Ana Beatriz Biava da Silva
FATORES MOTIVACIONAIS E LÓCUS DE
CONTROLE:
estudo em gerentes de instituição bancária
Taubaté
2003
Ana Beatriz Biava da Silva
FATORES MOTIVACIONAIS E LÓCUS DE
CONTROLE:
estudo em gerentes de instituição bancária
Monografia apresentada ao Departamento de Economia,
Contabilidade, Administração e Secretariado Executivo da
Universidade de Taubaté, como parte dos requisitos para
obtenção do Certificado de Especialização pelo Curso de Pós
Graduação em MBA - Gerência Empresarial e Negócios.
Orientadora: Profa. Dra. Maria Júlia Ferreira Xavier Ribeiro
Taubaté
2003
ANA BEATRIZ BIAVA DA SILVA
FATORES MOTIVACIONAIS E LÓCUS DE CONTROLE: estudo em gerentes de
instituição bancária.
UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ, TAUBATÉ, SP
Data: ____________________________
Resultado: ________________________
COMISSÃO JULGADORA
Prof. __________________________________________
Assinatura_____________________________________
Prof. __________________________________________
Assinatura_____________________________________
Prof.
________________________________________
Assinatura_____________________________________
Dedicatória
A Deus, à minha família e a mim.
Agradecimento
Agradeço ao colega Rogério Barbosa que me incentivou a iniciar o curso, ao meu
cunhado Sandro que me ajudou em minhas dificuldades na confecção dos trabalhos, às
minhas amigas irmã e mãe que me passaram um pouco do tanto que sabem sobre
comportamento humano, ao meu namorado Roger pela compreensão da falta de tempo
para dedicar-me a ele.
Agradeço também aos meus amigos gerentes Uniclass, que com tanta boa vontade me
cederam algumas horas para contribuírem com este trabalho.
À Prof.ª Dra.ª Maria Júlia, agradeço do fundo do meu coração pela paciência, dedicação,
profissionalismo, compreensão e amizade. Agradeço também aos seus filhos e esposo
pela acolhida em sua casa.
Ao Unibanco, representado pelo nosso coordenador Josmar e nosso diretor Rogério
Costa, agradeço pelo incentivo ao aprimoramento.
SILVA, Ana Beatriz Biava da. Fatores motivacionais e lócus de controle: estudo em
gerentes de instituição bancária. 2003. 43 f. Monografia (Especialização – MBA em
Gerência Empresarial e Negócios) – Departamento de Economia, Contabilidade,
Administração e Secretariado, Universidade de Taubaté, Taubaté, 2003.
RESUMO
Verifica junto aos gerentes Uniclass do estabelecimento bancário estudado os escores
de internalidade – externalidade por meio de questionário de Rotter. Avalia e compara
esses escores às posições dos gerentes no ranking de abertura de contas e na próxima
fase, de entrevista pessoal, explora a relação desses escores com as campanhas de
incentivo, bem como dos eventos reforçadores propostos pelo Banco. Conclui que a
internalidade predomina na amostra estudada e que não há relação entre posições no
ranking e o escore de internalidade – externalidade. A diferença no lócus de controle
pareceu relacionar-se a diferenças na motivação desses sujeitos. Para os gerentes com
lócus de controle interno, Autodeterminação, Desejo de Status, Desejo de popularidade
e Reconhecimento Profissional são as características motivacionais mais citadas. Já o
sujeito externo citou Determinação Externa, Individualismo, Perfeccionismo e Desejo de
ser melhor que os outros. Conclui que a criação de campanhas motivacionais deve
considerar a diversidade dos eventos que são considerados incentivos e que aos
reforçadores formais sejam associados eventos reforçadores informais, de modo a reunir
o maior poder motivacional para o conjunto dos colaboradores da empresa.
Palavras – chave: motivação, lócus de controle, campanhas de incentivo, internalidade –
externalidade, gerentes Uniclass.
SILVA, Ana Beatriz Biava da. Motivational factors and locus of control: a study with bank
managers. 2003. 43 f. Monografia (Especialização – MBA em Gerência Empresarial e
Negócios) – Departamento de Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado,
Universidade de Taubaté, Taubaté, 2003.
ABSTRACT
It verifies together to the Uniclass managers of studied banking establishment, the
internal–external scores through Rotter Questionnaire. It evaluates and compares these
scores to the manager’s positions in the ranking of account’s opening, and in the next
phase, of personal’s interview, it explores the relationship between the internalityexternality scores and the incentive campaigns, as well as of the reinforcer events offered
by the Bank. It concludes that the internality predominates and doesn’t exists relationship
between position in a ranking and the internal–external scores, but these scores have
relationship with the subjects motivation. To the internal managers, Self-determination,
Status Desire and Professional Recognition are the most cited characteristics. The
external manager cites External Determination, Individualism, Perfeccionism and Desire
of to be better than the others. It concludes that the creation of incentive campaigns
shoud consider the diversity of events that the persons thinks as incentives and that
informal reinforcers associated to the formal reinforcers, to assure the most motivational
power to the employees.
Key words: motivation, locus of control, campaigns of incentive, internal–external,
Uniclass managers.
SUMÁRIO
Dedicatória .........................................................................................................................3
Agradecimento ...................................................................................................................4
SUMÁRIO...........................................................................................................................7
1 INTRODUÇÃO ...............................................................................................................9
2 REVISÃO DA LITERATURA ........................................................................................11
2.1 Lócus de controle interno e externo .......................................................................12
2.2 Motivação............................................................................................................14
2.2.1 Controle de comportamento: operações fortalecedoras e enfraquecedoras ...14
2.2.2 Motivação: fatores extrínsecos e intrínsecos ...................................................15
2.2.3 Estratégias motivacionais ................................................................................17
2.3 Programas de Incentivos em empresas no Brasil ..................................................18
3 ESTRATÉGIAS MOTIVACIONAIS DO UNIBANCO ....................................................20
3.1 Gad Performance ...................................................................................................20
3.2 Gad Campanhas.....................................................................................................21
3.2.1 Cartão Unibanco ..............................................................................................21
3.2.2 Conquista Mundo .............................................................................................21
3.2.3 Galeria de Investimentos .................................................................................21
3.2.4 Unibanco Financeira ........................................................................................22
3.2.5 Clube dos Milionários .......................................................................................22
3.3 Premiação Direta ....................................................................................................22
3.4 Remuneração Variável ...........................................................................................22
4 PROPOSIÇÃO .............................................................................................................23
5 MÉTODO......................................................................................................................24
6 RESULTADOS .............................................................................................................26
6.1 Desempenho dos sujeitos no inventário de internalidade-externalidade................26
6.1.1 Escores totais...................................................................................................26
6.1.2 Incidência de escolhas de internalidade-externalidade....................................27
6.2 Correlação entre o Desempenho no inventário de internalidade-externalidade e o
ranking de Gerentes Uniclass.......................................................................................29
6.3 Aspectos individuais de motivação .........................................................................30
6.3.1 Características de internalidade-externalidade presentes no discurso dos entrevistados .30
6.3.2 Características motivacionais presentes no discurso dos entrevistados .........31
7
DISCUSSÃO .............................................................................................................34
REFERÊNCIAS ................................................................................................................36
Anexo A - Questionário de Internalidade - Externalidade de J. Rotter.............................38
Anexo B – Categorização das alternativas do Inventário de Internalidade-Externalidade....40
1 INTRODUÇÃO
Este trabalho foi elaborado com o objetivo de, em primeiro lugar, ser útil à empresa que o
patrocina no sentido em que procura um melhor entendimento sobre o tema fascinante
da motivação humana. De um lado o Unibanco S/A necessita de funcionários sempre
motivados para preservar os clientes atuais e conquistar os novos, e de outro os
funcionários diferem entre si na busca de sua satisfação no trabalho.
A empresa reconhece o fato de que o atingimento de seu objetivo é dependente da
motivação dos funcionários. Por isso propõe campanhas de incentivo, constituídas por
fatores reforçadores externos que são disponibilizados de acordo com o cumprimento de
determinadas performances. Essas campanhas são dirigidas a todos os funcionários,
mas agem do mesmo modo com cada um? Como estes se sentem a respeito delas,
levando em consideração suas diferenças individuais?
A empresa só existe e permanece se atrair e mantiver funcionários de talento, que sejam
tratados com respeito e dignidade, recebam treinamento e tenham expectativas claras
quanto ao seu desenvolvimento e ao desenvolvimento da organização.
