UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE - UFF
GESTÃO DE
MARKETING
PARTE II
- PLANO DE
MARKETING
Prof. Luiz Paulo Moreira Lima
MAIO/2007
A Inserção do Plano de Marketing no Planejamento
Estratégico de uma Companhia
Diagnóstico/Prognóstico
funcional enfatizando
SWOT (Análise e Premissas)
MISSÃO CORPORATIVA
Define o negócio da
companhia, levando em conta:
• Competências distintas
• Tendências macroambientais
• Tendências do Consumo
• Expectativas dos Acionistas
MARKETING
PRODUÇÃO
FINANÇAS
RH
OBJETIVOS CORPORATIVOS
Podem ser definidos em termos de:
ROI, ROS, Imagem, Resp. Social, etc.
ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS
Alocação de recursos dentro das
áreas de negócios da empresa.
MARKETING
Produtos e Mercados
OBJETIVOS
PRODUÇÃO
DISTRIBUIÇÃO
Facilidades Físicas
FINANÇAS
Funding, Orçamento, etc.
ESTRATÉGIAS
PROGRAMAS DE AÇÃO
ORÇAMENTO E CONTROLE
REC. HUMANOS Tamanho e Características,
Força Trabalho, etc.
FLUXOGRAMA DO PLANO ESTRATÉGICO DE
MARKETING DE UM PRODUTO (OU SERVIÇO)
2
4
AVALIAÇÃO
DO
1
M
I
S
S
Ã
O
Oportunidades
e
Riscos
• Economia
• Política
• Social
• Ecologia
• Demografia
6
PREPARAÇÃO DAS
TÁTICAS: A
IMPLEMENTAÇÃO DO
MARKETING-MIX
Quais ações devem
ser realizadas, por
quem e quando ?
7
ORÇAMENTO
e CONTROLE
DE
RESULTADOS
SITUACIONAL
Onde estamos ?
PROGNÓSTICO
Para onde
vamos?
3
AVALIAÇÃO
DO
MICRO AMBIENTE
(forças competitivas)
Forças
e
Fraquezas
ESCOLHA DE
ESTRATÉGIAS E
MERCADO ALVO
Quais são as
melhores formas
de atingir os
objetivos ?
DETERMINAÇÃO
DOS OBJETIVOS
Que resultado
queremos
obter ?
MACROAMBIENTE
Fase 1
5
POLÍTICA DE
PRODUTO
• Produto
• Ciclo de Vida
• Gama
• Embalagem
• Qualidade
POLÍTICA DE
PREÇO
• Custo
• Fixação Preço
• Elasticidade
• Rentabilidade
• Concorrentes
• Consumidores
• Fornecedores
• Produtos Substitutos
• Novos Concorrentes
1 A 7 - ETAPAS BÁSICAS
POLÍTICA DE
POLÍTICA DE
DISTRIBUIÇÃO
COMUNICAÇÃO
• Canais
• Propaganda
• Distribuição
• Promoções
Física/Valor
• Rel.. Públicas
• Custo
• Mkt Direto
• Logística
POLÍTICA DE
VENDAS
• Seleção de
Vendedores
• Ciclo de Venda
• Territórios
• Motivação
• Monitoração
POLÍTICA DE
PÓS-VENDA
• Prazo de Entrega
• Qualidade
• Especialidades
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE
MARKETING (PEM)
À semelhança de um Plano de Negócios, o PEM procura
responder perguntas-chave:
QUEM somos?
ONDE estamos?
Para ONDE vamos?
COMO chegaremos lá?
Em quanto TEMPO ?
E com que RECURSOS ?
Quatro Fases de Estratégia
4. Administração Estratégica:
Criar futuro
Análise dinâmica
3. Planejamento Orientado
Externamente:
Pensar estrategicamente
Análise estática
2. Planejamento com Base em
Previsões:
Prever o futuro
1. Planejamento Financeiro:
Cumprir o orçamento anual
Características do Planejamento
• Refere-se ao futuro
•Antecipa-se aos acontecimentos do ambiente externo
•Processo ordenado e racional
•Sujeito a revisões
•Auxilia a tomada de decisões
Conceitos de Planejamento
•Planejamento é um processo desenvolvido para o alcance de uma
situação desejada de um modo mais eficiente e efetivo, com a melhor
concentração de esforços e recursos pela empresa.
