UNISALESIANO Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium Curso de Ciências Contábeis Bianca Mayara Ferreira Cardoso Fernanda Rodrigues João Paulo Araujo de Sousa Veríssimo Marcos Antonio Rodrigues Esteves BALANCED SCORECARD JBS S/A – Divisão Higiene e Limpeza Lins – SP LINS – SP 2012 BIANCA MAYARA FERREIRA CARDOSO FERNANDA RODRIGUES JOÃO PAULO ARAUJO DE SOUSA VERÍSSIMO MARCOS ANTONIO RODRIGUES ESTEVES BALANCED SCORECARD Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, sob a orientação do Prof. Me. Ricardo Yoshio Horita e orientação técnica da Profª Ma. Heloisa Helena Rovery da Silva. LINS – SP 2012 Cardoso, Bianca Mayara Ferreira; Rodrigues, Fernanda; Veríssimo, João Paulo Araujo de Sousa; Esteves, Marcos Antonio Rodrigues Balanced Scorecard: JBS S/A Divisão de Higiene e Limpeza/ Bianca C26b Mayara Ferreira Cardoso; Fernanda Rodrigues, João Paulo Araujo de Sousa Veríssimo; Marcos Antonio Rodrigues Esteves – – Lins, 2012. 66p. il. 31cm. Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em Ciências Contábeis, 2012. Orientadores: Ricardo Yoshio Horita; Heloisa Helena Rovery da Silva 1. Balanced Scorecard. 2. Planejamento Estratégico. 3. Gestão de negócio. I Título. CDU 657 BIANCA MAYARA FERREIRA CARDOSO FERNANDA RODRIGUES JOÃO PAULO ARAUJO DE SOUSA VERÍSSIMO MARCOS ANTONIO RODRIGUES ESTEVES BALANCED SCORECARD Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, para obtenção do título de Bacharel em Ciências Contábeis. Aprovada em: _____/_____/_____ Banca Examinadora: Prof. Orientador: Me. Ricardo Yoshio Horita Titulação: Mestre em Ciência da Computação pela Universidade Federal de São Carlos/ SP. Assinatura: _____________________________________ 1º Prof(a): ______________________________________________________ Titulação: ______________________________________________________ ______________________________________________________________ Assinatura: _____________________________________ 2º Prof(a): ______________________________________________________ Titulação: ______________________________________________________ ______________________________________________________________ Assinatura: _____________________________________ DEDICATÓRIA E AGRADECIMENTOS Os sonhos não determinam o lugar onde vamos chegar, mas produzem a força necessária para nos tirar do lugar em que estamos. O destino não é frequentemente inevitável, mas uma questão de escolha. Quem faz escolhas, escreve sua própria história e constrói seus próprios caminhos. Bons alunos aprendem a matemática numérica, alunos fascinantes vão além, aprendem a matemática da emoção, que não tem conta exata e que rompe a regra da lógica. Nessa matemática você só aprende a multiplicar quando aprende a dividir, só consegue ganhar quando aprende a perder, só consegue receber, quando aprende a se doar. Uma pessoa inteligente aprende com os seus próprios erros, uma pessoa sábia vai além, aprende com os erros dos outros, pois é uma grande observadora. Clarice Lispector enfatiza a seguinte mensagem: “Sonhe com aquilo que você quiser. Seja o que você quer ser, porque você possui apenas uma vida e nela só se tem uma chance de fazer aquilo que deseja. Tenha felicidade bastante para fazê-la doce. Dificuldades para fazê-la forte. Tristeza para fazê-la humana. E esperança suficiente para fazê-la feliz. As pessoas mais felizes não têm as melhores coisas. Elas sabem fazer o melhor das oportunidades que aparecem em seus caminhos. A felicidade aparece para aqueles que choram. Para aqueles que se machucam. Para aqueles que buscam e tentam sempre. E para aqueles que reconhecem a importância das pessoas que passam por suas vidas. O futuro mais brilhante é baseado num passado intensamente vivido. Você só terá sucesso na vida quando perdoar os erros e as decepções do passado. A vida é curta, mas as emoções que podemos deixar duram uma eternidade.” Buscando valorizar as pessoas que estão presentes em nossas vidas e reconhecer palavras e atitudes de incentivo, queremos agradecer e dedicar esse trabalho de pesquisa. Primeiramente a DEUS, que nos concedeu o dom da vida; aos familiares e amigos que nos ajudaram e deram força no momento de elaboração dessa conquista; a empresa JBS que nos proporcionou as informações necessárias para o desenvolvimento da pesquisa; e aos professores, em especial ao orientador Ricardo Horita e à professora Heloisa Helena, pois eles foram mais que conselheiros nesse período, tornaram-se amigos, queridas pessoas que estarão marcadas para sempre em nossas vidas. Bianca, Fernanda, Marcos e João Paulo. RESUMO A principal característica do mercado empresarial é a competitividade, onde as organizações necessitam atentar-se a fatores, como: evolução, qualidade, produtividade, satisfação e economia para o crescimento e desenvolvimento dos processos. As empresas vêm utilizando diversas iniciativas de melhorias; uma delas é o método do balanced scorecard (BSC), uma ferramenta organizacional que proporciona uma visão em longo prazo da gestão financeira e não financeira da empresa. É um instrumento que analisa os pontos chaves da entidade estabelecendo metas a serem atingidas e investindo no que realmente trará um retorno compensador. O balanced é executado em quatro etapas, sendo elas: tradução da visão, comunicação e comprometimento, planejamento de negócios e feedback e aprendizado. Aplicando a estrutura necessária para a composição do BSC na empresa JBS S/A divisão de higiene e limpeza, o presente trabalho foi elaborado apresentando as razões que tornam essa ferramenta importante para o gerenciamento da organização. O estudo realizado na empresa teve início com a análise da missão, visão, valores, clientes, fornecedores e concorrentes, com o entendimento do modelo do negócio, do ciclo dos processos, do posicionamento de mercado e de seus ambientes analisando as forças e fraquezas que a mesma apresenta e estudando as oportunidades e ameaças do mercado em que atua. Diante do exposto foi possível demonstrar que o sistema do balanced scorecard quando aplicado como ferramenta de gestão em uma entidade proporciona um importante subsídio e oferece um eficiente processo para a elaboração e controle do planejamento estratégico, além de apresentar uma visão futura através de indicadores concretos, aperfeiçoar o nível de capacitação do pessoal, a satisfação dos clientes e acionistas, o retorno sobre seu capital e o valor econômico agregado. Palavras-chave: Balanced Scorecard. Planejamento Estratégico. Gestão de Negócio. ABSTRACT The main feature of the competitive business market is where organizations need to pay attention to factors such as: development, quality, productivity, satisfaction and economy for growth and development processes. Companies are using various improvement initiatives, one of which is the method of the balanced scorecard (BSC), an organizational tool that provides insight into long-term financial and non-financial company. It is a tool that analyzes the key points of the entity establishing goals to be achieved by investing in and really bring a return compensator. The balanced runs on four stages, namely: translation of the vision, commitment and communication, business planning and feedback and learning. Applying the necessary structure for the composition of the BSC in the company JBS S / A division of hygiene and cleanliness, the present work has been prepared showing the reasons that make this important tool for managing the organization. The study conducted at the company began with the analysis of mission, vision, values, customers, suppliers and competitors, with the understanding of the business model, the cycle of processes, market positioning and their environments by analyzing the strengths and weaknesses that the same features and studying the opportunities and threats in the market in which it operates. Before the exposed was possible to demonstrate that the system's balanced scorecard when applied as a management tool in an entity provides a significant subsidy and provides an efficient process for the preparation and control of strategic planning, and present a future vision through concrete indicators, to improve the level of staff training, customer satisfaction and shareholders, the return on capital and economic value added. Keywords: Balanced Scorecard. Strategic Planning. Business Management. LISTA DE FIGURAS Figura 1: Relação de causa e efeito da estratégia ............................................ 16 Figura 2: A perspectiva dos clientes – medidas essenciais .............................. 18 Figura 3: Matriz SWOT ..................................................................................... 24 Figura 4: Um sistema gerencial diferente para implementação da estratégia .. 25 Figura 5: Modelo do mapa estratégico .............................................................. 27 Figura 6: Organograma divisão higiene e limpeza ............................................ 31 Figura 7: Fluxograma ........................................................................................ 34 Figura 8: Descarregamento de matéria-prima .................................................. 35 Figura 9: Estocagem da matéria-prima ............................................................. 36 Figura 10: Processo de mistura da matéria-prima ............................................ 36 Figura 11: Massa base ..................................................................................... 37 Figura 12: Ensacamento da massa base .......................................................... 37 Figura 13: Armazenagem nos paletes .............................................................. 38 Figura 14: Armazenamento da massa base ..................................................... 38 Figura 15: Sala de pesagem – sabonetes ........................................................ 39 Figura 16: Linha de produção – sabonetes ....................................................... 39 Figura 17: Linha de produção – sabão ............................................................. 40 Figura 18: Linha de produção – líquidos ........................................................... 40 Figura 19: Modelo de mapa estratégico ............................................................ 52 LISTA DE QUADROS Quadro 1: Indicadores de desempenho ............................................................ 29 Quadro 2: Percentual em relação ao faturamento total por segmento.............. 32 Quadro 3: Fornecedores de matéria-prima ....................................................... 33 Quadro 4: Fornecedores de embalagens ......................................................... 33 Quadro 5: Fornecedores de insumos................................................................ 34 Quadro 6: Análise por item de quanto representa cada custo ao produto ........ 