Na empresa, um segmento especial de funcionários, os gerentes de contas Uniclass do
Vale do Paraíba paulista, foi escolhido para ser o foco do presente trabalho. Tal escolha
se deveu, em parte, pelo interesse da própria autora, ela mesma uma gerente Uniclass
há dois anos na região. Mas também se deu pelo fato de que uma diretriz de
crescimento do banco é a carteira de contas Uniclass, cujo crescimento é derivado de
modo direto pelo trabalho desses gerentes.
Do ponto de vista conceitual, enfocou-se o conceito de lócus de controle, que a literatura
da área já mostrou ser relacionado à motivação. O gerente de contas Uniclass é um
divulgador dos serviços do banco, e um captador de novos negócios. Sua capacidade de
captação e de atingimento de metas reflete-se em sua posição no ranking da empresa, e
pode levá-lo às premiações incluídas nas campanhas motivacionais. Assim, conhecer o
que eles consideram reforçador e como tais eventos se relacionam ao lócus de controle
pode ajudar a criar campanhas diversificadas, com maior poder motivacional para o
conjunto dos colaboradores da empresa.
A organização deste trabalho segue a seguinte seqüência. O capítulo Revisão da
Literatura define lócus de controle, internalidade e externalidade, mostra como pode ser
avaliado e sua relação com motivação. Já que também se fez a relação entre as
características de internalidade e externalidade com as campanhas motivacionais do
banco, as mesmas foram descritas no capítulo 3. A proposição é apresentada no
capítulo 4 e o método de estudo no capítulo 5. Os resultados observados foram relatados
e comentados no capítulo 6. O capítulo 7 encerra o trabalho, com as conclusões e
sugestões.
2 REVISÃO DA LITERATURA
A pergunta ‘porque os homens agem como agem?’, quando formulada no ambiente de
negócios, leva a outra pergunta, relevante para o presente estudo: quais são os arranjos
necessários para assegurar que comportamentos dos colaboradores que levem à
sustentabilidade do negócio sejam desenvolvidos e fortalecidos?
Assim, questões relativas à motivação do comportamento no ambiente empresarial e
organizacional devem ser estudadas e compreendidas, para que a implementação de
estratégias motivacionais pelas organizações seja feita de modo eficaz.
“Os homens agem sobre o mundo, modificando-o, e ao fazê-lo, são modificados pelas
conseqüências de suas ações”. Esta afirmação de Skinner (1957, p.1) realça a recíproca
determinação homem-ambiente, reassegurando a necessidade de que qualquer tentativa
de compreensão do comportamento humano atente tanto às características do indivíduo
quanto às de seu contexto ambiental.
Entretanto, na análise feita pelo indivíduo sobre as fontes de determinação do próprio
comportamento nem sempre serão adequadamente contempladas as verdadeiras fontes
de controle. As pessoas descrevem seu comportamento, o cenário em que ele ocorre e
as suas conseqüências. Nem sempre essa análise é apropriada, o que não impede que
as contingências de reforçamento afetem o comportamento.
Mas se o comportamento será controlado pelas contingências, mesmo que o indivíduo
que se comporta desconheça a regra, então qual a importância de que aprenda a fazer
análises apropriadas?
Ocorre que regras podem ser aprendidas mais rapidamente do que o comportamento
modelado pelas contingências que descrevem (SKINNER, 1974/1982, p. 109). Quando
as regras são boas descrições da relação funcional entre comportamento-ambiente,
proporcionam eficácia aos comportamentos que prescrevem.
Foi Rotter (1966) quem descreveu como os indivíduos diferiam quanto ao modo como
descreviam a sua interação com o ambiente – primariamente atuando na sua
determinação ou sendo primariamente determinados por ele. Esse autor denominou
‘lócus de controle’ o conceito, e afirmou que os indivíduos variavam ao longo de um
contínuo, de internos a externos. Aqueles com um lócus de controle interno atribuíam os
eventos ambientais ao seu próprio comportamento. Já os indivíduos com lócus de
controle externo acreditavam que outras pessoas, que o destino ou a sorte é que eram
responsáveis pelas ocorrências ambientais.
Apoiando-se nesse ponto de partida, pesquisas diversas, expostas no tópico seguinte,
demonstraram haver condições que se associam de modo diferente quando o sujeito
atribui os eventos ambientais reforçadores ao seu próprio comportamento e quando os
atribui a fontes externas.
2.1 Lócus de controle interno e externo
Quando alguém atribui seu sucesso ou fracasso a fatores externos como sorte,
oportunidade ou outros poderosos, essa pessoa é chamada ‘externa’. ‘Externos’,
segundo Julian B. Rotter, creditam o que lhes acontece não ao seu próprio esforço e sim
a fatores externos. Portanto, tais indivíduos reconhecem pouco o impacto de seus
esforços em relação ao total de reforçadores que recebem.
Já as pessoas com lócus de controle interno têm confiança em que elas controlam a si
mesmas e seus destinos, são indivíduos que percebem os resultados como
conseqüência de suas próprias ações.
Muitos estudos investigaram as diferenças entre internos e externos. Uma variável
investigada foi o nível sócio-econômico. Em um estudo de 1963, Battle e Rotter (citado
por ROTTER, 1966, p. 24) observaram que crianças de classe baixa tendem a ser
externas; crianças de famílias mais ricas e bem educadas tendem a crer mais em seu
próprio potencial para determinar o que acontece com elas.
Contudo, não parece ser somente o nível sócio-econômico que produz externalidade.
Theodore Graves (citado por ROTTER, 1966, p. 24) comparou três grupos quanto ao
lócus de controle. Observaram que índios Ute eram mais externos de que um grupo de
hispano-americanos, muito embora os índios tivessem em média padrões de vida mais
altos do que os hispano-americanos estudados. Visto que a tradição Ute dava grande
ênfase ao destino e a forças externas imprevisíveis, Graves concluiu que a internalidade
e externalidade também podem resultar de instrução cultural.
Outra informação interessante já fora observada em 1958, por James e Rotter (citado por
ROTTER, 1966, p. 6). Diz respeito à persistência do comportamento quando não há mais
reforçamento disponível (condição experimental denominada extinção). Os estudos
anteriores mostravam que sujeitos submetidos a reforçamento parcial (50% das
tentativas eram reforçadas) eram mais resistentes à extinção (isto é, mantinham-se
respondendo por mais tempo quando suas respostas deixavam de ser reforçadas) do
que os sujeitos reforçados num esquema de reforçamento contínuo (em que 100% das
respostas recebia reforço).
No estudo citado por Rotter (1966, p. 6) dois grupos de sujeitos com os mesmos níveis
de habilidade receberam informações diferentes. A um grupo se disse que os
reforçadores recebidos eram conseqüência de sua habilidade, ao outro se disse que
eram dependentes de sorte. Esses dois grupos foram por sua vez subdivididos quanto
ao esquema de reforçamento, se contínuo ou parcial. Quando os reforçadores deixaram
de ser dados (condição de extinção), o grupo de reforçamento parcial foi mais resistente
à extinção apenas para os sujeitos que foram informados que os reforçadores eram
devidos à sorte. Por outro lado, os sujeitos que acreditavam que os reforçadores eram
devidos à sua habilidade, continuaram respondendo por mais tempo no esquema de
reforçamento contínuo. Dizendo de outro modo, julgar que se tem controle sobre as
conseqüências pode manter o indivíduo desempenhando por mais tempo, mesmo na
ausência de reforçadores.
Quando comparados com sujeitos com lócus de controle externo, os sujeitos com lócus
de controle interno são mais ativos na busca de informação a respeito de situações a
respeito de suas próprias vidas, tomam medidas que melhorem sua condição ambiental,
valorizam o reforçamento ligado à habilidade e preocupam-se com sua habilidade e
particularmente com suas falhas.
Por outro lado, os sujeitos com lócus de controle interno são mais resistentes que os
externos ao engajamento em atividades propostas quando percebem o risco de
manipulação.
Tais estudos, embora antigos, são clássicos na área e Julian Rotter, pela relevância de
sua obra, foi considerado como o décimo-oitavo entre os cem mais eminentes psicólogos
do século XX (HAGGBLOOM et al, 2002).
Em estudos mais recentes, o locus de controle interno foi associado à felicidade e ao
enfrentamento mais bem sucedido de situações de stress.
Landau (1995) investigou a relação entre lócus de controle e status sócio-econômico.
