Gestão de Pessoas
6 Avaliação convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6 Avaliação convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.1 Preliminares
. As organizações necessitam de sistemáticas de avaliação
capazes de acompanhar o crescimento das pessoas que
nela exercem suas atribuições;
. A questão é: de que forma é possível obter um
acompanhamento eficiente ao mesmo tempo integrado
com os propósitos da organização como um todo?
6 Avaliação convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.1 Preliminares
. O essencial é a maneira com que as pessoas dão
andamento as suas atribuições; e
. O desempenho será mensurado a partir dessas
exigências.
6 Avaliação convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.2 Definições e conceitos
. Avaliar: medir, mensurar;
. Desempenho: “conjunto de entregas e resultados de
determinada pessoa para a empresa ou negócio”
(DUTRA, 2002); e
6 Avaliação convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.2 Definições e conceitos
Avaliação de desempenho: implica na “identificação,
mensuração e administração do desempenho humano
nas organizações”
(GÓMEZ-MEJÍA, BALKIN e CARDY, 1995).
6 Avaliação convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.2 Definições e conceitos
-Identificação: ao notar as conseqüências das atividades, a
empresa estará apta a remanejar pessoas de acordo com a
definição de desempenho exigida para satisfazer as suas
necessidades;
- Mensuração: elemento central, tem por objetivo
principal a busca pela determinação de como o
desempenho pode ser relacionado a certas formas de
medições; e
6 Avaliação convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.2 Definições e conceitos
- Administração: dirigida para o futuro. Busca o
desenvolvimento e fornece subsídios que geram a
possibilidade de alcance de todo o potencial das pessoas,
gerando resultados positivos.
6 Avaliação convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.2 Definições e conceitos
Conclusão:
“A AD engloba todo o processo desde a identificação do
desempenho, passando pela mensuração, ou seja, medindo
tal desempenho, até alcançar projeções para o médio e
curto prazo, onde o potencial de cada estará a serviço da
organização”.
6 Avaliação convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.2 Definições e conceitos
. Perspectivas do desempenho de uma pessoa
(Dutra, 2002):
- Desenvolvimento: avaliação pela escala de
complexidade, não se pode pensar em impor um maior
nível de desenvolvimento a uma pessoa que ainda não tem
capacidade para tanto;
6 Avaliação convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.2 Definições e conceitos
. Perspectivas, (cont.):
- Esforço: pessoas capazes de autodesenvolvimento não
apenas demonstrando algum esforço, esforço é uma
contingência relacionada à motivação das pessoas, logo,
uma variável totalmente instável; e
6 Avaliação convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.2 Definições e conceitos
. Perspectivas, (cont.):
- Comportamento: afeta o ambiente em que se encontram,
podendo, contudo, influenciar, ou não, as duas
perspectivas anteriores, análise por múltiplas fontes (360
graus).
6 Avaliação convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.3 Motivos da utilização
. Por que fazer a AD?
- Alicerçar a ação do gestor: a empresa se torna mais
transparente, pois as ações de seus gestores estão
alicerçadas em elementos palpáveis (avaliação realizada
com rigor técnico);
6 Avaliação convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.3 Motivos da utilização
. Por que fazer a AD (cont.)?
- Nortear e mensurar o processo de treinamento e
desenvolvimento (T&D): ponderação do nível de CHA
(conhecimentos, habilidades e atitudes), determinando a
direção que o processo de T&D deve tomar e a sua
medida em cada caso;
6 Avaliação convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.3 Motivos da utilização
. Por que fazer a AD (cont.)?
- Facilitar o feedback das pessoas: na medida em que
mensura os desempenhos das pessoas em avaliação e
informa de modo a sugerir mudanças, quando necessário;
e
6 Avaliação convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.3 Motivos da utilização
. Por que fazer a AD (cont.)?
- Facilitar o progresso das organizações: feedback
organizacional, acompanhamento do desempenho
identificando pontos críticos, negativos e positivos dando
caráter facilitador à elaboração de estratégias para
manutenção e crescimento.
