Planejamento Estratégico
Cláudio José Müller, Dr.
Engenharia de Produção - PPGEP/UFRGS
([email protected])
1
Administrar estrategicamente é um processo contínuo e
interativo que visa manter a organização como um
conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.
No ambiente atual de concorrência, não é mais suficiente
gerenciar a empresa como um objeto específico; é
preciso gerenciar o negócio da empresa, envolvendo
fatores, influências, recursos e variáveis externas e
internas, buscando competitividade.
Com o planejamento estratégico, não se pretende
adivinhar o futuro. O intuito é traçar objetivos futuros
viáveis e propor ações para alcançá-los.
2
Estratégia é tudo para um gestor
Um velho vivia sozinho em Minnesota. Ele queria
cavar seu jardim, mas era um trabalho muito árduo.
Seu único filho, que antes o ajudava, estava na prisão.
O velho então escreveu a seguinte carta ao filho:
"Querido Filho, estou triste pois, ao que parece, não
vou poder plantar o jardim este ano. Detesto isso
porque sua mãe adorava a época do plantio depois do
inverno. Mas estou velho demais para cavar a terra.
Se você estivesse aqui, eu não teria esse problema,
mas sei que você não pode me ajudar ...
Com amor,
Papai".
Pouco depois o pai recebeu o seguinte telegrama:
3
Estratégia é tudo para um gestor
"PELO AMOR DE DEUS, papai, não escave o jardim!
Foi lá que eu escondi os corpos".
As quatro da manhã, agentes do FBI e policiais
apareceram e cavaram o jardim inteiro, sem
encontrar nenhum corpo.
Confuso, o velho escreveu uma carta para o filho
contando o que acontecera.
Esta foi a resposta: "Pode plantar seu jardim agora,
papai. Isso é o máximo que eu posso fazer no
momento”.
Nada como uma boa estratégia, para conseguir coisas
que parecem impossíveis.
É importante repensar as pequenas coisas que muitas
vezes, nós mesmos colocamos como obstáculos.
4
Tópicos abordados
Competitividade
Evolução
do pensamento estratégico
Conceitos básicos
Por que planejamento (administração) estratégico?
Estruturação da condução do PE (Como fazer?)
–Identidade organizacional (Quem somos?)
–Análise do ambiente (Onde estamos?)
–Delineamento das estratégias (Para onde vamos? e Como
chegaremos lá?)
Deficiências
no planejamento estratégico e necessidade de
coordenação com a operação (Como saber se estamos no
caminho?)
5
Competindo com Estratégia
“Existem cinco tipos de empresas:
aquelas
aquelas
aquelas
aquelas
e
aquelas
que
que
que
que
fazem as coisas acontecer;
acham que fazem as coisas acontecer;
observam as coisas acontecer;
se surpreendem quando as coisas acontecem;
que não sabem o que aconteceu.”
Anônimo
6
Competitividade
POR QUE AS EMPRESAS TEM SUCESSO?
Desenvolvem novas bases de competição.
(criam serviços de apoio, incluem inovações tecnológicas,
etc...)
Desenvolvem melhores formas de competir em bases
antigas de competição.
(redução de prazos e custos, melhoria da qualidade, etc...)
7
Competitividade
Década
Exigências do mercado
Critérios de desempenho
1960
PREÇO
EFICIÊNCIA
1970
QUALIDADE
QUALIDADE
1980
LINHA DE PRODUTOS
FLEXIBILIDADE
1990
“UNIQUENESS”
INOVAÇÃO
“As grandes inovações da humanidade foram obra de ‘loucos’.
Contrate-os.”
Tom Peters, em The Circle of Innovation
8
Condicionantes da Competitividade
Fenômenos macro-econômicos
Condições da infra-estrutura e recursos naturais
Condições dos recursos humanos disponíveis
Políticas governamentais
Práticas gerenciais
Relações de trabalho
Inovações Organizacionais
Tecnologia
DEPENDENTES
DA GESTÃO
INTERNA
9
Falhas das empresas latino-americanas
 Comunicação: os acionistas têm objetivos
ambiciosos e visão clara do futuro, porém não há
a comunicação ao restante da organização.
 Processo: não são estabelecidos processos
sistemáticos e confiáveis para converter
oportunidades e idéias em novos negócios.
 Cultura: não há esforços para o construção de
uma cultura organizacional.
Fonte: McKinsey & Company. In: HSM Management, nº 12 - ano 2, p. 60-68, jan-fev/1999.
10
Falta de imaginação: o maior perigo dos Negócios!
1 Uma empresa é uma aposta ...
“Eu tenho algo a oferecer ao mundo, e aposto que o mundo vai atribuir valor ao
que eu tenho para oferecer.”
2 O início de tudo é estratégia ...
Estratégia é ser diferente. É a diferença que faz diferença. Isto é: algo que faz o
cliente escolher você e não outro.
“Estratégia é a formulação de sua aposta.”
3 Administrar uma empresa é
implementar sua estratégia ...
Tendo uma noção clara da aposta que você vai fazer, de como vai garantir seu
ganho, você tem de agir.
Tudo na empresa tem de ser visto por todos sob a ótica de sua estratégia. ... É
por isso que o problema maior de qualquer empresa é sempre comunicação!
A tecnologia iguala a todos.
Quem Vencerá ?
Fonte: NÓBREGA, Clemente. In: Exame, edição 695, ano 33 - nº 17, p. 70, 25/agosto/1999.
11
A organização no ambiente de negócios
FATORES SISTÊMICOS
FATORES ESTRUTURAIS
Insumos
PESSOAS
MÉTODOS
INFRAESTRUTURA
RELAÇÕES
F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
E
S
TECNOLOGIA
GESTÃO
Produtos
e/ou
Serviços
C
L
I
E
N
T
E
S
CULTURA
Mercados, Configuração da Indústria,
Incentivos, Regulamentação
Tendências: Econômicas, Sociais,
Tecnológicas, Políticas, Legais, Culturais,
Demográficas
12
Componentes do Sistema de Gestão
VARIÁVEIS EXTERNAS
INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS
MERCADO
RECURSOS E TECNOLOGIA
CONCORRÊNCIA
EMPRESA
PLANEJAMENTO
VARIÁVEIS INTERNAS
- ESTRUTURA E RECURSOS
- PROCESSOS E TÉCNICAS
- PESSOAS E CULTURA
- TECNOLOGIA
SISTEMA DE
INFORMAÇÕES
CONTROLE
AÇÕES
13
Ambiente da Competitividade
INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS GERAIS (8)
SISTEMA PROCESSADOR (1)
ENTRADAS
(2)
(10)
(9)
SAÍDAS
(3)
Capital
RECURSOS
(9)
Matéria-Prima
Tecnologia
(9)
(9)
(9)
Rec. Humanos
Produtos e
Serviços
(5)
MERCADO
(4)
PEDIDOS (6)
CONCORRÊNCIA (7)
O Mapa do Negócio da Empresa
14
Exercício
O que é planejamento estratégico?
15
O que é Estratégia?
“Uma estratégia atua da seguinte forma:
 Descreve como concretizar as metas e objetivos definidos
para a empresa.
 Leva em consideração os valores pessoais e sociais que
cercam a empresa.
 Orienta a alocação e o emprego dos recursos humanos e
financeiros.
 Cria uma vantagem de mercado sustentável, apesar da
concorrência intensa e obstinada.”
Tiffany & Peterson
“É a ação ou caminho mais adequado a ser executado
para alcançar os objetivos e desafios da empresa.”
Oliveira
“Um curso de ação com vistas a garantir que a
organização alcance seus objetivos.” Certo &
Peter
16
O que é Planejamento Estratégico?
“É o processo gerencial que possibilita ao executivo
estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a
obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu
ambiente.”
Oliveira
O Planejamento Estratégico traça uma visão específica do
futuro de sua empresa, que contém as seguintes descrições:
 Como será seu setor.
