RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE
PESSOAL
(CAPTAÇÃO E SELEÇÃO DE TALENTOS)
Profª Ana Lana
RECRUTAMENTO: Conceitos
1. Conjunto de procedimentos que visam atrair e orientar
pessoas potencialmente qualificadas para o provimento
de cargos de uma organização.
2. Processo de procurar empregados com base nas
requisições de pessoal e na análise do mercado de
trabalho.
3. Processo de procurar empregados, estimulá-los e
encorajá-los a se candidatar a vagas em determinada
organização.
O RECRUTAMENTO é o processo que dá subsídios à SELEÇÃO.
SELEÇÃO: Conceitos
1. Processo de escolha, entre os candidatos recrutados,
dos mais adequados aos cargos existentes na
organização, visando garantir a eficiência e o
desempenho do pessoal e a eficácia organizacional.
2. Escolha, dentre os candidatos recrutados, dos mais
adequados à organização por meio de instrumentos
de análise, avaliação e comparação de dados.
3. Escolha dos candidatos com maior afinidade das suas
expectativa e potencialidades com as expectativas e
necessidades previstas para a posição a ser
preenchida.
DO RSP À CAPTAÇÃO E SELEÇÃO DE TALENTOS
(ALMEIDA, 2004, p.23)
PARADIGMA TRADICIONAL
PARADIGMA CONTEMPORÂNEO
Reativo e imediatista
Proativo e voltado para o presente e o
futuro
Condicionado à existência de vagas
Captação e seleção contínua de talentos
Foco operacional
Foco estratégico
Escolher a pessoa certa para o cargo certo Escolher a pessoa que se identifica com a
cultura da organização e pode agregar
valor a ela
Valorização do conhecimento e da
experiência
Valorização também do comportamento e
da atitude no trabalho
Centralizado na área de RH
Atividade descentralizada, realizada em
parceria (RH, gestores, equipes)
Utilização de provas e testes
Uso de entrevistas, dinâmicas e
simulações, além de provas e testes
TALENTO: Conceitos
• O termo TALENTO refere-se à pessoa que traz em sua
bagagem um conjunto privilegiado de competências, isto é,
conhecimentos, habilidades e atitudes, que a diferencia de
outras.
• Tais competências revelam-se no grau de contribuição que as
pessoas dão à organização, agregando valor a ela, devendo
gerar, em contrapartida, a valorização dos trabalhadores.
• O talento depende de fatores presentes no indivíduo, na
cultura organizacional e em práticas de gestão que valorizem
os trabalhadores.
• Não basta apenas captar e selecionar talentos, mas
implementar políticas de retenção, valorização e
desenvolvimento deles.
FONTES DE RECRUTAMENTO
RECRUTAMENTO INTERNO
RECRUTAMENTO EXTERNO
Busca de candidatos dentro da empresa
Busca de candidatos no mercado de
trabalho ou em outras empresas
Envolve processos de promoção,
transferência ou remanejamento de
pessoal
Possibilidade de novas personalidades e
talentos
Oferece oportunidades aos funcionários
já comprometidos e conhecedores da
empresa
Possibilidade de introdução de novas
ideias e atitudes na organização
Demanda levantamento prévio de
candidatos reais e candidatos potenciais
Possibilidade de atualização nas
tendências do mercado
Demanda divulgação adequada da
existência da vaga, dos requisitos
necessários e das características do cargo
Demanda divulgação adequada da
existência da vaga, dos requisitos
necessários e das características do cargo
É necessário explicitar os critérios de
escolha e os fatores preferenciais
É alternativa para posições de início de
carreira
Apresenta baixo custo final
Apresenta maior custo final
FONTES DE RECRUTAMENTO
• Banco de dados interno (cadastro de candidatos de processos
anteriores ou apresentação espontânea via site)
• Indicações
• Cartazes internos e externos
• Escolas de cursos técnicos, faculdades e universidades
• Entidades de classe (sindicatos, associações)
• Consultorias de outplacement (pessoas jurídicas)
• Consultorias de replacement (pessoas físicas)
• Agências de emprego
• Consultorias em recrutamento e seleção (terceirização)
• Headhunter
• Mídia (jornais, revistas, rádio, TV, sites especializados em
ofertas de candidatos)
PERFIL “PROFISSIGRÁFICO” (PERFIL IDEAL)
Perfil psicológico desejado para o candidato, incluindo prérequisitos, habilidades gerais e específicas e potencial de
desempenho.
1. PERFIL DO CARGO: descreve atividades, responsabilidades
e requisitos do cargo.
2. PERFIL DE COMPETÊNCIAS: define os conhecimentos,
habilidades e atitudes para realizar com expertise as
atividades.
3. PERFIL DE PERFORMANCE: descreve o que a pessoa
precisa fazer para ser bem sucedida.
PERFIL IDEAL: exemplos
1.