•(Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento Estratégico:conceitos, metodologia, práticas. 3.ed.São
Paulo: Atlas, l988)
Conceitos de Planejamento Estratégico
Empresarial
•“Planejamento Estratégico Empresarial é um processo gerencial de
desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e
recursos da empresa e as mudanças de oportunidade de mercado
•(KOTLER, Philip. 1993.)
Conceitos de Estratégia
•“Estratégia é a regra para tomar decisões determinadas pelo escopo
produto/mercado, vetor de crescimento, vantagem competitiva e
sinergia. (Ansoff, 1965)
•“A Estratégia está preocupada com objetivos de longo prazo e os meios
para alcança-los que afetam o sistema como um todo.” (Ackoff, 1974)
•“Estratégias são caminhos alternativos escolhidos para se alcançar os
objetivos.” (Leitão, 1995)
Estratégia de Marketing
•A estratégia de marketing define os princípios amplos pelos
quais a unidade de negócio espera realizar seus objetivos
de marketing em um mercado-alvo
(Kotler,1995)
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
Esta etapa inclui:
1. Valores, Visão e Missão
Missão Empresarial
A “razão de ser” da empresa;
Todos temos uma missão: mas muitas vezes ela não é
clara / bem definida;
Melhor forma de entender o conceito de “missão”:
estudar como as empresas utilizam na prática.
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
(continuando)
2. Descrição da Empresa
3. Estágio de Desenvolvimento
4. Estrutura Organizacional
5. Produtos e Serviços
6. Mercado-Alvo
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
•
Diferenciação e Vantagens Sobre a Concorrência
•
Operações
•
Capacidades e Limitações
•
Análise dos Recursos da Empresa
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
12. Administração
13. Estilo de Administração e Clima Organizacional
14. Orientação para o Marketing
15. Comportamento para com a Gestão Ambiental e a
Responsabilidade Social
16. Resumo do Desempenho da sua Empresa
Análise de Cenários
(Etapa 2 do PEM)
TENDÊNCIAS
TENDÊNCIAS
AMBIENTE
ECONÔMICO
AMBIENTE
TECNOLÓGICO
AMBIENTES
DEMOGRÁFICO E
SÓCIO-CULTURAL
MACROAMBIENTE
AMBIENTES
POLÍTICO E LEGAL
TENDÊNCIAS
TENDÊNCIAS
O MACROAMBIENTE
Aspectos Demográficos
Tamanho da população
 Estrutura etária
 Distribuição geográfica
 Nível de renda
 Sexo
 Nível de Escolaridade
 Ocupação
 Estilo de Vida

O MACROAMBIENTE
Aspectos Naturais
Fatores que envolvem os recursos naturais e
preocupação ambiental.
Escassez de Matéria Prima
 Poluição
 Energia
 Seca

O MACROAMBIENTE
Aspectos Tecnológicos



Mudanças Tecnológicas (tendências, ritmo, intensidade
etc.)
Investimentos em TI e Pesquisa e Desenvolvimento
Inovação
Aspectos Legais




Leis, Normas, Regulamentação
Padrões de Segurança
Regras de Conduta
Patentes
O MACROAMBIENTE
Aspectos Institucionais
Sindicatos
 Forças Armadas
 Igrejas, Associações, Federações etc.

Aspectos Políticos
Congresso Nacional
 Câmaras
 Partidos etc.

O MACROAMBIENTE
Aspectos Internacionais

Mercosul, ALCA, Nafta, ONU, OTAN, OEA

Acordos Internacionais

Protecionismo

Práticas Comerciais

EUA, União Européia, Japão, Tigres Asiáticos, etc.

Conflitos, pressões, instabilidades.
ANÁLISE DE CENÁRIOS
•Escreva pouco. Seja convincente. Explique a sua escolha. Concentre-se em explicar o cenário
escolhido
Matriz de “Características-Tendências-Impacto”
Setor Econômico: __________
ASPECTO
CARACTERÍSTICAS
ATUAIS
ECONÔMICO
SOCIAL
POLÍTICO
TECNOLÓGICO
* Para sua Empresa em particular
IMPACTOS *
TENDÊNCIAS
O%
R%
Identificação
das
Oportunidades
(Etapa III do PEM)
Identificação das Oportunidades
•Análise das 5 Forças Competitivas;
• CVA – Análise SWOT;
•Customer Value Analysis;
• Matriz de Ansoff.