 Em que mercados você vai competir.
 Que produtos e serviços vai oferecer.
 Que valor vai oferecer aos clientes.
 Que vantagens de longo prazo terá.
 Quais serão o porte e a lucratividade de sua
empresa.
Tiffany & Peterson
17
O que é Planejamento Estratégico?
“Processo através do qual a empresa se mobiliza para
atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de
um comportamento pró ativo, considerando seu
ambiente atual e futuro.”
Pagnoncelli & Vasconcellos.
“Processo gerencial que busca desenvolver e manter um
ajuste entre os objetivos e recursos da organização e
as oportunidades de mercado em permanente
modificação.”
Kotler
18
O que é Planejamento Estratégico?
“Arte gerencial de posicionar os meios disponíveis de sua
empresa, visando manter ou melhorar posições relativas
e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas
na guerra comercial.”
Campos
19
O que é Gestão Estratégica?
“Gestão Estratégica é um processo contínuo e interativo que
visa manter uma organização como um conjunto
apropriadamente integrado a seu ambiente.”
Certo & Peter
20
Planejamento X Gestão
Planejamento Estratégico
Gestão Estratégica
E
O
E
O
21
Por que Planejamento Estratégico?
Visão de conjunto - cria um consenso natural entre os
líderes empresarias sobre o que é importante;
Direção única para todos - alinha os esforços de todos
para o atingimento de objetivos comuns;
Agiliza e fundamenta a tomada de decisão;
Alicerça o orçamento da organização - otimiza a aplicação
dos recursos humanos e financeiros;
Aprofunda o conhecimento sobre a organização,
mercado/clientes, concorrentes, parceiros e
fornecedores;
Melhor capacidade de adaptação - facilita a restruturação
organizacional frente às mudanças do ambiente;
Reforça a motivação; e
Melhora o controle.
22
Por que Planejamento Estratégico?
Visão
estratégica
Situação atual
Situação atual
Programa de melhoria
isolado
Programa de melhoria
com planejamento
estratégico
23
Por que Planejamento Estratégico?
Estratégias e planos de ação
2
Planejamento
Estratégico
5
Gestão de
pessoas
7
1
Resultados
da
Organização
Liderança
3
Foco no
cliente e no
mercado
4
6
Gestão de
processos
Informação e análise
Fonte: FPNQ, 1998.
24
Visão Geral
Corporação / Empresa
Negócios
Estrutura Interna Processos ou Funções
Objetivos e Estratégia
Corporativa
FCS’s e Estratégia de
Negócio
Planos funcionais
ou por Processos
25
Objetivos, Estratégias e Planos de Ação
OBJETIVOS (Onde queremos chegar?) (O quê?)
São resultados quantitativos e qualitativos (essenciais à
sobrevivência) que a empresa deverá alcançar em determinado
período, como efeito das estratégias eleitas.
Devem ser definidos em conjunto com o corpo gerencial.
ESTRATÉGIAS (Por onde vamos chegar?) (Como?)
Formas através das quais se alcançarão os objetivos da empresa.
Devem ser concretas e consistentes entre si.
PLANOS DE AÇÃO
Desdobramento operacional (ações específicas) das estratégias
escolhidas, que deverão ser implementadas para atingir os
objetivos. Qualquer estratégia só é boa se a execução for boa.
Devem ser traduzidos em orçamentos operacionais.
26
Método – Como fazer o PE ?
Quem somos?
Identidade Organizacional
Missão, Negócio, Valores
Onde estamos?
Análise do ambiente
Análise do ambiente externo e interno
Para onde vamos?
Visão, Objetivos
Como chegaremos lá?
Delineamento das estratégias
Como saber se estamos no caminho?
Identificação e acompanhamento de indicadores
Controle dos planos de ação
27
Método – Como fazer o PE ?
Quem somos?
Crenças & Valores
Negócio  Missão
Direção
Corporativa
Análise do Ambiente
Onde estamos hoje?
Interno
Externo
Para onde vamos?
Visão de Futuro
Objetivos Estratégicos
Direção das
Unidades
de Negócio
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Como chegaremos lá?
Nível
Corporativo
Nível de
Processos
Nível
Funcional
28
Elementos do PE
29
Identidade Organizacional
Negócio & Missão
Visão de Futuro
Valores
30
O que é Negócio?
Focaliza as competências
fundamentais, definindo um
guarda-chuva para atuação da
organização.
31
Negócio
IDENTIFICAÇÃO DOS PRINCIPAIS NEGÓCIOS DA
EMPRESA
Fabricar e Vender Automóveis de Luxo;
Fabricar e Vender Automóveis Populares;
x
DIFERENCIAÇÃO: OS NEGÓCIOS APRESENTAM MERCADOS
E CARACTERÍSTICAS COMPETITIVAS DIFERENCIADAS
32
Negócio
A definição do(s) negócio(s) envolve a explicitação do
âmbito de atuação da empresa.
Na definição de negócios, pressupõe-se que seja
explicitado o benefício que a empresa pretende
oferecer aos seus clientes.
Deve-se ter o cuidado para não definir de forma
restrita o negócio, com base em produtos e serviços.
Uma definição com base em produtos e serviços limita a
percepção de oportunidades e ameaças à empresa.
33
Amplitude do Negócio
Negócio Restrito
Limita as opções de produto/serviço para o atendimento às
necessidades do mercado.
Negócio Amplo
O produto/serviço passa a ser um dos meios de satisfazer os
desejos e necessidades do mercado.
34
Negócio Restrito X Amplo
ORGANIZAÇÃO
ÂMBITO DE ATUAÇÃO
RESTRITO
AMPLO
PETROBRÁS
Petróleo
Energia
XEROX
Copiadoras
Documentos
MASOTTI
Móveis
Ambiência
FIAT
Automóveis
Meios de transporte
DAI NIPPON
Gráfica
Comunicação
FORD TRATORES
Tratores
PHILIPS
Televisão
IBM
Computadores
Produtividade
agrícola
Informação, lazer,
cultura e
entretenimento
Informação
35
Exemplos de Definições de Negócios
Empresa
Hollywood
Avon
Xerox
Honda
Monsanto
IBM
Randon
SLC
Arisco
Telesp
Negócio
Produto / Serviço
Benefício
Filmes
Cosméticos
Copiadoras
Motos/Automóveis
Química
Computadores
Veículos / Implementos
Máquinas Agrícolas
Temperos
Serviços telefônicos
Diversão e Cultura
Beleza
Automação de escritórios
Transporte
Bem estar
Informação
Soluções para o transporte
Tecnologia para a Agricultura
Alimentação
Transporte de Informações
36
Exercício
Identifique os Negócios da Empresa
37
O que é Missão?
 Quem somos?
 O que fazemos?
 Para quem fazemos?
 De que modo nos propomos a fazer?
A Missão organizacional esclarece o compromisso e dever da
empresa para com a sociedade. Essencialmente ela estabelece o
que a empresa faz, dentro de seu negócio. É a proposta para a
qual, ou razão pela qual uma organização existe.
38
Importância e objetivos da declaração da Missão
da organização
• Ela ajuda a concentrar o esforço das pessoas
para uma direção comum.
• Ela ajuda a assegurar que a organização não
persiga propósitos conflitantes.
• Ela serve de base lógica geral para alocar
recursos organizacionais.
• Ela estabelece áreas amplas de
responsabilidade por tarefa dentro da
organização.
• Ela atua como base para o desenvolvimento de
objetivos organizacionais.
A DEFINIÇÃO DA MISSÃO DELIMITA E PERMITE A BUSCA DA COMPETÊNCIA!
39
Missão
É a razão de ser da empresa, em nível corporativo.
É o papel que a empresa deve desempenhar em seu
negócio.
Deve responder às perguntas:
o que?
para quem?
como?
40
Fórmula básica de uma declaração de Missão
Como descobrir qual é mesmo sua Missão?