Estudou um grupo de mulheres jovens que enviuvaram, analisando o nível de depressão
e a satisfação com a vida, comparativamente a status sócio-econômico e a lócus de
controle. Seus resultados mostraram que tanto lócus de controle quanto status sócioeconômico tinham impacto independente nos níveis de depressão e satisfação com a
vida. Mas o lócus de controle interno mostrou-se um moderador importante. As mulheres
‘internas’ apresentaram menores níveis de depressão e maior satisfação com a vida,
qualquer que fosse seu status sócio-econômico. A autora concluiu (p. 1504) que o status
sócio-econômico não guarda relação com internalidade-externalidade naquela amostra.
Mas concluiu também que o senso de controle pode não refletir os recursos reais de que
a pessoa dispõe (como renda alta) mas sua habilidade para mobilizar de modo eficaz
recursos necessários em tempos difíceis. Habilidades de enfrentamento ao stress estão
mais relacionadas ao lócus de controle interno que ao status sócio-econômico.
Desses estudos revistos, conclui-se que as pessoas variam ao longo de um contínuo
internalidade-externalidade. Estudos interculturais evidenciaram a base cultural de tais
variações, além de fatores relacionados à história do próprio indivíduo.
2.2 Motivação
Na administração de pessoas, a motivação é um conceito fundamental. O que leva as
pessoas a se comportarem, na forma e na freqüência com que o fazem? Entender o que
motiva as pessoas implica saber de quais variáveis o comportamento é função.
2.2.1
Controle
de
comportamento:
operações
fortalecedoras
e
enfraquecedoras
Para fazer a gestão de pessoas, é crítico saber como o comportamento humano é
controlado. Há muitas e diversas teorias sobre motivação, e este trabalho apóia-se na
perspectiva que entende o comportamento humano como resultado da interação do
indivíduo com seu ambiente. Nesse processo, homem e ambiente influenciam-se
reciprocamente, levando ao fortalecimento ou ao enfraquecimento de determinadas
formas de comportamento.
Conseqüências reforçadoras levam ao fortalecimento dos comportamentos que as
precedem. Quando a um comportamento se sucede uma conseqüência que aumenta a
probabilidade de ocorrência futura do mesmo comportamento, dizemos que esse
comportamento foi reforçado (FERSTER, CULBERTSON E PERROT-BOREN, 1977, P.
733-740). Mas reforçadores variam entre indivíduos e entre situações. O que reforça um
comportamento de um indivíduo pode não reforçar o mesmo comportamento em outro
indivíduo. Além disso, nem sempre o valor reforçador de uma conseqüência se repetirá
igualmente para mesmo indivíduo. Portanto, é relevante entender quando e para quem
um certo elogio, um bônus ou um presente será reforçador.
Quando um comportamento deixa de ser reforçado, sua probabilidade de ocorrência
futura vai diminuindo, até que o comportamento deixa de ser emitido pelo indivíduo.
Chama-se extinção a essa condição e é uma operação enfraquecedora do
comportamento.
Quando um comportamento é seguido por eventos aversivos, sua probabilidade de
ocorrência cai subitamente. Essa condição é a punição e também é uma operação
enfraquecedora do comportamento.
Falar em controle de comportamento, portanto, é falar de fortalecer e de enfraquecer
comportamentos. Motivar pessoas no ambiente de negócios trata não apenas do
fortalecimento de comportamentos desejáveis, mas de simultaneamente diminuir aqueles
que são indesejáveis.
2.2.2 Motivação: fatores extrínsecos e intrínsecos
Herzberg (1995) afirmou que os fatores que levam à satisfação no trabalho (e motivação)
não são os mesmos que levam à insatisfação. Para ele, o oposto de ‘satisfação’ no
trabalho é a ‘não satisfação’ e não a ‘insatisfação’. Embora isso possa parecer apenas
um jogo de palavras, pesquisas por ele realizadas mostraram que causam satisfação os
seguintes fatores: desempenho, o reconhecimento pelo desempenho, o próprio trabalho,
a responsabilidade e o crescimento ou progresso, todos eles intrínsecos ao trabalho.
Por outro lado, fatores que causam a evitação da insatisfação foram política e
administração da companhia, supervisão, relações interpessoais, condições de trabalho,
salário, status e segurança. Em resumo, os fatores de motivação são intrínsecos às
tarefas do empregado e geram satisfação, enquanto que os fatores (higiênicos) que
levam à insatisfação são extrínsecos à tarefa. Por isso, são chamados higiênicos já que
são cuidados que se presentes evitam a insatisfação. Mas não garantem satisfação.
O ambiente atual exige que as pessoas sejam dedicadas e ativas para responder ao
elevado grau de exigência e pressão para o atingimento das metas. Fatores extrínsecos
oferecidos ao trabalhador favorecem um bom tratamento às pessoas, mantendo suas
insatisfações em níveis baixos, mas não oferecem oportunidade de satisfação das
verdadeiras necessidades psicológicas. Assim, na perspectiva de Herzberg (1995), os
fatores extrínsecos farão com que as pessoas se movimentem ao buscá-los ou lutem por
eles com a finalidade de satisfazer suas expectativas pessoais ou para cumprir os planos
de metas estabelecidas pelas empresas. Mas, em seu ponto de vista, só pode ser
considerado de fato motivador o que se obtiver de modo intrínseco à tarefa: bom
desempenho, reconhecimento do bom desempenho, o trabalho em si mesmo,
responsabilidade e crescimento ou desenvolvimento.
Uma última observação sobre a diferença entre motivação e os fatores higiênicos reside
na análise da duração de seus efeitos. Fatores motivacionais têm efeitos mais
duradouros, enquanto que os fatores higiênicos têm que ser repostos constantemente e
apresentam efeitos de curto prazo.
As advertências de Herzberg podem ser aplicadas às campanhas motivacionais, que
propõem premiações em dinheiro, em viagens ou em objetos.
Entretanto, a questão de fatores intrínsecos versus extrínsecos não se esgota na análise
de Herzberg acima exposta. O que é considerado extrínseco por alguns indivíduos pode
ser intrínseco para outros.
Diferenças culturais podem estar relacionadas ao valor da escolha como determinante
da motivação. Nas culturas ocidentais, presume-se que quando uma pessoa se engaja
em um comportamento simplesmente para ajudar ou para se conformar aos ideais de
outra pessoa, então aquela pessoa é extrinsecamente motivada.
Para certos indivíduos, poder escolher que tarefa desempenhar torna a tarefa mais
motivadora, enquanto que para outros, a motivação aumenta se fizerem tarefas
escolhidas por outra pessoa, desde que esta seja relevante para eles. A explicação se
apóia na origem cultural dos sujeitos testados. Membros de culturas mais
interdependentes socialmente valorizaram oportunidades para a conformidade social,
enquanto que membros de culturas mais individualistas preferiram a escolha pessoal
(IYENGAR; LEPPER, 2002, p.15).
Em suas pesquisas, compararam americanos descendentes de europeus, que colocam
grande valor na autonomia pessoal, a americanos descendentes de asiáticos, que
valorizam mais a autonomia grupal. Assim, as pesquisas de Iyengar e Lepper (2002,
p.20) sugeriram que deve ser questionada a idéia freqüentemente propalada de que
poder escolher necessariamente aumenta a motivação, e que desempenhar atividades
escolhidas por outros necessariamente a prejudicam. Origens culturais diferentes podem
estar na base das diferentes funções motivacionais que a escolha exerce.
Os membros de culturas individualistas são mais afetados pelo seu próprio
comportamento na medida em que esse é visto como livre (de escolha). Membros de
culturas coletivistas serão afetados pelos outros na medida em que é significativo o
relacionamento entre eles. Portanto não é qualquer outro, ou qualquer grupo: é aquele a
quem se sentem vinculados (IYENGAR; BROCKNER, 2002, p. 11-12).
Pode-se aplicar esses achados ao entendimento de questões referentes à motivação de
trabalhadores e à performance em organizações globalizadas, com diversidade cultural.
Em culturas individualistas a motivação dos empregados (particularmente a motivação
intrínseca) pode bem ser fortalecida oferecendo maior controle, escolha e autoridade
para tomar decisões.
Os mesmos tipos de autodeterminação podem ser menos capazes de ter efeitos
fortalecedores similares em pessoas de culturas coletivistas. Isso não significa que
empregados de culturas coletivistas nunca apreciem autodeterminação no trabalho. Isso
quer dizer que eles preferem diferentes formas de autodeterminação, comparados com
os individualistas. Talvez uma forma de autodeterminação em que haja decisões de
equipe, na qual percebam que ‘nós participamos’ ao invés de ‘eu participei’ podem ter
efeitos positivos na produtividade e moral dos funcionários de culturas coletivistas.