Análise Estrutural da Indústria
FORNECEDORES
Poder de negociação
dos fornecedores
Ameaças de novos
entrantes
Concorrentes
na Indústria
ENTRANTES
POTENCIAIS
Ameaças de produtos
ou serviços substitutos
SUBSTITUTOS
Rivalidade entre as
empresas
existentes
Poder de negociação
dos compradores
COMPRADORES
Michael Porter - Estratégia Competitiva
Novos Entrantes
Barreiras de
Entradas
Economias de Escala
Diferenciação do produto
Necessidades de capital
Custos de mudança
Acesso aos canais de distribuição
Política Governamental
Possibilidade de retaliações
Desvantagens de custo independente de escala:
ENTRANTES
POTENCIAIS
Tecnologia patenteada
Acesso favorável às matérias primas
Localização favorável
Curva de aprendizagem ou de experiência
Concorrentes Atuais
Itens Estratégicos
CONCORRENTES
ATUAIS
Crescimento lento do setor
Concorrentes numerosos e bem
equilibrados
Economias de escala
Disponibilidade de capital / investimentos
Custos fixos ou de armazenagem elevados
Ausência de diferenciação ou custos de mudança
Altos custos fixos de saída
Qualidade dos recursos humanos
•Rivalidade entre as empresas existentes
CONCORRENTES
ATUAIS
Concorrentes
na indústria
• Concorrência de preços
• Batalhas de publicidade
• Introdução de produtos
• Aumento de serviços ou garantias ao cliente
Concorrentes Atuais
Fontes de BARREIRAS DE SAÍDA
•
•
•
•
•
Ativos especializados
Custos fixos de saída
Inter-relações estratégicas
Barreiras emocionais
Restrições de ordem governamental e social
CONCORRENTES
ATUAIS
Concorrentes Atuais
CONCORRENTES
ATUAIS
Relação entre Barreiras
e Retornos Esperados
Barreiras de Saída
Altas
Barreiras
de
Entrada
Baixas
Baixas
Altas
Retornos
Estáveis
Baixos
Retornos
Arriscados
Baixos
Retornos
Estáveis
Altos
Retornos
Arriscados
Altos
FORNECEDORES
Fornecedores
Peso (representatividade) em
nossas compras.
Peso (representatividade) nas vendas do fornecedor
Custos de Mudança
Existência de Produtos Substitutos.
Risco de Integração para Frente.
Parcerias com Fornecedores.
CLIENTES
Análise do Poder de Barganha
Participação em nossas
vendas (%)?
Participação em suas compras (%)?
Os Custos de Mudança são baixos?
Risco de Integração para Trás
Orientado para custo?
Os Produtos são commodities?
O Comprador é bem informado?
Fonte: M. Porter
COMPRADORES
Produtos Substitutos
PRODUTOS
SUBSTITUTOS
Reduz o retorno potencial do seu
negócio.
Torna-se maior, quanto melhor for a alternativa preçodesempenho.
Ou, ainda, quando a empresa que produz apresenta
altos lucros.
Conjunto de players
(considerações adicionais às 5
forças de Poter)
•
1.
2.
3.
4.
5.
Devemos considerar também uma empresa no contexto de um conjunto de
“players”, que não estão confinados em um único setor.
Trocas com players cooperativos – trocas mutuamente benéficas entre
empresas. (Pepsi/Pizza Hut/Taco Bell/KFC)
Trocas com players concorrentes – (Sadia/McDonald`s).
Existência de cooperação e competição - (GM/FIAT).
Natureza mutante das trocas e dos papeis – (AT&T/ Motorola).
Processo de desenvolvimento mútuo – (GM/Honda)
Análise
Macroambiental
Análise S.W.O.T.
• O propósito de uma empresa é delineado a fim de
estrategicamente criar riqueza para os acionistas, por
meio da stisfação e expectativas de vários
“stakeholders” (Wright; Kroll e Parnell)
•
•
•
•
Strenghts – Fortes
Weakenesses – Fracos
Opportunities – Oportunidades
Threats - Ameaças
Análise S.W.O.T.