“A razão de sucesso de uma empresa é que irá
determinar a sua missão, e através desta é que a
empresa irá determinar o seu campo de atuação.”
Fischmann
VERBO DE AÇÃO
O que fazemos?
+
COMPLEMENTO
De que modo fazemos?
e/ou
Para quem fazemos?
+
DESAFIO
Qual o nosso desafio?
A Missão deve ser escrita após ampla discussão em todos os níveis da empresa. Ela
servirá para que todos os integrantes tenham a mesma percepção do significado e da
finalidade da empresa.
41
Constituição da Missão
PRODUTOS /
SERVIÇOS
MISSÃO
COMPETÊNCIAS
DA EMPRESA
SEGMENTOS
DE MERCADO
42
Exemplo de declaração de Negócio & Missão
NEGÓCIO
MISSÃO
“Soluções educacionais
para o desenvolvimento
empresarial.”
“Contribuir para o
desenvolvimento da sociedade
através da educação
e capacitação de executivos,
empresários e empresas.”
43
Exemplo de declaração de Negócio & Missão
NEGÓCIO
MISSÃO
“Informação para a
gestão empresarial e
para o desenvolvimento
das pessoas”
“Prover informação para a
tomada de decisão eficaz,
através de soluções
simples e objetivas, visando
a melhoria dos resultados
dos clientes”
44
Exemplos de declaração de Missão
“Industrializar e comercializar equipamentos motorizados
para uso nas atividades de silvicultura e jardinagem.
Buscamos a excelência como organização, para fornecer
produtos e serviços de qualidade em respeito aos
consumidores, revendedores, fornecedores,
empregados, comunidade e acionistas.”
“Soluções em pinturas imobiliárias para a satisfação
dos nossos clientes.”
45
Exemplos de declaração de Missão
"Antecipar soluções em som, com produtos diferenciados,
atuando no mercado global, objetivando liderança e
rentabilidade.”
“Ser uma organização de vanguarda que oferece soluções de
economia para o transporte, satisfazendo as expectativas
dos clientes, de forma legal e rentável, possibilitando que
colaboradores, acionistas e comunidade beneficiem-se do
sucesso alcançado.”
46
Exemplos de declaração de Missão
“Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia,
num ambiente limpo e agradável.”
“Desenvolver, produzir e comercializar produtos e serviços
destinados à agricultura, com tecnologia adequada e
superior, visando a satisfação do cliente, contribuindo
para o incremento da produtividade agrícola, respeitando
o indivíduo, a sociedade e o meio ambiente.”
“Promover a melhoria da qualidade de vida e a satisfação das
pessoas, praticando a melhor medicina, através de uma
organização hospital auto-sustentável.”
47
Exercício
Qual a Missão da empresa?
48
Visão de Futuro
“A melhor maneira de prever o futuro
é inventá-lo.”
Alan Kay
49
Visão de Futuro
Empresas que chegaram à liderança global nos últimos
20 anos invariavelmente começaram com ambições
desproporcionais aos seus recursos e capacidades.
Elas criaram, em todos os níveis da organização, uma
obsessão por vencer e sustentavam essa obsessão por
anos na busca da liderança.
Hamel & Prahalad, 1989. HBR, May-June, p. 68
50
O que é Visão de Futuro?
Uma imagem viva de um estado futuro,
ambicioso e desejável,
relacionado com o cliente, a equipe e o
acionista,
e superior, em algum aspecto importante, ao
estado atual.
51
Importância e objetivos do estabelecimento da
Visão de Futuro
A VISÃO PINTA UM QUADRO DE ONDE VOCÊ
QUER QUE E EMPRESA CHEGUE, E O QUE VOCÊ
QUER QUE ELA SEJA.
Por que ter uma Visão de Futuro?
 Controlar melhor o destino da empresa.
 Questionar o estado atual confortável (perceber que o atual
sucesso operacional não é garantia para o futuro) ou inadequado.
 Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais.
 Tornar o comportamento incongruente mais perceptível.
 Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em equipe.
 Criar a necessidade de obter mais recursos para o negócio.
 Provocar a exploração de uma nova oportunidade ou ameaça.
52
Características de uma Visão de Futuro
 Clara, abrangente e detalhada.
Visões de futuro atrativas têm um grande poder. Organizações impulsionadas
por uma Visão conseguem canalizar a energia que resulta de sua própria
clareza de direção e foco.
 Desafiadora e inspiradora.
A criação da visão é a base para as melhorias que rompem com os
paradigmas vigentes.
 Compartilhada pelas pessoas da organização.
Sem uma visão compartilhada, novas formas de pensar ou agir são
reprimidas pela força de como as coisas eram no passado.
 Motivante e inovadora.
As pessoas imediatamente sentem esperança e motivação, bem como medo
e ansiedade em relação às mudanças.
 Desenvolvida pelo líder.
As pessoas querem um senso de direção e propósito para cooperarem com
as ações da organização.
53
Constituição da Visão de Futuro
ACIONISTA,
PROPRIETÁRIO
VISÃO
SOCIEDADE,
CLIENTES
EQUIPE,
PESSOA
54
Princípios da criação da Visão de Futuro
 Se as pessoas criam a Visão, elas serão
proprietárias dela e sua implementação acontecerá
mais rapidamente.
 O processo de desenvolvimento da Visão é tão
importante quanto seu resultado.
 A Visão se define melhor na linguagem dos
protagonistas-chave.
 A Visão ajuda a focar o processo de planejamento
estratégico e, portanto, precisa ser desenvolvida antes
que o planejamento aconteça.
55
Visão de Futuro
Construção de cenários e objetivos a serem buscados
pela empresa em um futuro de médio prazo,
considerando as atuais tendências e influências, visando
a sua competitividade.
Aspetos principais:
- negócios
- mercados
- produtos e serviços
56
Exemplos de Visão de Futuro
“Ser a empresa mais rentável do setor, possuindo elevado
grau de comprometimento de seus colaboradores, e
proporcionando aos seus clientes, produtos e serviços com
Qualidade Total, garantindo a sua satisfação, preferência
e fidelidade.”
“Desejamos ser os líderes de desempenho e da qualidade no
fornecimento de serviços em gestão, proporcionando aos
clientes qualidade & produtividade de padrão
internacional, através de um trabalho de equipe de nosso
pessoal.”
“Ser referência na região sul do Brasil em informação para
gestão.”
57
Exercício
Descreva a Visão de Futuro da empresa.
58
Desdobramento de Objetivos Estratégicos
Como medir o sucesso rumo à Visão?
VISÃO DE FUTURO
59
Exemplo de Objetivos Estratégicos
VISÃO DE FUTURO
“Seremos os líderes de desempenho em nossa área
de atuação, oferecendo produtos e serviços de alto
valor agregado aos nossos clientes, propiciando um
retorno superior aos nossos acionistas e
colaboradores.”
OBJETIVO I
DESENVOLVIMENTO
Assegurar o
crescimento a longo
prazo e EXPANDIR a
participação no
mercado global
OBJETIVO II
QUALIDADE
Garantir a satisfação do
cliente, pela melhoria
contínua e inovação de
produtos/processos
OBJETIVO III
RECURSOS HUMANOS
Aumentar a
produtividade e
fortalecer o trabalho em
equipes, com
treinamento constante e
plena comunicação
OBJETIVO IV
RENTABILIDADE
Remunerar com taxa de
alta atratividade o
capital investido na
expansão do negócio
60
Exercício
Defina preliminarmente Objetivos / Estratégias /
Indicadores / Metas para a Empresa
61
Cultura Organizacional
“Hoje com mais poder e uma esfera maior
de autonomia para cada empregado, as
pessoas precisam ser guiadas não por
regras, ou supervisores, mas pela
compreensão dos mais importantes
valores sustentados pela organização.”
Scott, Jaffe & Tobe
62
Princípios, Crenças ou Valores
São guias para o processo decisório e para o
comportamento da empresa no cumprimento da Missão
e na busca da Visão de Futuro.