PERFIL DO CARGO: grau universitário, experiência de 2-4 anos
em vendas, conhecimento dos produtos essenciais, habilidades
interpessoais, habilidade para solucionar vendas ...
2.
PERFIL DE COMPETÊNCIAS: orientação para clientes = buscar
compreender o que o cliente deseja, traduzindo suas expectativas e
desejos em ações. Estar sempre em contato com o cliente para
sondar suas percepções sobre os serviços prestados. Procurar
atender ao cliente com prioridade, cordialidade e atenção ...
3.
PERFIL DE PERFORMANCE: obter 20% de novos clientes por
mês, alcançar meta em 90 dias, obter o mínimo de 90% de
satisfação na pesquisa de satisfação dos clientes ...
CURRÍCULO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Comece com os dados pessoais (nome, endereço, telefones, e-mail,
nacionalidade, estado civil). Não é necessário fotografia.
Indique o cargo e a área a que aspira (explique, brevemente, como
pretende direcionar sua carreira ou por que escolheu essa profissão).
Use folhas brancas, grampeadas, sem capa, redigidas em tipologia
tradicional (courrier, arial ou times new roman) em cerca de duas folhas.
Descreva sua formação acadêmica, incluindo cursos de maior relevância
realizados. Evite incluir cursos de curta duração (cursos relâmpagos).
Relate, em tópicos, suas experiências profissionais, das mais recentes às
mais antigas. Cite a empresa, o cargo, suas funções e responsabilidades.
Cite, verdadeiramente, seu domínio de outro(s) idioma(s). Cursos no
exterior ou intercâmbios devem ser citados.
Ao preencher um cadastro on line, você pode anexar seu currículo. Caso
não seja tecnicamente possível, envie um e-mail com o currículo
anexado ou encaminhe-o pelo correio.
Faça uma rigorosa revisão redacional.
TÉCNICAS DE SELEÇÃO
1. PROVAS DE CONHECIMENTOS (gerais e específicos)
2. ENTREVISTAS
3. TESTES PSICOLÓGICOS
–
–
Testes Psicométricos (aptidões)
Testes de Personalidade (geral)
4. TÉCNICAS VIVENCIAIS
–
–
–
Dinâmica de Grupo
Testes Situacionais
Simulações e Psicodrama
ENTREVISTAS DE SELEÇÃO: ETAPAS
•
PLANEJAMENTO:
1.
2.
3.
•
REALIZAÇÃO:
1.
2.
3.
•
Obter o maior número de informações sobre a organização e o cargo,
consultando-se o perfil ideal;
Elaborar as questões a serem formuladas;
Preparar material, infra-estrutura e local adequados.
Estabelecer rapport (quebrar o gelo), esclarecendo objetivos e
procedimentos da entrevista;
Formular as questões com base em roteiro estruturado; é possível explorar
as respostas, fazendo questões não planejadas que esclareçam dúvidas,
detalhem informações ou testem hipóteses;
Fornecer informações sobre a organização e o cargo;
ENCERRAMENTO:
1.
Esclarecer dúvidas e informar as próximas etapas do processo.
ENTREVISTAS DE SELEÇÃO: TIPOS
(quanto aos objetivos)
• ENTREVISTA DE TRIAGEM OU DE PRÉ-SELEÇÃO: é mais
superficial e visa esclarecer alguns pontos sobre o currículo do candidato
para avaliar se possui as qualificações mínimas exigidas. Avalia-se a
consistência das respostas do candidato com seu currículo e sua forma
mais geral de se comportar e de se expressar. É feita por um analista de
RH.
• ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO OU APROFUNDAMENTO: busca
obter uma visão mais detalhada sobre as competências e o potencial do
candidato. É feita por analistas de RH e gerentes.
• ENTREVISTA FINAL OU DE DECISÃO: visa escolher, entre os
candidatos melhor colocados no processo seletivo, o que será contratado.
É feita pelo gerente com o qual o candidato trabalhará, que receberá da
equipe de RH uma síntese dos dados obtidos em todas as etapas do
processo seletivo.
ENTREVISTAS DE SELEÇÃO: TIPOS
(quanto à estrutura)
• ENTREVISTA TRADICIONAL : formulam-se questões, em geral,
abertas sobre a trajetória profissional, os objetivos e expectativas e a autoavaliação do candidato.
• ENTREVISTA COMPORTAMENTAL: baseia-se me um roteiro
estruturado de perguntas sobre como o candidato se comportou no
passado, em busca de uma situação formulada pelo entrevistador, que está
relacionada às competências requeridas para o cargo. Deve-se buscar
conhecer o contexto, a ação e o resultado do comportamento no exemplo
que o candidato ofereceu.
• ENTREVISTA SITUACIONAL: descreve-se uma situação específica e
passível de ocorrer no trabalho pleiteado e pede-se que o candidato avalie
como se comportaria.
