ESTE SUPLEMENTO FAZ PARTE INTEGRANTE DA VIDA
ECONÓMICA Nº 1375, DE 17 DEZEMBRO DE 2010,
E NÃO PODE SER VENDIDO SEPARADAMENTE
Estratégia das redes
de franchising aponta
para maior eficácia
na gestão de unidades
Colaborações:
MERCADO
CENTURY 21
alarga presença
no Grande Porto
Pág. VII
Redução de
custos viabiliza
entrada de novos
empreendedores
INTERSETA
reforça bases
de conceito
empreendedor
Pág. VIII
Pág. III
II
FRANCHISING E EMPREENDEDORISMO
sexta-feira, 17 Dezembro de 2010
Cristina Leandro, administradora da Tormo & Asociados, considera
Baixar o preço de acesso à rede
não pode pôr em causa marca e serviço
O franchising continua a apresentar-se como um sector em
crescimento. Cristina Leandro, responsável da Tormo & Asociados, refere que, embora “não imune à crise”, o franchising
“continua com números positivos” em 2010.
Na sua perspectiva, este sistema de expansão apresentou
“um crescimento mais brando do que nos anos anteriores,
num cenário mais selectivo e criterioso, em que as marcas com
mais sustentabilidade, estrutura e capacidade de reacção continuaram a ganhar terreno”. Assim, o crescimento verificado
“acabou, em grande parte, por se concentrar em apenas algumas marcas, marcas estas que demonstraram estar mais bem
preparadas para as intempéries do mercado”. Por outro lado,
refere, “assistiu-se a um maior enfoque por parte das marcas no
negócio, na melhoria dos seus processos internos, no cliente e
na oferta de produtos e serviços inovadores”.
Serviços financeiros, estética, formação e ensino, cuidados
geriátricos, pequenos serviços ao domicílio foram os sectores
de actividade que registaram melhor comportamento em
2010. Mas “com propostas de negócio com investimentos inferiores aos dos sectores de hotelaria e comércio”, os serviços
“encontram-se actualmente em franca expansão, impulsionada pela procura de auto-emprego”.
Nessa lógica, o franchising “low cost” resulta do reajustamento que várias marcas fizeram aos valores de investimentos
iniciais. Outras nasceram já com uma filosofia de baixo investimento. No entanto, alerta Cristina Leandro, “este aspecto
deve ser estudado, avaliando-se sempre a sustentabilidade do
projecto. Preços baixos não podem ser sinónimo de um nível
baixo de serviço; caso contrário a marca não terá condições
para se manter num mercado cada vez mais exigente”.
Assim, “deve haver uma preocupação em reduzir estruturas,
em maximizar processos, em centralizar operações, procurando sempre soluções que garantam a mesma qualidade com
uma menor exigência financeira, nunca colocando em causa
a marca”.
Até porque “baixar os preços de acesso à rede tem que ser
algo bem definido, sustentado e que não ponha em causa o
futuro de todos os intervenientes - franchisados, clientes, fornecedores e colaboradores”.
TI traduzem redução de custos
Já o chamado franchising 2.0 apresenta-se como “decisivo”
na “redução de custos numa economia que cada vez mais tem
menos margem de manobra”, refere. O acesso imediato à informação, a diminuição de distâncias, a comodidade e a redução
de perdas de tempo que as novas tecnologias proporcionam “são
algumas das mais-valias que as novas tecnologias nos proporcionaram e que tem vindo a traduzir-se em redução de custos”.
Finalmente, para ser-se bem sucedido em franchising “não
basta apenas evitar erros mais frequentes, é necessária inovação
e adaptação às mudanças”. Esta poderá passar pelo “serviço
“É necessária inovação e adaptação às mudanças”, afirma Cris-
tina Leandro.
ao cliente, algo que as marcas muitas vezes descuram e que é
muito importante”, “pelos processos e métodos de produção
de um determinado produto, pelas técnicas de venda e de comunicação, e ainda pela forma de distribuição e gestão”.
MARC BARROS
[email protected]
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CONSULTÓRIO
A internacionalização
pela via do franchising - I
Parte I - Planeamento
Quando um negócio atinge os objectivos que delineou para o seu mercado
local, a entrada em mercados internacionais torna-se necessariamente o próximo passo na estratégia de crescimento.
A grande maioria dos empreendedores procura ter nos seus conceitos de
negócio padrões uniformes e adaptáveis
aos mercados externos, tornando deste
modo o conceito mais global e de fácil
penetração nos mercado alvo.
Porém, existem sempre restrições à
entrada de novos conceitos de negócio
em mercados internacionais. As barreiras de entrada mais comuns são geralmente de ordem legal, cultural, social
ou mesmo económica.
Análise de mercado
Antes de um investidor proceder a
uma expansão internacional deverá fazer uma análise do(s) país(es) em que
pretende entrar e verificar qual a potencial aceitação do seu negócio no mercado em causa.
Assim, qualquer empresa que deseje
entrar no mercado internacional deverá
criar uma aliança estratégica com uma
empresa ou uma associação local, isto
é, deverá procurar apoio no país onde
pretende implementar o negócio. Sugiro
o contacto com a AICEP, cujas delegações nos países externos têm como função apoiar os empresários portugueses
que pretendem internacionalizar as suas
empresas (contactos com instituições
locais, base de dados de potenciais parceiros ou clientes, etc.).
Visando a internacionalização e globalização de conceitos de negócio, existem
associações (ex.: AEP) que têm meios
CAVALEIRO MACHADO
JOSÉ VIEIRA LOPES
Managing Director da Team Vision
para apoiar a entrada de novos conceitos, promovendo acções para exportação
de redes existentes. Algumas empresas
optam por promover directamente os
seus negócios nas feiras internacionais,
e outras efectuam uma apresentação
mais direccionada a um público objectivo e seleccionado nos países de destino,
fazendo-o através de visitas programadas e acções concertadas com associações empresariais dos países visados.