Geralmente associados aos seguintes temas:
clientes
qualidade
comunidade
RH
ecologia
imagem
inovação e tecnologia
ética
63
Importância e objetivos da formalização dos
Valores
• Explicitar a ética e moral da organização
• Motivar as pessoas à ação
• Orientar o comportamento
• Clarificar as responsabilidades sociais
• Impulsionar para conquistas
extraordinárias
64
O papel dos valores no trabalho
“Nossos valores são padrões profundamente arraigados que
influenciam quase todos os aspectos de nossas vidas,
definindo nossas atitudes quanto à: julgamentos morais,
respostas aos outros, compromissos em relação a metas
pessoais e organizacionais... Nós somos motivados e
tomamos decisões com base em nossos sistemas de crenças
e valores. Normalmente os valores são inconscientes.”
“Valores são fontes de força, porque dão às pessoas
o poder de agir. Os valores são profundos e
emocionais e normalmente dificultam a mudança.”
“... os valores são a base da cultura corporativa. Os valores
dão às pessoas um senso de ação comum e servem de
referência para o comportamento do dia-a-dia. A clareza sobre
os valores fornece uma base fundamental para a ação.”
Scott, Jaffe & Tobe
65
A integração dos valores, das atitudes e dos
comportamentos
“... nossas atitudes e comportamentos derivam destes
pressupostos. A maneira como vemos o mundo é a fonte de
nossa forma de pensar e agir.”
Stephen Covey
“... transformar os valores, aos poucos, em políticas,
práticas e padrões para o comportamento. Os valores de
uma empresa ou grupo, portanto, focam o comportamento
das pessoas em todas as suas atividades.”
Scott, Jaffe & Tobe
66
Constituição dos Valores Organizacionais
VALORES das
LIDERANÇAS
VALORES da
EQUIPE
VALORES
VALORES dos
CLIENTES e
PARCEIROS
VALORES da
SOCIEDADE
67
Exemplo de Valores Organizacionais
Código de Ética
“Ter CONFIANÇA em si mesmo, na equipe de trabalho, na empresa e no
presidente.
Executar o TRABALHO corretamente, de forma responsável, buscando continuamente
melhor produtividade.
Ter COMPETÊNCIA na execução do trabalho, aprimorando suas habilidades,
reconhecendo suas limitações e buscando o autodesenvolvimento e a capacidade
de trabalhar em equipe.
Ter ENTUSIASMO pelo trabalho, acreditando e mergulhando na empresa, orgulhandose dela em todos os momentos.
Viver com HONESTIDADE, em todos os sentidos, dentro e fora da empresa,
cumprindo seus deveres e respeitando os direitos e deveres da empresa e dos
outros.
Comportar-se com DIGNIDADE, respeitando aos outros como a si próprio, levando em
consideração que as pessoas são diferentes.
Agir com LEALDADE, sendo fiel à missão, aos objetivos e às políticas da empresa.
Buscar o aprimoramento constante da QUALIDADE em todos os setores, atividades,
serviços e produtos.”
68
Exemplo de Valores Organizacionais
Voltada ao Mercado: Dedicação ao cliente é nosso enfoque. O nosso esforço
principal é produzir satisfação das necessidades do cliente alvo e estabelecer com ele uma
relação de parceria.
Agilidade:
Inovação:
Lucratividade:
Honestidade:
Competência:
Simplicidade:
Valorização do Empregado:
69
Exemplo de Valores Organizacionais
Integridade
O alicerce da Alcoa é a integridade de seu pessoal. Seremos honestos e responsáveis no
trato com clientes, fornecedores, colegas de trabalho, acionistas e comunidades nas quais
impactamos.
Segurança e Saúde
Nós trabalhamos com segurança em um ambiente favorável à saúde e ao bem estar do
indivíduo.
Qualidade e Excelência
Forneceremos produtos e serviços que atendam ou superam as necessidades de nossos
clientes. Perseguiremos de maneira incansável a melhoria e a inovação em tudo que
fazemos para criar vantagem competitiva significativa em relação a padrões mundiais.
Pessoas
As pessoas são a chave do sucesso da Alcoa. Todo Alcoano terá oportunidade igual em
um ambiente que estimule comunicação e envolvimento e ao mesmo tempo proporcione
recompensa e reconhecimento por realizações individuais ou em equipe.
Rentabilidade
Nosso objetivo é obter um retorno sobre capital empregado que possibilite crescimento e
aumente o patrimônio para os acionistas.
Responsabilidade
Somos responsáveis - individualmente e em equipes - por nossas ações e resultados.
70
Exemplo de Valores Organizacionais
 Excelência no ATENDIMENTO; .
 Valorização e qualificação dos
RECURSOS HUMANOS;
 ÉTICA com transparência e
responsabilidade; .
 AUSTERIDADE, simplicidade e
humildade;
 CRECIMENTO e aprimoramento
contínuo.
71
Exemplo de Valores Organizacionais
Confiança e Respeito - propiciando relações
abertas, francas e saudáveis.
Cooperação - fortalecendo e valorizando a troca de
conhecimentos e experiências no trabalho em
equipe.
Objetividade e Simplicidade - na maneira de
sermos e no modo como realizamos nossas
tarefas.
Reciprocidade - como base vital de nossos valores,
atitudes e comportamentos.
72
Exercício
Quais os princípios, crenças ou valores da empresa e suas
políticas associadas?
73
Análise do Ambiente
“Levantar novas questões, novas
possibilidades, olhar os velhos
problemas de um novo ângulo exige
imaginação criativa e caracteriza o
verdadeiro avanço na ciência.”
Albert Eisntein
74
Importância e objetivos da Análise do Ambiente
• Descobrir a essência da organização
• Criar um contexto para a formulação das
estratégias
• Conhecer os aspectos importantes da situação
da empresa (natureza do setor, tendências do
mercado, intensidade da concorrência, etc.) que
não estão sob seu controle
• Descortinar as forças e as fraquezas da empresa
em seu momento atual
75
A organização no ambiente de negócios
FATORES SISTÊMICOS
FATORES ESTRUTURAIS
Insumos
PESSOAS
MÉTODOS
INFRAESTRUTURA
RELAÇÕES
F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
E
S
TECNOLOGIA
GESTÃO
Produtos
e/ou
Serviços
C
L
I
E
N
T
E
S
CULTURA
Mercados, Configuração da Indústria,
Incentivos, Regulamentação
Tendências: Econômicas, Sociais,
Tecnológicas, Políticas, Legais,
Culturais, Demográficas
76
Composição da Análise do Ambiente
ESTRATÉGIA: Forma de dispor seu exército em um campo de
batalha.
EXÉRCITO
• Artilharia
• Infantaria
• Blindados
• Cavalaria
•
•
•
•
CAMPO DE
BATALHA
Topografia
Condições
climáticas
Distâncias
Forças inimigas
Fatores Controláveis & Fatores Incontroláveis
(internos)
(externos)
77
Fatores internos (controláveis)
PONTOS FORTES:
Forças internas controláveis que podem, se
bem utilizadas, trazer vantagens competitivas
perante os concorrentes.
PONTOS FRACOS:
Forças internas controláveis que podem, se
expostas ao ambiente, trazer desvantagens
competitivas perante os concorrentes.
78
Fatores externos (incontroláveis)
OPORTUNIDADES:
Forças
ambientais
incontroláveis
pela
empresa que, se bem aproveitadas, podem trazer
vantagens competitivas perante os concorrentes.
AMEAÇAS:
Forças
ambientais
incontroláveis
pela
empresa que, se não neutralizadas, podem trazer
desvantagens competitivas perante os concorrentes.
79
Análise do Ambiente
 Fatores internos serão fortes ou fracos em
função dos fatores externos - oportunidades ou
ameaças - que interagem com a empresa.
Análise
...
