Palestra: “Abordagem do
Modelo de Excelência da
®
Gestão - MEG para o
Critério 3 - CLIENTES“
Parceria do CREA-RJ com a UBQ-RJ
Eurico Marchon Neto
29/04/2014
Secretaria de Estado de
Desenvolvimento Econômico,
Energia, Indústria e Serviços
Qualidade e Gestão
desde 1983
Eurico Marchon Neto
• Economista – UFRJ / 1972
• Coordenador do Prêmio Qualidade Rio – PQRio desde 2000
• Diretor da União Brasileira para a Qualidade no Rio de Janeiro –
UBQ-RJ desde 1997
• Comitê Rumo à Excelência da FNQ
Experiências Públicas:
• DATAPREV
• INMETRO
• GOVERNO DO ESTADO DO RJ
Experiências privadas:
• Ishikawajima;
• General Electric;
• GAFISA / Agronegócio;
• Editora Quintessência
Sumário da apresentação
• Considerações iniciais
• RJ em dados e Previsão de
investimentos
• Quem somos e no que creditamos
• MEG®
• Critério 3 – Clientes e interfaces
• Processo de Gestão de Clientes e
requisitos
Mortandade empresarial
Total de empresas no Brasil em 2012: 12.904.523
DISTRIBUIÇÃO
SERVIÇOS
COMÉRCIO
INDÚSTRIA
AGRONEGÓCIO
FINANCEIRO
SERVIÇOS PÚBLICOS
QUANTIDADE
%
5.666.983
5.429.514
923.911
609.069
178.059
96.988
43,91
42,07
7,16
4,72
1,38
0,75
IBPT – Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário
Fonte: www.ibpt.com.br
Mortandade empresarial
Rio de Janeiro em dados
Área: 43.696 km2
Localização: Região Sudeste (55% do PIB nacional)
PIB: R$ 532 bilhões (11% do PIB nacional)
População: 16,7 milhões
PIB per Capita: R$ 25 mil
Taxa de desemprego:
4,5% (até 2013)
3,5% (abr/2014)
Raio de 500 km
Fonte: IBGE/FMI(2012), estimativas SEDEIS
Paridade do Poder de Compra – PPC (valores
ajustados de forma que um dólar tenha o
mesmo poder de compra em todos os países)
US$ (mil)
45
Comparação entre
países com o Estado
do Rio de Janeiro
40.4
40
35
33.6
32.5
30
25
20
19.5
18.7
15
18.7
15.9
14.8
12.3
11.8
10.0
10
5
-
Fonte: FMI - World Economic Outlook Database (Oct 2013)
4.1
Previsão de investimentos
R$ bilhões
250
235,6
211,5
200
181,4
150
126,3
107,3
106,5
100
71,8
69,5
50,8
50
31
28,1
0
Fonte: Decisão Rio (Firjan) /2014
Perspectiva para o Pré-Sal
 Reservas possíveis: 80 bilhões de barris de óleo
leve
 Investimentos: US$ 1 trilhão
 Extensão do Pré-Sal: 800 km
 Três bacias:
‒ Campos
‒ Espírito Santo
‒ Santos
Fonte: SEDEIS (2013)
Quem somos e no que
acreditamos
Programa Qualidade Rio – PQR
Missão:
promover o desenvolvimento
socioeconômico, o fortalecimento
da cidadania e a melhoria da
qualidade e produtividade dos
bens e serviços produzidos no
Estado do Rio de Janeiro.
Prêmio Qualidade Rio - PQRio
Objetivo: reconhecer as organizações
sediadas no Estado do Rio de Janeiro
que demonstrarem esforços efetivos
direcionados à excelência no seu
modelo de gestão e disseminar
metodologia de autoavaliação de gestão
alinhada à Fundação Nacional da
Qualidade.