FORÇAS
OPORTUNIDADE
S
FRAQUEZAS
AMEAÇAS
Rota de sucesso
Rota de fracasso
Análise estratégica - SWOT
AMBIENTE EXTERNO
OPORTUNIDADES
(I)
Potencialidades
de ação ofensiva
(III)
Debilidades
AMEAÇAS
(II)
Capacidade
defensiva
(IV)
Vulnerabilidade
Vantagem competitiva sustentada
Recursos humanos
Recursos organizacionais
Recursos físicos
Vantagem competitiva
sustentada
CONCORRENTES ATUAIS
B - Itens relacionados à Percepção de Valor dos clientes
Customer Value Analysis (CVA)
Identifica o que a qualidade e o preço realmente significam para os
clientes.
Indica o desempenho dos seus concorrentes em cada um dos atributos
relacionados à qualidade e a preço, através de uma nota (score)
comparativa.
Estabelece um índice geral da qualidade percebida e um índice de
preços relativos atribuído pelos seus clientes e não clientes à sua
empresa e ao resto da indústria.
Permite à sua empresa monitorar a sua posição competitiva ao longo
do tempo de uma forma simples e pouco dispendiosa.
Fonte: Bradley Gale - MANAGING CUSTOMER VALUE
EXEMPLO: CVA - PRODUTO: SEDEX - EMPRESA: CORREIOS BHZ
Avaliação da Concorrência quanto à Percepção de Valor do Cliente (Pj)
ATRIBUTOS DE QUALIDADE
PESO %
1
1-Cump. dos prazos de
entrega propostos
2-Estado de preservação da
encomenda
3-Prazo proposto p/ a
encomenda chegar ao destino
4-Não extravio da encomenda
5-Presteza no atendimento a
reclamações
6-Prazo de atend. ao pedido
de coleta
7-Serviços de coleta
domiciliária
8-Serviços de entrega
domiciliária
9-Não limitação do peso da
encomenda
10-Adequação da embalagem
TOTAL DE PONTOS
*Índice de qualidade percebida
2
15
CORREIO
S
3
4=0,60
DHL
VARIG
VASP
MÉDIA
( S 4+5+6  3)
ÍNDICE *
(3  7)
4
5=0,75
5
5=0,75
6
4=0,60
7
0,70
0,86
12
4=0,48
4=0,48
5=0,60
4=0,48
0,52
0,92
12
3=0,36
5=0,60
4=0,48
3=0,36
0,48
0,75
10
10
4=0,40
2=0,20
4=0,40
5=0,50
4=0,40
3=0,30
4=0,40
4=0,40
0,40
0,40
1,00
0,50
9
2=0,18
5=0,45
4=0,36
4=0,36
0,39
0,46
9
2=0,18
5=0,45
4=0,36
4=0,36
0,39
0,46
8
5=0,40
4=0,32
4=0,32
3=0,24
0,29
1,38
8
3=0,24
5=0,40
5=0,40
5=0,40
0,40
0,60
7
100%
4=0,28
3,32
5=0,35
4,7
4=0,28
4,25
4=0,28
3,88
0,30
4,27
0,93
0,78
AVALIAÇÃO DA CONCORRÊNCIA QUANTO À PERCEPÇÃO DE
VALOR DOS CLIENTES
ATRIBUTOS DE PREÇOS
1
CORREIOS
3
DHL
4
VARIG
5
VASP
6
MEDIA
( S4+5+6 ¸ 3)
7
20
5=1,00
3=0,60
3=0,60
3=0,60
0,06
1,66
20
4=0,80
5=1,00
5=1,00
5=1,00
1,00
0,8
15
4=0,60
4=0,60
3=0,45
4=0,60
0,55
1,09
15
15
15
100%
1=0,15
3=0,45
4=0,60
3,60
5=0,75
5=0,75
3=0,45
4,15
4=0,60
4=0,60
3=0,45
3,70
3=0,45
4=0,60
3=0,45
3,70
0,60
0,65
0,45
3,85
0,25
0,69
1,33
0,93
PESO %
2
1-Preço-relação
peso/embalagem distância
2-Condições de
pagamento
3-Pagamentos de
indenizações
4-Frete a pagar no destino
5-Seguros
6-Serviços Adicionais
TOTAL DE PONTOS
*Índice de preços relativos
PONTUAÇÃO FINAL
ATRIBUTOS
Atributos de Qualidade
Atributos de Preço
Atributos Estruturais
TOTAL
PESO %
40
40
20
100%
CORREIOS
3,32=1,33
3,60=1,44
3,89=0,78
3,55
DHL
4,7=1,88
4,15=1,66
4,32=0,86
4,40
VARIG
4,25=1,70
3,70=1,48
3,37=0,67
3,85
VASP
3,88=1,55
3,70=1,48
2,49=0,50
3,53
ÍNDICE *
(3 ¸ 7)
Estratégias de nível Empresarial
Reestruturação da empresa
Identificação das Oportunidades de Marketing
(Etapa 3 do PEM)
A MATRIZ DE ANSOFF
Novidade tecnológica crescente
Atual
Novidade
mercadológica
crescente
Novo
Penetração
no mercado
Desenvolvimento
de produto
Novo
MERCADO
Atual
PRODUTO
Ampliação
do mercado
Diversificação
Alternativas estratégicas
•
•
•
•
•
•
• Um único setor
Beneficia-se do conhecimento
concentrado.