46 Quadro 7: Modelo de matriz SWOT .................................................................. 49 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS BSC: balanced scorecard ROCE: retorno sobre o capital empregado - return on capital employed SWOT: forças, fraquezas, ameaças e oportunidades – strengths, weaknesses, opportunities and threats VEA: valor econômico agregado SUMÁRIO INTRODUÇÃO.................................................................................................. 12 CAPÍTULO I – BALANCED SCORECARD (BSC)........................................... 14 1 BSC COM ÊNFASE NA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL ............... 14 1.1 Balanced Scorecard (BSC) .................................................................... 14 1.1.1 Origem do BSC ...................................................................................... 15 1.1.2 Objetivos do BSC ................................................................................... 15 1.1.3 Perspectivas do BSC ............................................................................. 16 1.1.3.1 Perspectiva Financeira ....................................................................... 16 1.1.3.2 Perspectiva dos Clientes .................................................................... 17 1.1.3.3 Perspectiva dos Processos Internos .................................................. 19 1.1.3.4 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento ...................................... 19 1.2 Planejamento Estratégico....................................................................... 20 1.2.1 Visão de Futuro ...................................................................................... 21 1.2.2 Objetivos Organizacionais ...................................................................... 21 1.2.3 Objetivos Estratégicos ............................................................................ 22 1.2.4 Estratégias Organizacionais ................................................................... 22 1.2.5 Análise do Ambiente .............................................................................. 23 1.3 BSC como sistema de alinhamento ao planejamento estratégico.......... 24 1.3.1 Integração das medidas do BSC à estratégia ........................................ 26 1.3.2 Mapa Estratégico ................................................................................... 27 1.3.3 Mensuração do Desempenho ................................................................ 28 CAPÍTULO II – JBS S/A ................................................................................... 30 2 2.1 EMPRESA JBS S/A DIVISÃO HIGINE E LIMPEZA ................................ 30 A empresa JBS S/A ................................................................................ 30 2.1.1 Missão .................................................................................................... 30 2.1.2 Visão ...................................................................................................... 30 2.1.3 Valores ................................................................................................... 31 2.2 Estrutura Organizacional: Divisão de Higiene e Limpeza ....................... 31 2.2.1 Clientes .................................................................................................. 31 2.2.2 Concorrentes .......................................................................................... 32 2.2.2.1 Terceiristas......................................................................................... 32 2.2.2.2 Fabricantes de Massa ........................................................................ 33 2.2.3 Fornecedores ......................................................................................... 33 2.2.4 Processos Internos ................................................................................ 34 2.2.4.1 Matéria-prima ..................................................................................... 35 2.2.4.2 Massa Base ....................................................................................... 36 2.2.4.3 Sabonete ............................................................................................ 38 2.2.4.4 Sabão ................................................................................................. 40 2.2.4.5 Líquidos ............................................................................................. 40 2.2.5 Posicionamento de Mercado .................................................................. 41 CAPÍTULO III – BSC UMA FERRAMENTA DE GESTÃO ESTRATÉGICA .... 42 3 APLICAÇÃO DO BSC COMO FERRAMENTA DE GESTÃO .................. 42 3.1 Introdução .............................................................................................. 42 3.2 Modelo de Negócio ................................................................................ 43 3.2.1 Segmentos de clientes ........................................................................... 43 3.2.2 Relacionamento com clientes e canais de distribuição .......................... 43 3.2.3 Proposta de Valor ................................................................................... 44 3.2.4 Atividades-chave .................................................................................... 45 3.2.5 Principais Recursos ................................................................................ 45 3.2.6 Principais Alianças ................................................................................. 46 3.2.7 Estrutura de Custos ................................................................................ 46 3.2.8 Fontes de Receitas ................................................................................ 47 3.3 Análise do Ambiente .............................................................................. 47 3.3.1 Político Legal .......................................................................................... 47 3.3.2 Econômico.............................................................................................. 47 3.3.3 Sociocultural ........................................................................................... 47 3.3.4 Tecnológico ............................................................................................ 48 3.3.5 Ambiental ............................................................................................... 48 3.3.6 Matriz SWOT .......................................................................................... 49 3.4 Desdobramento do balanced scorecard ................................................. 49 3.4.1 Esclarecimento e tradução da visão e da estratégia .............................. 50 3.4.2 Comunicação e Vinculação .................................................................... 50 3.4.3 Planejamento e estabelecimento de metas ............................................ 50 3.4.4 Feedback e aprendizado e crescimento ................................................. 51 3.4.5 Mapa Estratégico ................................................................................... 52 3.4.6 Análise das Perspectivas ....................................................................... 53 3.5 Discussão e parecer final sobre o caso .................................................. 54 PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ..................................................................... 56 CONCLUSÃO ................................................................................................... 58 REFERÊNCIAS ................................................................................................ 60 APÊNDICES ..................................................................................................... 63 12 INTRODUÇÃO Em um mercado em constante evolução e cada vez mais exigente, é preciso traçar estratégias para alcançar o sucesso empresarial. O novo ambiente organizacional baseia-se em um conjunto de premissas como os processos interfuncionais, ligação mais próxima com seus clientes e fornecedores, escala global, inovação e trabalhadores de conhecimento. De acordo com Kaplan e Norton (1997), as empresas vêm utilizando como iniciativas de melhorias uma gestão de qualidade total, produção e sistema de distribuição, competição baseada no tempo, organização focada no cliente e uma gestão de custos baseada em atividades. O balanced scorecard, por sua vez, é uma ferramenta que proporciona informações mais claras e precisas auxiliando na tomada de decisão, foca o desempenho da empresa, montando sua estrutura sob quatro perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. De acordo com Prado (2002), a perspectiva financeira permite um crescimento da receita e uma gestão estratégica de custos. Seus principais indicadores são o retorno sobre o capital empregado - return on capital employed (ROCE) e o valor econômico agregado (VEA). A perspectiva de clientes mede a participação da organização perante o mercado e o relacionamento com os clientes a serem incrementados, seus indicadores buscam a lealdade dos clientes e a pontualidade nas entregas. A perspectiva dos processos internos busca a excelência de desempenho dos processoschave e seus indicadores têm como objetivo a qualidade e os ciclos dos processos. A perspectiva de aprendizado e crescimento busca por recursos, clima e motivação. A meta para esse indicador é a capacidade e satisfação dos funcionários. Portanto, pode-se definir o balanced scorecard como uma ferramenta diversificada, que além de medir os dados numéricos apresentados pela empresa, preocupa-se em estudar outros fatores que influenciam diretamente em seus resultados, como a imagem passada ao mercado e a seus clientes, a qualidade e o comprometimento dos colaboradores. 