400
Organizações Participantes: 3.582
Organizações Candidatas: 1.528
Organizações Reconhecidas: 1.291
380
374
340
300
260
260
240
223
215
205
203
161
161
158
143
113
58
43
2000
53
37
2001
2002
173
164
159160
141
139
122
111
101
81
62
161
82
62
39
2003
2004
2005
Participantes
2006
2007
Candidatas
2008
2009
Reconhecidas
2010
2011
68
58
55 55
2012
2013
Relatório da Gestão - RG com base
no MEG®, organiza o Sistema de Gestão
SG
SG SG
SG
Planejamento
RH
Liderança
SG SG Financeira
SG
Porter
OHSAS 18001
Desempenho
SG Matriz
Mkt
Casa
Comunicações
SG
BSC SG
SG Produção
SG
Manutenção
Informações
Ambiental
Qualidade
TPM
SAP
ISO 14000
QS 9000
Resultados
SG
Pessoas
RG
SG
Clientes
SG
Processos
SG
Estratégias e
planos
SG
Sociedade
SG
Informação e
conhecimento
SG
Liderança
Resultados
Nível de Maturidade
Critérios de Excelência
Estado da
Arte
Classe
Mundial
1.000 pontos
Modelo da FNQ
Rumo à Excelência
500 pontos
Modelo do PQRio
Implementando
as práticas de
gestão
Compromisso com a Excelência
Modelo Prêmio MPE Brasil
250 pontos
160 pontos
Esforço /
Investimento
Escalada para a Excelência
Prêmio Nacional da Qualidade
PNQ
PQRio
MPE
Reconhecimento à
Excelência do Desempenho
Reconhecimento ao
Bom Desempenho
Reconhecimento à
Importância do Desempenho
160 PONTOS
500 PONTOS
1000 PONTOS
1000 PONTOS
Mapa do Negócio
9
8
Processos
Entradas
1
1A
2
Saídas
2A
4
2B
5
6
1B
3
1. Gestão do fornecimento
1A.
1B.
Cadeia de Fornecedores (atuais e
potenciais)
Produtos (matérias-primas e insumos)
Serviços fornecidos
2. Processos de agregação de valor
2A.
2B.
Processos principais do negócio
Processos de apoio
3. Força de trabalho
4. Produtos/Serviços
5. Clientes-alvo
6. Segmentos-alvo
7. Mercados-alvo
8. Concorrentes (atuais e potenciais)
9. Comunidade/sociedade
7
STAKEHOLDERS
(Partes Interessadas)
Uma organização não serve apenas aos seus sócios.
Controladores /
Sócios
Órgãos
Governamentais
Sociedade /
Comunidade
Organização
Consumidores/
Clientes
Funcionários
MODELO DE EXCELÊNCIA
®
DA GESTÃO - MEG
(Surgiu na década de 80 por
iniciativa dos EUA em
procurar saber o porque da
competitividade japonesa)
Fundamentos da Excelência
“Expressam conceitos
reconhecidos
internacionalmente e que
se traduzem em práticas
ou fatores de desempenho
encontrados em
organizações líderes de
“Classe Mundial”, que
buscam constantemente se
aperfeiçoar e se adaptar às
mudanças globais.”
Fundamentos da Excelência
1. Pensamento sistêmico
2. Aprendizado organizacional
3. Cultura de inovação
4. Liderança e constância de propósitos
5. Orientação por processos e informações
6. Visão de futuro
7. Geração de valor
8. Valorização de pessoas
9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado
10. Desenvolvimento de parcerias
11. Responsabilidade social
FUNDAMENTOS
CORRELACIONADOS
COM TODOS OS
CRITÉRIOS
Correlação:
Fundamentos
X
Critérios de Excelência
CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTE E O MERCADO
Critérios de Excelência
Podem ser definidos como um conjunto de
questões que estabelecem as exigências de um
sistema de gestão voltado à excelência do
desempenho e à competitividade.
Vantagens da aplicação dos
Critérios de Excelência:
• Avaliar qualidade da gestão
• Aplicar um sistema de gestão com processos
adequados e com foco em resultados, visando o
desenvolvimento sustentável.
Fundamentos x Critérios x fatores
Representação do
Modelo de Excelência da Gestão®
O MEG ® é representado
pelo diagrama ao lado,
que utiliza o conceito de
aprendizado segundo o
ciclo do “PDCA”:
• (P) Planejamento
• (D) Execução
• (C) Controle
• (A) Ação corretiva
Modelo de Excelência da Gestão® / PDCA
2-Estratégias
e Planos
1-Liderança
3-Clientes e
4-Sociedade
A P
C D
Este bloco representa o
PLANEJAMENTO.
