo de medição e comparação
sistemática dos processos dos negócios de uma organização com os
líderes naqueles processos em qualquer parte do mundo para obter
informações que ajudarão esta organização a implementar ações para
melhorar seu desempenho
Benchmarking é......
Benchmarking não é .......
Um processo contínuo
Um evento isolado
Uma investigação que
fornece informações
valiosas
Uma investigação que
fornece respostas simples e
“receitas”
Um processo de
aprendizado com outros
Cópia ou imitação
Um trabalho intensivo,
consumidor de tempo, que
requer disciplina
Rápido e fácil
Uma ferramenta viável a
qualquer organização e
aplicável a qualquer
processo
Mais um modismo da
administração
Brainstorming ( ou “tempestade de idéias”, mais que uma técnica
de dinâmica de grupo, é uma atividade desenvolvida para explorar a
potencialidade criativa do indivíduo, colocando-a a serviço de seus
objetivos. É uma técnica que pode ser usada na Gestão de Projetos
para identificar objetivos dos clientes, riscos, entregas, pacotes de
trabalho, recursos, tarefas e responsabilidades.
Baseado em dois princípios;
1. Atraso do julgamento
2. Criatividade em quantidade e qualidade
Regras;
• Críticas são rejeitadas
• Criatividade é bem vinda
• Quantidade é necessário
• Combinação e aperfeiçoamento são necessários
Lei de Murphy – Se alguma coisa pode dar errado, dará. E mais, dará
errado da pior maneira, no pior momento e de modo que cause o maior
dano possível .
Matriz Básico ferramenta utilizada para se priorizarem projetos e
para definir quais tipos de recursos precisarão ser alocados
Seis critérios de avaliação diferentes recebem conceito de 1 a 5 e
é feito o somatório de cada uma das opções consideradas e a
priorização é definida em função dos totais envolvidos.
•Benefícios para a organização
•Abrangência dos resultados
•Satisfação do cliente interno
•Investimento requerido
•Cliente externo satisfeito
•Operacionalidade simples
Ex.
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO DE ALTERNATIVAS
Alternativas
de Projeto
Projeto
ALFA
Pontuação
Total
B A S I C O
4 4 4 2 4 4 22
Prioridade
2º
Projeto
BETA
4 4 5 4 4 3 24
1º
Projeto
GAMA
4 3 2 4 3 4 20
3º
Projeto
DELTA
2 2 3 4 3 2 16
4º
Quanto ao conceito a ser atribuído a cada um dos critérios de análise , são sugeridas:
Matriz GUT – Esta ferramenta é uma forma de se tratarem problemas
com o objetivo de priorizá-los, tem esse nome pelo fato de levar em
consideração a Gravidade, a Urgência e a Tendência de cada problema.
Gravidade : Impacto do problema sobre as coisas, pessoas, resultados
processos ou organizações e efeitos que surgirão em longo prazo ,caso
o problema não seja resolvido.
Urgência: Relação com o tempo disponível ou necessário para resolver
o problema.
Tendência : Potencial de crescimento , redução ou desaparecimento
do problema
Método 5W2H – Esse método consiste basicamente em fazer perguntas
no sentido de obter informações primordiais que servirão de apoio ao
planejamento de uma forma geral.
A terminologia 5W2H tem origem nos termos da língua inglesa What,
Who, Why, Where, When, How, How much/How many.
Essa ferramenta pode ser aplicada em várias áreas de conhecimento,
servindo como base de planejamento, como por exemplo, para:
•Planejamento da Qualidade – Identificando quais os padrões de
qualidade são relevantes para o projeto e determinando como
satisfazê-los, envolvendo as considerações de quando, como,
quanto e onde atuar.
•Planejamento da Aquisições – Identificando quais as
necessidades do projeto que podem ser mais bem atendidas através
da contratação de produtos ou serviços fora da organização,
envolvendo as considerações de quando, como, o que, quanto e
aonde contratar.