Para Hernandez e Iyengar (2002, p. 12), “as fronteiras entre motivação intrínseca e
extrínseca devem ser revistas”. As mesmas autoras também alertam para a possibilidade
de que, a despeito das origens culturais primárias, a exposição a outros padrões
culturais podem modificar a orientação motivacional original.
Em resumo, fatores motivacionais são aprendidos culturalmente e, se são aprendidos,
transformam-se pela exposição da pessoa à oportunidade de aprender.
2.2.3 Estratégias motivacionais
Estratégias motivacionais adotadas pelas empresas são formas deliberadas de controle
de comportamento. São implantadas para criar vantagens para o comportamento
individual ou do time de modo que se assegure a ocorrência de comportamentos que
interessem à empresa.
McCormick (2002) discutiu razões pelas quais planos de incentivos podem falhar. A
primeira razão é a distância entre os comportamentos e a liberação do reforçador. Esse
atraso enfraquece a ligação entre ambos. Outra fonte de falha é a falta de relação entre
o comportamento desejado e o reforçador, quando são reforçados pessoas em times,
pois quem não tem boa performance recebe os reforçadores tanto quanto quem atingiu
as metas. Por último, nem sempre os incentivos oferecidos são de fato reforçadores para
os indivíduos que os recebem.
Os planos de incentivo são projetados pelas empresas para fortalecer comportamentos
dos indivíduos que levem ao sucesso do negócio. Portanto, é crucial especificar os
comportamentos que levarão ao reforçamento. O que se quer que os empregados
façam? Que tipo de comportamento se quer incentivar? Será reconhecido o
comportamento individual ou de equipe?
É também necessário decidir que estímulos reforçadores serão disponibilizados.
Reforçadores podem tomar muitas formas (MCCORMICK, 2002). Podem ser
consumíveis, como os alimentos. Podem ser manipuláveis, como roupas ou
calculadoras. Podem ser visuais ou auditivos, como música ou a vista de uma janela.
Podem ser “vales”, como o dinheiro ou passagens aéreas. Podem ser sociais, como o
elogio, a companhia de uma pessoa.
Por último, é preciso prever de que forma e com que freqüência os reforçadores serão
liberados.
Isso
equivale
a
especificar
quantos
comportamentos
deverão
ser
apresentados para fazer jus ao reforçador, e de que modo ele será disponibilizado.
Revendo estratégias de incentivo, Dexter-Smith (2002) citou Fred Whittlesey, que
recomendou que um plano de incentivos, para ser considerado no estado da arte, deve
ser capaz de comunicar expectativas de quais serão consideradas boas performances,
deve ser capaz de reconhecer quando essas performances ocorrerem e então reforçalas adequadamente.
2.3 Programas de Incentivos em empresas no Brasil
A Revista Exame, em sua publicação anual As 100 Melhores Empresas para se trabalhar
(2002), relacionou alguns tipos de incentivo praticados por empresas bem sucedidas no
país.
A Redecard é uma empresa do ramo financeiro, que creditou seu crescimento médio
anual de 24% ao ano alcançado nos últimos cinco anos ao desempenho de seu pessoal.
Nela são praticados os seguintes incentivos: “Free Choice” – o funcionário recebe até
2,5% do salário bruto anual para ser usado como quiser dentro de um menu que inclui
cirurgia plástica e massagens terapêuticas; Prêmio”Quality Excellence Award” –
funcionários indicam colegas com trabalho excepcional para receber bônus que pode ser
convertido em viagens; Clube Vip – viagem-prêmio por superação de metas para a área
de vendas.
A Gafisa , empresa do ramo de construção e incorporação civil, tem um pacote de
remuneração variável. O GPD, ou Gerenciamento pelas Diretrizes é um plano em que
todos os funcionários participam da definição das metas. Além disso, propõem ações
para que os objetivos sejam alcançados. O Plano de Participação nos Lucros e
Resultados (PPLR) vale para todos os empregados e há uma verba reservada para
reconhecimento de profissionais que tiverem atuação de destaque durante o ano.
O Bank Boston mantém Programa Interno de Participação nos Resultados de maneira a
fazer com que técnicos-especialistas e média gerência recebam de 10% a 60% mais do
que o previsto pelo acordo coletivo da categoria. Além disso, o banco criou prêmios para
performances diferenciadas. Em alguns cargos, o extra pode chegar a oito salários.
A Bunge Alimentos é uma empresa que industrializa e comercializa produtos de soja e
derivados. Seus Programas de incentivo são: Programa Repartir – proporciona ganhos
adicionais aos funcionários. No ano passado, alguns deles receberam até quatro salários
extras; perspectiva de trabalho fora do país; bolsas de estudo de 50% para faculdade,
pós-graduação, MBA e cursos de idiomas; Plano de Previdência Privada; etc.
3 ESTRATÉGIAS MOTIVACIONAIS DO UNIBANCO
A organização Unibanco, por meio de sua área denominada internamente como
Unibanco Pessoas, cria e acompanha programas com o objetivo de assegurar que sejam
fortalecidos os comportamentos dos colaboradores essenciais para a sustentabilidade e
crescimento da empresa.
As campanhas e premiações promovidas pela empresa, como GAD PERFORMANCE,
GAD CAMPANHAS, PREMIAÇÃO DIRETA E REMUNERAÇÃO VARIÁVEL, descritas a
seguir, são fatores condicionantes oferecidos a todos os funcionários. Não há distinção
de campanhas para os gerentes de contas Uniclass. Entretanto, há premiações que são
atribuídas a todo o grupo da agência e outras aplicáveis ao desempenho individual.
3.1 GAD Performance
O GAD Performance avalia o desempenho de cada unidade com relação aos itens
Rentabilidade, Produção, Base de Clientes, Qualidade e Crédito e atribui premiações
semestrais.
As agências são agrupadas conforme o seu porte, e o GAD Performance premia as três
melhores em um critério de concorrência por grupos. Quando a agência é premiada,
todos os seus funcionários recebem em dinheiro, valor que varia conforme a colocação
da agência. Na agência colocada em primeiro lugar, cada funcionário recebe o valor
equivalente a três de seus salários mensais; na agência colocada em segundo lugar, os
funcionários recebem dois de seus salários, e na terceira colocada, um salário. Os
gerentes gerais das três agências ganham como prêmio uma viagem internacional.
O GAD Performance está dividido em quatro grandes blocos, que têm forma de
apuração e peso na classificação diferenciados, conforme segue:
Itens de Análise
Peso
Resultado Oficial
Metodologia de apuração
1- Bloco Rentabilidade
36% Final semestre
Acumulado semestre
2- Bloco Produção
30% Acum. mensal
Mês a Mês
3- Bloco Base de Clientes
24% Final semestre
Acumulado semestre
4- Bloco Qualidade
10% Final semestre
Acumulado semestre
3.2 GAD Campanhas
O GAD CAMPANHAS reconhece os destaques do Cartão Unibanco, Unibanco
Capitalização, Poupança, Fundos e CDB Unibanco, Unibanco Financeira e Prever e
Seguros, detalhado a seguir. As campanhas têm nomes específicos, respectivamente,
Cartão Unibanco, Conquista Mundo, Galeria de Investimentos, Unibanco Financeira e
Clube dos Milionários.
3.2.1 Cartão Unibanco
Ganha quem atingir 100% da meta de Desbloqueio de Cartão de Crédito/Múltiplo
acumulada no semestre. Os critérios de classificação são:
ABSOLUTO: São classificados dois Gerentes por grupo de agências, cujas agências
obtiveram o maior número absoluto de desbloqueios de cartões de crédito e múltiplo, no
semestre.
RELATIVO: São classificados dois Gerentes por grupo, cujas agências obtiveram o
maior índice percentual de atingimento da meta de desbloqueio de cartões de crédito e
múltiplo, no semestre.
A premiação é semestral e o prêmio consiste em uma viagem internacional. Só são
premiados nessa categoria gerentes gerais de agência.
3.2.2 Conquista Mundo
Essa premiação é relativa a atividade de vendas de títulos de capitalização. São
classificados 13 Gerentes de Agências, sendo um por Grupo do GAD com maior
crescimento absoluto da carteira de capitalização e três gerentes gerais com maior
percentual de atingimento da meta de faturamento. Eles são premiados com uma viagem
internacional.
3.2.3 Galeria de Investimentos
Elegibilidade: Atingimento de, no mínimo, 100% da meta de Fundos de Investimento,
90% da meta de Poupança, 90% da meta de Renda Fixa e 90% da meta do Bloco Curto
Prazo, no final do semestre. Será classificado um gerente geral por coordenadoria, cuja
agência obtiver a maior Captação Líquida em Fundos, no semestre. Eles são premiados
com uma viagem internacional.