Externa
Interna
ESTRATÉGIAS
“Como explorar pontos
fortes para aproveitar
as oportunidades.”
“Como minimizar
pontos fracos para
neutralizar as
ameaças.”
80
Ambiente Externo e Interno
ANÁLISE AMBIENTE EXTERNO
ANÁLISE AMBIENTE INTERNO
ANÁLISE DAS RELAÇÕES ENTRE AMBIENTES
EXTERNO E INTERNO
DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS E PLANOS
ESTRATÉGICOS DE MELHORIAS
81
Análise Externa
FATORES SISTÊMICOS
Ambiente Próximo:
Composto por variáveis
sobre as quais a
empresa pode exercer
alguma influência: o
mercado, a concorrência
e os clientes.
Ambiente Remoto:
Forças sobre as quais
a empresa não possui
capacidade em
exercer qualquer
influência.
FATORES ESTRUTURAIS
82
Tendências Atuais
MARGENS
CICLO DE VIDA
QUALIDADE
ATIVIDADE
EMPRESARIAL
GOVERNOS
RELAÇõES DE
PODER
EXPLOSÃO
TECNOLÓGICA
83
Tendências Atuais
QUALIDADE
Não é mais Objetivo ou Meta - É PREMISSA!
MARGENS
Compressão das Margens
Preço = Custo + Lucro
Lucro = Preço - Custo
Custo = Preço - Lucro
CICLO DE VIDA
Redução Acentuada do Ciclo de Vida dos Produtos
84
Tendências Atuais
GOVERNOS
Menores, Fora da Economia, Redução de Subsídios
EXPLOSÃO TECNOLÓGICA
O Conhecimento Tecnológico em 2.002 será 16 vezes maior
que em 1990
RELAÇÕES DE PODER
de Imposição para Negociação
de Individualismo para Parceria
85
Perspectivas Futuras (Presentes)
MÉDIO PRAZO
Tendência à substituição do conceito de empresas pelo de
cadeias produtivas
Aumento das exigências de Qualidade nas cadeias
produtivas (clientes-fornecedores)
Necessidade de redução de custos e preços
Aumento do nível de exigência dos consumidores
Tendência à globalização dos mercados
Formação de blocos econômicos
(MCE, NAFTA, MERCOSUL)
Expansão da gestão ambiental.
86
Cadeia Competitiva
Uma empresa não pode ser competitiva de forma isolada.
Empresa
Empresa
Empresa
Empresa
Empresa
Consumidor
Empresa
Empresa
Empresa
87
Análise Externa: megatendências
TENDÊNCIAS
MEGATENDÊNCIAS
NOVOS PARADIGMAS
MUDANÇAS
São alterações de ordem
econômica, social, política e
tecnológica que vão
ganhando corpo de forma
lenta e que após
consolidadas influenciam
nosso ambiente por um
tempo longo - cerca de sete
a dez anos, talvez mais.
INOVAÇÃO
88
Análise Externa: megatendências
Econômicas
Globalização da economia
Viagens (lazer) será a maior indústria global
Ásia e Américas - “zonas do agrião”
De nações para redes internacionais
Do trabalho intenso para alta tecnologia
Ascenção do Pacífico - do ocidente para o oriente
Sistemas subterrâneos de distribuição urbanos
Do centralismo do Estado para o controle do mercado
Fonte: NAISBITT, John. Megatrends. 1986.
89
Análise Externa: megatendências
Sociais
Expansão do conceito “Ser Humano”
Renascimento das Artes
Renascimento religioso
Estilo de vida global X Nacionalismo cultural
Mulheres na liderança (trabalho, moda, política, esportes, família...)
Da dominação masculina para a emergência da mulher
Supremacia do consumidor/cidadão
90
Análise Externa: megatendências
Políticas
Descentralização do poder
Emergência de um socialismo de livre mercado
Democracia participativa X democracia representativa
Fim do welfare state
Novos códigos de conduta no século 21
Visão de longo prazo
De comunicação vertical para lateral intensiva
Fim dos políticos
Mais democracia, mais países
Vazio de lideranças
91
Análise Externa: megatendências
Tecnológicas
A revolução das telecomunicações
Comunidades eletrônicas
Máquinas capazes de emoção e raciocínio
Alta tecnologia e grande contato humano
Era da biologia (clonagem, bio-remediação)
92
Análise Externa: megatendências
 Revolução digital: avanço vertiginoso e continuo das tecnologias
da informação e de comunicações.
 Globalização de mercados, forçando a fusão de empresas, no
enfrentamento da concorrência.
 Infovia: satélites e as redes de informação, desenvolvendo a
economia e o conhecimento.
 ONGs, terão papel decisivo no campo da ética e do exercício da
cidadania.
 Organizações interdisciplinares, não-hierárquicas.
 Setor de serviços: entretenimento, turismo e esportes,
especialmente o futebol.
 Ampliação da oferta de serviços e produtos para a terceira idade,
função do aumento da expectativa de vida e o controle da
natalidade.
 A qualidade de vida, cada vez mais decisiva nas decisões
individuais e no estabelecimento de políticas, estratégias e ações
governamentais e não-governamentais
Adaptado de: MONTEIRO, Carlos. In: Insight MVC, nº 21 - set-out/1999.
93
Análise Externa: megatendências
 A iniciativa privada vai ampliar substancialmente sua participação
na oferta de ensino superior.
 A desregulamentação da economia, como conseqüência da
globalização e das alianças regionais.
 A desregulamentação na área da educação, com a quebra de
reserva de mercados.
 A Geração Y está produzindo um novo tipo de aluno, mais
reflexivo, mais questionador, que não aceita o tom professoral e
prefere descobrir a ser ensinado.
 A desregulamentação das profissões, o conhecimento será mais
importante que o diploma.
 A aprendizagem deixa de ser vitalícia, exigindo um processo
permanente de aprendizagem.
 O capital intelectual será o recurso mais valioso.
Adaptado de: MONTEIRO, Carlos. In: Insight MVC, nº 21 - set-out/1999.
94
Análise Externa: tendências para o final do
século
Encasulamento
Formação de Clãs
Aventura da Fantasia
Revanche do Prazer
Pequenas Indulgências
Ancoragem
Egonomia
FeminaMente
Homencipação
99 Vidas
Sair Fora
Viver
Volta ao Passado
Consumidor Vigilante
Queda de Ícones
S.O.S. (Salve O Social)
Fonte: POPCORN, Faith. Click. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
95
Análise Externa: a estrutura da indústria
Novas empresas entrando em um mercado provocam acomodações na
posição das concorrentes atuais. Estes novos concorrentes entram com maior
ou menor facilidade conforme a existência de Barreiras de Entrada.
Entrantes
potenciais
Fornecedores
Poder de elevar preços,
diminuir qualidade e atrasar
entregas. Podem sugar a
rentabilidade de uma indústria.
Produtos/serviços
substitutos
Produtos e/ou serviços diferentes do
nosso, mas que podem atender à
necessidade de nossos clientes
representam um risco para a
sobrevivência da empresa.
Compradores
Competem com a empresa
forçando os preços para baixo,
exigindo melhor qualidade e
jogando os concorrentes uns
contra os outros.
Concorrentes
Grande número de concorrentes,
políticas diferentes perante o
mercado, domínio de poucos e
mercado saturado são fatores
que afetam o grau de
agressividade dos concorrentes.
96
Fatores Críticos de Sucesso dos Negócios
AMBIENTE EXTERNO
(mercados, clientes, concorrentes, etc...)
FATORES EXTERNOS DE INFLUÊNCIA
(monitoramento)
FATORES COMPETITIVOS QUALIFICADORES
E GANHADORES DE PEDIDO
ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
INDICADORES
97
A Conjuntura
MEIO-AMBIENTE
SÓCIO-ECONÔMICO
MEIO-AMBIENTE
CIENTÍFICO
FORNECEDORES
CONCORRÊNCIA
EMPRESA
CLIENTES
DISTRIBUIDORES
MEIO-AMBIENTE
TECNOLÓGICO
MEIO-AMBIENTE
POLÍTICO
98
Análise do Ambiente Externo
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DOS PRINCIPAIS
NEGÓCIOS DA EMPRESA
Evolução Temporal dos Negócios;
Importância dos Negócios para a Empresa.