13 O presente trabalho busca através da pesquisa bibliográfica apresentar as razões que tornam o balanced scorecard (BSC) uma importante ferramenta para o gerenciamento de uma organização, aplicando os instrumentos necessários para sua composição na empresa JBS S/A divisão de higiene e limpeza. A JBS S/A é uma companhia que atua nas áreas de alimentos, couros, biodiesel, colágeno, latas, higiene e limpeza. A mesma está presente em todos os continentes, com plataformas de produção e escritórios em diversos países. Produzindo sabonete, massa base, sabão e glicerina para terceiros, a empresa prima pela eficiência de produção, qualidade e tecnologia. A escolha dessa organização para o desenvolvimento do trabalho foi feita devido à mesma ser uma grande empresa reconhecida e com os fatores necessários para a elaboração do BSC. Este estudo foi elaborado buscando responder o seguinte questionamento: A aplicação do balanced scorecard em uma unidade de negócios auxilia os gestores na elaboração e controle do planejamento estratégico? Inicialmente propõe-se o seguinte pressuposto teórico: O BSC quando aplicado como ferramenta de gestão em uma entidade proporciona um importante subsídio e oferece um eficiente recurso para a elaboração e controle do planejamento estratégico da empresa. A pesquisa foi realizada no período de fevereiro a outubro de 2012 e os métodos e técnicas de pesquisa utilizados estão descritos no capítulo III. A estrutura do trabalho tem a seguinte composição: Capítulo I: Balanced scorecard (BSC), descreve a teoria do assunto abordado com ênfase na estratégia organizacional. Capítulo II: JBS S/A, analisa a divisão de higiene e limpeza, colhendo as informações necessárias para a composição do balanced scorecard. Capítulo III: BSC uma ferramenta de gestão estratégica. O terceiro capítulo tem como objetivo aplicar a teoria estudada na gestão da empresa JBS S/A, para isto foi necessário entender alguns fatores e direcionar os questionamentos abordados na estrutura do instrumento. Encerrando, apresentam-se a proposta de intervenção e a conclusão. 14 CAPÍTULO I BALANCED SCORECARD (BSC) 1 BSC COM ÊNFASE NA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL 1.1 Balanced Scorecard Kaplan e Norton (1997) expõem o fato de o mercado empresarial passar por diversas mudanças desde a era industrial. Em meio à era da informação, sua principal característica é a competitividade, onde as entidades de negócios necessitam de fatores, como: modernidade, qualidade e economia para o seu desenvolvimento. As empresas vêm utilizando diversas iniciativas de melhorias; uma delas é o método do balanced scorecard, uma ferramenta organizacional que proporciona uma visão a longo prazo da gestão financeira e não financeira da empresa. O BSC busca reconhecer algumas fraquezas e incertezas da abordagem prévia da administração e habilitar as organizações a clarear sua visão e estratégias transformando-as em ações. É um medidor de resultados que analisa os pontos-chave da entidade estabelecendo metas a serem atingidas e investindo no que realmente trará um retorno compensador. De acordo com Padoveze (2010), o BSC é um sistema de informação para gerenciamento da estratégia organizacional. Traduz a missão e os objetivos da empresa em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um eficiente sistema de gestão. Seu processo de elaboração é executado em quatro etapas, sendo elas: tradução da visão, comunicação e comprometimento, planejamento de negócios e feedback e aprendizado. Nascimento e Reginato (2009) ressaltam que o BSC pode ser entendido como um sistema de suporte à decisão, considerando que ele reúne os elementos-chave para acompanhar o cumprimento da estratégia organizacional. O BSC pressupõe alterações na composição e nas relações de causa e efeito entre as ações, proporcionando, assim, um equilíbrio entre os objetivos de curto e de longo prazo; entre medidas financeiras e não 15 financeiras; entre indicadores de tendência e ocorrência e entre as análises internas e externas do desempenho. 1.1.1 Origem do BSC Segundo Prado (2002), o balanced scorecard surgiu no ano de 1990, mediante um estudo do Instituto Nolan Norton, denominado como Measuring performance in the organization of the future. O trabalho foi realizado por David Norton, o principal executivo da Nolan e pelo consultor acadêmico Robert Kaplan. No ano de 1992, o BSC foi apresentado ao mundo como um conceito revolucionário que mudou a forma de gestão nas empresas. Em 1993 foi publicado um segundo artigo Putting the balanced scorecard to work onde Norton já tinha como um dos principais serviços a consultoria estratégica baseada em balanced scorecard. 1.1.2 Objetivos do BSC Conforme Galindo (2005), o BSC tem como objetivo mobilizar os componentes dos diversos setores da empresa e identificar os fatores críticos envolvidos em quatro perspectivas descritas adiante. Considerado como um sistema de gerenciamento, ele pode ser denominado também como uma efetiva ferramenta impulsionadora do processo de mudança organizacional. Cavalheiro, Marconatto e Amaral (2006) expõem que o balanced scorecard pode ser utilizado como um sistema de controle estratégico, que possibilita às empresas o uso da estratégia organizacional para elaborar o seu planejamento tático e operacional. É um sistema baseado em indicadores que impulsionam o desempenho, proporcionando à organização uma visão atual e futura do negócio, com foco abrangente e controle dos objetivos planejados. O BSC deve ser assumido como um instrumento para mensuração de desempenho que indique a realidade da empresa, mostrando onde devemos competir, que clientes devemos conquistar, o que precisamos fazer para gerar valor aos clientes e acionistas e acima de tudo como podemos identificar e interagir para o crescimento e aprendizado das pessoas que compõem a organização (PRADO, 2002, p.20). 16 1.1.3 Perspectivas do BSC Conforme Scarpinelli, Romagnolli e Araujo (2007), o BSC é tratado como um sistema de informação para gerenciamento da estratégia empresarial. Ele engloba a empresa como um todo, verificando os aspectos financeiros e não financeiros. Com isso, seus principais indicadores baseiam-se em torno de quatro perspectivas equilibradas, sendo elas: financeira, dos clientes, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. Figura 1: Relação de causa e efeito da estratégia Fonte: Padoveze, 2010, p.605. 1.1.3.1 Perspectiva Financeira Conforme Santos (2006), a perspectiva financeira permite medir e avaliar resultados que o negócio proporciona e necessita para seu crescimento, 17 desenvolvimento, e para satisfação dos seus acionistas. Os indicadores utilizados nessa perspectiva é o retorno sobre o capital investido (ROCE), o valor econômico agregado (VEA), a lucratividade, o aumento de receitas e a redução de custos. A teoria da estratégia empresarial citada por Kaplan e Norton (1997) sugere várias estratégias diferentes que as empresas podem seguir. As principais fases são: crescimento, fase em que as empresas encontram-se no estado inicial do seu ciclo de vida; Sustentação, onde ainda conseguem atrair investimentos e reinvestimentos e, Colheita, considerada a fase de maturidade onde os empresários colhem os investimentos realizados nas duas fases anteriores. Nascimento e Reginato (2009) abordam as fases de crescimento, sustentação e colheita da seguinte forma: crescimento, onde o principal foco é direcionado a novos mercados, novos produtos e serviços, sistemas, funcionários, novos canais de marketing, vendas e distribuição, buscando manter um nível equilibrado de seus gastos com o desenvolvimento desses produtos e processos; a fase de Sustentação direciona suas medidas financeiras à lucratividade, onde a análise da receita é realizada por meio dos indicadores como o lucro operacional e a margem bruta, podendo avaliar assim o nível de capital, por meio do retorno sobre o capital investido e o valor econômico agregado. Em se tratando da fase de Colheita, a empresa deve fazer o uso do fluxo de caixa operacional e direcionar sua atenção para a diminuição do capital de giro. 1.1.3.2 Perspectiva dos Clientes De acordo com Santos (2006), essa perspectiva identifica quais os fatores que são importantes na concepção dos clientes, que em geral situa-se em torno de quatro categorias: tempo, que se tornou uma importante arma competitiva, a capacidade de atender com rapidez e confiança às solicitações dos clientes é um grande diferencial para as negociações; a qualidade e o desempenho que deixaram de ser vantagens estratégicas tornando-se necessidades competitivas, muitas empresas que não foram capazes de oferecer de forma confiável produtos e serviços sem defeitos ofuscaram sua 18 imagem perante o mercado. Por fim, o serviço que está diretamente ligado ao preço. Se uma unidade de negócios estiver seguindo uma estratégia diferenciada neste fator, sem dúvida, apresentará melhores resultados futuramente. Kaplan e Norton (1997) demonstram na figura 2 os principais indicadores utilizados nessa perspectiva, sendo eles: a participação de mercado, a captação, a retenção, a lucratividade e o nível de satisfação dos clientes. Figura 2: A perspectiva dos clientes – medidas essenciais Fonte: Kaplan e Norton, 1997, p.72. Atualmente as organizações não podem mais concentrar suas capacidades internas apenas em desempenho dos produtos e inovação tecnológica. Segundo Cavalheiro, Marconatto e Amaral (2006), a perspectiva dos clientes mede a participação da empresa perante o mercado e o relacionamento com os clientes a serem incrementados. Seus indicadores visam à lealdade dos clientes e à pontualidade nas entregas. Prado (2002) expõe que a perspectiva dos clientes proporciona aos executivos uma ideia clara de seus segmentos alvos, representando as metas para as operações de logística, marketing e desempenho de produtos e serviços da empresa. 19 1.1.3.3 Perspectiva dos Processos Internos Conforme Kaplan e Norton (1997), na perspectiva dos processos internos, os executivos identificam os processos mais críticos da empresa, a fim de realizar os objetivos dos clientes e acionistas. As organizações costumam formular essa perspectiva após desenvolver a perspectiva financeira e dos clientes, pois esta sequência permite à entidade mais foco para a aplicação de seus processos. Os sistemas convencionais de medição de desempenho focalizam apenas a monitoração e a melhoria dos indicadores de custo, qualidade e tempo dos processos de negócios existentes. O balanced scorecard, ao contrário, faz com que os requisitos de desempenho dos processos internos decorram das expectativas de participantes externos específicos (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 121). A perspectiva dos processos internos, de acordo com Nascimento e Reginato (2009), envolve três processos principais: inovação, operações e serviço pós-venda, tendo como objetivo atender às necessidades dos clientes. Essa cadeia tem início no processo de inovação, no qual é identificado o mercado e visualizada a oferta dos produtos e serviços. O processo de operações abrange a geração e a entrega dos produtos e serviços; e no processo de pós-venda são realizados contatos com os clientes para avaliar o nível de satisfação com os produtos ou com os serviços prestados. 1.1.3.4 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Segundo Santos (2006), essa perspectiva oferece a base para a obtenção dos objetivos das outras perspectivas. Com isso, identifica-se a estrutura necessária para proporcionar o crescimento e melhorias em longo prazo, a qual provém de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Padoveze (2010) aborda sobre o enfoque dessa perspectiva, onde relaciona o aprendizado e crescimento com os recursos do sistema. No BSC, a ênfase dada na capacitação do funcionário é o capital humano e intelectual, considerado o elemento mais importante do sistema da empresa. 