AUMENTO DE PRODUTIVIDADE COM A PARTICIPAÇÃO DOS
EMPREGADOS, UMA PROPOSTA BRASILEIRA.
Tom Erdos 1
A mensagem que pretendo transmitir é clara: O Brasil não pode descansar. Deve
buscar níveis mais altos de produtividade, para fazer frente a concorrentes cada vez mais
produtivos e sofisticados.
Se as empresas brasileiras aceitarem esse desafio, faz sentido adotar qualquer
abordagem de melhoria de produtividade e qualidade que funcione. Por analogia, nos anos 60
e início dos anos 70, quando as empresas americanas eram dominantes, os japoneses faziam
as seguintes perguntas:
. Que idéias foram desenvolvidas por empresas excelentes em outras culturas?
. Por que essas idéias foram desenvolvidas naquelas culturas?
. Como podemos capitalizar essas experiências em nossa cultura?
Para o Brasil, este assunto desperta interesse especial: Como conseguir aumento de
produtividade com a participação dos empregados?
Gostaria de focalizar este dilema e expor algumas conclusões que tiramos de empresas
bem sucedidas na transformação do ambiente e excelência em qualidade com a participação e
envolvimento dos funcionários. Quero enfatizar que respeitando o jargão “cada caso é um
caso”e que todas as empresas têm suas particularidades, a compreensão dos seguintes pontos
é essencial:
. Estratégia clara e convenientemente transmitida.
. Fixação de prioridades com critérios homogêneos.
. Desenvolvimento de habilidades analíticas para todos.
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Publicado em RH – Informação Profissional de Recursos Humanos, Ano IV, n o 16, 19a edição, 1986. À época da publicação do artigo, o
autor era diretor da Pró-Ação Consultoria Organizacional, empresa associada à Kepner-Tregoe (KT). Atualmente, Tom Erdos é sócio da
Processo Racional Consultoria Ltda., empresa especializada em consultoria e treinamento: www.processoracional.com.br.
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. Envolvimento confiável para participação eficaz.
. Padrões de avaliação de desempenho claros e objetivos.
. Reconhecimento e continuidade dos esforços.
Estratégia clara e convenientemente transmitida.
A estratégia define a natureza e direção da organização. “Penetração dos mercados
internacionais com carros pequenos de alta qualidade” seria um exemplo de enunciado
estratégico. Sua simplicidade e clareza guiam as ações gerenciais e a alocação de recursos.
Um grande número de empresas desperdiça seus recursos devido a estratégias vagas e
inadequadas. Ou ainda quando bem definidas, perdem-se nos escalões gerenciais permitindo
que forças divergentes drenem os recursos disponíveis.
O exercício de se formular uma estratégia muitas vezes é restrito a um pequeno
número de pessoas a quatro paredes, mas para que seja implantada com plena eficácia, deverá
estar refletida nas ações de todos que compõe a organização.
Acredito que se a média gerência não entender o processo usado na formulação da estratégia e
qual o seu papel na operacionalização da mesma, esta nunca ocorrerá.
É o exemplo de uma empresa que fabricava um produto de alta qualidade com
liderança de tecnologia, que ao se deparar com uma crise, iniciou um projeto de redução de
custos.
Coube aos principais gerentes decidirem sobre este corte de pessoal de suas áreas.
A preocupação com os mais altos salários atingiu a todos, e dessa ação resultou uma
drástica diminuição no corpo técnico de projetos.
Não é preciso dizer que ao final da crise a empresa perdeu sua liderança.
Fixação de prioridades com critérios homogêneos.
Existe uma tendência natural de “puxar a brasa para a sua sardinha”.
Em uma empresa com a qual trabalhei para ajudá-los com projeto de aumento de
produtividade, a gerência estava sob forte pressão para alcançar um concorrente.
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Eles especificaram duzentas “prioridades” que queriam atingir, incluindo redução de
custos, investimento em equipamentos, pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e
processos, uma reorganização administrativa, etc.
Foi necessário um esforço considerável para levá-los a isolar a emotividade no
julgamento da importância relativa de cada ação.
Uma vez esclarecido o critério para o estabelecimento das prioridades ligadas a fatores
objetivos como a severidade do assunto, a sua importância estratégica, a pressão de prazos
realistas e a possibilidade de crescimento dos problemas ou oportunidades, o processo se
tornou relativamente fácil e confiável para todos que participaram da decisão.
Habilidades analíticas para todos.
Nos últimos anos têm surgido idéias e ferramentas valiosas como círculos de
qualidade, LEAN, SIX SIGMA, TQC (Total Quality), Análise de Valor, Kanbam, Controle
Estatístico de processo, etc.
Outro dia, até deparei com um artigo que falava de manipulação de comportamento
através de truques psicológicos e assim por diante...
Pensando nisso, e nas diversas abordagens que vêm sendo exploradas, percebe-se
quanta desinformação e dúvidas existem com respeito ao melhor aproveitamento dessas
técnicas.
Nossa conclusão é que se os funcionários responsáveis pela operacionalização das
idéias não tiverem um embasamento lógico de análise de causa, tomada de decisão e
prevenção de problemas dificilmente enxergarão seu papel nessa abordagem e a ligação
lógica dessas idéias.