99
Análise do Ambiente Externo
AVALIAÇÃO DOS FATORES EXTERNOS DE
INFLUÊNCIA NOS NEGÓCIOS DA EMPRESA
Economia, Política, Tecnologia, Concorrência, Clientes, etc...;
Grau de Influência - Monitoramento.
100
Exercício
Quais os fatores de influência que deveriam ser
monitorados em cada Negócio?
101
Análise do Ambiente Externo
FATORES COMPETITIVOS
Preço do Produto;
Prazo de Entrega;
Inovação do Produto;
Atendimento Pós-Venda;
Qualidade Intrínseca;
Outros.
DIFERENCIAÇÃO : FATORES CRÍTICOS,
QUALIFICADORES e MENOS IMPORTANTES
102
Análise do Ambiente Externo
FATORES COMPETITIVOS (Avaliação Interna pela
Administração e Externa pelos Clientes)
Valor dos Concorrentes ?
Valor da Empresa ?
Oportunidade ou Ameaça ?
Fator Crítico ou Não ?
Tendências ??
103
Exercício
Quais os fatores competitivos ? Qual sua importância ? E
como está o desempenho da empresa frente à concorrência?
(Use uma escala 1,3,9)
Fator Competitivo
Importância
Desempenho
104
Desempenho
Matriz de Importância-Desempenho
Melhor
Igual
Pior
Menos
importante
Qualificador
Ganhador
de pedido
Importância
105
Exemplo da matriz Imp X Des (Slack)
Importância para os clientes
D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
9
8
APROPRIADA
L
EXCESSO
7
F
6
H
A
C
I,J
E
K
B
5
G
D
4
3
2
MELHORAMENTO
AÇÃO URGENTE
1
1
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
2
3
Imagem
Flexibilidade de resposta (agilidade)
Qualidade
Preço
Prazo de entrega (confiabilidade)
Tradição
Tecnologias (produto, processo e gestão)
Variedade (Portfólio de produtos)
Capacitação
Suporte logístico
Presença global
Porte (capacidade produtiva)
4
5
6
Importância
5,8
7,2
6,6
8,4
7,0
4,1
8,1
7,0
6,4
6,3
5,8
5,4
7
8
Desempenho
7,8
6,1
8,0
5,3
7,6
7,3
8,0
8,4
7,5
7,8
6,0
8,0
9
Análise do Ambiente Externo
CONCLUSÕES
Por que os clientes compram meus produtos ?
Por que os clientes compram os produtos de meus
concorrentes ?
Qual o meu Fator Competitivo mais importante ?
Quanto devo melhorá-lo para expandir meu Mercado ?
107
Análise do Ambiente Externo - Porter
Substitutos
Concorrentes
Fornecedores
Clientes
Novos Entrantes
108
Análise do Ambiente Externo - Porter
Na medida que as 5 forças competitivas determinam a
rentabilidade média da indústria, os fatores que alteram a
perspectiva dessa rentabilidade podem ser entendidas como
oportunidades e ameaças que circundam a empresa.
Oportunidades: situações atuais e/ou futuras que
possibilitem à empresa melhorar sua rentabilidade.
Ameaças: situações atuais e/ou futuras que potencialmente
podem reduzir a rentabilidade da empresa.
109
Exercício
Complemente a análise do ambiente externo,
identificando as principais ameaças e oportunidades
dos Negócios da Empresa.
110
Análise Interna
 identifica as forças e fraquezas da
organização;
 unifica perspectivas internas divergentes; e
 apresenta um quadro compreensivo da
empresa.
PESSOAS
MÉTODOS
INFRAESTRUTURA
RELAÇÕES
TECNOLOGIA
GESTÃO
CULTURA
111
Análise do Ambiente Interno
Pontos fortes: características da empresa, tangíveis ou
intangíveis, que permitem alcançar vantagem
competitiva sobre seus concorrentes.
Pontos fracos: características da empresa, tangíveis ou
intangíveis, que dificultam alcançar vantagem
competitiva sobre seus concorrentes.
112
Exercício
Fazer a análise do ambiente interno, identificando os
principais pontos fortes e fracos da Empresa.
113
Exercício
Construa uma matriz contendo Ameaças e Oportunidades, Pontos
Fortes e Pontos Fracos da empresa. (5 principais de cada)
Ameaças
Oportunidades
Pontos
Fracos
Pontos
Fortes
114
Delineamento de
Estratégias
“Ter estratégia implica deixar de fazer determinadas
coisas. Não atender determinados clientes. Não
atender determinados canais de distribuição. Não
oferecer produtos com determinadas características.
... A estratégia exige continuidade, requer
investimentos em marcas, em canais de distribuição,
em novas tecnologias que venham a diferenciar a
empresa da concorrência  e os resultados levam
tempo para aparecer. Quem está preocupado com o
curto prazo terá dificuldade em traçar uma
estratégia.“
Michael Porter
115
Estratégia
Ter estratégia implica deixar de fazer alguma coisa,
conscientemente. (Não atender determinados clientes nem
determinados canais de distribuição; não oferecer produtos com
determinadas características; etc.)
Mas não fazer pode significar deixar de ter lucros no curto prazo
em favor de uma situação mais consistente a longo prazo. E os
executivos são pressionados por resultados rápidos. A estratégia
requer continuidade e investimentos - e os resultados levam tempo
para aparecer. Ser diferente é arriscado. É muito mais cômodo ser
igual aos outros concorrentes.
“Não, isso não se encaixa em nossa estratégia. Se entrarmos nesse
mercado, vamos destruir nossas características e ser iguais às
outras.”
Siderúrgica Nucor
116
Níveis de Estratégia
Estratégia de grupo ou corporativa
Estratégia global de uma empresa diversificada
Questões essenciais:
Em quais negócios a empresa deveria estar atuando?
De que maneira as estratégias das diferentes unidades de
negócio deveriam ser integradas e administradas em nível de
grupo?
Estratégia “competitiva” ou de “negócios”
Como concorrer em diferentes negócios
117
Importância e objetivo das estratégias
organizacionais
As estratégias organizacionais vão proporcionar:
a realização da Missão da empresa, e
viabilizar o atingimento da Visão de Futuro
“Forma como a empresa utiliza
seus pontos fortes para melhor
aproveitar as oportunidades e
ações que toma para minimizar o
impacto das ameaças sobre os
pontos fracos.”
118
Estratégia
Se valer do ambiente competitivo, atuar de maneira clara, com
objetivos bem definidos e balizados e posições que possam
ser defendidas.
Michael Porter
É o que a empresa fará para alcançar vantagem competitiva
sobre seus concorrentes, considerando os ambientes externo
e interno, observando os Princípios e Valores e buscando
cumprir a Missão proposta em seu negócio para atingir a
Visão de Futuro.
119
Escolhas Estratégicas - Vantagem Competitiva
As escolhas estratégicas representam os grandes
caminhos eleitos pela empresa para alcançar vantagem
competitiva
A especificação da vantagem competitiva é questão
fundamental do plano estratégico, pois ela estabelece o
contexto para os planos funcionais dos diversos
setores/processos.
Michael Porter
120
Postura Estratégica
Oportunidades
Pontos Fortes
Pontos Fracos
DESENVOLVIMENTO
CRESCIMENTO
•
•
•
•
•
•
de Mercado
de Produção
Financeiro
de Capacidades
de Estabilidade
Diversificação
MANUTENÇÃO
Ameaças
Ambiente Externo
Ambiente Interno
• Inovação
• Internacionalização
• Parceria
• Expansão
SOBREVIVÊNCIA
• Estabilidade
• Redução de custos
• Nicho
• Desinvestimento
• Especialização
• Liquidação do negócio
121
Estratégias Genéricas
Há espaço para diversas estratégias de sucesso.