Por meio da liderança forte da
alta administração,
os serviços/produtos e os
processos são planejados e as
estratégias traçadas.
Modelo de Excelência da Gestão® / PDCA
Este bloco
representa a
EXECUÇÃO.
Neste espaço se
concretiza a ação
que transforma
os objetivos da
organização e as
metas dos planos
em resultados.
6-Pessoas
A P
C D
7-Processos
Modelo de Excelência da Gestão® / PDCA
Este bloco representa o
CONTROLE.
Neste espaço é possível avaliar
o desempenho da organização:
No atendimento ao cliente;
Na qualidade do serviço;
No uso dos recursos;
Na gestão das pessoas;
No relacionamento com a sociedade.
8-Resultados
A P
C D
Critério 8 - Resultados
8.1 - Resultados econômico-financeiros
8.2 - Resultados relativos aos clientes e ao
mercado
8.3 - Resultados relativos à sociedade
8.4 - Resultados relativos às pessoas
8.5 - Resultados dos processos principais
do negócio e dos processos de apoio
8.6 - Resultados relativos aos fornecedores
INDICADORES DE DESEMPENHO
 Relativos aos produtos e
 Relativos à situação financeira
aos seus processos
da organização (informações
(processos finalísticos)
financeiras, orçamentárias etc.)
 Relativos à sociedade (n°
 Relativos às pessoas
de projetos e campanhas
sociais, ambientais, ações
(absenteísmo, rotatividade, clima
de combate ao desperdício
organizacional, treinamento etc.)
etc.)
 Relativos aos fornecedores
 Relativos aos processos de
(entregas no prazo, qualidade
apoio e organizacionais
dos produtos / serviços
(disponibilidade de
equipamentos e rede de
prestados etc.)
informática, custo de
 Relativos aos clientes e aos
manutenção, certificações
mercados (índices de satisfação,
ISO, acreditações, prêmios
de qualidade conquistados
de fidelidade, de imagem, de
etc.)
reclamações etc.)
Modelo de Excelência da Gestão® / PDCA
A P
C D
Este bloco representa a
AÇÃO CORRETIVA.
Neste espaço a organização age para corrigir e melhorar
suas práticas de gestão e, conseqüentemente, o seu
desempenho.
5-Informação e conhecimento
O sucesso de uma organização está
diretamente relacionado à sua capacidade
de atender às necessidades e
expectativas dos Clientes . Elas portanto
devem ser identificadas, entendidas e
servir de base para que se crie o valor
necessário para e reter clientes
econquistar novos.
“Observe o mercado para conquistar
novos clientes, sempre existe algo
possível a ser feito. Se você entender
melhor o seu cliente, você também vai
vender melhor“.
Philip Kotler
Definições clássicas de Qualidade
Autor
Definição
___________________________________________________________________
Crosby
Conformidade com as exigências/requisitos
do cliente.
Deming
A qualidade deve ter como objetivo as
necessidades do usuário (cliente),
presentes e futuras.
Feigenbaum
O total de características de um produto e
de um serviço referentes a marketing,
engenharia, manufatura e manutenção,
pelas quais o produto ou serviço, quando
em uso, atenderá às exigências do cliente.
Juran
Adequação à finalidade ou uso (pelo cliente).
REQUISITOS DO
CRITÉRIO 3 - CLIENTES
“Rumo à Excelência”
(500 pontos)
Critério 3 - Clientes
Item 3.1 – Imagem e conhecimento de
mercado
Item 3.2 – Relacionamento com clientes
Requisitos básicos:
-
Segmentação do mercado
Clientes-alvo
Divulgação
Imagem da organização
Canais de relacionamento
Tratamento de solicitações,
reclamações e sugestões;
- Avaliação da satisfação e da
insatisfação e desdobramentos
Segmentação de clientes
• P.F e P.J.;
• há necessidades e expectativas ≠
para cada grupo de clientes;
• compreensão do grau de
importância na geração de receitas /
faixas de renda;
• significado estratégico e/ou político;
• tipos de negócios, produtos e
serviços, etc.
Segmentação de clientes - tipos
• faixa etária;
• gênero;
• região geográfica;
• níveis socioeconômicos /
classes sociais;
• níveis de escolaridade, e
• outros critérios.