• ENTREVISTA DE UMA SÓ PERGUNTA: pede-se que o candidato
relate uma realização profissional significativa que teve me sua trajetória
profissional (às vezes, pede-se duas ou três em um dado período de
tempo) .
ENTREVISTAS DE SELEÇÃO: EXEMPLOS
ENTREVISTA TRADICIONAL
ENTREVISTA COMPORTAMENTAL
• Quais são seus objetivos para esse
cargo?
• Que qualificações o tornaram capaz de
ser bem-sucedido no cargo?
• Quais suas realizações mais importantes
como estudante e como profissional?
• De que você mais (ou menos) gostou em
suas experiências anteriores?
• Quais seus pontos fortes e fracos?
• Quais suas expectativas em relação à
vaga a que está se candidatando?
• Como agiria no atendimento a um
cliente?
• Descreva-me uma situação em que ...
• Fale-me de uma experiência profissional
em que ...
• Fale-me de uma situação em que você
foi capaz de construir um relacionamento
de serviço com um cliente que era
culturalmente diferente de você. Como
você procedeu? Que resultado obteve ao
final?
• Fale-me de uma situação em que você
teve que lidar com um cliente difícil.
Como você procedeu? Que aconteceu no
final do atendimento?
AVALIAÇÃO DA ENTREVISTA
• Ao término da entrevista, registrar imediatamente a avaliação
do candidato.
• Avaliar cada competência, comparando-se as respostas do
candidato com os padrões de comportamentos da escala de
avaliação.
• Manter-se consciente e preparado para evitar os seguintes
erros de julgamento: efeito de halo (formar uma impressão
boa ou ruim sobre determinada competência e generalizá-la
para as demais competências), leniência, rigidez ou tendência
central.
PRÁTICAS PARA MELHORAR A EFICÁCIA DAS
ENTREVISTAS
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Formule as mesmas questões para todos os candidatos.
Solicite exemplos específicos sobre o que é perguntado.
Registre as respostas no decorrer da entrevista.
Use escalas descritivas para avaliar as respostas.
Use os mesmos critérios para decidir entre candidatos.
Não compare candidatos até que se realizem todas as entrevistas.
Explore o histórico do candidato, abordando todos os temas.
Faça perguntas para procurar provas contrárias.
Espere o candidato completar sua resposta; não fale demais.
Respeite o silêncio do candidato; dê-lhe tempo para responder.
Retome a direção da entrevista, se o candidato fugir do tema central da
pergunta.
• Faça uma leitura da linguagem não verbal do candidato.
• Explore colocações feitas pelo candidato no final da entrevista.
DINÂMICA DE GRUPO
1. São técnicas que criam situações para os candidatos interagirem
e participarem ativamente, de forma a ser avaliado seu
comportamento social em situações pré-selecionadas. Nos
exercícios em grupo, orientados para o alcance de objetivos
específicos, habilidades e comportamentos como liderança,
comunicação, assertividade, colaboração, entre outros, serão
avaliados.
2. Em geral se usa um exercício de aquecimento do grupo, de
apresentação dos participantes e um exercício de dinâmica,
específico para avaliar as competências desejadas. Antes da
dinâmica principal pode-se usar um exercício harmonizador para
trabalhar a ansiedade dos candidatos.
DINÂMICA DE GRUPO
1. PLANEJAMENTO:
–
–
–
–
Definir que competências serão avaliadas na dinâmica. Encontram-se em
manuais e guias os indicadores que detalham comportamentos a serem
avaliados com a técnica.
Os grupos devem ser pequenos e arrumados em forma de U.
O facilitador deve possuir experiência em lidar com a dinâmica e seus
resultados, além de estar preparado para lidar com situações inesperadas.
Observadores treinados devem ajudar o facilitador a avaliar os
comportamentos dos candidatos, utilizando ficha específica de
observação.
DINÂMICA DE GRUPO
2.
REALIZAÇÃO:
–
–
–
Receber os candidatos explicitando para eles os objetivos e a sequência
dos trabalhos.
Iniciar os exercícios com instruções claras, orais ou escritas, que definam
a tarefa a ser feita, os procedimentos, o tempo e o material disponíveis.
Trabalhar com os candidatos os resultados da dinâmica, a fim de
complementar a observação dos comportamentos. Pelo método do Ciclo
de Aprendizagem Vivencial (CAV), indaga-se sobre:
a) Os sentimentos que a tarefa mobilizou ;
b) O desempenho do grupo (em geral ou em relação a aspectos
específicos);
c) A relação entre o exercício e o seu dia-a-dia nas organizações ou na
vida;
d) A aplicação das conclusões obtidas em seu dia-a-dia.
3. ENCERRAMENTO:
–
Esclarecer dúvidas e informar as próximas etapas do processo.