O pior erro é não escolher. É tentar um pouco de tudo
para, no fim, não conseguir nenhuma vantagem. Isto não
funciona porque todas as boas estratégias envolvem
escolhas.
Não se pode ter ao mesmo tempo custos baixos e ser
único em qualidade e serviço.
122
Estratégias Genéricas - Posicionamento
Estratégico
O posicionamento estratégico estabelece a
forma como a empresa pretende que seu
produto/serviço seja percebido pelo mercado.
A
l
v
o
E
s
t
r
a
t
é
g
i
c
o
No âmbito de
toda a
indústria
Num
segmento
particular
LIDERANÇA
DE CUSTO
DIFERENCIAÇÃO
ENFOQUE
123
Estratégias Genéricas - Posicionamento
Estratégico
Objetivo amplo: servir mais ou menos todo tipo de
consumidores, oferecendo uma linha de produtos ampla
e operando em diversas áreas geográficas.
Objetivo delimitado: centrar forças num âmbito mais
restrito de consumidores, numa determinada linha de
produto ou numa região geográfica localizada.
124
Estratégias Genéricas - Posicionamento
Estratégico
Um estreitamento do escopo conduz a baixos custos ou à
diferenciação no alvo estratégico e não na indústria como um
todo.
Uma boa estratégia focalizada pode deixar muitos
consumidores insatisfeitos. Mas ela irá fazer um certo grupo
de clientes muito, mas muito contente - e esta é a lógica. E o
que é melhor: muitas vezes, os outros não poderão entrar
neste jogo com facilidade.
Bases para estratégia de foco:
Variedade de produtos
Tipo de cliente
Canais
Área geográfica
125
Sustentação da Vantagem Competitiva
Deve-se estabelecer uma boa posição dentro do setor em que
se atua, baseada numa vantagem competitiva.
As vantagens de custo em geral são menos sustentáveis que
as de diferenciação
Sustentação de menor valor: custo com base em escala e
equipamentos disponíveis no mercado.
Sustentação de maior valor:
- posse exclusiva de tecnologia de processo
- características especiais do produto
- histórico de investimentos contínuos em ativos físicos
especializados, P&D e marketing
126
Estratégia e Eficiência Operacional
Ser “Maria vai com as outras“ não é um bom negócio. O
segredo é ser diferente.
“Se estiver em dia com as ferramentas de administração,
ótimo. Mas não se iluda: com a disseminação de todas essas
técnicas, sua vantagem diante dos concorrentes mundiais
neste exato momento talvez seja nenhuma.”
Michael Porter
Eficiência operacional é uma necessidade, mas não é o
bastante. É preciso ter uma estratégia. É imprescindível
investir mais tempo em traçar uma estratégia que diferencie
sua empresa.
127
Estratégia
Ter estratégia é fazer opções. É escolher como sua empresa
vai se diferenciar das outras. É definir o que é bom para
você - não é ir atrás do que é bom para todo mundo.
Se conseguir criar uma estratégia única, sua posição se torna
sustentável por muito mais tempo.
Minha empresa escolheu uma posição única, diferente dos
concorrentes?
Optou por desempenhar atividades de marketing e
desenvolvimento de produtos de maneira diferente?
A empresa optou por não fazer determinadas coisas?
Existe uma estratégia quando é possível responder
afirmativamente a essas três perguntas.
128
Atratividade do Setor
Estratégia de Investimento
?
(3) Investir para
aumentar ganhos,
capacidade de
produção e de venda,
melhorar qualidade e
desencorajar novos ou
antigos competidores
(2) Investir para
aumentar mercado
em áreas em que tem
potencial para
dominar
(4) Colher resultados
dos produtos bem
sucedidos e manter
investimentos
mínimos
(1) Desinvestir ou
Liqüidar
Posição Competitiva
129
Delineamento das estratégias
MISSÃO
o que fazer e
para quem?
PF
POSICIONAMENTO
$

OP
desenv.
pf
crescim.
POSTURA
liderança por
AM
manut.
sobrev.
COMPETITIVAS
VISÃO
onde
queremos
chegar?
 P&D
 Produção
 Marketing
 apoio Adm./Fin.
SUPORTE
 RH
 Métodos
 Dinheiro
 Infra-estrutura
Como?
?
INVESTIMENTO
VALORES
como devemos
nos comportar?
130
Plano Estratégico
VISÃO
OBJETIVOS IND. ESTR.
FCS IND. TÁTICOS PLANOS
ESTRATÉGIAS
ESTRAT.
(BSC)
(BSC)
LP, MP, CP
131
Erros Graves no Planejamento Estratégico
Analisar de forma incorreta o que seja um negócio atraente
Indústrias atraentes são as que apresentam grandes barreiras para o ingresso e
têm poucos substitutos.
Não possuir alguma vantagem competitiva real
Para muitas empresas, “estratégia” significa imitar seus rivais. Isto é fácil e pode
dar uma sensação de segurança. Mas imitação significa não ter nenhuma vantagem
competitiva. É preciso encontrar formas diferentes de competir. Isto é ao
mesmo tempo arriscado e duro.
Alcançar uma vantagem competitiva que não se pode sustentar
O sucesso pode ser copiado e então a vantagem por si só não poderá ser
sustentada. É preciso oferecer constantes melhoramentos, criar barreiras à
entrada.
No caso de não se conseguir sustentação, é sensato olhar o negócio como
investimento: ingressar, crescer e depois vender.
132
Erros Graves no Planejamento Estratégico
Comprometer sua estratégia para crescer com maior rapidez
O crescimento rápido pode desfocalizar a empresa, além de comprometer o nível
de serviço em prol do volume.
Acrescentar serviços pode chamar a atenção das grandes empresas do setor, que
começam a acompanhar seus movimentos e entrar em guerra com você - “Se você
tivesse ficado focalizado, provavelmente ainda estaria dirigindo uma empresa ...”
Não ter uma estratégia explícita e não comunicá-la aos empregados
Empreendedores costumam traçar estratégias no chuveiro e não falam sobre elas
com mais ninguém. Sem trocar idéias, como saber se terão aceitação.
Se os empregados não tiverem claro os objetivos, as ações do dia-a-dia não
reforçarão a meta. Em qualquer empresa, funcionários tomam decisões críticas a
todo minuto. Uma estratégia bem definida os ajudará a fazer as escolhas certas.
133
Alinhamento
Coordenação entre
Planejamento e Operação
“Quando os vários elementos da
organização estão alinhados, a
energia fica concentrada e melhora a
capacidade de se ter ações em
harmonia... As prioridades se tornam
claras e as contribuições de cada
funcionário são maximizadas.”
Laura Spencer
134
Definição dos Projetos de Melhorias
DEFINIÇÃO DOS PROJETOS QUE CONDUZIRÃO A EFEITOS
SOBRE OS FATORES COMPETITIVOS EXTERNOS
PROJETOS
DE
MELHORIAS
135
Plano de Trabalho
PROJETOS DE MELHORIAS DEFINIDOS
DESDOBRAMENTO EM
TREINAMENTOS E ATIVIDADES OPERACIONAIS
DEFINIÇÃO DA SISTEMÁTICA DE
ACOMPANHAMENTO E CONTROLE
DOS RESULTADOS
136
Controle
NÃO, NÃO FAÇO A MENOR
IDÉIA... MAS PRECISAMOS
DESCOBRIR ONDE É QUE
ACERTAMOS...
137
Integração entre PE, ID e GP
Planejamento Estratégico
Identidade Organizacional
Objetivos e Estratégias
Custeio por atividades
$
$
$
Início
$
$
$
$
Gestão por atividades
Fim
Balanced Scorecard
Indicadores / Perspectiva
Financeiro
Clientes
Processos Internos
Aprendizado & Crescimento
138
Estratégias e Indicadores
A manutenção da Competitividade depende do
alinhamento da organização com a estratégia escolhida.