Independentemente do método utilizado para a divulgação do negócio, o importante é que este seja sempre apoiado
por conhecedores do mercado pretendido. A procura de possíveis investidores
e locais de implementação estratégica
é certamente mais simples para quem
tem o conhecimento intrínseco do mercado e da conjuntura económico-social
local.
FRANCHISING E EMPREENDEDORISMO
sexta-feira, 17 Dezembro de 2010
III
Fase de arranque
das empresas com falta
de apoio em tempo útil
Um dos obstáculos ao desenvolvimento do empreendedorismo
é a falta de “apoios à criação de uma nova empresa com o timing desejado para orçamentos iniciais”. Segundo José Rodrigues, responsável da Interseta, requisitos para iniciar um novo
negócio são “força de vontade”, aliada a “conhecimentos técnicos sólidos e formação adequada”.
Vida Económica – Como nasceu o
projecto Interseta e de que forma a colocaram no terreno?
a outros potenciais empreendedores
que pretendam lançar o seu próprio
negócio?
José Rodrigues - A ideia de criar a Interseta foi a de colmatar dificuldades de mercados,
onde os clientes tivessem soluções globais integradas desde o projecto até a construção. A
inovação tem a ver com o facto de estarmos
atentos ao mercado e em constante actualização, com novas soluções que vão de encontro
a satisfação dos clientes.
JR - O primeiro conselho que gostaria de salientar é a força de vontade para
vencer, conjugada com conhecimentos
técnicos sólidos e formação continuada para uma actividade exigente, onde
somente vencerá que prestar um serviço
de qualidade e marcar a diferença.
VE - O percurso desde a concepção
do projecto até ao seu lançamento no
mercado é difícil?
JR - O percurso desde a concepção tem
sido sempre conotado com crescimento
de facturação, correspondendo em 2010 a
um aumento na ordem dos 80% e alargamento da quota de mercado, com diversificação nas diversas áreas de actuação. Em
muito contribuiu o facto de os fundadores
estarem identificados com esta área de actividade, o que facilitou o conhecimento de
uma realidade que iríamos encontrar. Neste momento, a empresa passa por um processo de alargamento da área de negócio
que passa pelas representações, imobiliário
e projectos e internacionalização.
VE - Quais os principais obstáculos
que se colocaram à vossa intenção empreendedora?
JR - O facto de não existirem apoios à
criação de uma nova empresa com o timing desejado para orçamentos iniciais da
criação de um negócio, conjugada com a
falta de portefólio para entrada nos grandes grupos económicos que permitissem
continuidade de trabalho e projecção no
mercado.
VE - Que balanço faz dos primeiros
anos de actividade?
JR - O balanço dos primeiros anos de actividade é bastante positivo, com ênfase para
a parceria criada com os nossos clientes.
Organização potencia
desempenho
VE - Que conselhos gostaria de deixar
VE - De que forma o desenho organizacional da empresa é responsável
pelo vosso desempenho, nomeadamente ao nível da subcontratação e
do “outsorcing”?
JR - O desenho organizacional da
empresa é muito importante, pois na
representação de um dos seus maiores
activos são os meios humanos, a par dos
clientes. A subcontratação é importante
para reduzir encargos estruturais desde que controlada a nível de qualidade
e cumprimento de prazos para atingir o
objectivo pleno de satisfação do cliente.
O “outsorcing” é encarado com optimismo, pois traduz a união de esforços no
sentido de redução de custos e criação de
sinergias validas com “input” de novas
ideias.
VE - Quais os principais projectos
em que estiveram envolvidos?
JR - Nesta fase penso que todos os
projectos foram importantes para o crescimento da empresa. No entanto, poderemos salientar os vários hipermercados
do grupo Auchan, Santogal - Stand Ferrari, CSantos VP – Mercedes Cascais,
Onyria - Aldeamento Turístico da Quinta da Marinha, com 28 moradias, entre
outros.
VE - O facto de o sector imobiliário
atravessar uma fase conturbada afectou os vossos planos desenvolvimento? De que forma adaptaram a vossa
estratégia à conjuntura actual?
JR - Como é de conhecimento geral, o
panorama do imobiliário atravessa uma
fase conturbada, obrigando a repensar o
EMPRESA AVANÇA PARA PROJECTO E GESTÃO DE INSTALAÇÕES
EMPRESARIAIS
VE – Em que novas áreas pretendem desenvolver a vossa actividade?
JR - Em desenvolvimento está a actividade na área de Facilities Management, desde
uma etapa concreta do processo de desenho e execução de determinada obra de acondicionamento até à gestão integral de todas as actividades relacionadas com os imóveis
da empresa.
Neste momento, a empresa desenvolve projectos de consultoria estratégica e de gestão
de serviços, além de ter reunido experiência na gestão da mudança para a incluir também na oferta de serviços. Cinco anos depois da sua criação, a Interseta conta já com
nove funcionários e chega a ter uma centena de funcionários indirectos, multidisciplinares. O mesmo esquema multifacetado chega ao trabalho, modular, o que permite a
fácil adaptação às necessidades e preferências dos clientes, que elegem e definem qual
o tipo de colaboração que desejam manter.
José Rodrigues e Rui Marques, responsáveis da Interseta.
caminho a seguir, pelo que a estratégia
passa pela remodelação e requalificação
do imobiliário existente, de forma a va-
lorizá-lo e transformá-lo num produto
actual e apetecido.
MARC BARROS
[email protected]
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IV
sexta-feira, 17 Dezembro de 2010
FRANCHISING E EMPREENDEDORISMO
Considera António Nunes, director de operações do Centro Promotor de Negócios da Universidade Técnica de Lisboa
Promotores não privilegiam formação
de equipas multidisciplinares
O entendimento dos mecanismos de
mercado e as formas de a este aceder
contam-se entre as principais lacunas
dos empreendedores no momento
de apresentação do seu projecto aos
investidores. Segundo António Nunes,
director de operações do CPIN - Centro
Promotor de Negócios da Oficina
de Transferência de Tecnologia e de
Conhecimento da Universidade Técnica
de Lisboa, a estas falhas junta-se a “falta
de liderança e ambição”. Por isso aquele
organismo promoveu um conjunto
de seminários, designados “Horses for
Courses”, cujos temas dominantes foram
o Plano de Negócio e a Procura de
Investimento.