Acredito que a indústria automobilística pode ser usada como exemplo. Os esforços
em melhorar a qualidade do produto através do uso das idéias acima citadas, fizeram pouco
ou quase nenhum efeito até que as pessoas ligadas aos fornecedores de peças, serviço a
clientes, engenharia, produção, manutenção, controle de qualidade fossem capacitados em
processos lógicos de análise de problemas e tomada de decisão.
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Confiabilidade no envolvimento dos outros.
A mudança do ambiente de trabalho para uma modalidade participativa, coloca em
xeque algumas das idéias tradicionais de autoritarismo e pode até levantar questões sobre os
estilos gerenciais de liderança comumente discutidos e divulgados.
As perguntas: quando devo envolver os outros? Quando posso envolver os outros?
Que critérios levar em conta para gerenciar esse envolvimento?
Só podem ser respondidas com segurança se o gerente tiver uma clara visão das
variáveis situacionais que influem na decisão sobre o grau de participação dos envolvidos.
Nossa pesquisa nesse campo é baseada nos estudos dos Drs. Victor H. Vroom e Phillip
Yetton, discutidos no livro LIDERANÇA NA TOMADA DE DECIS ÃO que aponta cinco
estilos básicos de gerência envolvimento, partindo da decisão individual do gerente até o total
consenso do grupo.
Por outro lado, as variáveis situacionais podem e devem ser clara e objetivamente
identificadas, citando como exemplo algumas delas: a qualidade do resultado da decisão, o
compromisso com a solução, a congruência de objetivos, etc.
Tomando como exemplo apenas a congrudêenocbiajetivos, gostaria de citar o caso de
um cliente, cujo sucesso num programa participativo se deve ao envolvimento dos
funcionários na decisão de onde investir os recursos provindos da redução de custos almejada.
Padrões de avaliação de desempenho claros e objetivos.
Avaliar desempenho só pode significar a análise de resultados e não a avaliação das
pessoas.
Portanto, é imprescindível que toda empresa esclareça que resultados espera e quais os
indicadores específicos para avaliar esse resultado.
A criação de padrões de desempenho é um processo lógico que implica numa
coerência com os desejos estratégicos da empresa traduzidos em medidas claras e com o
devido suporte de informações que permita às pessoas monitorarem o seu próprio
desempenho.
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Frequentemente para analisar as causas de fraco desempenho deve-se levar em
consideração outras variáveis como por exemplo: as ferramentas disponíveis, as
conseqüências formais e informais do desempenho, a falta de apoio da chefia, etc.
Volto a enfatizar que a gerência média dese mpenha um papel muito importante a esse
respeito. Um claro entendimento do processo de análise de desempenho pelo gerente, evita
que a área de recursos Humanos tenha que adivinhar sobre necessidades de treinamento ou
que crie descrições de cargo que não contenham indicadores de resultados específicos.
Isto é particularmente importante em projetos participativos de melhoria de
produtividade, pois sem a constante monitoração dos resultados, é praticamente impossível
assegurar a continuidade dos esforços.
Reconhecimento e continuidade dos esforços.
Há uma variedade de formas para recompensar as pessoas pelos resultados que
atingem ou pelo uso das habilidades que possuem.
O dinheiro é uma forma. Todavia, conheço uma grande maioria de empresas que
recebe um alto número de contribuições e sugestões e não oferece recompensa financeira.
Poderia se concluir que o dinheiro não é crítico para o sistema de recompensa. O que
parece ser crítico em todos os projetos de participação que examinamos é o
RECONHECIMENTO.
Às vezes esse reconhecimento toma a forma de dinheiro, às vezes a implantação das
idéias, um prêmio ou troféu simbólico, ou criar um fórum para que os funcionários expressem
suas idéias ou simplesmente a oportunidade de participação contínua.
Quanto à continuidade, gostaria d levantar a idéia de cultura de empresa, que aparece
em praticamente todas as abordagens de desenvolvimento organizacional.
A esse respeito, acredito que o ponto chave de um esforço de participação e melhoria
de qualidade deve incorporar-se à filosofia da empresa a ser incluído nos valores e credos
básicos da estratégia.
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Resumo
Procurei mostrar que cada um dos fatores chave de empresas bem sucedidas, no que
diz respeito a melhoria de qualidade e transformação do ambiente só será conseguido com um
entendimento claro dos diferentes processos de análise, que determinarão as ações
apropriadas nos diversos níveis da organização.
Isto nos permite tirar as seguintes conclusões:
1. Cada vez mais os funcionários devem ser envolvidos nos processos de tomada de
decisão e solução de problemas.
2. Os objetivos desse envolvimento devem ser claramente enunciados e transmitidos. A
transformação do ambiente deve incluir objetivos de qualidade devida no trabalho
além da produtividade e qualidade do produto.
3. O
envolvimento
e
participação
devem
ser
continuamente
monitorados
e
acompanhados de mudanças nas funções e sistemas.
4. O esforço deve ser contínuo.
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