Concentra-se em área limitada
do negócio.
Podem oferecer melhores
produtos.
Tornam as operações mais
eficientes.
Aumentam a vulnerabilidade da
empresa e dos ciclos de
negócios.
Fica muito vulnerável a
produtos substitutos e a queda
demanda.
• Diversificação
• Tem presença empresarial em
mais de um setor.
• Reduz as incertezas de
mercado.
• Diversificam em negócios
relacionados ou não
relacionados.
• Redução de capacidade em
análises SWOT.
PRINCIPAIS CLASSES DE OPORTUNIDADES DE
CRESCIMENTO
I ) Crescimento
Intensivo
a) Penetração de
mercado.
1.
2.
3.
Aumentar o consumo dos já
consumidores.
Atrair consumidores da
concorrência.
Atrair não usuários.
b) Desenvolvimento de
mercado.
1.
2.
2.
3.
a) Integração “para trás”.
Posse ou controle do sistema de
abastecimento.
b) Integração “para
frente”.
Posse ou controle de sistemas de
distribuição.
Novos mercados geográficos.
Novas versões do produto para
novos segmentos.
c) Desenvolvimento de
produto.
1.
II) Crescimento
Integrado
Modifica, recombina.. as
características do produto.
Diversas versões para a
qualidade do produto.
Desenvolve modelos e
tamanhos adicionais.
c) Integração horizontal.
Posse ou controle de
concorrrentes.
III) Crescimento
Diversificado
a) Diversificação
concêntrica.
Adicionar novos produtos com
sinergia tecnológica.
b) Diversificação
horizontal.
Novos produto para os já
consumidores apesar de não
estarem tecnologicamente
relacionados.
c) Diversificação
conglomerada.
Novos produtos para novas
classes de consumidores:
a) promete eliminar algumas
deficiências ou;
b) representa grande
oportunidade ambiental.
Estratégias de nível empresarial
1- Estratégias de
crescimento
2 – Estratégias de
estabilidade
3 – Estratégias de redução
a) Crescimento interno
a) Reviravolta (turnaround)
b) Integração horizontal
b) Desinvestimento
c) Diversificação horizontal
relacionada
c) Liquidação
d) Diversificação horizontal
não relacionada
e) Integração vertical de
empresas relacionadas
f) Integração vertical de
empresas não relacionadas
g) Fusões
h) Alianças estratégicas
Posição competitiva das UEN
Forte
Compartimento A
1.crescimento interno
2. Integração vertical de
empresas relacionadas
3. Fusões
4. Integração horizontal
Compartimento B
1. Integração vertical de
empresas relacionadas
2. Diversificação horizontal
relacionada
Compartimento C
1. Diversificação horizontal
relacional
2. Diversificação direcional
não relacionada (conglomer)
3. Integração vertical de
empresas não relacionadas
4. Desinvestimento
Média
Compartimento D
1 .Fusões
2. Integração horizontal
3. Alianças estratégicas
Compartimento E
1. Estabilidade
2. Fusões
3. Integração horizontal
4. Alianças estratégicas
5. Desinvestimento
Compartimento F
1 Desinvestimento.
2. Diversificação horizontal
relacionada
3. Diversificação horizontal
não relacionada
4. Estabilidade
Baixa
Compartimento G
1. Reviravolta (turnaround)
2.Desinvestimento
Compartimento H
1. Reviravolta (turnaround)
2.Desinvestimento
Compartimento I
1. Liquidação
•Objetivos de Marketing
OBJETIVOS:
Objetivos devem ser:
1- Mensuráveis
2- Hierarquizados;
3- Compromissos Qualitativos e
Quantitativos, expressos
como padrões de desempenho;
4- Realistas;
5- Consistentes;
6- Precisos no tempo.
ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA... do grego “strategos”: a arte do general.
“É a forma de se organizar recursos para se atingir os objetivos
desejados”.
Clausewitz
Conceito de Estratégia de Negócios do MICHAEL PORTER:
“Estratégia é a criação de uma posição competitiva única e de valor,
envolvendo um conjunto de atividades.”
Estratégias
Genéricas de
Competição
Estratégias Genéricas
VANTAGEM ESTRATÉGICA
ALVO ESTRATÉGICO
Unicidade Observada
pelo Cliente
No Âmbito de Toda
a Indústria
DIFERENCIAÇÃO
Apenas um
Segmento Particular
Posição de Baixo Custo
LIDERANÇA
NO CUSTO
TOTAL
ENFOQUE
TRÊS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
Fonte: Michael Porter, Estratégia Competitiva, pp. 53.
A. Liderança no Custo Total
RECURSOS
INVESTIMENTOS
• START-UP
• MARKET-SHARE
PRODUTOS SIMPLES
DISTRIBUIÇÃO BARATA
SUPERVISÃO
DO TRABALHO
Exemplos:
EXIGÊNCIAS
RISCOS
ECONOMIAS
DE ESCALA
MIOPIA EM
MARKETING
CONTROLE DE
CUSTOS
INFLAÇÃO DOS
CUSTOS
INVESTIMENTO EM
TECNOLOGIA DE
PROCESSOS
IMITAÇÃO
CONCORRENTES
MARKET-SHARE
ACESSO FÁCIL
ÀS MATÉRIAS
PRIMAS
AMBEV, Lojas MARISA, BIC, CCE, GOL, CARREFOUR
MUDANÇA
TECNOLÓGICA
B. Diferenciação
RECURSOS
MARKETING
•
TINO CRIATIVO
•
P&D
•
TRADIÇÃO
•
REPUTAÇÃO CORPORATIVA
EM TERMOS DE QUALIDADE E
TECNOLOGIA
EXIGÊNCIAS
P&D + MKT
(COORDENAÇÃO)
PERCEPÇÃO DE
EXCLUSIVIDADE
RISCOS
IMITAÇÃO /
SUBSTITUTOS
EXAGERAR NO PREÇO
PESQUISA
CUSTO MAIOR
QUE LEALDADE
EXPERIÊNCIA
FANTÁSTICA
PARA O CLIENTE
O CONSUMIDOR
SE TORNA MAIS
SOFISTICADO
ATENDIMENTO / ASS.
TÉCNICA “NOTA 10”
Exemplos:
SONY, MICROSOFT, INTEL, FEDEX, TAM, BRASTEMP, SADIA, Livraria
SARAIVA, MERCEDES BENZ, CATERPILLAR, HEWLETT-PACKARD
C. Foco ou Enfoque
RECURSOS
EXIGÊNCIAS
MARKETING
SEGMENTAÇÃO
EFICÁCIA/ EFICIÊNCIA
DISTRIBUIÇÃO
ESPECIALIZADA
FORTE PESQUISA
BÁSICA
Exemplos:
ESPECIALIZAÇÃO
PERCEPÇÃO DE
EXCLUSIVIDADE
FERRARI, Private Banks, IKEA, HOME DEPOT, IBOL
RISCOS
SERÃO TANTO MAIORES
QUANTO MENOR FOR
A DIFERENÇA ENTRE
OS SERVIÇOS
OFERECIDOS PELA SUA
EMPRESA, CONTRA OS
SERVIÇOS OFERECIDOS
PELO MERCADO
COMO UM TODO
Posicionamento
Estratégico
VANTAGEM COMPETIVA X DIFERENCIAÇÃO
II
Atividades
fragmentadas
III
Bloqueio
baixa
I
Especialização
IV
Volume
alta
Vantagem competitiva
Para ter uma vantagem competitiva
“sustentada” é preciso ...