Segundo António Nunes, “um plano apresentado com erros ortográficos, má organização e confuso dirá desde logo muito sobre o perfil dos empreendedores, mas, ainda assim, a componente humana é fundamental” na relação com os investidores.
Vida Económica - Quais considera serem as principais lacunas que os empreendedores têm na elaboração do plano de negócios?
António Nunes - A experiência do CPIN de mais 15 anos
no suporte de empreendedores, sendo certo que os projectos
são na sua esmagadora maioria em áreas tecnológicas ou de
conhecimento intensivo, mostra que é no capítulo do entendimento dos mecanismos de mercado e no seu acesso que se
situam as principais lacunas, a par com falta de liderança e
ambição. O marketing e a promoção são matérias que ainda são pouco trabalhadas pelos empreendedores com perfil
essencialmente técnico e raramente as equipas promotoras
são compostas por elementos com diferentes competências e
conhecimentos. É por essa razão que desde há muito temos
insistido em diversos fóruns na promoção de equipas pluridisciplinares nas candidaturas a incentivos e concursos.
mais, na sua decisão, um plano de negócios “formal”,
ou o próprio projecto em si e a análise que faz do perfil
do empreendedor?
AN - Um investidor profissional valorizará a equipa em
primeiro lugar. É certo que um plano apresentado com erros ortográficos, má organização e confuso dirá desde logo
muito sobre o perfil dos empreendedores, mas, ainda assim,
a componente humana é fundamental. Não se deve é esperar
que haja uma resposta positiva numa primeira apresentação.
É antes adequado esperar uma primeira reunião onde haja
oportunidade de explorar não só as questões do negócio, mas
as competências (acentuo competências para diferenciar de
conhecimento) que os empreendedores possam ter, as suas
motivações, envolvimento no projecto, autofinanciamento e
perspectivas e ambições pessoais.
VE - Quais são, na sua perspectiva, os principais
elementos que o empreendedor deverá incluir no plano de negócios?
AN - O plano de negócios, no contexto do processo empreendedor, tem sempre mais do que um destinatário, o próprio empreendedor e potenciais investidores. O nosso processo de apoio e orientação é sempre o de desenvolver um plano
detalhado para uso interno, mas um conteúdo mais esquemático e centrado sobre competências e dados financeiros para
terceiros. Tipicamente o PN tem que conter as competências
que a equipa leva para a futura empresa, uma clara descrição
da oportunidade de mercado, o “marketing mix”, os planos
de produção e financeiro, um plano de recursos humanos e
organizacional e por fim, ainda que conste no início do documento, um sumário executivo claro, conciso e bem escrito.
VE - Existe um documento “tipo”, ou “minuta”, para
o efeito, ou este deve variável em função do tipo de
investimento que se pretende levar a cabo?
AN - Utilizamos uma ferramenta já muito comprovada e
desenvolvida pelo próprio CPIN, disponível no nosso “website” (www.cpin.pt), mas em função do próprio projecto, da
equipa e dos destinatários elaboram-se documentos simplificados e adaptados. A vantagem da nossa ferramenta é que
ela obriga a uma análise das componentes da empresa que
são fundamentais para um empresa vencedora, ficando esse
conhecimento aprofundado na posse dos promotores.
Equipa em primeiro lugar
VE - Considera que um investidor poderá valorizar
VE - Em que medida o auxílio de um consultor poderá ser importante?
AN - Pode ser fundamental para expurgar o projecto de erros fundamentais e sobretudo ajudar a focar a equipa sobre as
necessidades da empresa de modo objectivo e profissional. É
necessário acentuar que a aceitação de um consultor externo
não deve nunca ser feita sem um acordo de confidencialidade.
Um consultor profissional será até o primeiro a propor tal
documento.
É da nossa experiência que não há interesse em consultores externos que não trabalhem na perspectiva da tutoria, a
menos que a intervenção seja num aspecto técnico específico do projecto. Será apenas por esse meio que se poderá
fomentar ao conhecimento do negócio por parte da equipa
empreendedora. Neste aspecto, saliento o trabalho realizado
pelos BICs portugueses (CPIN, Oficina da Inovação, AIBAP,
CIEBI, Sines Tecnopólo, NET, CEIM) e algumas incubadoras universitárias ou a elas ligadas, como é o melhor exemplo
do Instituto Pedro Nunes em Coimbra.
VE - Quais são e em que consistem as técnicas mais
usadas na avaliação de um negócio e qual o seu grau
de fiabilidade?
AN - Em primeiro lugar, há que dizer que não há nenhuma técnica infalível, mas há melhores e menos boas ou
mesmo más. A avaliação será por certo influenciada pelo tipo
de avaliador. Um banco comercial dará ênfase às garantias e a
uma taxa elevada de auto-financiamento do projecto. Já um
Business Angel ou um Venture Capitalist (há várias empresas
em Portugal dentro destas categorias) olhará sobretudo para a
competência da equipa empreendedora e para o potencial de
crescimento do negócio.
Por este lado não compensa a ideia de que um bom projecto é aquele que é baseado em perspectivas pessimistas. Um
investidor profissional dirá que é necessário ter uma perspectiva realista que não reduza o potencial do negócio. De modo
geral, as técnicas mais usadas são na verdade combinações de
várias e a decisão final será frequentemente emocional e muito dependente da imagem que os empreendedores projectam
no investidor.
Mas, objectivamente, técnicas como valor contabilístico
(“book value”) – para empresas novas e nos primeiros anos
esta avaliação será apenas uma “baseline”, já que nunca perspectiva o potencial do negócio – o VAL, que sofre da incerteza no calculo do valor de saída, o “Free Cash-flow”, valor de
saída calculado com base em valor contabilístico acrescido do
investimento e potencial de crescimento de empresas comparáveis e, outros, algo anedóticos, como os coeficientes de
Berkus, são usados e como já foi dito, combinados para gerar
um valor médio, sempre sujeito a negociação.