20 A perspectiva de aprendizado e crescimento, de acordo com Nascimento e Reginato (2009), oferece à infraestrutura que os possibilita a execução de objetivos ambiciosos nas outras perspectivas, ou seja, seus vetores de resultados são excelentes indicadores para as demais. Considerando a competência dos funcionários destacam-se: as habilidades estratégicas, os níveis de treinamento e o crescimento das habilidades. 1.2 Planejamento Estratégico Oliveira (1999) define planejamento estratégico como um método gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa, visando a um maior grau de interação e abrangência com o ambiente organizacional. Bethlem (2004) define o planejamento estratégico como o processo pelo qual a empresa encontra a solução para os problemas atuais e futuros, proporcionando melhor aproveitamento das oportunidades e buscando minimizar os riscos da organização de possíveis ameaças. O passo inicial para sua execução é estabelecer a missão, visão, estratégias e propósitos organizacionais. Em seguida, elabora-se um plano estratégico onde a empresa deve definir algumas questões, como: o que é, o que faz, onde e como está, e planejar situações, como: o que quer fazer, como e onde quer estar em determinado momento do futuro. Com isso, será possível avaliar a situação interna: dos recursos, carências, forças e fraquezas da empresa e a situação externa: analisando as características do ambiente de mercado, as oportunidades e as ameaças. De acordo com Barbosa e Brondani (2005), para entender o planejamento estratégico é preciso examinar a estrutura organizacional da empresa, geralmente dividida em três níveis: alta administração, unidades de negócios da empresa e produto. Portanto, é responsabilidade da alta administração elaborar e desenvolver o planejamento estratégico corporativo para levar a empresa a um futuro promissor e rentável. “O planejamento no mundo dos negócios representa o mesmo papel que o plano de voo para o aviador ou o plano de navegação para o comandante de uma embarcação.” (COBRA, 1991, p.19). 21 1.2.1 Visão de Futuro Conforme Barbosa e Brondani (2004), a visão da empresa é uma espécie de declaração dos rumos, da direção que a mesma pretende tomar, de suas aspirações, suas crenças, sua postura. O método mais comum para se elaborar a visão de futuro de uma empresa busca comprometer todos os níveis da organização, começando pelos mais baixos, de onde devem partir as ideias, relatos e sugestões, sendo, então, aprimorados pelas gerências e pela alta administração até que tome forma. Nascimento e Reginato (2009) expõem que a visão de uma organização é a análise de todas as partes que compõem suas necessidades, sejam elas pertencentes ao ambiente externo ou ao interno, ou seja, para obter controle dos ambientes organizacionais é preciso uma análise de todos os aspectos e processos desenvolvidos e envolvidos pela empresa. 1.2.2 Objetivos Organizacionais De acordo com Cavalheiro, Marconatto e Amaral (2006), um objetivo organizacional é uma meta para a qual a organização direciona seus esforços. Os objetivos fornecem o fundamento para o planejamento, a organização, a motivação e o controle da entidade. Eles podem ser divididos em dois grupos: objetivos de curto prazo que normalmente alcançam um período de um a dois anos a serem executados e os objetivos de longo prazo, que são as metas estendidas por um período entre três a cinco anos. Conforme Nascimento e Reginato (2009), o objetivo de uma organização é estruturar suas transações com o ambiente, como meio de proteção e ampliação da capacidade de agregar valor aos clientes, acionistas, empregados e à sociedade em que atua. Barbosa e Brondani (2005) expõem que os objetivos de uma empresa devem ser definidos de maneira agressiva e desafiadora, porém é preciso considerar as limitações da organização. Eles podem ser qualitativos e quantitativos e precisarão obedecer as metas e aos prazos previstos no planejamento. 22 1.2.3 Objetivos Estratégicos Bethlem (2004) afirma que a estrutura do poder de uma empresa é determinada por seus objetivos, suas estratégias e suas políticas, pelos procedimentos, programas e pelas estruturas. Esses fatores resultam no relacionamento da empresa com os demais sistemas e indivíduos que constituem a mesma, e analisa os problemas comportamentais de participação, motivação, persuasão, aceitação, mudança e comunicação. De acordo com Baraldi (2005), os objetivos estratégicos englobam visões de diferentes autores e empreendedores, usando como fonte de recursos inúmeros objetos e variadas abordagens práticas. Os objetivos devem ser flexíveis perante os diversos cenários, níveis de competências e os ganhos de conhecimentos que os colaboradores vão agregando com o tempo. “O alinhamento contínuo dos objetivos estratégicos, das metas de desempenho e dos focos estratégicos individuais é fundamental para o sucesso da empresa.” (BARALDI, 2005, p. 20). 1.2.4 Estratégias Organizacionais As empresas, conforme Bethlem (2004), necessitam de capacidades para constantes mudanças em seu dia a dia ou não estarão aptas às condições do ambiente organizacional. As entidades de sucessos precisam ser inovadoras, ou seja, capazes de criar maneiras, formas ou processos de mudar as características dos mercados em que atuam, dos processos que utilizam, dos produtos que disponibilizam para o mercado e do comportamento de seus acionistas e colaboradores. Para isto, é preciso entender que estratégia é um conceito que deve ser aprendido e bem executado, a fim de transformar as ideias em ações. Com isso, as inovações ou modificações desenvolvidas irão agregar valor à empresa e proporcionar vantagens sobre seus concorrentes. Oliveira (1999) define estratégia organizacional como um caminho estabelecido e adequado para alcançar resultados da empresa, representados por seus objetivos, desafios e metas. Conforme Cobra (1991), a capacidade estratégica de uma empresa depende do talento de seus executivos e de sua potencialidade. Sem eficácia 23 competitiva, os recursos disponíveis tornam-se improdutivos. Uma empresa de sucesso é avaliada não só pela qualidade de seu desempenho financeiro, como também pelas habilidades de manobrar perante as turbulências ambientais, ou seja, deve-se analisar as qualidades dos recursos humanos e as forças organizacionais, além dos processos financeiros e tecnológicos. Através de sua eficácia estratégica, a empresa pode obter vantagens competitivas importantes. E com a ajuda de seus profissionais, ela pode tornar-se apta a neutralizar suas fraquezas e as ameaças, maximizando as oportunidades de mercado em busca de um contínuo desenvolvimento (COBRA, 1991, p. 39). 1.2.5 Análise do Ambiente Cavalheiro, Marconatto e Amaral (2006) ressaltam que a análise do ambiente pode ajudar a garantir o sucesso organizacional, porém para se executar uma análise efetiva e eficiente, a empresa deve ter um amplo conhecimento de como os ambientes estão estruturados. O ambiente de uma entidade geralmente é dividido em três níveis: geral, operacional e interno. As empresas devem entender quais fatores estes níveis englobam e como a relação presente entre esses fatores afetam o desempenho apresentado pela empresa. Segundo Andreuzza (2012), a análise do ambiente está diretamente ligada com a análise de cenários. Sua abordagem utiliza como principais instrumentos os aspectos econômicos, políticos, legais, tecnológicos e socioculturais. Todas as organizações possuem, no seu ambiente interno, pontos fortes e pontos fracos, e também estão sujeitas em seu ambiente externo a várias ameaças e inúmeras oportunidades, e essa é a base para a matriz strengths, weaknesses, opportunities and threats (SWOT). Conforme Medeiros et al. (2012), a matriz SWOT avalia a posição competitiva de uma empresa no mercado analisando seus pontos fortes e fracos, suas ameaças e oportunidades. É possível identificar, na figura 3, os pontos fortes e as oportunidades como fatores positivos e os pontos fracos e as ameaças no eixo dos fatores negativos. Após a montagem, a visualização do cenário da empresa fica bastante simples, facilitando a sua análise e a procura de sugestões para o processo decisório. 24 Figura 3: Matriz SWOT Fonte: Medeiros et al., 2012, p. 6. Barbosa e Brondani (2005) expõem que o ambiente interno de uma organização deve considerar os seguintes fatores para análise de seus pontos fortes e fracos, sendo eles: a trajetória da empresa, seu modelo de gestão, sua estrutura, o ambiente organizacional, seus resultados nas áreas comercial e financeira, suas estratégias, assim como, o desempenho de sua qualificação técnica e evolução dos processos produtivos. Ao analisar o ambiente externo, é preciso considerar dados e fatores de fornecedores, concorrentes e clientes, compreender os aspectos políticos, sociais, econômicos, entre outros que possam causar algum efeito sobre a organização. 1.3 BSC como sistema de alinhamento ao planejamento estratégico De acordo com Galindo (2005), as organizações empresariais se entendidas como sistemas integrados ao ambiente, exigem dos gestores o entendimento de que estão cercadas por um cenário repleto de incerteza, complexidade e mudanças, com isso as mesmas necessitam de mais flexibilidade e velocidade perante as exigências do mercado. Desta forma as organizações devem proporcionar uma base a seus executivos por meio de 25 informações adequadas que possibilitem o alinhamento e a sinergia entre os processos operacionais e gerenciais como a visão e missão da empresa. Kaplan e Norton (1997) demonstram de maneira simplificada como o BSC auxilia no alimento do planejamento estratégico de uma empresa, expondo os seguintes fatores na figura 4. Figura 4: Um sistema gerencial diferente para implementação da estratégia Fonte: Kaplan; Norton, 1997, p. 205. a) Esclarecimento e tradução da visão e da estratégia: a estratégia é o ponto de referência para todo o processo gerencial e a visão compartilhada é a base para o aprendizado estratégico; b) Comunicação e vinculação: o alinhamento das metas ocorre de cima para baixo; a remuneração está vinculada à estratégia; a educação e a comunicação aberta sobre a estratégia constituem a base para o empowerment dos funcionários, ou seja, a delegação de poderes de decisão, autonomia e participação dos colaboradores na administração da empresa; c) Planejamento e estabelecimento de metas: as metas de superação são estabelecidas e aceitas; iniciativas estratégicas são claramente 26 identificadas; investimentos são determinados pela estratégia e orçamentos anuais são vinculados aos planos de longo prazo; d) Feedback e aprendizado e crescimento: sistema de feedback, um procedimento que consiste em informações de determinada pessoa sobre seu desempenho, é utilizado para testar as hipóteses nas quais a estratégia se baseia; solução de problemas em equipe; o desenvolvimento da estratégia é um processo contínuo. 