GESTÃO DA
PRODUÇÃO
REDE OPERACIONAL E
LOCALIZAÇÃO DAS OPERAÇÕES
REDE DE NEGÓCIOS E OPERAÇÕES:
PRODUTOS E SERVIÇOS
NEGÓCIOS OU
OPERAÇÕES
FLUXOS FÍSICOS
ELOS OU
NEGÓCIOS EM
UMA CADEIA
DE
SUPRIMENTOS
Extração
MP
Beneficiamento
MP
Produtos
Distribuição
Comercialização
Retorno
Serviços logísticos, consultorias, etc
FLUXO DE INFORMAÇÕES
FLUXO FINANCEIRO
PROF. PAULO ROBERTO LEITE
CADEIA de SUPRIMENTOS
Matéria
Prima
Fabricante
Fibras
Tecelagem
Confecção
Distribuidor
(atacado)
Varejo
(lojas)
Consumidor
Indústria Têxtil
Prof .Paulo Roberto Leite
REDE DE SERVIÇOS
FORNECEDORES
DE
MANTIMENTOS
FORNECEDORES
DE BEBIDAS
MARERIAIS DE
UNIFORMES
SERVIÇO DE RESTAURANTE
SERVIÇO DE SEGURANÇA
SERVIÇO DE MANOBRISTAS
SERVIÇO DE BAR
PRODUTOR DE
DETERGENTES
SERVIÇO DE LAVANDERIA
FABRICANTES
DE LAVADORAS
SERVIÇO DE BELEZA
FABRICANTES DE
COSMETICOS
HOTEL
SERVIÇO DE LIMPEZA
EQUIPAMENTOS
PARA LIMPEZA
PROF. PAULO ROBERTO LEITE
A REDE OPERACIONAL
FORNECEDORES :
BENS/ INSUMOS
2º
1º
F
F
F
F
F
F
•INDUSTRIAL
•COMERCIAL
•SERVIÇOS
ORGANIZAÇÃO
CLIENTES
BENS/
SERVIÇOS
1º
2º
C
C
C
C
C
C
PROF. PAULO ROBERTO LEITE
DECISÕES DE REDE
OPERACIONAL
 INTEGRAÇÃO : Produzir ou comprar no
mercado; adquirir elos na cadeia
industrial.

Decisão estratégica acompanhada por
comparação entre os custos totais das
operações nas duas ou mais condições.
 CAPACIDADES DE LONGO PRAZO: Custos
operacionais e tamanho ótimo de atividade;
crescimento modular
 LOCALIZAÇÃO DAS OPERAÇÕES
PRODUTIVAS
PROF. PAULO ROBERTO LEITE
ASPECTOS ESTRATÉGICOS DA
TERCEIRIZAÇÃO
Competência empresarial:
“somatório de aprendizados ocorridos
cruzando fronteiras de equipes e unidades
operacionais e funcionais e portanto
raramente é encontrada confinada em uma
unidade ou equipe”
Hamel e Prahalad(1994)
COMPETENCIA CENTRAL
PERMITIR
 VALOR PARA O CLIENTE

Proporciona benefício percebido pelo
cliente (desproporcional)
 DIFERENCIAÇÃO SOBRE A CONCORRENCIA

Deve ser uma competência exclusiva ou
com baixa possibilidade de cópia.
 EXTENDABILIDADE

Possibilidade de aproveitar esta
competência em outras condições futuras
 NÃO É:

Um ativo; uma marca;
“VALOR PARA O CLIENTE”
 Benefício percebido pelo cliente
 O cliente ganha em transacionar com a
empresa
 O cliente fica encantado
 O cliente percebe que este fornecedor lhe
garante mais lucratividade
 O cliente percebe que é melhor atendido
 Mantida ao longo do tempo
 Melhora com o uso
 Risco de perder competência ao
terceirizar
“DIFERENCIAÇÃO SOBRE A
CONCORRENCIA”
 Deve ser uma competência única

Difícil de ser imitada
 Pode ser dominada por concorrente mas
poucos tem esta habilidade
 Caracteriza a empresa no mercado
 etc
EXTENDABILIDADE
 A competência central pode ser utilizada
futuramente aproveitando a sinergia dos
negócios
 Vendas conjuntas
 Fabricas diferenciadas em outras regiões
VERTICALIZAÇÃO NAS
CADEIAS DE SUPRIMENTOS

A EMPRESA PROCURA PRODUZIR E
REALIZAR INTERNAMENTE GRANDE
PARTE DAS OPERAÇÕES NOS DIVERSOS
ELOS DE SUA CADEIA INDUSTRIAL.
 VANTAGENS: DOMÍNIO TOTAL DOS RECURSOS,
AUFERINDO OS LUCROS TOTAIS.
 DESVANTAGENS: TODOS OS CUSTOS FIXOS,
INVESTIMENTOS,
BAIXA
FLEXIBILIDADE
COM
RELAÇÃO AOS RECURSOS.
Prof .Paulo Roberto Leite
TERCEIRIZAÇÃO NAS
CADEIAS DE SUPRIMENTOS