Saliento a importância de orientador externo à equipa promotora, já que a negociação e a avaliação do negócio pode ser
absolutamente fundamental para evitar grandes dissabores no
futuro dos empreendedores e da empresa.
MARC BARROS
[email protected]
CPIN APOIA DESENVOLVIMENTO
DE EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA
A expressão “Horses for Courses”, que deu o mote a
este conjunto de seminários, surge como uma expressão idiomática inglesa que define a necessidade de especialização de uma qualquer actividade às condições
concretas em que será exercida. Assim, foi no sentido
de “encontrar a melhor abordagem para o negócio em
concreto” que se designou este ciclo de seminários.
Com o objectivo de promover o empreendedorismo
dentro da Universidade Técnica de Lisboa e estendendo
esta motivação para o exterior, com estas formações a
OTIC-UTL pretende estimular o espírito empreendedor
junto da comunidade académica das escolas da UTL e
da restante comunidade de ensino superior.
O CPIN apresenta-se hoje como uma instituição com
a actividade centrada no apoio à criação e desenvolvimento de empresas de base tecnológica e desenvolvimento da promoção do empreendorismo nas escolas de
diferentes graus de ensino, servindo também de suporte
em diversos projectos europeus e apoio na internacionalização de empresas portuguesas.
FRANCHISING E EMPREENDEDORISMO
sexta-feira, 17 Dezembro de 2010
V
Capacidade de adaptação à conjuntura determina balanço positivo,
considera Bruno Santos
Franchising reage melhor
que pequeno comércio e serviços
A capacidade de adaptação do franchising às flutuações de
conjuntura revelou-se positiva no balanço traçado da sua evolução em 2010. Segundo Bruno Santos, da consultora Trema,
“o franchising reagiu bem melhor que os pequenos comércios
ou empresas de serviços. Em alguns sectores, verificou-se mesmo um crescimento extraordinário”.
Entre estes destaca, em Portugal, os sectores “da compra e
venda de ouro e da estética”. No primeiro caso, “o ouro é uma
das “commodities” em alta nos mercados, por diversas razões.
Julgo também que, nos próximos tempos, continuaremos a
assistir ainda ao crescimento de conceitos relacionados com a
estética, saúde ou beleza”.
Aquele especialista verifica que o universo do franchising
“apresenta, também ele, as suas modas. Já tivemos a fase das
lavandarias, depois as imobiliárias, logo a seguir as consultoras financeiras, e agora a grande vaga de novos conceitos é na
estética”.
Também o desenvolvimento dos modelos de franchising
“low cost” veio para ficar. Por outro lado, as preocupações relativas a eventuais, quebras nos serviços prestados neste regime
de franchising e, consequentemente, na notoriedade das marcas, não são consideradas por Bruno Santos como relevantes:
“Algumas pessoas temiam que as companhias aéreas ‘low cost’
representassem uma diminuição dos padrões de segurança.
Parece que não, visto que todas as empresas se obrigam às
mesmas apertadas normas internacionais. Do mesmo modo,
o franchising “low cost” não tem que representar qualquer
quebra no serviço prestado”. Aliás, numa lógica de criação do
próprio emprego, “os franchisings de baixo investimento têm
grandes possibilidades nos próximos tempos”.
Inovação é central nas organizações
Porém, a conjuntura actual, que “dificulta a expansão de
algumas redes” veio requerer a adopção de novas estratégias
de expansão. Por isso, “certos franchisadores nunca poderão
compensar a eventual redução de preços com mais expansão.
Essa era a solução do passado. Os tempos de hoje exigem, acima de tudo, maior eficácia na gestão da rede. Se não podemos
crescer ao ritmo de outros tempos, temos de gerir a rede que
temos de forma mais rigorosa, reduzindo custos, e garantindo
a rendibilidade das unidades”.
Os tempos actuais impõem, por isso, uma grande capacidade de inovação das redes de franchising. Para Bruno Santos,
“só há dois tipos de empresas: as que inovam e as que desaparecem. Isto é válido no mundo empresarial, mas sobretudo
A Trema pretende inaugurar no início de 2011 novas instalações de Madrid e
reforçar operação nos mercados externos, afirma Bruno Santos.
na área do franchising”. Importa, porém, “perceber o que é a
inovação. Ela exige uma disciplina própria dentro da empresa,
formação específica, grupos de trabalho orientados para a criatividade e a geração de ideias, um Plano de Inovação, o uso de
ferramentas de Marketing Lateral, entre outros modelos. Só
assim se podem criar hoje novos produtos ou serviços”.
Já os processos de internacionalização das marcas portuguesas são encarados como “complexos” e “dependerão sempre da
capacidade de entender os mercados para onde se quer ir”. No
caso da Trema, esta consultora irá inaugurar no início de 2011
as suas instalações de Madrid. “Ficaremos assim com instalações próprias nos dois países ibéricos. Desta forma, poderemos
prestar um melhor serviço a marcas espanholas nossas clientes
e ainda ajudar marcas portuguesas que pretendem avançar
para o país vizinho”, esclareceu Bruno Santos.
MARC BARROS
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VI
FRANCHISING E EMPREENDEDORISMO
sexta-feira, 17 Dezembro de 2010
Realstone abre novos
escritórios em Portugal
A Realstone, marca do grupo Onebiz
dedicada ao investimento imobiliário,
abriu três novas unidades na Trofa, Caldas da Rainha e Funchal. Estas duas últimas, da responsabilidade de Nelson Machado e Jorge Gouveia, respectivamente,
representam o acentuar da estratégia de
“cross-selling” empresarial do grupo, já
que ambos detêm negócios próprios com
as marca Exchange, Imo24 e Square.