1.3.1 Integração das medidas do BSC à estratégia Cavalheiro, Marconatto e Amaral (2006) expõem que a maior dificuldade de uma empresa é conseguir que todo o time opere de forma alinhada com o pensamento estratégico de seus executivos. Tornando-se cada vez mais escassos os modelos adequados de gestão e de comunicação, o BSC se destaca, pois é um instrumento de medida que inclui todos os fatores críticos de sucesso e não apenas os indicadores financeiros. Conforme Santos (2006), o BSC transformou-se em uma importante ferramenta gerencial associada a um novo e diferenciado cenário mercadológico, criando um segmento de entidades estruturadas sob as exigências da estratégia, o mesmo preserva a ênfase nos resultados financeiros e associa todas as demais medidas a seus objetivos. Kaplan e Norton (1997) abordam três princípios que permitem a integração do BSC à estratégia, sendo eles: as relações de causa de efeito que definem a estratégia como um conjunto de hipóteses que, se aplicadas ao scorecard adequadamente, torna explícita a sequência das relações entre as medidas de resultados e os vetores de desempenho; os resultados e vetores de desempenho que por sua vez refletem na singularidade da estratégia da organização, como exemplo: os vetores financeiros de lucratividade, os segmentos de mercado em que a empresa opta em competir, os processos internos específicos e os objetivos de aprendizado e crescimento que oferecerão propostas de valor a segmentos específicos. Por fim, as relações com os fatores financeiros que devem enfatizar fortemente os resultados, como o retorno sobre o capital empregado ou o valor econômico agregado, sempre 27 considerando todos os fatores de resultado que influenciam diretamente os clientes e geram alteração no resultado financeiro. Scarpinelli, Romagnolli e Araujo (2007) expõem que os vetores de desempenho demonstram como está a satisfação dos clientes com o produto comprado ou com o serviço prestado; a retenção dos clientes; a habilidade dos funcionários, verificando como os mesmos tratam seus clientes por meio de entrevistas ou até mesmo do pós-vendas e, por fim, a lucratividade e a participação da empresa no mercado em que atua. Com isso, é possível definir vetores de desempenho como as tendências da organização, ou seja, a estratégia de cada departamento da empresa e os resultados que cada um representa. 1.3.2 Mapa Estratégico O mapa estratégico de acordo com Nara, Storch e Storch (2004) aborda o processo de transformação dos ativos intangíveis em resultados tangíveis para os clientes. Essa ferramenta fornece aos executivos um referencial para a descrição e gerenciamento da estratégia. Figura 5: Modelo do mapa estratégico Fonte: Vasques, 2012. 28 Conforme Vasques (2012), é possível identificar o planejamento estratégico orientado pelo mapa analisando o mesmo em dois passos: a) Com base nas perspectivas dos clientes e financeira é possível entender o cenário interno e externo que afeta a estratégia da organização e então montar uma proposta de valor aos clientes, que por sua vez, serão os responsáveis pelas receitas que a organização conquista; b) Em função do pretendido e planejado, a empresa trabalhará em ações orientadas à melhoria e inovação de seus processos, produtos, pessoas e tecnologia, fazendo com que sua cadeia produtiva consiga fornecer os resultados ideais aos clientes. Neste tópico avaliam-se as perspectivas dos processos internos e de aprendizado e crescimento. 1.3.3 Mensuração do Desempenho Cavalheiro, Marconatto e Amaral (2006) expõem que o BSC proporciona uma gestão estratégica nos diversos setores de uma organização, disponibilizando à entidade uma abordagem estratégica focada num sistema de comunicação e medição do desempenho. De acordo com Kallás e Ribeiro (2008), os indicadores-chave de desempenho podem ser medidos e acompanhados através do sucesso de cada objetivo. O BSC deve ser a combinação adequada dos indicadores de ocorrências com os indicadores de tendências, ou seja, a combinação do resultado com a análise do desempenho. Enquanto os indicadores de ocorrência demonstram o desempenho das ações passadas, os indicadores de tendência indicam os possíveis resultados futuros. Um indicador de longo prazo quando utilizado na gestão estratégica deve estar: a) ligado ao propósito da organização e com os objetivos estratégicos; b) sujeito a ser mensurado durante certo espaço de tempo; c) aceitável pelas pessoas da organização; d) flexível para modificações que se mostrem necessárias; e) motivador e simples. 29 Quadro 1: Indicadores de desempenho Perspectiva Objetivo Aprendizado e Crescimento Desenvolver Cultura de Desempenho Aprendizado e Crescimento Desenvolver Proficiência Tecnológica Aprendizado e Crescimento Desenvolver Pessoas Indicador n = número de colab./ x = média avaliada do colab. Aprendizado e Crescimento Captar Talentos Humanos Processos Internos Aumentar Eficiência nos Projetos Processos Internos Melhorar Canais de Comunicação Processos Internos Consolidar Parceiros de Negócio Processos Internos Ampliar Portfólio de Serviços Clientes Satisfazer os Clientes Clientes Reter Clientes-Alvo Clientes Crescer Seletivamente Financeira Aumentar o Lucro Financeira Crescimento Sustentável Financeira Aumentar a Receita com o Mix Equilibrado Fonte: Gasparetto et al., 2007, p. 9. 30 CAPÍTULO II EMPRESA JBS S/A 2 EMPRESA JBS S/A DIVISÃO HIGIENE E LIMPEZA 2.1 A empresa JBS S/A A JBS S/A é a maior empresa em processamento de proteína animal do mundo, atuando nas áreas de alimentos, couros, biodiesel, colágeno, latas, higiene e limpeza. A companhia está presente em todos os continentes, com plataformas de produção e escritórios no Brasil, Argentina, Itália, Austrália, EUA, Uruguai, Paraguai, México, China, Rússia, entre outros países. A empresa preocupa-se com o meio ambiente e acredita que seu desenvolvimento e crescimento devem estar associados à sustentabilidade, por isso investe constantemente na melhoria da cadeia produtiva com foco na redução de possíveis impactos ambientais. 2.1.1 Missão Ser o melhor naquilo que se propuser a fazer, com foco absoluto nas atividades, garantindo os melhores produtos e serviços aos clientes, solidez aos fornecedores, rentabilidade satisfatória aos acionistas e a certeza de um futuro melhor a todos os colaboradores. 2.1.2 Visão Ser uma empresa de excelência nos produtos e serviços, agregando conhecimento, tecnologia e os valores essenciais para superar as expectativas do mercado. Para alcançar seu objetivo busca trabalhar e obter a liderança em todas as áreas de atuação, procurando aumentar o valor econômico agregado, concedendo a liberdade empreendedora necessária e tornando-se um parceiro confiável para assegurar o sucesso financeiro, minimizar tempo, melhorar a qualidade e reduzir os custos em todos os segmentos em que atua ativamente. 31 2.1.3 Valores Os valores desenvolvidos pela empresa são: planejamento, determinação, disciplina, disponibilidade, franqueza e simplicidade. 2.2 Estrutura organizacional: Divisão de Higiene e Limpeza Na estrutura organizacional da divisão higiene e limpeza estão situados em média seiscentos funcionários, onde são divididos por área conforme mostra o organograma abaixo. Eles podem ser classificados da seguinte maneira: a) Diretos: industrial sabonete, industrial sabão e industrial massa base; b) Indiretos: planejamento e controle de produção, qualidade assegurada, planejamento e controle de manutenção e engenharia de confiabilidade; c) Administrativos: comercial, exportação e controladoria. Figura 6: Organograma divisão higiene e limpeza Fonte: JBS S/A, 2012. 2.2.1 Clientes A divisão de higiene e limpeza possui uma ampla carteira de clientes, sendo que os principais estão relacionados no quadro a seguir. 32 Quadro 2: Percentual em relação ao faturamento total por segmento Segmento de massa Cliente massa A Cliente massa B Cliente massa C Cliente massa D Cliente massa E Cliente massa F Clientes pequenos % 25% 21% 18% 15% 13% 5% 3% 100% Segmento de sabonete Cliente sabonete A Cliente sabonete B Cliente sabonete C Cliente sabonete D Cliente sabonete E % 56% 28% 10% 4% 2% 100% Fonte: JBS S/A, 2012. 2.2.2 Concorrentes 2.2.2.1 Terceiristas a) Concorrente A: possui saboaria própria e tem mão de obra especializada. Esse concorrente trabalha com volumes pequenos e atende clientes em comum com a JBS. Representa uma grande ameaça, pelo fato de possuir saboaria própria, tecnologia e capacidade de produção; b) Concorrente B: grande capacidade fabril, muito competitivo para alto e baixo volume, tem bons equipamentos e alta tecnologia, porém não tem mão de obra especializada. Representa grande ameaça em função da tecnologia, alta capacidade de produção e por acesso direto aos fornecedores de sebo; c) Concorrente C: não possui saboaria, mas tem mão de obra especializada e trabalha com volumes pequenos; d) Concorrente D: foca em volumes pequenos e atende clientes em comum com a JBS; Atualmente a empresa apresenta uma posição desconfortável em relação a pequenos volumes e especialidades, porém para grandes volumes, o contexto é favorável. 33 2.2.2.2 Fabricantes de massa a) Fabricante A: apresenta ameaças, pois sua tabela de preço de matéria prima encontra-se entre 10% a 15% abaixo da JBS, tem boa tecnologia e como está na cidade de São Paulo, tem mais vantagens no departamento de logística; b) Fabricante B: também produz matéria-prima; c) Fabricante C: a qualidade de sua massa oscila muito e os mesmos acabam fornecendo mais para clientes pequenos; d) Fabricante D: não vende massa no mercado, mas tem produção interna para abastecimento das próprias linhas. 2.2.3 Fornecedores A divisão de higiene e limpeza possui uma grande carteira de fornecedores, mas os principais são os de matéria-prima, de embalagens e insumos, especificados nos quadros a seguir. Quadro 3: Fornecedores de matéria-prima Fornecedor A Fornecedor B Fornecedor C 80% 15% 5% 100% Fonte: JBS S/A, 2012. Quadro 4: Fornecedores de embalagens Fornecedor A Fornecedor B Fornecedor C Fornecedor D Fornecedor E Fornecedor F Fornecedor G Fornecedor H Fonte: JBS S/A, 2012. 27% 22% 20% 12% 7% 5% 4% 3% 100% 34 Quadro 5: Fornecedores de insumos Fornecedor A Fornecedor B Fornecedor C Fornecedor D Fornecedor E Fornecedor F Fornecedor G Fornecedor H 25% 19% 12% 12% 11% 9% 7% 5% 100% Fonte: JBS S/A, 2012. 2.2.4 Processos Internos Os processos internos da higiene e limpeza baseiam-se nas produções de massa, sabão, sabonete e glicerina. A fábrica tem capacidade para produção de líquidos, mas como os mesmos geram pouca rentabilidade, a empresa está estudando a melhor forma para retomar a produção que hoje está desativada. É possível visualizar na figura 7 o fluxograma com os processos da JBS. Figura 7: Fluxograma Fonte: JBS S/A, 2012. 