ESTRATÉGIA OPOSTA À PRIMEIRA EM QUE A
EMPRESA SE EMPENHA EM COMPRAR DE
TERCEIROS.
 VANTAGENS
: REDUÇÃO DE CUSTOS,
FLEXIBILIDADE, FOCO NO NEGÓCIO.
 DESVANTAGENS: BAIXO CONTROLE
TECNOLÓGICO, PERDE O LUCRO
CORRESPONDENTE.
Prof .Paulo Roberto Leite
RELACIONAMENTOS NA
SCM
NIVEL DE INTEGRAÇÃO OU
DE CENTRALIDADE
INTEGRAÇÃO VERTICAL
JOINT VENTURE
PARCERIAS
ALIANÇAS
LICENCIAMENTO
NÃO CONTRATUAL
COMERCIAL
NIVEL DE FORMALIZAÇÃO DO RELACIONAMENTO
OU CUSTO DE TROCA
RELACIONAMENTOS NA REDE
DE OPERAÇÕES
 MERCADO PURO OU COMERCIAL
 CONTRATOS DE MÉDIO E LONGO PRAZO
 JOINT VENTURES
 PARCERIAS PARA DESENVOLVIMENTO
 PARCERIAS ESTRATÉGICAS
 INTEGRAÇÃO VERTICAL
MATRIZ DO CUSTO DE TROCA
DE FORNECEDOR
ALTA
C
E
N
T
R
A
L
I
D
A
D
E
BAIXA
ESTRATÉGICO
RISCO
PARCERIAS PARA
DESENVOLVIMENTO
MERCADO
CONTRATO DE
MÉDIO PRAZO
INTEGRAÇÃO
VERTICAL
PARCERIAS
ESTRATÉGICA
DEPENDÊNCIA
CONTRATO DE
LONGO PRAZO
MERCADO PURO
BAIXO
CUSTO DE TROCA
ALTO
DECISÃO FINANCEIRA
D E C ISÃ O D E T E R C E IR IZ A R
( T E R C E IR IZ A Ç Ã O )
C U STO S
TO TA IS
( AT IV ID A D E PR Ó PR IA )
C U STO S FIX O S
TER C EIR IZA R
EX EC U TA R
V. I.
(VO L U M E D E
IN D IFE R E N Ç A )
VO L U M E D E AT IV ID A D E
PROF. PAULO ROBERTO LEITE
EXEMPLO DE DECISÃO DE
TERCEIRIZAR
O chefe do setor de limpeza de uma cidade deseja saber se estende a coleta de lixo em
um novo bairro com 300 casas ou se sub-contrata o serviço com terceiros a um preço
anual por casa de $150. Se decidir realizar o serviço incorrerá em custos fixos anuais
de $ 10.000. Os custos variáveis da coleta são estimados em $80 / casa .ano. 1) Qual a
melhor solução para o chefe da limpeza para esta quantidade de casas? 2) Em que
condições torna-se interessante ou não terceirizar?
1) Solução: (CT ) = (CF) + (CV) x número de casas (N)
(CT) Recursos Próprios = 10.000 + 80 x N
(CT) Terceiros = 150 x N
Para N = 300 casas , tem-se:
(CT) Recursos Próprios = 10.000 + 80 x 300 = $34.000/ano
(CT) Terceiros = 150 x 300 = $ 45.000 / ano
PROF. PAULO ROBERTO LEITE
DECISÃO DE TERCEIRIZAR
2) SOLUÇÃO
(CT)a = ( CT)p ou (cv)a x Ni = ( CF) p + (cv )p x Ni
Ni = ( CF) p / ( (cv)a - (cv )p )
CUSTOS TOTAIS
Ni = 10.000 / (150 – 80) = 143 casas
CUSTO DE
OPERAÇÃO PRÓPRIA
CUSTO DE AQUISIÇÃO DA
OPERAÇÃO
DECISÃO DE OPERAÇÃO
PRÓPRIA
DECISÃO DE
TERCEIRIZAR
Ni = 143 casas
VOLUME DE INDIFERENÇA
NÚMERO DE CASAS
PROF. PAULO ROBERTO LEITE
A GESTÃO DAS REDES DE
OPERAÇÕES
 Elos fortes e fracos
 Iniciativa dos elos fortes
 Relações ganha – perde para ganha-ganha
 Relutância natural dos elos fortes à
gestão da rede
 Cenário externo e a Decisão de iniciar
relacionamentos na rede de operações

Mercado de automóveis no Brasil,
genéricos farmacêuticos, produtos
chineses, etc
EXERCÍCIO
 DEFINIR EM SUAS OPERAÇÕES AS
CARACTERISTICAS DE CENTRALIDADE.
 ESTABELECER UMA ANALISE QUALITATIVA
DAS ATIVIDADES E SUA CENTRALIDADE.
 DEFINIR POSSIVEIS PARCERIAS COM
EMPRESAS DA SUA REDE OPERACIONAL
 ESTUDAR O IMPACTO SOBRE OS OBJETIVOS
DE DESEMPENHO DA OPERAÇÃO