A RealStone é uma rede de lojas de
investimentos imobiliários, que adquire
imóveis com custos significativamente inferiores aos valores praticados pelo
mercado (“sale&leaseback”). Através do
pagamento de uma renda mensal, o exproprietário continua a usufruir do imóvel ao assumir-se como inquilino por um
período previamente estipulado (de 6
a 30 meses). É também permitida a recompra do imóvel pelo ex-proprietário,
após o período previamente estabelecido
no contrato de promessa de compra e
venda.
A RealStone efectua transacções, que
se traduzem na alienação de um activo
por parte de uma entidade que passa da
condição de proprietário a arrendatário.
Esse imóvel fica arrendado durante um
determinado período de tempo com possibilidade de recompra findo o prazo estipulado. Não sendo exercida a recompra
do imóvel, o mesmo é colocado na bolsa
de oportunidades e vendido por um valor significativamente inferior ao valor
de mercado.
As condições deste franchising incluem o pagamento de direitos de entrada no valor de 5000 euros e um “package” de franquia de 25.000 euros. A
duração do contrato é de 10 anos, com
uma taxa de “royalties” de 7 % e 3% de
taxa de publicidade. Recorde-se que a
RealStone foi vencedora da categoria de
Inovação na última gala dos Prémios de
Franchising.
4Best inicia expansão em regime
de franchising
Dez anos volvidos sobre a sua criação,
a 4Best iniciou um processo de expansão
em regime de franchising. Apostando no
lema “4Best - Para melhor”, a empresa
tem promovido diversas acções com o
objectivo de captar promotores e prepara
já a abertura das primeiras unidades. O
objectivo prioritário desta expansão passa pela abertura de unidades nas principais capitais de distrito, com vista a existir uma agência 4Best sempre próxima
dos clientes.
Segundo João Ferreira, manager da
4Best, “através da expansão sob sistema
de franchising, pretendemos fazer com
que a 4Best cresça ainda mais, assim
como pretendemos levar a nossa política
de proximidade com o cliente a todo o
território nacional”.
A 4Best iniciou esta expansão através
de dois modelos distintos. O primeiro, denominado Consultor 4Best, é um
modelo desenvolvido para o parceiro
trabalhar como promotor comercial das
soluções 4Best, sem necessidade de espaço físico para desenvolvimento da actividade. Tem um baixo investimento e dá a
possibilidade aos parceiros de trabalhar
em regime de tempo parcial. Em contrapartida, o segundo modelo — “Studio
4Best” —, é um escritório/agência com
a sua actividade focalizada na produção
e oferta global das soluções de Design,
Web, Marketing e Media da empresa.
Para além destas duas possibilidades,
os potenciais franchisados do conceito
4Best podem ainda contar com formação
inicial e contínua; “backoffice” de apoio
técnico, comercial e administrativo em
tempo real; pacotes de serviços versáteis e
ajustáveis a todo o mercado; inovação no
método de desenvolvimento de novos serviços; partilha de conhecimentos e parcerias; carteira de clientes do Master desenvolvido com parceiros locais nas suas áreas
de intervenção e marketing nacional.
Actualmente, a sua rede de portais
está presente em Portugal (PTfranchising.com), Espanha (ESfranchising.
com), Cabo Verde (CVfranchising.com),
Brasil (BRfranchising.com) e tem ainda
um portal internacional dedicado à promoção de marcas que procuram masters
franchises (BIZfranchising.com). Mais
recentemente, lançou dois projectos pioneiros em Portugal – o Portal Sonegocios.pt e o Portal Soimoveis.pt – compra
e venda de empresas e imóveis.
Internacionalização das redes nacionais
ganha peso face à conjuntura do mercado
As marcas nacionais de franchising têm vindo a ganhar o seu
espaço próprio além-fronteiras,
beneficiando da conjuntura económica favorável que determinados mercados apresentam. Desta
forma, países como Espanha,
Brasil, Índia ou espaços económicos como o Leste Europeu,
Médio Oriente ou Ásia, são mercados onde as redes portuguesas
encontram oportunidades capazes de contrariar as dificuldades
económicas e a reduzida dimensão do nosso país.
Segundo dados do último
censo do Instituto de Informação
em Franchising (IIF), as marcas
nacionais representam 70% do
total de novas marcas, sobretudo
nas áreas da consultoria financeira e auditoria e estética e bemestar, sendo que 55% tem na
internacionalização um objectivo
de expansão.
Esta combinação de maturidade do mercado nacional com
as dificuldades de investimento
sentidas pelos empreendedores em
Portugal aponta assim para novos
caminhos. Um dos exemplos mais
bem sucedidos verificou-se pela
mão da Onebiz, no sector do Business Broker (intermediação na
venda de empresas) com a NBB.
Esta marca é hoje líder internacional no seu sector, com presença
em 23 países e com vários prémios
ganhos a nível internacional.
Em Espanha, a Loja do Condomínio (LDC) prossegue uma
estratégia sólida de internacionalização, tendo na Internet uma
ferramenta privilegiada na integração e centralização de processos. Aliás, a LDC Espanha foi
recentemente eleita o “Melhor
Franchising Eleito Online”, na
entrega de prémios de franchising
da revista Franquicias Hoy. Esta
foi a segunda vez que a marca
nacional recebeu galardão em Espanha, onde detém 30 unidades
em funcionamento, em cidades
como Barcelona, Madrid, Valência ou Córdoba, entre outras.
A Parfois prossegue a sua estratégia de expansão no Leste,
tendo na Rússia um dos mercados prioritários. A rede de acessórios de moda inaugurou este ano
duas lojas em Moscovo e pretende ter dez lojas na capital e duas
em São Petersburgo até 2013. Líbano, Marrocos ou Filipinas foram outros destinos onde a marca
abriu novas unidades, cifrando-se
em 24 o número de países com
lojas desta insígnia.
Brasil e Índia em destaque
No continente asiático, mais
concretamente na Índia, a Vivafit
encontrou o mercado ideal para
expandir a sua rede de ginásios.