35 A seguir, um resumo de como funciona a fábrica da higiene e limpeza desde a matéria-prima até o mercado. Demonstrando por meio de algumas ilustrações, o processo de produção das massas base, dos sabões, sabonetes, líquidos e glicerina, o tópico busca explicar passo a passo como esse procedimento é executado. 2.2.4.1 Matéria-prima A JBS S/A trading é responsável pelas negociações, conhecida também como atravessadora do grupo, realiza diversos tipos de importações e exportações de produtos até mesmo com empresas concorrentes. Ela fornece 80% da matéria-prima para higiene e limpeza, os 20% restantes são fornecidos por terceiros, como curtumes e frigoríficos. As principais matérias-primas são os sebos e óleos. Conforme a figura abaixo, os produtos chegam até à empresa, passam por um processo de análise laboratorial para conferência de possíveis alterações e, assim que aprovado, é feito o descarregamento para os tanques de armazenagem. Figura 8: Descarregamento de matéria-prima Fonte: JBS S/A, 2012. 36 Figura 9: Estocagem da matéria-prima Fonte: JBS S/A, 2012. 2.2.4.2 Massa Base Após o descarregamento e armazenamento da matéria-prima, os materiais são enviados para máquinas específicas, passando por um processo de mistura com produtos químicos e outros insumos. Esse procedimento dá origem às massas homogêneas de produção, que podem ser utilizadas na própria indústria de sabonetes e sabões, ou serem vendidas para clientes. Figura 10: Processo de mistura da matéria-prima Fonte: JBS S/A, 2012. 37 Figura 11: Massa base Fonte: JBS S/A, 2012. Figura 12: Ensacamento da massa base Fonte: JBS S/A, 2012. Após a produção da massa base, há o processo de ensacamento. Neste momento o produto encontra-se preparado para venda no mercado interno e externo. Assim que ensacados são colocados nos paletes pela equipe de movimentação e armazenagem. 38 Figura 13: Armazenagem nos paletes Fonte: JBS S/A, 2012. Figura 14: Armazenamento da massa base Fonte: JBS S/A, 2012. 2.2.4.3 Sabonete Em uma sala específica, é realizada a pesagem dos ingredientes para fabricação dos sabonetes. Os mesmos vão para a mexedeira, onde os operadores os misturam junto à massa base. Após ser homogeneizada, essa massa passa pela estrusora onde será compactada e transformada em barras 39 para passar na cortadeira que, por sua vez, deixa as barras no tamanho ideal para serem moldadas e embrulhadas com cartucho ou com envoltório. Figura 15: Sala de pesagem – sabonetes Fonte: JBS S/A, 2012. Figura 16: Linha de produção – sabonetes Fonte: JBS S/A, 2012. Após alcançar o formato ideal, os sabonetes encontram-se no processo final de sua produção, prontos para serem embalados e vendidos. A equipe de movimentação e embalagem transporta os mesmos para os caminhões fretadores ou para estocagem de produtos acabados. 40 2.2.4.4 Sabão A fábrica de sabão apresenta praticamente o mesmo processo do sabonete, o que difere são os químicos, insumos e essências. Atualmente está sendo fabricado um volume muito menor do que sua capacidade suporta devido à queda nas vendas. Figura 17: Linha de produção – sabão Fonte: JBS S/A, 2012. 2.2.4.5 Líquidos Figura 18: Linha de produção – líquidos Fonte: JBS S/A, 2012. 41 A fábrica de líquidos, no momento, não está produzindo, devido à baixa rentabilidade que ela gera, porém a diretoria está estudando maneiras para voltar a fabricar esses produtos. O planejamento está previsto para que até o final de 2012 volte à capacidade normal de produção. 2.2.5 Posicionamento de Mercado A divisão de higiene e limpeza produz sabões e sabonetes para o mercado interno e externo, além de ser a líder nacional na produção de massa base para pequenas, médias e grandes empresas do segmento. Estima-se que 98% dos lares brasileiros consumam sabonetes, o que poderia representar saturação do mercado, sem chances reais para as empresas conquistarem novos consumidores, no entanto, sinaliza novas oportunidades, visto que estes consumidores estão mais exigentes e buscam permanentemente novidades. Portanto, sair à frente com inovações é uma importante estratégia para os fabricantes. (FREIRE, 2011, p. 20) 42 CAPÍTULO III BSC UMA FERRAMENTA DE GESTÃO ESTRATÉGICA 3 APLICAÇÃO DO BSC COMO FERRAMENTA DE GESTÃO NA EMPRESA JBS S/A 3.1 Introdução Nara, Storch e Storch (2004) expõem que constantes transformações ocorrem no ambiente que circunda as empresas, gerando, assim, contínuas mudanças em seus processos. Visando melhorar as condições de competitividade, lucratividade e qualidade dos produtos e serviços, as organizações necessitam de alternativas que viabilizem a avaliação de seu desempenho, sendo que a estratégia da empresa deve ser traduzida em resultados que, posteriormente, possam ser acompanhados através de um sistema de gestão bem estruturado. O novo ambiente de negócios, de acordo com Castro e Rocha (2007), exige das organizações o desenvolvimento de novas capacidades para alcançar objetivos econômicos superiores. Atualmente desenvolver ativos intangíveis passou a ser mais importante do que investir em ativos físicos. Uma abordagem mais ampla dos ativos intangíveis é capaz de: gerar lealdade dos clientes, oferecendo produtos e serviços inovadores, de alta qualidade, baixo custo e um adequado tempo de entrega; gerir os recursos humanos num contexto que promova a melhora contínua dos processos de negócios. Gasparetto et al. (2007) afirmam que a ideia central do BSC é analisar todo o conjunto de fatores relevantes no ciclo operacional dos negócios, como as relações com o mercado, respostas ao ambiente externo e sinergia dos setores internos. Diante do exposto, foi realizado um estudo de caso na empresa JBS S/A, no período de fevereiro a outubro de 2012, analisando a aplicação do balanced scorecard como ferramenta de gestão. As técnicas de pesquisas utilizadas foram: entender o modelo de negócio e as principais informações que proporcionam uma avaliação mais abrangente da situação atual e futura da 43 organização e de seus ambientes. Utilizando como base os indicadores financeiros e não financeiros, a visão e objetivos estratégicos, a matriz SWOT, e os processos de aprendizado e crescimento que a empresa engloba. 3.2 Modelo de Negócio A empresa produz sabonete, massa base, sabão e glicerina para terceiros, com foco na eficiência de produção, qualidade e tecnologia, atendendo, assim, às expectativas dos clientes a um custo competitivo. 3.2.1 Segmentos de Clientes Os segmentos de clientes definem os diferentes grupos de pessoas ou organizações que a empresa pretende atender e servir, com isso o estudo é realizado por meio dos seguintes questionamentos: para quem os valores estão sendo direcionados e quem são os clientes mais importantes. Devido a concorrência crescente, os valores estão sendo direcionados para a produção de sabonete de alto volume, ou seja, a fabricação de uma grande quantidade. Isto porque a empresa é a primeira do mercado neste segmento, porém falta investimento para as especialidades que produzem uma quantidade menor. A qualidade da massa base também é um diferencial, tornando-se outro fator que agrega valor a mesma. Os clientes mais importantes concentram-se nos segmentos farmacêutico e químico, porém eles apresentam um elevado volume de venda para um único cliente, o que pode representar um risco para a empresa. Assim, a JBS pretende buscar novos clientes para sua carteira. 3.2.2 Relacionamento com clientes e canais de distribuição Descreve como a empresa comunica-se e atinge os clientes para oferecer sua proposta de valor. Estão compreendidos os canais de comunicação, distribuição e vendas. Para esse item avaliam-se através de quais canais os segmentos dos clientes da empresa JBS querem ser alcançados e como essa relação é atualmente. 44 Análise do relacionamento, suporte, pós-venda e canais de distribuição que a empresa apresenta: a) Relacionamento Comercial: através de telefonemas e visitas, porém a empresa pretende melhorar os atendimentos e fazer mais visitas; b) Suporte Técnico: não oferece suporte técnico devido ao ramo de suas atividades; c) Pós-venda: devido o contato contínuo que os colaboradores do relacionamento comercial tem com os clientes, o pós-venda é executado paralelo ao mesmo. É realizada uma pesquisa sobre suas mercadorias, atendimento, entrega, dentre os diversos fatores que circundam o ciclo dos produtos até o consumidor final; d) Canais de distribuição: a empresa possui dois tipos de canais, sendo eles: a frota própria JBS e a frota de terceiros. A maior parte dos canais concentram-se na frota tercerizada representando um percentual de 95%, isso porque seu custo é mais baixo e o atendimento mais eficiente. 3.2.3 Proposta de Valor A proposta de valor abrange o conjunto de produtos e serviços que cria valores a específicos segmentos de clientes. Para isto, questiona-se por quais atributos a empresa quer ser reconhecida pelos clientes e se eles estão satisfeitos. Análise dos fatores que agregam valor aos produtos e processos: a) Qualidade: a qualidade do produto final é excelente; b) Atendimento: a empresa procura oferecer um atendimento diferenciado, porém ainda apresenta falhas no processo; c) Prazo: é de acordo com cada cliente e com o tempo de contrato, mas em média os mesmos têm trinta dias para efetuar o pagamento; d) Credibilidade, segurança e responsabilidade: a JBS responsabiliza-se por todos os procedimentos até a entrega do produto; e) Custo Industrial: é baixo devido à tecnologia empregada e a garantia do preço fixo; 45 f) Diferencial, desenvolvimento e inovação: o diferencial está na qualidade do produto. A JBS preocupa-se com cada ponto negativo que possa afetar o desenvolvimento e crescimento comercial. 3.2.4 Atividades-chave As atividades-chave são os processos que uma empresa deve realizar para fazer seu modelo de negócio funcionar. Para esse item, a pesquisa busca responder quais atividades-chave são requeridas pela proposta de valor. Análise das atividades-chave desenvolvidas: a) negociação de compra; b) controle de estoques; c) relacionamento com clientes; d) logística de recebimento que está ligada ao controle de estoques; e) gestão do ciclo financeiro; f) logística de entrega; g) produção. 3.2.5 Principais Recursos São os mais importantes ativos requeridos pela operação do modelo de negócios – exemplo: ativos físicos, intelectuais, humanos e financeiros. Para esse tópico questionam-se quais os principais recursos requeridos para a proposta de valor, para a linha de produção, pelos canais de distribuição e pelos modelos de relacionamento com clientes. Relação dos principais recursos que a empresa possui: a) fábrica; b) equipamentos, tecnologia; c) qualidade e a garantia de oferta da matéria-prima; d) outros insumos; e) mão de obra especializada; f) marca JBS – força no grupo. 