6 Avaliação convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.4 Cuidados
- Quanto à participação das pessoas: que as pessoas não
vejam a sua participação “como uma situação de
recompensa ou de punição pelo desempenho passado”
(RIDER,1973). Devem enxergar a sua participação como
algo positivo para o seu desenvolvimento;
6 Avaliação convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.4 Cuidados
- Quanto às ênfases: não se devem enfatizar ações
burocráticas em detrimento de avaliações críticas do
processo. Desta forma, perde-se de vista, tanto a
identificação, quanto a administração do futuro;
6 Avaliação convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.4 Cuidados
- Quanto ao processo: o processo não pode ser visto como
injusto, ou seja, as pessoas não podem enxergá-lo como
“mais uma iniqüidade contra a minha pessoa
(RIDER,1973) ”;
6 Avaliação convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.4 Cuidados
- Quanto ao grupo de avaliadores: uniformidade quanto à
mensuração atentando para a questão da “leniência, que
trata da tendência que têm algumas pessoas de abrandar o
seu julgamento sobre os avaliados, é o popular “panos
quentes” (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA,
2001);
6 Avaliação convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.4 Cuidados
- Quanto à consistência da avaliação: o processo deve,
necessariamente, agregar valor àqueles envolvidos. De
nada adianta a empresa se propor a tal esforço se estiver
alicerçada a valores que não a conduzirão a lugar algum;
6 Avaliação convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.4 Cuidados
- Quanto ao avaliador: a avaliação não deve conter o halo
effect (efeito de halo), ou seja, o avaliador não pode “se
deixar levar por alguma característica do avaliado que lhe
impede de interpretar as demais características com
neutralidade e clareza” (MARRAS, 2000); e
6 Avaliação convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.4 Cuidados
- Quanto ao avaliador, em relação aos avaliados: a
proposta de alguns avaliadores de implementar o “efeito
tendência central” (MARRAS, 2000) tornando os seus
avaliados uniformes, não deve ser considerada. Os seres
humanos são diferentes sim.
6 Avaliação convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.5 Finalidades
- Identificar o valor das pessoas para a organização:
mensurar qualitativamente o impacto de cada pessoa nos
resultados organizacionais;
- Desenvolver talentos: detectados os pontos fortes e
fracos das pessoas, via avaliação de desempenho, as
necessidades
de
desenvolvimento
tornam-se
transparentes;
6 Avaliação convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.5 Finalidades
- Fornecer informações essenciais: que auxiliem o
desenvolvimento das demais atividades referentes à
gestão de pessoas;
- Tornar transparente a relação entre avaliadores e
avaliados: ao se recolher informações essenciais sobre o
quadro funcional, identificar talentos potenciais e o que as
pessoas agregam para a organização; e
6 Avaliação convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.5 Finalidades
- Abastecer a organização com avaliações periódicas: as
organizações
necessitam
estar
permanentemente
empenhadas na atualização da AD.
6 Avaliação convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.6 Vantagens da utilização
- Possibilita a descoberta de talentos: por meio da
identificação dos atributos de cada pessoa;
- Facilita o feedback às pessoas da organização: desfrutar
do que foi coletado, analisado e concluído pelos
avaliadores, podendo a partir daí encontrar caminhos para
auto-desenvolvimento;
6 Avaliação convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.6 Vantagens da utilização
- Auxilia o direcionamento dos esforços da organização: o
fato de se ter informações proporciona a organização a
possibilidade de “identificar aquelas pessoas que
necessitam de aperfeiçoamento” (MARRAS, 2000);
6 Avaliação convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.6 Vantagens da utilização
- Auxilia o aprimoramento da qualidade de vida:
“constitui um poderoso meio de resolver problemas de
desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a
qualidade de vida dentro das organizações”
(CHIAVENATO, 1999);
6 Avaliação convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.6 Vantagens da utilização
- Situa as pessoas na estrutura organizacional: a AD
subsidia as demais atividades desencadeando ações que
culminem com alterações significativas na estrutura da
organização; e
6 Avaliação convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.6 Vantagens da utilização
- Incentiva a utilização do coaching: a AD “ajuda ou
estimula os supervisores a observarem seus subordinados
mais de perto e a desempenhar melhor a função de
treinadores” (OBERG, 1997).
6 Avaliação convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.7 Limitações da utilização
- Serve de justificativa para discussões salariais: ao situar
as pessoas na estrutura organizacional, pode gerar
argumentações direcionadas a salários e vantagens face à
uma possível nova posição funcional numa outra unidade;
- Trata-se de um processo vulnerável: “as avaliações
fornecem informações inadequadas sob as sutilezas do
desempenho, os gerentes freqüentemente fazem
julgamentos arbitrários” (LEVINSON, 1997);
6 Avaliação convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.7 Limitações da utilização
-Há uma tendência à exclusão dos não envolvidos
diretamente: com o processo. A não influência direta nos
resultados da organização, dificulta o questionamento à
avaliação feita desmotivação e desinteresse;
-Dificuldade de manter as avaliações periódicas: a
elaboração e aplicação do processo de AD depende do
feedback oferecido às pessoas pelos avaliadores;
6 Avaliação convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.7 Limitações da utilização
-Inibe o desenvolvimento criativo do potencial humano:
manter avaliações constantes, dependendo da maneira
como é realizada, pode representar um controle na visão
das pessoas em processo de avaliação; e
-Dificulta a avaliação do grupo: este tipo de procedimento
sempre tende a recair numa avaliação individualizada.