Para o efeito, firmou já contrato
com a Master Franchisada Manisha Ahlawat e delineou um plano de expansão para a abertura,
até 2020, de 1300 espaços. Segundo Pedro Ruiz, CEO da Viva-
fit, disse à VE, a aposta na Índia
deve-se ao facto de ser “um dos
países BRIC que estão em contraciclo, ou seja, estão em grande
“boom” em contraciclo com o
resto do mundo”.
Por outro lado, “dos países
BRIC só no Brasil e na Índia conseguimos comunicar fluentemente”,
já que naquele país asiático “todas as
pessoas educadas falam inglês, que
é uma das línguas oficias da Índia”.
Para além de ser um país com
1,2 mil milhões de habitantes,
dos quais cerca de 200 milhões
integram a classe média, perfazendo “a maior classe média do
mundo”, trata-se de “uma cultura conservadora e puritana, onde
as mulheres não se sentem bem
em ginásios com homens”. Pedro
Ruiz adianta ainda que a Índia
“tem uma legislação derivada da
britânica, muito mais liberal e
menos intervencionista do que a
portuguesa”.
Na estratégia subjacente à
internacionalização da marca, os
primeiros passos são ainda modestos. “Para 2010 só está prevista
a abertura da unidade piloto em
nova Delhi e um centro franchisado no Sul de Espanha”. Com
quatro unidades abertas no exterior, “o volume de negócio internacional ainda é irrisório”.
A necessidade de encontrar
novos mercados é óbvia, explica Pedro Ruiz: “Dentro de dois
anos já não poderemos abrir mais
unidades novas em Portugal. Já
abrimos oito unidades este ano, e
vamos abrir mais três. Esta desaceleração deve-se principalmente
ao facto de já só termos disponíveis 15 localizações por abrir”.
Em Portugal estão abertas 111
unidades, sendo que no primeiro
semestre foram criadas seis novas
unidades, registando-se um aumento da facturação em 14,7%,
revelou Pedro Ruiz.
Por sua vez, o Brasil, pela sua
dimensão, desempenho económico e natural propensão para
conceitos “falados em português”, apresenta-se igualmente
como um mercado natural para
as redes nacionais.
Aliás, segundo dados da Associação Brasileira de Franchising
(ABF), no terceiro trimestre de
2010 o franchising registou um
crescimento de facturação total
de 17,7%, sendo esperado para
o quarto trimestre deste ano um
crescimento de 16,5%. Em termos homólogos, o terceiro trimestre de 2010 apresentou um
crescimento de 2,5% do total de
lojas, esperando-se para o quarto
trimestre uma subida de 4,7%.
O documento integrou um
total de 7570 lojas, 925 das quais
próprias e 6645 franchisadas, sendo que, sectorialmente, o ramo da
alimentação foi aquele que englobou o maior número de unidades
(33,5%). Beleza, saúde e produtos
naturais foram os outros sectores
mais representados (28%).
MARC BARROS
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FRANCHISING E EMPREENDEDORISMO
sexta-feira, 17 Dezembro de 2010
VII
Avança Ricardo Sousa, administrador da Century 21 Portugal
Century 21 reforçará
presença no Grande Porto
Atendendo às “dinâmicas próprias” do mercado imobiliário do Norte, em especial do
Grande Porto, a rede de mediação imobiliária Century 21 pretende aprofundar a sua
presença na região, disse Ricardo Sousa, administrador da rede. Essa expansão far-se-á
sobretudo nos concelhos limite do Porto, “em zonas habitacionais onde se regista uma
maior rotação de compra e venda de imóveis”. Também a presença em Espanha mostra
sinais positivos. Para aquele responsável, a conjuntura leva a que “as grandes redes
especializadas de mediação imobiliária possam crescer a sua quota de mercado”.
A rede imobiliária Century 21 pretende reforçar a sua
presença no Norte do país, em particular na região do
Grande Porto. Segundo Ricardo Sousa, administrador da
Century 21 Portugal, “a nossa aposta na zona Norte passará pela selecção e parceria com operadores já estabelecidos
no mercado. Vamos iniciar a nossa expansão na Área Metropolitana do Porto, nos concelhos limite da cidade do
Porto, em zonas habitacionais onde se regista uma maior
rotação de compra e venda de imóveis”.
Neste momento, a marca conta já com uma equipa especializada para trabalhar o referido mercado, “e continuamos a recrutar para reforçar esta equipa”. Na sua perspectiva, “o mercado na região Norte tem especificidades
e dinâmicas próprias e deve ser tratado de forma distinta
para podermos prestar um serviço de qualidade enquadrado com as necessidades dos clientes que pretendem comprar, vender ou arrendar uma casa nessa região”.
Também em desenvolvimento está a operação da rede
em Espanha, país onde a Century 21 Portugal detém os
direitos de exploração da marca. Naquele mercado o desempenho da rede “está dentro das nossas expectativas,
embora as condições do mercado nos tenham surpreendido pela positiva, porque registamos, com agrado, que a
dinâmica e o mercado de medição imobiliário apresentam
uma dimensão superior ao que esperávamos encontrar”,
garantiu Ricardo Soua.
A marca está actualmente focada na construção da rede
Century 21 na província de Barcelona, onde conta com
quatro lojas abertas e 20 angariadores imobiliários. Em
2011 “vamos continuar a nossa consolidação na Catalunha, sendo que a nossa expansão para outras regiões só
deverá acontecer em 2012”.
Franchising com desempenho positivo
No que se refere ao franchising, o balanço traçado para
2010 “é bastante positivo”, garante aquele responsável. A
marca registou “um crescimento de facturação bastante superior ao previsto, apesar do número de abertura de lojas
ter sido um pouco inferior ao estimado para 2010, facto
que reflecte também o resultado do nosso foco e definição
de prioridade no desenvolvimento da rentabilidade por
loja”.