Clientes-alvo: são os clientes
atuais e potenciais, foco de
interesse da organização para o
fornecimento de serviços ou
produtos, podendo incluir: clientes
da concorrência; ex-clientes, e
usuários de soluções alternativas
aos serviços ou produtos da
organização
Imagem e conhecimento de
mercado
• identificar a área geográfica
de atuação da organização;
• segmentar clientes para priorizar
esforços;
• qual sociedade pretende atender;
• principais clientes (P.F. e P.J. /
porte);
• outros aspectos.
Periodicidade e pertinência
da segmentação de mercado
• atribuir ao setor comercial /
marketing, pelo menos uma vez a
cada exercício;
• quando da formulação das
estratégias pela Alta Direção
(Critério 2);
• controle e melhorias.
Identificação de necessidades
e expectativas (1)
• clientes da concorrência e ex-clientes;
• o que o cliente precisa? (dificuldades e
problemas a solucionar);
• requisitos do que o cliente requer
da organização (ouvir: está explícito?);
• quais as expectativas / anseios dos
clientes (pesquisar?).
Identificação de necessidades
e expectativas (2)
• tratamento e análise das
informações (o cliente sabe o que
quer realmente?);
• há condições / infraestrutura
suficiente e competência técnica
para o atendimento?
• se sim, compensa investir? ou
quais ações empreender?
Sugestões para identificação de
necessidades e expectativas
• internet;
• SAC e centrais de relacionamento;
• vendedores habilitados;
• consultorias externas;
• telefones 0800 ou 0300;
• sistemas de vendas a domicílio;
• visitas programadas a clientes;
• na “hora da verdade”;
• valer-se de pessoal bem treinado.
Divulgação / marketing
• produtos;
• marcas;
• mostrar ações de melhoria contínua;
• transmitir credibilidade, confiança
e imagem positiva;
• adotar critérios e métodos para
assegurar a divulgação;
• não exagerar nas expectativas;
• terceirizar a tarefa / profissionalizar.
Práticas para divulgação de
produtos e marcas (multimidia)
• criação de comitê de divulgação:
(comercial; jurídica; financeira etc.);
• folders / faixas / cartazes;
• site na internet;
• anúncio em jornais / revistas / etc.;
• outdoors;
• comerciais em rádios / tv;
• malas diretas;
• list mails;
• outros veículos de comunicação;
• elaboração de mensagens / texto.
Avaliação da imagem
da organização
• medição do nível de conhecimento
dos clientes sobre marcas; produtos
serviços (E#x.: “top of mind”);
• associação de produto / marca /
imagem da organização pelos clientes /
consumidores;
• manutenção da qualidade nos
produtos / serviços com constância de
propósitos;
• tempo para construir imagem.
Medir / pesquisar: características /
atributos da imagem / produtos e serviços
• preço;
• prazos de entrega;
• atividades pós-venda;
• cortesia no atendimento;
• participação em ações comunitárias;
• preocupação com o meio ambiente;
• credibilidade;
• confiabilidade;
• honestidade das propagandas;
• outros itens peculiares;
• comitê analisa respostas da pesquisa.
Canais de relacionamento (1)
• definição conforme perfis dos clientes;
(exemplo: Bancos e seus caixas
eletrônicos);
• aquisição de produtos / contratação de
serviços;
• reclamações / sugestões e solicitação
de informações;
• internet;
• telefones 0800 ou 0300;
• telemarketing;
Canais de relacionamento (2)
• observar a natureza dos negócios e
mercados;
• tipos de clientes;
• como processar e tratar informações;
• disponibilizar full time, principalmente
telefones;
• treinar / reciclar frequentemente;
• Correios;
• fax;
• SAC e outros.
APRENDIZADO
(Kaplan / Norton )
“Aprendizado das pessoas é aspecto-chave
porque forma a base da inovação e da melhoria
da qualidade na organização, que não pode se
acomodar com o bom desempenho funcionando
muito bem do ponto de vista orçamentário e
financeiro, ter boas relações com clientes e
fornecedores além contar com excelentes
processos. É importante que a Alta Direção
entenda que é necessário o estímulo ao
aperfeiçoamento contínuo da força de trabalho.
Convém dar-se conta de que essa é a fonte de
crescimento da organização.”