 O sistema de Medição de Desempenho deve induzir nos
processos da empresa seus objetivos e estratégias.

Não basta escolher a rota; é preciso medir se estou nela.
OS SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
CONSTITUEM OS ELOS DE LIGAÇÃO ENTRE OS
OBJETIVOS E A EXECUÇÃO PRÁTICA DAS
ATIVIDADES NAS EMPRESAS.
139
Estratégias e Indicadores
Empresa
Indicadores Empresariais
Negócios
Indicadores de Negócios
Processos
Indicadores de Processos
140
Estratégias e Indicadores
Definição Básica:
“O Que Medir e não Que Indicador Utilizar!”
Os indicadores de desempenho devem focalizar as
questões críticas (fatores competitivos) do negócio da
empresa.
Os indicadores devem apresentar as relações das
diversas atividades com os requisitos dos clientes.
141
Estratégias e Indicadores
O grande risco de um sistema de indicadores é um plano
que não vale nada. Chega-se ao “nada” mais rápido
(Carvalho, 1995).
Qual empresa está melhor?
A
B
142
Gerenciamento por Diretrizes - Exercício
Como você sabe que sua área está trabalhando bem?
___________________________________________
_________________________
Esta é a forma de medição que sua empresa deseja?
___________________________________________
_________________________
143
Gerenciamento por Diretrizes
Carvalho (1995), numa pesquisa com mais de 1.000
entrevistas, constatou o seguinte:
- 80% das pessoas não sabia responder a questão: como
você sabe que sua área vai bem?
- dos que respondem a esta primeira pergunta, 90% não
respondem à segunda: esta é a forma de medição que sua
empresa deseja?
Ou seja, somente 2% das pessoas entrevistadas tinham
metas claras e coerentes com as políticas e estratégias
estipuladas pela alta administração das empresas.
Esta é a função do que se chama desdobramento das
diretrizes: “traduzir” as orientações da alta direção em
metas e métodos para alcançá-las.
144
Gerenciamento por Diretrizes (GPD)
É um sistema orientado para o atingimento de metas que não podem ser alcançadas
pelo gerenciamento operacional (processos da rotina). Através do GPD são realizadas
as estratégias empresariais, pelo desdobramento de planos de ação e controle.
PLANO ESTRATÉGICO
ESTRATÉGIAS
FCS / INDICADORES
PLANOS DE LP, MP E CP
GERENCIAMENTO POR DIRETRIZES
DIRETRIZ ANUAL / PROJETOS
DESDOBRAMENTO
PLANOS DE AÇÃO E CONTROLE
145
Conceito de Diretriz
 Diretriz (ou Hoshin, ou Policy) é um plano para se realizar uma meta
estabelecida a partir do planejamento empresarial.
 Hoshin: é um plano anual para realização de objetivos negociados com
os gerentes, focando metas e meios específicos em Qualidade, Custo,
Entrega e Moral. (IQD - Integrated Quality Dinamics, Inc.)
Diretriz = Meta + Meios
Exemplo de Diretriz:
Meta ... “aumentar a produtividade da empresa em 12%, até o final
do ano.”
Meios ...
1. Reduzir o custo fixo.
2. Reduzir o custo variável.
3. Reduzir as reclamações dos clientes.
4. Aumentar a disponibilidade dos equipamentos.
5. Desenvolver novos produtos.
6. Aumentar vendas.
146
Gerenciamento por Diretrizes (GPD)
Pessoal
Operacional
• Ação
• Controle
• Visão
Alta
• Objetivos Administração
Revisão
GPD
Medições
Objetivos
• Metas
• Meios
Média
Gerência
147
Fonte: AKAO, Yoji. Desdobramento das diretrizes para o sucesso do TQM. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.
Benefícios do GPD
• Todos sabem o relacionamento de seu trabalho com a operação
estratégica (hoshin) e tática (gerenciamento diário) do sistema
empresarial.
• Os objetivos essenciais e as estratégias de implementação
vinculadas estabelecem a comunicação entre as atividades
interfuncionais e melhoram a negociação entre as diversas
atividades de uma organização.
• A revisão do progresso é estruturada para permitir a discussão
aberta da aplicação dos objetivos essenciais do gerenciamento para
o aperfeiçoamento do sistema-empresa.
• O método hoshin kanri é revisto continuamente para melhorar o
sistema de planejamento operacional da organização, evitando
deixar um sistema não-questionado, estático, focalizado
exclusivamente nas finanças.
148
Fonte: AKAO, Yoji. Desdobramento das diretrizes para o sucesso do TQM. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.
Gerenciamento por Diretrizes
Desdobrar as Diretrizes é:
• Garantir coerência entre as metas funcionais e as
diretrizes da organização;
• Traduzir as diretrizes da direção da empresa em
atividades práticas concretas.
149
Gerenciamento por Diretrizes
Direção
META
Aumentar o
Faturamento em
5%
MÉTODO
Buscar Aumento
do Mercado
Gerência
de Vendas
Supervisão
Vendedor
META
Aumentar o
Market Share
em 2%
MÉTODO
Concentrar
esforços no
Produto XX
META
Aumentar o
Market Share de
XX em 5%
MÉTODO
Penetrar no
Mercado do
Território A
META
Iniciar novo
Negócio no
Território A
MÉTODO
Aumentar o
Número de Visitas
em A
150
Projetos e planos estratégicos
PONTOS FRACOS
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
AMEAÇAS
CRENÇAS & VALORES
ANÁLISE
INTERNA
NEGÓCIO / MISSÃO
ANÁLISE
EXTERNA
VISÃO DE FUTURO
PONTOS FORTES
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
OPORTUNIDADES
PROJETOS
ESTRATÉGICOS
PROJETO A
PROJETO B
PROJETO C
PLANO
ESTRATÉGICO
PROJETO D
PROJETO E
.
.
.
ORÇAMENTO
5
W
2
H
PROJETO n
151
Exemplo - projetos estratégicos
5W2H
PROMOVER O CRESCIMENTO DOS
COLABORADORES
OBTER CERTIFICAÇÃO PARA OS SISTEMAS
DA QUALIDADE E AMBIENTAL
GANHAR O PNQ
PLANO
ESTRATÉGICO
DESENVOLVER UM PRODUTO INOVADOR
POR ANO
...
152
Exemplo - plano de ação para um projetos
estratégico
Projeto Estratégico : Promover o crescimento dos colaboradores
Responsável .......... : Diretor RH
O QUE
QUEM
Plano de capacitação
gerente RH
Programa de sugestões
gerente IND
INVESTIMENTO
RETORNO
1T
1999
2000
2T 3T 4T 1T
2T 3T 4T
1T
2001
2002
2003
2T 3T 4T 1T
2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T
Participação nos resultados gerente FIN
Sistema de comunicação
staff Diretor
Política de portas abertas
staff Diretor
...
153
Exemplo - plano de ação para um projetos
estratégico
Projeto Estratégico : Promover o crescimento dos colaboradores
Plano de Ação ....... : Plano de capacitação
Responsável .......... : Gerente RH
O QUE
QUEM
COMO
Levantar necessidades das áreas
gerentes
checklist
Definir prioridades
gerentes
contra PE
Preparar material didático
supervisores p&d, benchmark
Identificar parceiros p/instrução
gerente RH pesq. mercado
Estabelecer plano de cursos
gerentes
Ministrar treinamentos
supervisores manual instrutor
Avaliar treinamentos
RH
ficha avaliação
Acompanhar resultados obtidos
gerentes
aval. desemp.
Sistematizar processo
gerente RH padrão sistema
1999
2000
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago
5W1H
154
PE pessoal - Perspectivas




Financeira
Física
Psicológica
Aprendizado
155