6 Avaliação convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.8 Pré-requisitos para a implementação
-Clareza de objetivo em sintonia com o desempenho:
quando se tem um objetivo bem definido e bem
coordenado com o desempenho da pessoa, o
desenvolvimento dessa pessoa ocorrerá da forma mais
natural possível, facilitando todo o processo;
6 Avaliação convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.8 Pré-requisitos para a implementação
-Determinar o responsável pelo processo: em caso de
sucesso certamente aparecerão diversos responsáveis, do
contrário, dificilmente, alguém se culpará pelo fracasso; e
-Haver concordância de ambas as partes: tanto de quem
avalia, quanto de quem é avaliado, o consentimento é
extremamente importante para que o processo flua
corretamente.
6 Avaliação convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.9 Avaliação de desempenho: sob diferentes
enfoques
- As pessoas da organização: “o ideal é que cada uma
delas avalie o seu próprio desempenho” (CHIAVENATO,
1999); minimizar a subjetividade do processo; “somente a
avaliação individual pode mapear os pontos fortes e os
pontos fracos da pessoa” (TACHIZAWA, FERREIRA e
FORTUNA, 2001);
6 Avaliação convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.9 Avaliação de desempenho: sob diferentes
enfoques
-Os superiores: oferecer às pessoas a possibilidade de
avaliar seus superiores sob o aspecto de proficiência de
recursos e, até mesmo, sugestões de incrementos;
6 Avaliação convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.9 Avaliação de desempenho: sob diferentes
enfoques
-A equipe: “avalia o desempenho de cada um de seus
membros e programa com cada um deles as providências
necessárias para a sua melhoria” (CHIAVENATO, 1999); e
- As equipes: avaliações feitas acerca dos setores, das
unidades, da organização, ou mesmo, de um conjunto de
equipes que interagem.
6 Avaliação convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.10 Formas de implementação
-Escalas gráficas: utilização de indicadores de
desempenho para a elaboração de gráficos, que facilitarão
a avaliação;
-Observação direta: cuidado, o avaliador pode dar a
interpretação que desejar a determinado comportamento,
atitude ou algum gesto mesmo ou até um olhar do
alunado em observação;
6 Avaliação convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.10 Formas de implementação
-Listas de verificação (check-list): a lista de verificação
funciona como uma forma de aviso, a fim de que o gestor
responsável analise somente as características essenciais
das pessoas da organização;
-Pesquisa de campo: troca entre posições (unidades)
acerca da pessoa a ser avaliada, de modo que ambas as
atividades trabalhem em conjunto, avaliando no grupo o
desempenho das pessoas individualmente;
6 Avaliação convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.10 Formas de implementação
- Incidentes críticos: são avaliadas as atitudes das pessoas
de uma forma extrema (pontos fortes ou fracos). É
necessário que “os avaliadores anotem os incidentes
diariamente ou no mínimo semanalmente” (OBERG,
1997);
6 Avaliação convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.10 Formas de implementação
-Avaliação por escrito: além de avaliar os extremos, o
responsável pelo processo tem a possibilidade de
apresentar, por exemplo, os potenciais do avaliado;
-Método comparativo: “utilizar análises comparativas
entre uma e outra pessoa da organização ou entre esta
última e o grupo onde ela atua” (MARRAS, 2000);
6 Avaliação convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.10 Formas de implementação
-Padrões de trabalho: “estabelecimento de metas de
trabalho e administração para as pessoas da organização,
destinadas a melhorar a produtividade” (OBERG, 1997);
-Escolha forçada (forced choice): possibilidade de
neutralizar o subjetivismo ao “estabelecer padrões de
comparação objetivos entre os indivíduos” (OBERG,
1997);
6 Avaliação convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.10 Formas de implementação
- Avaliação por objetivos (APO): requer a participação
ativa tanto do avaliador, quanto do avaliado, pois ambos
sabem qual é o objetivo final da equipe, caso contrário
poderiam “nadar, nadar e morrer na praia” (figura do
atleta e treinador);
6 Avaliação convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.10 Formas de implementação
-360 graus: “quem emite os feedbacks são pessoas
situadas em diferentes posições ao redor do receptor e que
fazem parte de sua rede de contatos: superior imediato,
subordinados, stakeholders, entre outros” (REIS, 2003); e
6 Avaliação convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.10 Formas de implementação
-Balanced Scorecard (BSC): intuito de avaliar o
desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do
cliente, dos processos internos e do aprendizado e
crescimento.
6 Avaliação convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.11 Avaliação de desempenho: ontem, hoje e
tendências
“As organizações estão substituindo a estrutura funcional e
departamentalizada pela organização
por processos ou por equipes, alterando profundamente os
sistemas de indicadores
e de mediações dentro delas” (CHIAVENATO, 1999).