Encontrar uma posição exclusiva,ao invés de tentar atender
o mercado inteiro. Esta requer compensações e escolhas
claras com relação aos concorrentes.
Que as atividades estejam direcionadas para a estratégia.
Entender que a vantagem competitiva surge do ajuste ideal
entre as atividades.
Que a sustentabilidade do desempenho ao longo do tempo
esteja em todo o sistema de atividades e não apenas em
uma parte específica.
Entender que a Eficácia Operacional pode ser alcançada
por todos os concorrentes: não é estratégia!
EFICÁCIA OPERACIONAL
Atingir ou estender a melhor prática nas atividades
por meio de...
Uso dos mais avançados equipamentos e tecnologia da
informação.
Eliminação de desperdícios, defeitos e atrasos.
Estímulo ao aperfeiçoamento organizacional contínuo.
Operações mais próximas da fronteira de produtividade.
Não confundir Eficácia Operacional com Estratégia
Eficácia Operacional significa realizar atividades semelhantes
melhor do que os concorrentes.
É fundamental, mas não é suficiente.
Estratégia significa posicionar-se competitivamente de forma
única e sustentável.
Significa realizar atividades diferentes daquelas do
concorrente, ou organizadas de maneira distinta.
Significa escolher deliberadamente um conjunto de
atividades para fornecer um mix único de valor.
Fonte: Michael Porter
Em resumo...
Eficácia
Operacional
Estratégia
Assimilar, alcançar e
otimizar a melhor
prática.
Criar uma posição
competitiva exclusiva e
sustentável.
Objetivo: disputar a
mesma corrida, mas
mais depressa !
Objetivo: disputar uma
corrida distinta!
O processo de alocação
de recursos entre
unidades de negócios
- A Matriz do BCG e a
Matriz da McKinsey
CURVA DA EXPERIÊNCIA REPRESENTADA EM
UMA ESCALA LINEAR
350
Custo por Unidade
300
250
200
150
100
0
40
80
120
160
180
Volume Total Acumulado (unidades)
Fonte: Boston Consulting Group (BCG)
A MATRIZ DO BCG
Alto
“Ponto de
Interrogação”
“Estrela”
?
Crescimento do
mercado
“Vaca Leiteira”
“Abacaxi”
Baixo
0,1 X
1,0 X
Alto
Baixo
Fatia de mercado relativa (participação da
empresa em comparação com a participação
do maior concorrente)
“Estrela”
Alto
Crescimento do
mercado
Baixo
Receita Gerada
Uso de Receita
+++
---
“Ponto de
Interrogação”
Receita Gerada
+
Uso de Receita
0
“Vaca Leiteira”
Receita Gerada
Uso de Receita
“Abacaxis”
+++
-
Receita Gerada
Uso de Receita
++
Alto
----
+
-
0
Baixo
Fatia de mercado relativa (participação da
empresa em comparação com a
participação do maior concorrente)
POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
Opções de posicionamento provêm de três não-mutuamente exclusivas.
Baseadas
em Variedade
Baseadas em
Necessidades
Baseadas
em Acesso
Diferenças no melhor
conjunto de atividades
para oferecer determinadas
variedades, características
ou serviços entre grupos
de clientes (satisfazem um
subconjunto de suas
necessidades)
Diferenças no melhor
conjunto de atividades
para satisfazer as
necessidades de um
grupo de clientes
distinto ou de uma
ocasião de compras
distinta
Diferenças no melhor
conjunto de atividades
para atingir clientes
com necessidades
similares mas
acessíveis de
maneiras diferentes
Exemplo: Southwest
Airlines
Exemplo: IKEA,
Enterprise Rent-A-Car
Exemplo: Carmike
Cinemas
É difícil , se não impossível, produzir todas as variedades, servir todos os grupos de clientes e
oferecer todos os tipos de valor igualmente bem.
Posições sem diferenças significativas nas atividades raramente são sustentáveis.
Fonte: “Competição” - M. Porter (2000)
Sistema de Atividades do Boticário
Produtos
Adequados
ao País
Embalagens
Exclusivas
Alto Giro
de
Estoque
Pesquisa
e desenv.
Sistemáticos
Funcionários
Treinados
Parceiros
Internacionais
Fundação
O Boticário
Relacionamento
c/ os Clientes
Produtos
Diferenciados
Lançamentos
Regulares
Consultor.