• Planejamento dos Recursos Humanos – Identificando quais
as necessidades do projeto que podem ser mais bem atendidas
através da utilização dos Recursos Humanos disponíveis dentro
da organização ou considerações de quando, como, quem,
quantos e onde contratar
• Planejamento de Riscos – Identificando quais os riscos a
serem considerados quando implementar uma ação de
contingência e quanto disponibilizar para a mitigação ou
transferência dos riscos
Sugestões de Perguntas
O que? / Que / Qual? ( What?)
•Que produto/serviço o processo produz
•Qual o grau de satisfação do cliente com o processo?
•Quais os resultados dessa atividade?
•Quais atividades são dependentes dessa?
Quem? ( WHO?)
•Quem executará determinada atividade?
•Quem depende da execução dessa atividade?
•Quem são os envolvidos neste processo?
Por que? ( Why?)
•Porque essa atividade é necessária?
•Porque deve ser feito dessa maneira?
Onde? ( Where?)
•Onde a atividade será executada?
Quando? ( When?)
•Quando será o início da atividade?
Como? ( How ?)
•Como está o desempenho do processo?
Quantos? ( How many?)
•Quantas pessoas atuarão nesse processo?
Quanto? (How much?)
•Quanto custará essa atividade?
Princípio de Pareto pode ser utilizado quando você encontra vários
problemas relacionados ou um problema comum com múltiplas causas.
O objetivo da Análise de Pareto é observar os problemas e determinar
sua frequência de ocorrência, para priorizar o seu esforço para garantir
que você está utilizando o seu tempo onde obterá o impacto mais positivo.
O Princípio de Pareto se baseia na clássica regra 80/20. Em outras
palavras, 20% das ocorrências causam 80% do problema.
Aplicando-se o Princípio de Pareto para a questão de Priorização significa
que 20% de suas prioridades lhe darão 80% de sua produção.
Todo líder/gerente precisa compreender o Princípio de Pareto na área de
supervisão e gerenciamento de pessoas. Por exemplo, 20% das pessoas
serão responsáveis por 80% do sucesso de uma organização.
Ex. Embora haja seis problemas identificados no total, se resolvermos os
problemas nº1 e nº3 teremos o maior impacto.
OCORRÊNCIAS
PROBLEMA
PROBLEMA 1
PROBLEMA 3
PROBLEMA 2
PROBLEMA 6
PROBLEMA 4
PROBLEMA 5
SIMPLES
ACUMULADO
EM
RELAÇÃO
AOTOTAL
115
50
25
15
5
5
115
165
190
205
210
215
53%
77%
88%
95%
98%
100%
Ex. de Diagrama de Pareto
Os projetos acontecem como resultado de uma entre sete necessidades
ou demandas
Demanda de Mercado Ex.um banco inicia um projeto para oferecer aos
clientes a possibilidade de aplicar os empréstimos hipotecários através da
internet , por causa da queda das taxas de juros e do aumento na demanda
por refinanciamentos e empréstimos para financiamento da casa própria.
Oportunidade estratégica/necessidade do negócio Ex. a retirada
da 2ª via na internet da conta telefônica
Solicitação do Cliente Os clientes podem ser internos ou externos
Avanço Tecnológico Ex. Necessidade de celular multifuncional
com acesso internet, GPS ......
Exigência Legal Ex a exigência de que rótulos de alimentos
permaneçam visíveis em cada embalagem descrevendo os ingredientes e
a respectiva quantidade diária recomendável.
Impactos ecológicos Ex Eteno “verde” da BRASKEM para reduzir o
problema do descarte de plástico na natureza.
Necessidade social Ex Campanha de vacinação H1N1
Metodologias de seleção e priorização de projetos avaliam o
valor do que será produzido pelo produto, serviço ou resultado do projeto
e como ele trará benefícios para a organização
Modelos Matemáticos ( também conhecidos como métodos
de cálculo ou métodos de otimização restritos )
Métodos de mensuração de benefícios ( também conhecidos
como modelos de decisão) empregam várias formas de análise
e abordagens comparativas no processo decisório.