Em Portugal, segundo dados da empresa fornecidos para
o período de Janeiro a Setembro de 2010, a rede Century
21 atingiu um volume de facturação acumulado de seis
milhões de euros, o que traduz um crescimento global na
facturação de 48 %, face ao período homólogo do ano anterior. Durante os primeiros nove meses deste ano foram
realizadas mais de 1710 vendas pela equipa nacional da
Century 21, e os negócios mediados pela rede imobiliária
suplantaram os 170 milhões de euros.
A facturação da rede Century 21 Portugal registou um
crescimento de 17 % do primeiro para o segundo trimestre de 2010, em resultado de uma subida de 16% nas transacções registadas na rede nacional. No terceiro trimestre
do ano verificou-se um ligeiro abrandamento, na ordem
dos 5%, face ao trimestre anterior. Contudo, a rede cresceu ainda 12% em comparação com o trimestre homólogo
do ano passado. Desde o início do ano, a rede Century 21
Portugal realizou nove aberturas de lojas e aumentou a sua
equipa em 290 colaboradores.
Segundo Ricardo Sousa, este crescimento é uma consequência de três factores: “adaptação do sistema Century
21 à realidade actual do mercado e das necessidades dos
clientes”, “aumento da procura dos serviços de mediação
imobiliária pela dificuldade acrescida que existe hoje em
comprar ou vender um imóvel hoje em Portugal sem o
apoio de um profissional” e “diminuição do número de
operadores no mercado”. Para aquele responsável, “estes
factores fizeram, e vão continuar a fazer, com que as grandes redes especializadas de mediação imobiliária em Portugal possam crescer a sua quota de mercado”.
A estratégia da Century 21 Portugal tem vindo a focarse no aumento da qualidade das angariações de imóveis
para a sua carteira. “Estamos cada vez mais rigorosos no
aconselhamento aos clientes para a fixação do preço real
de mercado aos imóveis em transacção. Estamos também
mais dinâmicos, e contudo mais exigentes, quanto ao tipo
de angariações que integramos na nossa carteira”, disse.
De acordo com dados Imométrica citados por Ricardo
Sousa, a carteira de imóveis angariados na rede Century
21 Portugal apresenta um preço cerca de 17% mais competitivo do que a média do mercado, e o tempo médio de
transacções na rede também é significativamente menor
do que o que se verifica na média do mercado.
ARRENDAMENTO E REABILITAÇÃO EM ALTA EM 2011
Por segmentos, no período entre
Janeiro e Setembro de 2010, o arrendamento representou cerca de
28% do total do número de transacções da rede Century 21 Portugal. Esta área de negócio registou
uma subida de 27% do primeiro
para o segundo trimestre de 2010
e de 16% do segundo para o terceiro trimestre do ano.
O aumento do peso do arrendamento no volume de transacções
da rede é consequência da maior
dificuldade de acesso ao crédito
para aquisição de imóvel, constata
Ricardo Sousa. O preço médio das
rendas “está também a seguir uma
tendência de crescimento”, em
virtude do “aumento da procura
neste segmento que não é acompanhada pela oferta, de imóveis para
arrendamento, que actualmente se
encontra em fase de estagnação”.
Para o administrador da rede, “o arrendamento e a reabilitação urbana
são as duas principais tendências
para 2011. É fundamental que os
investidores que apostem na reabilitação direccionem essa oferta para
o arrendamento. Esta é claramente
uma das grandes apostas para 2011
e acreditamos que é uma excelente
opção de investimento com rentabilidades muito interessantes”.
Ricardo Sousa refere que, “com
os instrumentos legais actualmente disponíveis, como seguros que
podem proteger o proprietário em
caso de incumprimento de renda
por parte do inquilino por razões
de doença ou desemprego, e o
crescente aumento de procura por
soluções de arrendamento”, estão
reunidas “excelentes garantias
para esta tipologia de investimento”. Já quanto à venda, “a nossa
perspectiva será para uma evolução positiva, porque os portugueses continuam e irão continuar a
optar por adquirir a sua própria
casa”.
Segundo Ricardo Costa, administrador da Century 21, a rede avança
para zonas habitacionais onde se regista uma maior rotação de compra
e venda de imóveis.
Pequenos e médios investidores
com oportunidades de rentabilidade
Segundo dados da Century 21, o mercado mantém uma
tendência de crescimento do lado da procura. Contudo,
regista-se uma diminuição de clientes que reúnam os requisitos necessários que actualmente a banca exige para
atribuição de financiamento à habitação.
A Century 21 verifica ainda uma estabilização de preços
nos imóveis e ligeiros ajustes de preços em alguns mercados. No actual enquadramento económico, os pequenos e
médios investidores imobiliários têm excelentes oportunidades no mercado, com rentabilidades muito interessantes. “Verifica-se uma deslocalização de investimento em
produtos financeiros e bancários para o sector imobiliário,
que permite realização de mais-valias interessantes para
pequenos investidores, em casos específicos”. E, para este
cenário, “o aconselhamento especializado dos mediadores
imobiliários podem ajudar a identificar as melhores opções
para investimento, tendo em conta os fenómenos de oferta
e procura para cada caso específico, e em cada região”.
Ao longo dos primeiros nove meses do ano, “o mercado
imobiliário registou algumas dinâmicas interessantes. A
tendência mais marcante foi a de um ajuste global, em baixa, do preço dos imóveis. Contudo, também registamos
aumentos em algumas tipologias e regiões específicas. Por
exemplo, em Lisboa o preço dos T3 aumenta ligeiramente,
em Oeiras valorizaram-se os preços dos T2 e Almada subiu
em todas as categorias”.
MARC BARROS
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VIII
FRANCHISING E EMPREENDEDORISMO
sexta-feira, 17 Dezembro de 2010
Redução de custos viabiliza entrada
de novos empreendedores no mercado
Em 2010, o grupo Onebiz abriu cerca de 60 novos
escritórios e lojas em 2010, nas diversas actividades
que detém, chegando a 26 países e 420 parceiros.