3.2.4 Unibanco Financeira
Todas as agências da Região deverão atingir juntas, no mínimo, 100% da meta dos
produtos da Financeira, acumulada no semestre. Serão classificados dois Gerentes
gerais por Coordenadoria, cujas agências obtiverem as melhores performances. Eles
são premiados com uma viagem internacional.
3.2.5 Clube dos Milionários
A agência terá que apresentar crescimento positivo nos portfólios da Prever Faturamento
e Seguro de Vida individualmente. Premia o Gerente Geral da Agência, com uma viagem
internacional.
3.3 Premiação Direta
Essa modalidade reconhece o esforço e o desempenho individual. Os produtos têm
alíquotas e bases de cálculo diferenciadas que são creditados em conta corrente toda
sexta-feira. Os seguros e suas respectivas alíquotas são: Seguro auto, empresa, e Lar
(4% do valor do prêmio líquido); Seguro de vida anual de Acidentes Pessoais (5% do
valor do prêmio líquido); Seguro de vida mensal (30% do valor da 1ª parcela) e Seguro
de vida Investir Vida (60% do risco e 15% do fundo).
3.4 Remuneração Variável
Aplica-se a todos os funcionários com cargos de gerentes. Avalia a produção e a
rentabilidade das agências e remunera pela retenção e crescimento do seu portfólio em
relação aos principais produtos do Banco Varejo.
Quando a agência é premiada, existe um valor total para ser dividido entre os gerentes
da unidade de acordo com pesos estipulados pelo Banco que variam entre 0,5% para
Gerente Adjunto de Contas até 4,0% para Superintendente de Agência.
A periodicidade dos pagamentos ocorre sempre 2 meses após a produção, em folha de
pagamento no momento do crédito dos salários.
4 PROPOSIÇÃO
Verificar como características de internalidade e externalidade (lócus de controle) se
distribuem em um grupo de gerentes de estabelecimentos bancários do Vale do Paraíba,
bem como o modo como tais características se relacionam com sua motivação e de
modo especial a forma como eles percebem as campanhas motivacionais da empresa.
Foram abordadas as seguintes questões:
•
Qual o perfil do lócus de controle dos gerentes estudados?
•
Quando comparados em suas posições no ranking, gerentes internos diferem de
gerentes externos?
•
Quais os fatores reforçadores mencionados pelos sujeitos entrevistados como
atuantes em seu cotidiano, derivados ou não das campanhas motivacionais do
Unibanco?
5 MÉTODO
Os sujeitos foram 12 dos 13 gerentes de conta Uniclass de agências do Unibanco da
região do Vale do Paraíba paulista (contas Uniclass são aquelas de clientes que têm
renda mensal acima de R$4.000,00). Tinham entre 27 e 50 anos de idade e todos
estavam no exercício de sua atividade. O gerente excluído é a autora do presente
estudo.
Os gerentes foram contactados pela pesquisadora, por telefone, que expôs o propósito e
as características da pesquisa. Nesse contato preliminar, todos os gerentes aceitaram
participar e então receberam por malote interno um envelope fechado contendo o
Questionário de Internalidade-Externalidade de Rotter (Anexo A), acompanhado de uma
via do Termo de Consentimento Livre e Esclarecido, que foi devolvida assinada quando
do encaminhamento da versão respondida do questionário. Essas providências foram
conduzidas em atendimento aos cuidados éticos necessários por tratar-se de pesquisa
com seres humanos.
Após o retorno dos questionários, os mesmos foram apurados.
Quatro gerentes foram então escolhidos para serem entrevistados.
O plano original da pesquisa era entrevistar quatro gerentes. Uma vez que os
respondentes fossem classificados em função do ranking de desempenho mantido pela
empresa, seriam escolhidos dois com alto escore de internalidade e dois com alto escore
de externalidade. Entretanto, em virtude da distribuição observada nos escores no
Inventário de Internalidade-Externalidade (descritos no capítulo Resultados), essa forma
de escolher os sujeitos para entrevista teve que ser alterada.
Foram então escolhidos os dois gerentes melhor posicionados no ranking (um com alto
escore de internalidade, outro com predomínio de externalidade). Os outros dois
entrevistados foram selecionados, um por ocupar posição inferior no Ranking e outro por
ter ganho, na ocasião da entrevista, uma das campanhas de incentivo estudadas.
Eles foram novamente contactados por telefone, para agendar dia e horário da
entrevista, que ocorreu na agência bancária onde trabalham. Foi realizada em local
discreto e silencioso que, ao mesmo tempo em que permitiu a privacidade necessária ao
sujeito, assegurou condições apropriadas para a coleta.
As entrevistas duraram cerca de 40 minutos e abordaram os motivos de escolha da
profissão de Bancário, exploraram os eventos reforçadores que mais motivam para o
atingimento das metas fixadas pelo banco e os aspectos mais motivadores das
Campanhas de Incentivo propostas pelo Unibanco.
6 RESULTADOS
Esse capítulo apresenta os resultados obtidos por meio dos instrumentos utilizados: o
Inventário de Internalidade-Externalidade, a entrevista e o ranking de gerentes Uniclass.
Para assegurar a preservação do sigilo, exigência ética, não foram descritos sexo, idade,
tempo de serviço na empresa, bem como foram feitas pequenas alterações no conteúdo
da fala que, sem modificar o sentido original, excluem qualquer informação que pudesse
levar à identificação dos sujeitos. Essas cautelas foram necessárias por tratar-se de uma
população restrita, em que todos se conhecem.
6.1 Desempenho dos sujeitos no inventário de internalidade-externalidade
O escore de cada sujeito no Inventário de Internalidade-Externalidade foi obtido
aplicando-se à alternativa de internalidade pontuação 1 e à alternativa de externalidade
pontuação zero. Assim, quanto mais alternativas de internalidade tinham sido
assinaladas, mais alto o escore.
A pergunta 1 foi desconsiderada, em virtude de suas alternativas não serem
discrimináveis quanto à dimensão estudada. Por isso, o escore máximo possível foi 25.
6.1.1 Escores totais
A Figura 1 mostra os escores e a posição relativa dos sujeitos no Inventário de
internalidade-externalidade. O menor escore observado foi 9 (Sujeito 10) e o maior, 20
(Sujeito 1).
A média aritmética dos escores foi 16,75 e o desvio-padrão foi 2,8.
Observou-se então que os escores variam, num contínuo internalidade-externalidade,
tendendo mais para a internalidade, figurando como exceção o Sujeito 10.
25
Escores
20
15
20
17 17 18 19 16
16 18
10
18
18
15
9
5
0
Sujeitos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Figura 1 - Escores dos sujeitos no Inventário de InternalidadeExternalidade
6.1.2 Incidência de escolhas de internalidade-externalidade
Outra análise realizada foi a prevalência em cada item por uma das alternativas,
mostrada na Tabela 1, na qual foram destacadas as porcentagens referentes à
alternativa que fossem superiores a 51.
Observou-se que em 21 itens predominou a escolha pela alternativa de internalidade e
em quatro, a de externalidade.
Nas quatro alternativas de externalidade (itens 2, 16, 20 e 21), os itens trataram de
fatores políticos, forças distantes e fatos que se dão em interações entre pessoas com as
quais não há convivência cotidiana. Por outro lado, os itens de internalidade, trataram de
interações face a face ou ação sobre fatos do cotidiano.
Tabela 1- Incidência de escolhas de internalidade-externalidade
Item
Alternativa para internalidade
%
1
Os infortúnios são resultados dos erros
que as pessoas cometem.
91,7
2
Uma das maiores razões porque temos
guerras é que as pessoas não se
interessam suficientemente por política.
Mais cedo mais tarde, as pessoas
recebem o respeito que merecem.
25
3
83,3
Alternativa para externalidade
Muitas das coisas ruins que ocorrem
na vida das pessoas são
parcialmente devidas ao azar.
Sempre haverá guerras, não importa
o que as pessoas façam para evitálas.
Infelizmente, o valor das pessoas
freqüentemente não é reconhecido,
por mais que elas se esforcem.
%
8,3
75
16,7
4
Não tem sentido a idéia que professores
são injustos com seus alunos.
91,7
5
Pessoas capazes que falharam em
serem líderes não aproveitaram suas
oportunidades.
As pessoas que não são agradáveis
para outras não compreendem como
conduzir relacionamentos.
As experiências de vida do indivíduo
determinam quem ele é.
Acreditar em destino nunca resolveu
para mim tão bem quanto tomar uma
decisão para um curso de ação definido.