De Campo
Programa
Fidelidade
Fabricação
Própria
Agilidade na
Reposição
Economia
de Escala
Loja
Interativa
Franchise
Estruturado
Logística
Avançada
Preço
Justo
Poder de
Barganha com
fornecedores
SAC
Novo
CD
Ger. Regionais
Sistema de
Informação
Desenho de
móveis
adequados ao
cliente
Fabricação
própria de
móveis a baixo
custo
Grande poder de
barganha com os
fornecedores
Equipe de vendas
bem treinada
Marketing
Agressivo
Fabricação e
comercialização
integradas
Grandes
depósitos com
amplo estoque
Frota própria de
caminhões
branca)
Parcerias com
fornecedores
Layout de lojas
padronizado
Sistema logístico
sofisticado
Compras em
grande
escala (linha
Logística e
distribuição
próprias
Grande carteira de
clientes
Fácil
renegociação
Perfeito
entendimento dos
valores dos
clientes
Promoções
diárias
Centenas de lojas, todas em
locais de grande densidade
demográfica
Diversificação
fornecedores
linha branca
Anúncios
massificados
em TV
Adequação de ofertas
segundo às possibilidades do
cliente
Adm. do crédito
próprio
Facilidade de
crédito p/
clientes de
baixa renda
Venda pelo
crediário
Acesso ao crediário
sem comprovação
de renda
Pagamentos apenas
nas lojas
Autor: Prof Luis Carlos Sá
A MATRIZ DE POLÍTICA DIRECIONAL
(McKinsey)
Potencialidades do negócio/ empresa
ALTO
MÉDIO
BAIXO
Tamanho
Crescimento do mercado
Preço
Diversificação do mercado
Estrutura competitiva
Lucratividade da indústria
Aspectos técnicos
Aspectos sociais
Aspectos ambientais
Aspectos legais
Aspectos humanos
Atratividade do setor/mercado
ALTO
MÉDIO
BAIXO
Tamanho
Crescimento
Participação
Posição
Rentabilidade
Margens
Posição técnica
Pontos fortes/
Pontos fracos
Imagem
Pessoas
1
1
2
1
2
3
2
3
3
1
2
3
Investir/
Crescer
Ganhar
seletivamente
Colher/
Retirar-se
Estrutura da matriz GE
Poder de atração do setor
Alto
Baixo
Unidades de
negócios
Bem sucedidas
Unidades de
negócios
Bem medianas
Unidades de
negócios
Sem sucesso
Planejamento Estratégico - Roteiro
Motivação
do projeto
ambiente interno
forças fraquezas
visão
ambiente externo
Oportunidades
ameaças
conclusão
setorial
valores
avaliação
missão
objetivos
corporativos
objetivos
do projeto
concepção
estratégica
histórico da
atividade
Justificativa
da concepção
análise dados
nova
atividade
considerações
finais
Vantagem
competitiva
recomendações
análise
econômica
do novo
projeto
conclusão
Modelo ampliado de sistema de marketing
I
N
S
T
R
U
M
E
N
T
O
S
D
E
VISÃO
DA
EMPRESA
VALORES
DA EMPRESA
DECLARAÇÃO
DA MISSÃO
ANÁLISE INTERNA
AMEAÇAS
OPORTUNIDADES
DA EMPRESA
FORÇAS
FRAQUEZAS
AVALIAÇÃO DAS
OPORTUNIDADES E NEGÓCIOS
Formulação de
cenários
DIRETRIZES E OBJETIVOS
DA EMPRESA
ANÁLISE DO
COMPORTAMENTO DOS
CONSUMIDORES
DESENVOLVIMENTO DA
ESTRATÉGIA
SEGMENTAÇÃO DE MERCADOS
E POSICIONAMENTO DE
PRODUTOS
PLANEJAMENTO
TÁTICO DE MARKETING
P
E
S
Q
U
I
S
A
M
E
R
C
D
O
L
Ó
G
I
C
A
ANÁLISE EXTERNA
DESDOBRAMENTO DAS
METAS DE MARKETING
PLANO DE
PRODUTOS
PLANO DE
PREÇOS
PLANO DE
COMUNICAÇÃO
AÇÃO NO
MERCADO
AVALIAÇÃO E
CONTROLE
AJUSTE DOS
PLANOS
PLANO DE
DISTRIBUIÇÃO
PLANO DE
VENDAS