46 3.2.6 Principais Alianças Avalia-se neste tópico quais são as principais parcerias e os fornecedores mais importantes que a empresa apresenta. Devido os canais de distribuição utilizarem 95% de frota terceirizada, a empresa necessita de uma aliança de confiança para a entrega de suas mercadorias, com isso selecionou uma transportadora como parceira. Os principais fornecedores são os de matéria-prima e embalagens, isto porque a empresa necessita de um volume mais elevado destes materiais na composição de seus produtos. 3.2.7 Estrutura de Custos Questionam-se neste item, quais são os principais custos que o produto representa para a garantia da proposta de valor e o atendimento aos clientes. Abrangendo desde a matéria-prima, item de maior valor agregado até as utilidades como a energia e o vapor. Quadro 6: Análise por item de quanto representa cada custo ao produto Produto % Matéria-prima 48% Embalagens/ Químicos 33% Mão-de-obra 12% Fretes 4% Utilidades (Energia / Vapor) 3% 100% Fonte: JBS, 2012. a) Mesmo a JBS sendo gestora da matéria-prima, o custo não é diferenciado; b) O custo da mão de obra industrial é o mais baixo, porém se melhorar a tecnologia possibilita ainda mais sua redução. 47 3.2.8 Fontes de Receitas As fontes de receitas são as mercadorias vendidas aos clientes. Neste item questiona-se por quais valores os mesmos estão pagando atualmente. a) Sabonete, sabão, líquido: o preço de venda é calculado por caixa unitária; b) Glicerina e sebo: são calculados conforme seu peso devido à unidade de medida ser o quilo. 3.3 Análise do Ambiente 3.3.1 Político Legal O ambiente político legal da empresa JBS apresenta uma repercussão favorável para o desenvolvimento da mesma proporcionando, assim, inúmeras oportunidades. Os fatores que impactam esse ambiente são: a) legislação restritiva para derivados de petróleo; b) fim da guerra fiscal (ICMS); c) rastreabilidade do sebo (Amazônia Legal). 3.3.2 Econômico O ambiente econômico atualmente não apresenta uma repercussão positiva para os processos da empresa, devido aos seguintes fatores: a) o aumento da concorrência; b) o aumento do poder aquisitivo da classe C e o desenvolvimento econômico de outras regiões que ameaçam os negócios de sabão e sabonete em barra. 3.3.3 Sociocultural No ambiente sociocultural a empresa também não está constituindo muitas vantagens, isto porque os seguintes fatores estão influenciando: a) mudança de costume e hábitos de consumo; 48 b) com a economia de água, o uso dos sabões e sabonetes consequentemente está sendo reduzido; c) uso do sabão e sabonete líquido. 3.3.4 Tecnológico O ambiente tecnológico é uma parte muito importante para o desenvolvimento dos processos, porém a eficiência da empresa está dividida entre seus fatores da seguinte forma: a) Inovação de mercado – produtos e equipamentos: neste tópico o impacto é negativo, pois a empresa não está acompanhando a inovação do mercado, devido estar investindo em outras áreas; b) Tecnologia – investimento em qualidade: neste tópico o impacto é positivo, pois o investimento em qualidade tem sido priorizado. Com isso, seus produtos estão apresentando um padrão diversificado. 3.3.5 Ambiental A análise do ambiente sustentável divide-se entre pontos positivos e negativos, devido aos seguintes fatores: a) Produtos naturais: substituição do sebo por gordura vegetal, considerada uma ameaça. Essa mudança pode acarretar problemas à fabricação devido a alteração de sua matéria-prima; b) Uso de material reciclável: ótimo fator. Apresenta oportunidades para a empresa e reduz o custo de sua fabricação, pois é possível fazer a reutilização de materiais; c) Boas práticas de fabricação: um ponto positivo. A empresa investe e valoriza produtos de qualidade; d) Controle ambiental dos resíduos: impacto ambiental. Esse tópico é muito complexo, e apresenta uma forte ameaça, isto porque a repercussão que essa questão vem apresentando atualmente é cada vez maior e, se não controlada da forma adequada, pode ser prejudicial à imagem que a empresa passa ao mercado. 49 3.3.6 Matriz SWOT Quadro 7: Modelo de matriz SWOT FORÇAS FRAQUEZAS Custo de produção baixo (custo fixo); Alta tecnologia produtiva; Capacidade de produção; Baixo custo logístico (próximo a clientes e fornecedores); Mão de obra especializada e treinada; Gerenciamento da qualidade; Garantia de fornecimento da matériaprima principal e garantia por meio de terceiros de estabilidade no preço do sebo. OPORTUNIDADES Nem sempre tem o melhor custo de matéria-prima; Dificuldade de atendimento a pequenos volumes; Alto custo de estoque. AMEAÇAS Entrada de novos clientes no mercado; Grandes players buscando novos terceiristas; Mercado de marcas próprias crescendo; Mercado de cosméticos e sabonete líquido crescendo. Concentração de clientes; Programação de compra do principal cliente oscila muito; Clientes estão demorando para aceitar a estabilidade do preço do sebo; Mudança do sabonete em barra para sabonete líquido; Concorrentes terceiristas em crescimento com saboaria, parque industrial moderno e capacidade ociosa; Mercado passa a demandar pequenos volumes; Fonte: Elaborada pelos autores, 2012. 3.4 Desdobramento do balanced scorecard Após analisar as informações necessárias para a composição do BSC, foi possível esclarecer a visão e a estratégia organizacional, proporcionar a comunicação e vinculação dos processos, estabelecer metas através de um planejamento, direcionar os processos de feedback e aprendizado e crescimento e montar a estrutura de um mapa estratégico, relacionando assim cada perspectiva aos dados colhidos na pesquisa. O BSC, decididamente não é apenas um painel de indicadores, mas uma ferramenta gerencial de indiscutível utilidade para facilitar o trabalho dos líderes empresariais na construção de sistemas de gestão estratégica. (CHIAVENATO; CERQUEIRA, 2003, p.61). 50 3.4.1 Esclarecimento e tradução da visão e da estratégia A visão estratégica da JBS busca excelência em seus produtos e serviços, almejando agregar conhecimento, tecnologia e os valores essenciais em seus processos. Trabalhando para obter a liderança em todas as áreas de atuação, a empresa procura aumentar o valor econômico agregado de seus produtos e conceder a liberdade empreendedora necessária para tornar-se um parceiro confiável a outras organizações, isto para assegurar o sucesso financeiro, minimizando o tempo de produção, melhorando a qualidade e reduzindo os custos em todos os segmentos que atua ativamente. A visão compartilhada é a base para o aprendizado e crescimento da organização, e o ponto de referencia para todo o processo gerencial, com isso, as estratégias adotadas pela empresa devem girar em torno das metas descritas na visão do negócio. 3.4.2 Comunicação e Vinculação A comunicação e vinculação dos processos estão diretamente ligadas ao alinhamento das metas, a remuneração e educação dos funcionários. Com isso a JBS necessita: a) melhorar setup das linhas por meio de treinamentos, para alcançar mais flexibilidade no atendimento aos clientes, passando a atender volumes pequenos; b) buscar fazer com que as negociações do preço da matéria-prima ocorram diretamente entre o cliente e a trading; c) buscar parcerias para atuar nos mercados de cosméticos e sabonete líquido. 3.4.3 Planejamento e estabelecimento de metas Estabelecidas as metas para as perspectivas, financeira, dos clientes, dos processos internos e de aprendizado e crescimento, os executivos podem então avaliar se as iniciativas atuais permitirão atingir os objetivos previstos no 51 planejamento, ou se serão necessárias novas iniciativas. Para o ano de 2012 a JBS estabeleceu as seguintes estratégias: a) ter mentalidade diferenciada, oferecendo cada vez mais serviços competitivos como atendimento, versatilidade, desenvolvimento e logística ao mercado, garantindo aumento da receita e produtividade; b) buscar novos clientes; c) buscar novos terceiristas, oferecendo redução de custos; d) produzir para marcas que hoje têm produção própria; e) desenvolver a linha de marcas próprias junto a varejistas e atacadistas; f) fornecer novas opções de massa base no mercado, como a massa pré-formulada que atenda às necessidades específicas dos clientes. Com isso será possível obter maior valor agregado, reduzindo os custos de estoque e operações do cliente; g) investir em pequenos negócios com maior valor agregado. 3.4.4 Feedback e aprendizado e crescimento a) sistema de feedback: incentivar o desempenho dos colaboradores faz com que o rendimento dos mesmos ofereça melhores resultados à entidade. Com isso a JBS busca proporcionar aos funcionários suportes de motivação e crescimento profissional buscando um retorno positivo; b) o trabalho em equipe é uma das iniciativas adotadas pela empresa, a convivência e a troca de informações faz com que o serviço executado pelo colaborador tenha mais consistência e qualidade; c) o nível de capacitação, motivação e satisfação dos funcionários está vinculado à remuneração, disponibilidade dos recursos, ao capital humano e intelectual e às habilidades estratégicas. A implementação de uma estratégia começa pela educação daqueles que têm de executá-la. Um programa de comunicação com base ampla compartilha com todos os empregados a estratégia e os objetivos críticos que eles têm que atingir se quiserem que a estratégia seja bem sucedida. (CAVALHEIRO; MARCONATTO; AMARAL, 2006, p.21). 52 3.4.5 Mapa Estratégico Figura 19: Modelo de mapa estratégico Fonte: Elaborado pelos autores, adaptado de Nara, Storch e Storch (2004) e Vasques (2012). 53 3.4.6 Análise das Perspectivas a) Perspectiva financeira: a empresa JBS encontra-se na fase de colheita, onde a mesma deve fazer o uso do fluxo de caixa operacional e direcionar sua atenção para a diminuição do capital de giro. Essa perspectiva tem como objetivo aumentar as vendas e o mix de produtos, cumprir com os compromissos financeiros e reduzir os custos, proporcionando, assim, o crescimento e desenvolvimento almejado pela entidade e acionistas; b) Perspectiva dos clientes: tempo, qualidade, desempenho e serviço são fatores que se enquadram nessa perspectiva. A empresa JBS oferece um bom suporte a seus clientes, com produtos diferenciados e pontualidade nas entregas. Esse desempenho faz com que a participação da empresa perante o mercado tenha resultados compensadores; c) Perspectiva dos processos internos: com base nos processos de inovação, operações e tecnologia, essa perspectiva procura identificar os processos mais críticos desenvolvidos pela entidade. A empresa JBS apresenta resultados positivos neste item, pois tem ferramentas que possibilitam a execução e o desenvolvimento desses processos. Mesmo não tendo um ciclo de inovação frequente para os instrumentos de produção, a entidade investe na qualidade, fazendo com que o resultado final de suas operações seja satisfatório; d) Perspectiva de aprendizado e crescimento: esta perspectiva provém de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Na empresa JBS esta questão é bem executada, pois a mesma oferece treinamentos e incentiva o desenvolvimento e aperfeiçoamento dos funcionários aumentando, assim, o nível de capacitação, motivação e satisfação que eles representam. Disponibiliza também os recursos essenciais para que o serviço seja realizado com qualidade e eficácia. 