Raramente um estudante bem
preparado irá fazer uma prova ruim.
50
Tornar-se bem sucedido é questão de
trabalho duro. Sorte tem pouco nada a
ver com isto.
O cidadão comum pode influenciar as
decisões do governo.
66,7
6
7
8
9
10
11
83,3
83,3
66,7
75
50
12
Quando eu faço planos, quase sempre
75
tenho certeza de que posso executá-los.
13
Há algo de bom em todo mundo.
83,3
14
Para mim, obter o que quero tem pouco
nada a ver com sorte.
Fazer a coisa certa depende de
habilidade.
83,3
Participando ativamente de
acontecimentos políticos e sociais as
pessoas podem controlar os
acontecimentos.
Não existe esta coisa chamada sorte.
25
A quantidade de amigos que você tem
depende do quanto você é agradável
com as pessoas.
Há relação direta entre quanto e como
eu estudo e as notas que tiro.
66,7
Muitos infortúnios são provocados por
falta de habilidade, ignorância
displicência.
Com esforço, nós poderemos acabar
com a corrupção política.
33,3
15
16
17
18
19
20
21
75
75
91,7
16,7
22
Um bom líder resolve, para os outros, as 91,7
coisas que ocorrem.
23
É impossível para mim acreditar que
sorte acaso tenham papel importante na
minha vida.
50
A maior parte dos estudantes não
8,3
imagina o quanto suas notas são
determinadas por acontecimentos
acidentais.
Ninguém é de fato um líder sem fazer 50
as escolhas oportunas.
Não importa o quanto você tente,
certas pessoas nunca irão gostar de
você.
A hereditariedade é o principal fator
na determinação da personalidade.
Freqüentemente percebo que o que
tiver que ser, será.
16,7
Muitas vezes, as questões das
provas são tão pouco relacionadas
ao que foi visto no curso, que o
estudo se torna inútil.
Conseguir um bom trabalho depende
principalmente de estar, na hora
certa, no lugar certo.
O poder no mundo é exercido por
poucas pessoas, e não há muito que
se possa fazer a respeito.
Nem sempre se pode levar os planos
adiante, porque muitas coisas que
acontecem são imprevisíveis.
Algumas pessoas simplesmente não
são boas.
Muitas vezes, podemos tomar uma
decisão no “cara coroa”.
Conseguir uma promoção é muitas
vezes o resultado de ter a sorte de ter
chegado na hora certa.
Do modo como as coisas acontecem
no mundo, a maior parte de nós é
vítima de forças que não podemos
nem entender e nem controlar.
A maior parte das pessoas não avalia
o quanto suas vidas são governadas
por casualidades.
É difícil saber se uma pessoa
realmente gosta de você.
25
Algumas vezes, não é possível saber
como os professores arranjam as
notas que dão.
No final das contas, as coisas ruins
que acontecem são neutralizadas
pelas coisas boas.
É difícil para as pessoas controlarem
o que os políticos fazem quando
tomam posse.
Um bom líder espera que as pessoas
decidam por si próprias o que devem
fazer.
Muitas vezes sinto que tenho pouca
influência sobre as coisas que me
acontecem.
8,3
16,7
33,3
33,3
50
25
16,7
16,7
25
75
25
33,3
66,7
83,3
8,3
50
24
As pessoas são solitárias quando não
tentam ser amigáveis.
83,3
25
O que me acontece depende de mim.
58,3
Não é importante ser agradável com
os outros: se eles gostam de você,
eles gostam.
Muitas vezes sinto que não estou
controlando o rumo que as coisas
estão tomando na minha vida.
16,7
41,7
6.2 Correlação entre o Desempenho no inventário de internalidade-externalidade
e o ranking de Gerentes Uniclass
O
Unibanco
fornece
semestralmente
informações
para
acompanhamento
da
performance dos gerentes. Isso é expresso por meio de rankings. Foi selecionado para o
presente estudo, o Ranking de Abertura de Contas. Esse índice é calculado dividindo-se
o número de contas ativas da carteira de cada gerente pelo número de contas
estabelecido para ele como meta, pelo Banco. Quanto maior o índice, melhor a posição
do gerente nesse Ranking.
A Tabela 2 mostra as posições relativas ocupadas pelos sujeitos no Inventário de
Internalidade-Externalidade e no Ranking de Abertura de Contas. Os postos no
Inventário de Internalidade-Externalidade foram obtidos classificando-se os sujeitos de 1
a 12, com referência ao escore obtido. O mais alto escore recebeu o posto 1, e assim
subseqüentemente. Escores repetidos geraram empate na classificação, sendo o posto
definido pelo termo médio. Os postos no Ranking foram extraídos do documento
fornecido pelo banco.
Para verificar a existência de relação entre esses dois conjuntos de escores, foi
calculado o Coeficiente de Correlação por Postos de Spearman (SIEGEL, 1979, p. 228).
Os valores críticos nesse teste para N=12 são 0,506 para nível de significância de 0,05 e
0,712 para nível de significância de 0,01. O cálculo resultou em rS= -0,1153, valor que
não é significativo.
Portanto, não ficou evidenciada a existência de relação entre a performance no Ranking
e o escore de internalidade-externalidade.
Tabela 2 - Posições relativas dos sujeitos no Inventário de InternalidadeExternalidade e no Ranking de Abertura de Contas
Sujeito
Posto no Inventário de
Internalidade-Externalidade
1
1
2
7,5
3
7,5
4
4,5
5
2
6
9,5
7
9,5
8
4,5
9
4,5
10
12
11
4,5
12
11
Posto no
Ranking
7
8
9
3
6
5
4
11
12
2
1
10
6.3 Aspectos individuais de motivação
As informações obtidas na entrevista são apresentadas a seguir, agrupadas conforme o
escore de internalidade-externalidade.
6.3.1
Características
de
internalidade-externalidade
presentes
no
discurso dos entrevistados
As características de internalidade-externalidade também foram encontradas no discurso
dos entrevistados.
Três dos entrevistados eram ‘internos’. De suas entrevistas destacaram-se os trechos
abaixo:
[...] o prazer de cumprir meus objetivos [...] (Sujeito 7)
[...] cumprindo meus objetivos [...] (Sujeito 8)
[...] você tem que estar sempre motivado, planejando [...] (Sujeito
11)
[...] eu fui fazer entrevista e já consegui a vaga [...] (Sujeito 7)
[...] eu senti que tinha aptidão para lidar com o público [...] (Sujeito
8)
[...] que dinheiro ou lazer é fruto do que você faz [...] (Sujeito 11)
São trechos em que os sujeitos declaram-se responsáveis pelas conseqüências de suas
ações, descrições típicas de pessoas em quem predomina a internalidade.
Em contrapartida, o Sujeito 10, que é ‘externo’, declarou:
[...] se tivesse que escolher ser bancário, não teria escolhido essa
profissão, mas gosto do que faço. (Sujeito 10)
Essa fala descreve a escolha profissional como decorrente de eventos externos, sobre
os quais não haveria controle do indivíduo, avaliação do mundo característica de
pessoas em quem predomina a externalidade.
Portanto, a entrevista confirmou o que se havia antes determinado pelos escores no
Inventário de Internalidade-Externalidade.
6.3.2
Características
motivacionais
presentes
no
discurso
dos
entrevistados
A descrição dos motivos de escolha da profissão de bancário, dos eventos reforçadores
que mais motivam para o atingimento das metas fixadas pelo banco e dos aspectos mais
motivadores das Campanhas de Incentivo propostas pelo Unibanco apresentada pelos
sujeitos foram categorizadas e são mostradas a seguir.
Os quatro sujeitos entrevistados citaram 21 características motivacionais.
Em sujeitos internos foram encontradas:
-
Ambição Pessoal: “Crescer profissionalmente, ficar bem posicionado no ranking,
ser alguém na vida.”
-
Desejo de Status: “Trabalhar em Banco dá um certo status.”
-
Monitoração: “Quando você é monitorado e faz o que tem que ser feito, você
aparece.”
-
Desejo de popularidade: “É uma profissão que te torna uma pessoa reconhecida.”
-
Autodeterminação: “Sou motivado a buscar minhas metas pelo fato de estar
alcançando meus objetivos.”
-
Possibilidade de ascensão na carreira: “Eu tenho um objetivo no Banco, pretendo
crescer e sei que se não cumprir as metas, serei descartada.”
-
Auto-estima elevada: “Eu gosto do que faço, já é um motivo para eu estar bem,
para eu lutar, buscar as contas...”
-
Prazer em cumprir objetivos: “Tenho muito prazer em cumprir meus objetivos.”