Análise custo-benefício – compara o custo de produção do
produto, serviço ou resultado do projeto com o benefício (
normalmente financeiro na forma de economias ou geração de
receitas) que a organização receberá como resultado da
execução do projeto
A avaliação dos custos para este tipo de análise deve compreender os
custos de geração do produto ou serviço, de introdução do produto no
mercado e de suporte de operações continuadas.
Modelos de pontuação ou modelo de pontuação ponderada
Também utilizados para selecionar propostas concorrentes para
projetos terceirizados
Ex.
O método de mensuração de benefícios mais utilizado é a análise
de fluxo de caixa.
A análise de fluxo de caixa abrange o período de retorno, os
fluxos de caixa descontados , o valor presente líquido (VPL) e a
taxa interna de retorno ( TIR) . Baseiam-se no valor do dinheiro no
tempo, ou da conversão do valor futuro em valor de hoje.
Período de Retorno do Investimento – é o tempo necessário
para a empresa recuperar seu investimento inicial no produto
do projeto. É calculado somando as entradas de caixa
previstas e comparando-as ao investimento inicial, para
saber quantos períodos serão usados até que as entradas de
caixa igualem o investimento inicial
Ex. Suponhamos que o investimento inicial num projeto seja US$ 200 mil,
com entradas esperadas de caixa de US$ 25mil por trimestre nos dois
primeiros anos e de US$ 50 mil trimestrais dali por diante. Em quanto
tempo teremos o retorno do investimento?
US$25.000 x 4
1
Investimento inicial
2
2
2
Ano
Fluxo de caixa total nos anos 1 e 2 = US$ 200.000
O retorno do investimento é obtido em 2 anos
US$200.000
O período de retorno é o menos preciso de todos os cálculos de
fluxo de caixa. Isto porque não leva em consideração o valor dos
ingressos nos anos posteriores, geralmente denominados de valor
do dinheiro no tempo . Por exemplo, um projeto com um período
de retorno de cinco anos , o influxo de caixa no ano 5 valerá menos
do que se ocorresse hoje.
A técnica de fluxo de caixa descontado compara o valor dos fluxos
de caixa futuros do projeto aos valores atuais.
Fórmula VF ( valor futuro) = VP ( 1+ taxa de juros)
N = períodos
Onde VP = Valor presente
Ex. Estima-se que o Projeto A gere US$ 100.000 em dois anos.
Estima-se que o Projeto B gere US$ 120.000 em três anos.
Se o custo do capital é 12% , que projeto deve ser escolhido?
Projeto A VP = US$ 79.719,00
Projeto B VP = US$ 85.414,00
O Projeto B oferecerá à empresa o retorno mais alto sobre o
investimento e deve ser escolhido, em detrimento do Projeto A.
Valor Presente Líquido - VPL funciona como o fluxo de caixa
descontado , na medida que pode-se converter o valor dos
recebimentos futuros em números de hoje.
Projeto A
Ano
Entradas de caixa
VP
1
10.000
8.929
2
15.000
11.958
3
5.000
3.559
30.000
24.446
Total
Menos investimento
VPL
-
24.000
446
Projeto B
Ano
Entradas de caixa
VP
1
7.000
6.250
2
13.000
10.364
3
10.000
7.118
Total
30.000
23.732
Menos investimento
VPL
-
24.000
(268)
Com o VPL, avaliamos o ingresso de caixa por meio da técnica do
fluxo de caixa descontado, aplicando-se a cada período em que as
entradas são esperadas, em vez de em uma única soma .
O VPL presume que o ingresso de caixa é reinvestido ao custo
do capital. Eis a regra: se o cálculo do VPL for maior que zero,
aceite o projeto. Se for inferior a zero, recuse-o.