54 3.5 Discussão e parecer final sobre o caso A proposta de pesquisa procura aplicar as ferramentas do balanced scorecard como um instrumento para a gestão estratégica de uma organização, utilizando como base um estudo de caso na empresa JBS S/A, uma entidade de grande porte que industrializa produtos de higiene e limpeza para mercado interno e externo. O BSC, conforme Santos (2006), transformou-se em uma importante ferramenta gerencial, associado a um novo e diferenciado cenário mercadológico. É um medidor de resultados que proporciona a unidade de negócios uma visão futura de sua situação. Por meio de indicadores financeiros e não financeiros, avalia quais as reais necessidades que a empresa apresenta, direcionando uma solução, com base em resultados concretos, ou seja, por meio de um planejamento. O estudo realizado na empresa JBS teve início com a análise da missão, visão, valores, clientes, fornecedores e concorrentes, com o entendimento do modelo do negócio, do ciclo dos processos e do posicionamento de mercado que a empresa apresenta. Após analisar as informações necessárias para a formulação do BSC, foram identificados os fatores que compõem essa ferramenta, sendo eles: os segmentos e o relacionamento com os clientes, os canais de distribuição, a proposta de valor, as atividades-chave desenvolvidas, os principais recursos, as principais alianças, a estrutura de custos, as fontes de receitas, a ligação com o ambiente político legal, econômico, social, tecnológico e ambiental e a matriz SWOT. Com a análise destas informações, foi possível esclarecer a visão e a estratégia organizacional, proporcionar a comunicação e vinculação dos processos, estabelecer metas através de um planejamento, direcionar os processos de feedback e aprendizado e crescimento e montar a estrutura de um mapa estratégico, relacionando, assim, cada perspectiva aos dados colhidos na pesquisa. Nara, Storch e Storch (2004) expõem o mapa estratégico como o processo de transformação dos ativos intangíveis em resultados tangíveis para 55 os clientes. Essa ferramenta fornece aos executivos um referencial para a descrição e gerenciamento da estratégia. Trabalhando dentro das perspectivas descritas no modelo do BSC, financeira, dos clientes, dos processos internos, de aprendizado e crescimento, e ainda acrescentando uma quinta perspectiva, a de sustentabilidade, foi elaborado o mapa estratégico. Esta ferramenta expõe todos os procedimentos desenvolvidos durante certo período e proporciona a direção para decisões futuras. É, sem dúvida, um instrumento diversificado que, além de aumentar a rentabilidade, preocupa-se com o ambiente organizacional e as pessoas envolvidas. 56 PROPOSTA DE INTERVENÇÃO Diante do estudo realizado e o confronto da teoria com a prática, foi possível identificar a relação dos dados colhidos na empresa com os instrumentos compostos pelo BSC, propondo: a) os clientes mais importantes concentram-se nos segmentos farmacêutico e químico, porém eles apresentam um elevado volume de venda para um único cliente, o que pode gerar um risco para a empresa. Com isso recomenda-se a busca de novos clientes; b) atualmente a empresa apresenta uma posição desconfortável em relação a pequenos volumes e especialidades. Desta forma, sugerese buscar parcerias para a fabricação em quantidades menores e de forma mais diversificada; c) a organização oferece um bom suporte a seus clientes, com produtos diferenciados e pontualidade nas entregas. Esse desempenho faz com que a participação da empresa perante o mercado tenha resultados positivos, todavia a JBS precisa melhorar o atendimento investindo no setup das linhas por meio de treinamentos, para alcançar mais flexibilidade e eficácia e fazer visitas aos clientes com mais frequência para detectar suas necessidades; d) considerando que o diferencial da JBS é a qualidade e o custo da mão de obra industrial é baixo, seria interessante avaliar a viabilidade de melhorar a tecnologia atualmente utilizada, possibilitando ainda mais a redução dos custos e aumentando a eficiência dos processos; e) atualmente está sendo fabricado um volume consideravelmente menor que a capacidade da fábrica de sabão em barra suporta, devido a queda nas vendas. Recomenda-se a realização de um trabalho para aumentar a comercialização destes produtos, possibilitando o aumento da produtividade e diminuindo sua capacidade ociosa; f) fornecer novas opções de massa base no mercado, como a massa pré-formulada que atenda às necessidades específicas dos clientes. 57 Com isso será possível obter maior valor agregado, reduzindo os custos de estoque e operações do cliente; g) o aumento do poder aquisitivo da classe C e o desenvolvimento econômico de outras regiões abrangidas pela empresa conforme constatado na pesquisa, ameaçam os negócios de sabão e sabonete em barra. Com isso, sugere-se a reativação da fábrica de líquidos ampliando sua estrutura para a produção de sabonetes líquidos; h) Procurar utilizar o mapa estratégico sugerido na figura 22 como forma de nortear o planejamento organizacional. 58 CONCLUSÃO Através da pesquisa desenvolvida foi possível perceber a importância do balanced scorecard para o planejamento estratégico de uma organização. Por meio de suas quatro perspectivas equilibradas proporciona à empresa uma visão em longo prazo de sua real situação. De acordo com Nascimento e Reginato (2009), as mudanças que vêm ocorrendo no ambiente mercadológico exigem rápidas e contínuas adaptações das entidades, visando não só seu crescimento, mas principalmente sua sobrevivência no mercado. Dentre os sistemas de controle gerenciais existentes, o BSC tem se destacado muito e proporcionado às empresas resultados eficazes. O tema desenvolvido é um método para o gerenciamento de entidades que buscam crescimento organizacional com uma administração bem estruturada. Para o profissional da área contábil, esta ferramenta proporciona informações mais claras e precisas de procedimentos como a projeção dos ativos intangíveis, investimento eficiente e eficaz para seu capital de giro, decisões para o aumento da lucratividade através da redução dos custos de produção e o estabelecimento de metas para aumento das vendas detectando as alterações nos nichos do mercado, controle do fluxo de caixa, crescimento e desenvolvimento de pessoal, entre outros diversos fatores que englobam os processos de uma empresa. O processo de elaboração do BSC de acordo com Padoveze (2010) é executado em quatro etapas, sendo elas: tradução da visão, comunicação e comprometimento, planejamento de negócios e feedback e aprendizado. Diante do exposto foi realizado um levantamento de diversas informações do ciclo operacional da empresa, como o estudo de seu modelo de negócios, de seus ambientes analisando as forças e fraquezas que a empresa apresenta e estudando as oportunidades e ameaças do mercado em que atua, da sua visão e estratégias, dos processos de feedback e aprendizado e crescimento e a estrutura do mapa estratégico. Portanto, pode se concluir que o balanced, se alinhado ao planejamento estratégico oferece a empresa vantagens competitivas e desenvolvimento 59 organizacional, além de proporcionar ferramentas que auxiliam os executivos a aumentar a lucratividade e o retorno sobre seu capital. 60 REFERÊNCIAS ANDREUZZA M. Planejamento Estratégico. Sagres Política e Gestão Estratégica Aplicadas, Paraná, 2012. Disponível em < http://www.madeira.ufpr.br/disciplinasgarzel/12.pdf> Acesso em 05/06/2012. BARBOSA E. R.; BRONDANI G. Planejamento Estratégico Organizacional. 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Disponível em < http://www.isdbrasil.com.br/artigos/artigo_six_sigma.php> Acesso em: 13/08/2012. 63 APÊNDICES 64 APÊNDICE A – Roteiro de estudo de caso 1 INTRODUÇÃO Serão apresentados os objetivos do estudo de caso, os métodos e técnicas utilizados na coleta de dados e o período do levantamento, assim como as dificuldades e facilidades encontradas. 1.1 Relato do trabalho realizado referente ao assunto estudado: a) Descrição dos procedimentos utilizados pela empresa na elaboração do planejamento estratégico; b) Política de gestão voltada para treinamento e desenvolvimento de pessoal; c) Análise dos fatores chaves para gerar mais valores aos clientes e acionistas; d) Depoimentos de profissionais da área. 1.2 Discussão Através da pesquisa realizada, será feito um confronto entre a teoria estudada e a prática realizada pela empresa. 1.3 Parecer Final Parecer final sobre o caso e sugestões sobre manutenção ou modificações de procedimentos. 65 APÊNDICE B – Roteiro de observação sistemática I – IDENTIFICAÇÃO Empresa: _______________________________________________________ Ramo de atividade: _______________________________________________ Localidade: _____________________________________________________ II – ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS 1 Indicadores financeiros e não financeiros; 2 Processos internos; 3 Desenvolvimento de pessoal; 4 Rentabilidade dos acionistas; 5 Necessidades dos clientes; 6 Planejamento estratégico; 7 Visão organizacional; 8 Análise do Ambiente; 9 Participação da empresa perante o mercado; 10 Mensuração do desempenho. 66 APÊNDICE C – Roteiro de entrevista para o gerente administrativo e profissionais da área I – IDENTIFICAÇÃO Formação: ______________________________________________________ Experiência: _____________________________________________________ Localidade: _____________________________________________________ II – PERGUNTAS ESPECÍFICAS 1 Quais os benefícios que o BSC proporciona a uma empresa quando aplicado como ferramenta de gestão empresarial? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ 2 É possível ter uma visão futura das estratégicas organizacionais aplicando-as no BSC? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ 3 Quais as dificuldades na implantação do BSC na empresa? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ 4 O planejamento estratégico quando elaborado em sinergia com o balanced scorecard pode oferecer melhores resultados à empresa? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ 5 É viável para a empresa JBS aplicar esta ferramenta? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________