-
Reconhecimento profissional: “Estou feliz porque este ano foi muito gratificante
para mim, pois fui muito elogiado e premiado com uma viagem.”
-
Premiação em viagem: “O que me motiva são os prêmios em viagem.”
-
Desejo de estabilidade: “Eu trabalhava em uma outra empresa, mas não era
contratado, até ganhava mais...”
-
Enfrentar desafios: “Ver uma agência com muitas metas batidas, com uma boa
receita, isso é que me motiva.”
-
Comprometimento: “Pretendo sempre estar trabalhando melhor no próximo mês.”
-
Planejamento: “Se você não se planejar, acredito que não consiga chegar aos
números...”
Nos
Credibilidade na Instituição: “...acredito na postura da empresa no mercado.”
sujeitos
acima,
internos,
as
características
mais
repetidas
foram
a
Autodeterminação, Desejo de Status, Desejo de popularidade e Reconhecimento
Profissional.
Já o sujeito externo entrevistado apresentou as seguintes características:
-
Perfeccionismo: “Eu sou uma pessoa perfeccionista.”
-
Determinação externa: “Se é para fazer tem que ser feito.”
-
Individualismo: “...premiação em viagem depende de todo mundo, de um conjunto,
então você corre, corre atrás e não ganha.”
-
Desejo de ser melhor que os outros: “Eu me sinto bem de estar na lista dos
melhores”
-
Premiação em dinheiro: “Das Campanhas de incentivo, as que mais me motivam
são as que dão prêmios em dinheiro.
De um modo geral o compromisso com a Instituição apareceu em todas as entrevistas,
mas é interessante notar que se manifesta de modos diferentes. Para os internos, buscase o atingimento de metas vistas como pessoais sendo negligenciado o fato de que o
Banco fixa metas de performance. ‘É como se sujeitos internos tivessem total liberdade
de fixar as próprias metas. Por outro lado, o sujeito externo busca o atingimento de
metas vistas como estabelecidas pela Instituição e atingi-las é fazer jus ao seu salário.
Das Campanhas de Incentivo que o Unibanco propõe, os internos se motivam com as
viagens, com a possibilidade de se destacar perante os outros, já o externo se motiva
somente com Campanhas em dinheiro, pois somente se ganha viagem quando a
agência atinge um conjunto de critérios determinantes, como foi descrito no capítulo
Campanhas Motivacionais do Unibanco. Quando depende dos desempenhos de todos, a
campanha não é motivadora para o externo, por isso as premiações em dinheiro e
individuais são mais atraentes.
7 DISCUSSÃO
Esse trabalho abordou o conceito de lócus de controle e suas possíveis relações com a
performance e características motivacionais em uma amostra de gerentes de
estabelecimentos bancários do Vale do Paraíba.
Ao avaliar o perfil do lócus de controle dos gerentes estudados, a primeira constatação:
apenas um deles era predominantemente externo. Para a maioria, predominava a
internalidade.
Já que o gerente de contas desenvolve atividades que se caracterizam por sua
capacidade de divulgar os serviços do banco e por captar novos negócios, é possível
que pessoas com lócus de controle interno se adaptem melhor à função, De modo
compatível com as constatações de Rotter (1966), a busca ativa de informações e a
tomada de medidas que melhorem sua condição ambiental, a valorização do
reforçamento ligado à habilidade e a preocupação com sua habilidade e particularmente
com suas falhas, associados ao enfrentamento mais bem sucedido de situações de
stress (LANDAU, 1995) expliquem a predominância da internalidade nos gerentes.
A alta posição no ranking de performance do único sujeito com predominância de
externalidade deve, entretanto, ser considerada. Conquanto possam os ‘internos’
adaptarem-se mais facilmente à tarefa, a presença de ‘externos’ de alta performanece
demonstra não ser internalidade pré-requisito ao desempenho bem sucedido de
gerentes.
Outro aspecto que precisa ser considerado é a plasticidade dos indivíduos. A revisão da
literatura observou que eventos se tornam incentivos ou reforçadores em virtude das
experiëncias do indivíduo em sua cultura. Como não há dados a respeito dos gerentes
antes de exercerem tal função, não pode ser descartada a possibilidade de que a própria
experiência do banco determine a internalidade observada.
Quais os fatores reforçadores mencionados pelos sujeitos entrevistados como atuantes
em seu cotidiano, derivados ou não das campanhas motivacionais do Unibanco?
Como os sujeitos internos eram em maior número, há maior variabilidade nos fatores
motivacionais por eles elencados. Os mais citados foram Autodeterminação, Desejo de
Status, Desejo de popularidade e Reconhecimento Profissional.
Para
o
sujeito
externo
apareceram
Determinação
Externa,
Individualismo,
Perfeccionismo e Desejo de ser melhor que os outros.
Essas divergências apontam para, de um lado, a variabilidade individual e, de outro, a
diferença dos indivíduos quanto ao lócus de controle. Internos incorporam as metas da
empresa como se fossem suas e se sentem reforçados por atingi-las, externos podem
reconhecer as metas como determinadas externamente e serem reforçados por atingilas.
As viagens são o aspecto motivador das campanhas motivacionais preferido pelos
internos. Já que as campanhas que premiam com viagens estabelecem como critérios a
performance da agência e até do conjunto das agências da região, pode ser que sejam
mais adequadas para aqueles que acreditam que podem exercer controle sobre a
performance de outras pessoas. Por oposição, a preferência do sujeito interno pela
premiação em dinheiro pode ser explicada pelo critério de performance individual
adotado nelas. Se alguém acredita que tem pouco controle sobre a performance dos
outros, pode ser preferível esforçar-se para atingir metas em que o nível de dependência
de outras pessoas é mais baixo.
Deve-se ressaltar que esse trabalho ocupou-se não do controle que cada um exerce
sobre o ambiente (sobre os outros, à medida que esses são parte do ambiente), mas
sobre as regras enunciadas pelos sujeitos sobre esse controle. Vender um seguro a um
cliente implica influenciar seu comportamento. Assim, sujeitos externos influenciam, tanto
quanto internos. Mas avaliam diferentemente essas influências.
Em conclusão, o presente trabalho revelou que, ao lado da predominância da
internalidade em gerentes, a externalidade também pode ser acompanhada de alta
performance. Entretanto, a diferença no lócus de controle pareceu relacionar-se a
diferenças na motivação desses sujeitos. Se as pessoas diferem, então a empresa deve
se preocupar em motivá-las de formas variadas, com campanhas que levem em conta a
diversidade dos eventos que são considerados incentivos. Deve também considerar que
campanhas motivacionais formais devem ser associadas ao reforçamento informal, de
modo a reunir o maior poder motivacional para o conjunto dos colaboradores da
empresa.
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McGraw Hill, 1979.
SKINNER, B. F. Verbal behavior. Acton, Massachussets: Copley, 1957/1992.
SKINNER, B.F. Sobre o behaviorismo. S.P.: Cultrix, 1982.
SLOTTJE, B. Analyzing the workplace, a practical guideline. Disponível em:
<http://www.p-management.com/articles/2012.htm> Acesso em: 02 abr. 2002.
Anexo A - Questionário de Internalidade - Externalidade de J.
Rotter
Este é um questionário para determinar o modo como certos eventos importantes em
nossa sociedade afetam diferentes pessoas.
Cada item consiste em um par de alternativas denominadas A e B. Selecione uma
afirmação de cada par (somente uma), a que você achar que melhor representa o que
você pensa. Assegure-se de selecionar aquela que você acredita ser mais verdadeira, e
não aquela que você gostaria que fosse. Isto é uma medida de crenças pessoais.
Obviamente, não há respostas certas ou erradas.
1
A. Crianças têm problemas porque
seus pais as punem demais.
OU
2
A. Muitas das coisas ruins que
ocorrem na vida das pessoas
são parcialmente devidas ao
azar.
A. Uma das maiores razões
porque temos guerras é que as
pessoas não se interessam
suficientemente por política.
A. Mais cedo ou mais tarde, as
pessoas recebem o respeito que
merecem.
A. Não tem sentido a idéia que
professores são injustos com
seus alunos.
OU
A. Ninguém é de fato um líder
sem fazer as escolhas
oportunas.
A. Não importa o quanto você
tente, certas pessoas nunca
irão gostar de você.
A. A hereditariedade é o principal
fator na determinação da
personalidade.
A. Freqüentemente percebo que
o que tiver que ser, será.
OU
10 A. Raramente um estudante bem
preparado irá fazer uma prova
ruim.
OU
11 A. Tornar-se bem sucedido é
OU
3
4
5
6
7
8
9
B. O problema com muitas crianças hoje
em dia é que seus pais são muito
“moles” com elas.
B. Os infortúnios são resultado dos erros
que as pessoas cometem.
OU
B. Sempre haverá guerras, não importa o
que as pessoas façam para evitá-las.
OU
B. Infelizmente, o valor das pessoas
freqüentemente não é reconhecido, por
mais que elas se esforcem.
B. A maior parte dos estudantes não
imagina o quanto suas notas são
determinadas por acontecimentos
acidentais.
B. Pessoas capazes que falharam em
serem líderes não aproveitaram suas
oportunidades.
B. As pessoas que não são agradáveis
para outras não compreendem como
conduzir relacionamentos.
B. As experiências de vida do indivíduo
determinam quem ele é.
OU
OU
OU
OU
B. Acreditar em destino nunca resolveu
para mim tão bem quanto tomar uma
decisão para um curso de ação
definido.
B. Muitas vezes, as questões das provas
são tão pouco relacionadas ao que foi
visto no curso, que o estudo se torna
inútil.
B. Conseguir um bom trabalho depende
12
13
14
15
16
17
18
19
questão de trabalho duro.
Sorte tem pouco ou nada a ver
com isto.
A. O cidadão comum pode
influenciar as decisões do
governo.
A. Quando eu faço planos, quase
sempre tenho certeza de que
posso executá-los.
A. Algumas pessoas
simplesmente não são boas.
A. Para mim, obter o que quero
tem pouco ou nada a ver com
sorte.
A. Conseguir uma promoção é
muitas vezes o resultado de ter
a sorte de ter chegado na hora
certa.
A. Do modo como as coisas
acontecem no mundo, a maior
parte de nós é vítima de forças
que não podemos nem
entender e nem controlar.
A. A maior parte das pessoas
não avalia o quanto suas vidas
são governadas por
casualidades.
A. É difícil saber se uma pessoa
realmente gosta de você.
20 A. Algumas vezes, não é
possível saber como os
professores arranjam as notas
que dão.
21 A. No final das contas, as coisas
ruins que acontecem são
neutralizadas pelas coisas
boas.
22 A. Com esforço, nós poderemos
acabar com a corrupção
política.
23 A. Um bom líder espera que as
pessoas decidam por si
próprias o que devem fazer.
24 A. Muitas vezes sinto que tenho
pouca influência sobre as
coisas que me acontecem.
25 A. As pessoas são solitárias
quando não tentam ser
amigáveis.
26 A. O que me acontece depende
de mim.
principalmente de estar, na hora certa,
no lugar certo.
OU
OU
OU
B. O poder no mundo é exercido por
poucas pessoas, e não há muito que
se possa fazer a respeito.
B. Nem sempre se pode levar os planos
adiante, porque muitas coisas que
acontecem são imprevisíveis.
B. Há algo de bom em todo mundo.
OU
B. Muitas vezes, podemos tomar uma
decisão no “cara ou coroa”.
OU
B. Fazer a coisa certa depende de
habilidade.
OU
B. Participando ativamente de
acontecimentos políticos e sociais as
pessoas podem controlar os
acontecimentos.
OU
B. Não existe esta coisa chamada sorte.
OU
B. A quantidade de amigos que você tem
depende do quanto você é agradável
com as pessoas.
B. Há relação direta entre quanto e como
eu estudo e as notas que tiro.
OU
OU
B. Muitos infortúnios são provocados por
falta de habilidade, ignorância ou
displicência.
OU
B. É difícil para as pessoas controlarem o
que os políticos fazem quando tomam
posse.
B. Um bom líder resolve, para os outros,
as coisas que ocorrem.
OU
OU
OU
OU
B. É impossível para mim acreditar que
sorte ou acaso tenham papel
importante na minha vida.
B. Não é importante ser agradável com os
outros: se eles gostam de você, eles
gostam.
B. Muitas vezes sinto que não estou
controlando o rumo que as coisas
estão tomando na minha vida.
Anexo B – Categorização das alternativas do Inventário de
Internalidade-Externalidade
Pergunta Alternativa para internalidade
1
Os infortúnios são resultados dos
erros que as pessoas cometem.
2
Uma das maiores razões porque
temos guerras é que as pessoas não
se interessam suficientemente por
política.
Mais cedo mais tarde, as pessoas
recebem o respeito que merecem.
3
4
Não tem sentido a idéia que
professores são injustos com seus
alunos.
5
Pessoas capazes que falharam em
serem líderes não aproveitaram
suas oportunidades.
As pessoas que não são agradáveis
para outras não compreendem
como conduzir relacionamentos.
As experiências de vida do indivíduo
determinam quem ele é.
Acreditar em destino nunca resolveu
para mim tão bem quanto tomar
uma decisão para um curso de ação
definido.
Raramente um estudante bem
preparado irá fazer uma prova ruim.
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7
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13
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17
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Tornar-se bem sucedido é questão
de trabalho duro. Sorte tem pouco
nada a ver com isto.
O cidadão comum pode influenciar
as decisões do governo.
Quando eu faço planos, quase
sempre tenho certeza de que posso
executá-los.
Há algo de bom em todo mundo.
Para mim, obter o que quero tem
pouco nada a ver com sorte.
Fazer a coisa certa depende de
habilidade.
Participando ativamente de
acontecimentos políticos e sociais
as pessoas podem controlar os
acontecimentos.
Não existe esta coisa chamada
sorte.
A quantidade de amigos que você
Alternativa para externalidade
Muitas das coisas ruins que ocorrem na
vida das pessoas são parcialmente
devidas ao azar.
Sempre haverá guerras, não importa o
que as pessoas façam para evitá-las.
Infelizmente, o valor das pessoas
freqüentemente não é reconhecido, por
mais que elas se esforcem.
A maior parte dos estudantes não
imagina o quanto suas notas são
determinadas por acontecimentos
acidentais.
Ninguém é de fato um líder sem fazer as
escolhas oportunas.
Não importa o quanto você tente, certas
pessoas nunca irão gostar de você.
A hereditariedade é o principal fator na
determinação da personalidade.
Freqüentemente percebo que o que tiver
que ser, será.
Muitas vezes, as questões das provas
são tão pouco relacionadas ao que foi
visto no curso, que o estudo se torna
inútil.
Conseguir um bom trabalho depende
principalmente de estar, na hora certa, no
lugar certo.
O poder no mundo é exercido por poucas
pessoas, e não há muito que se possa
fazer a respeito.
Nem sempre se pode levar os planos
adiante, porque muitas coisas que
acontecem são imprevisíveis.
Algumas pessoas simplesmente não são
boas.
Muitas vezes, podemos tomar uma
decisão no “cara coroa”.
Conseguir uma promoção é muitas vezes
o resultado de ter a sorte de ter chegado
na hora certa.
Do modo como as coisas acontecem no
mundo, a maior parte de nós é vítima de
forças que não podemos nem entender e
nem controlar.
A maior parte das pessoas não avalia o
quanto suas vidas são governadas por
casualidades.
É difícil saber se uma pessoa realmente
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tem depende do quanto você é
agradável com as pessoas.
Há relação direta entre quanto e
como eu estudo e as notas que tiro.
Muitos infortúnios são provocados
por falta de habilidade, ignorância
displicência.
Com esforço, nós poderemos
acabar com a corrupção política.
22
Um bom líder resolve, para os
outros, as coisas que ocorrem.
23
É impossível para mim acreditar que
sorte acaso tenham papel
importante na minha vida.
As pessoas são solitárias quando
não tentam ser amigáveis.
24
25
O que me acontece depende de
mim.
gosta de você.
Algumas vezes, não é possível saber
como os professores arranjam as notas
que dão.
No final das contas, as coisas ruins que
acontecem são neutralizadas pelas
coisas boas.
É difícil para as pessoas controlarem o
que os políticos fazem quando tomam
posse.
Um bom líder espera que as pessoas
decidam por si próprias o que devem
fazer.
Muitas vezes sinto que tenho pouca
influência sobre as coisas que me
acontecem.
Não é importante ser agradável com os
outros: se eles gostam de você, eles
gostam.
Muitas vezes sinto que não estou
controlando o rumo que as coisas estão
tomando na minha vida.
Autorizo cópia total ou parcial desta obra, apenas para fins
de estudo e pesquisa, sendo expressamente vedado
qualquer tipo de reprodução para fins comerciais sem
prévia autorização específica do autor.
ANA BEATRIZ BIAVA DA SILVA
Taubaté, fevereiro de 2003.