Num ano com uma turbulência económico-social
“que exige bastante rigor nas decisões, o resultado
é claramente positivo”, assinalou Juliana Bonfá,
directora de Marketing e Comunicação.
Sectorialmente, a conjuntura
económica trouxe “várias oportunidades de compra e venda de empresas, sendo uma vantagem para a
rede NBB”, assim como “a reestruturação financeira de particulares e
empresas o é para a Turn&Win”.
Segundo Juliana Bonfá, a Morangos continua a ser “um sucesso na
área de educação infantil, sendo o
nosso conceito o pioneiro, com 52
unidades em Portugal”.
Por sua vez, o modelo de franchising “low-cost” trouxe “uma reorganização dos processos” e “um
novo modelo financeiro”, o qual
“não implica uma mudança na
imagem da marca, nem no preço
do produto ou serviço prestado
no ponto de venda”, afiança. Em
suma, “o investimento inicial é
menor devido ao ‘pack’ de franquia
ser reduzido” e existe em muitos
casos a possibilidade de ser “home
based”, dependendo da actividade.
Também “o fluxo dos processos
é transformado: normalmente a
parte operacional/técnica está centralizada no master”. Ou seja, disse,
“o modelo de negócio é alterado,
mas o serviço prestado ou o pro-
duto oferecido não. Isto quer dizer
o seguinte: o cliente não nota esta
mudança porque não é lhe retirado
nada do que está habituado. E, por
outro lado, viabiliza a entrada de
mais empreendedores no mercado,
tornando-o mais competitivo e aumentando a necessidade de apostarmos cada vez mais em marcas
fortes e reconhecidas”. Já as centrais de compras concentradas no
Master “só trazem vantagens pela
redução de custos”, assim como “a
garantia de uniformização da matéria-prima e do produto final, que é
um preceito do sistema de franchising, em conjunto com os procedimentos de rede”. E, aí, “aumenta a
garantia e excelência dos serviços
nos padrões exigidos pelo Master,
em qualquer lugar do globo”.
Na estratégia de redução de
custos, as tecnologias de informação têm um papel importante. “A
tecnologia reduz custos, como no
modelo SaaS, desmaterializando o
software e exigindo menos investimento por parte das empresas. E
este é tópico que temos investido
muito: desenvolvemos o nosso
ERP e CRM neste modelo, que
Maria Costa, Partner Turn&Win Maia, Reinaldo Costa, administrador Turn&Win e Camilo Lourenço, jornalista
também é distribuído junto dos
masters franchisadores como Livebiz e White Office respectivamente”, revelou.
Para o futuro próximo, continua
em análise o processo de adesão
ao mercado Alternext, bem como
a adesão ao modelo de microfranchising a nível local, mas “não vamos avançar no modelo de negócio para Master internacional”.
Dia Onebiz foca
empreendedorismo
O grupo organizou o Dia Onebiz 2010, que visa reunir os vários
franchisados das diversas marcas
que o compõem, numa acção de
reforço dos laços internos e das
oportunidades de “cross selling”,
mas também como forma de partilha de experiências e opiniões.
Neste encontro, que teve lugar
no Estádio do Dragão, no Porto,
foi realizado o programa «Cor do
Seu Negócio», uma edição homóloga do Programa “A Cor do Seu
Dinheiro”, da RTPN, do jornalista Camilo Lourenço sobre a
economia. Esta edição teve o seu
enfoque no empreendedorismo e
contou com a presença de mais de
500 franchisados do grupo.
Com o testemunho pessoal dos
franchisados do grupo, foi debatido o papel do empreendedor como
motor do desenvolvimento económico e a importância de assumirem os valores de ética e responsabilidade nas decisões tomadas
nos negócios. Com maior ênfase
no programa esteve a intervenção
de Reinaldo Costa, administrador da Turn&Win, que afirmou
a necessidade de “pular a cerca”,
referindo-se ao perfil daqueles que
vão mais além, procurando novas
soluções empreendedoras.
MARC BARROS
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ANTÓNIO GODINHO
O valor de uma empresa
No final de mais um ano e de um fraco exercício económico para a maioria das
empresas portuguesas é importante reflectirmos sobre o valor gerado por estas empresas.
Ao longo do tempo, os desenvolvimentos nesta área têm sido intensos, nomeadamente na evolução do conceito e do
entendimento do que é o valor da empresa. Nesse sentido, podem ser citadas as
seguintes etapas percorridas ao longo do
desenvolvimento da Gestão do Valor Empresarial:
1 - Foco no volume de vendas/facturação. Este conceito manifestava uma clara
falta de controlo sobre outros elementos
do negócio. A gestão estava centrada preferencialmente na actividade comercial. Em
certas empresas, sobretudo de pequena dimensão, esta visão ainda é a única existente
de maneira consistente;
2 - Foco na margem bruta e operacional. Aqui assistiu-se a um avanço sensível
em termos de pretensão de controlo sobre
outros elementos importantes, já que o
controlo sobre custos e despesas se torna
possível e exige uma certa estruturação
contabilística para que possa ser desenvolvido;
3 - Foco no lucro líquido. A organização passa a preocupar-se com a criação de
resultado para poder distribuir ao accionista, bem como se apercebe que a estrutura
de capital tem papel significativo sobre o
resultado final da operação. A estrutura
contabilística necessária é mais complexa e
exige maior confiança nos relatórios financeiros daí emanados;
4 - Foco no retorno sobre o investimento. Aqui percebe-se uma importante
mudança em resultado da percepção que
passou a existir de que o controlo não deve
ser só sobre a operação, mas também sobre
os recursos que tornam viável tal operação;
5 - Foco no valor. A partir deste momento, a empresa além de se preocupar com
resultado obtido pela entidade e os recursos requeridos para as operações daí derivadas, preocupa-se também com o efectivo impacto sobre o valor da entidade que
Administrador grupo Onebiz
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leva em conta variáveis internas e externas
à empresa, tangíveis e intangíveis e com
nuances de curto e de longo prazo, o que
torna a abordagem ainda mais complexa
de ser compreendida.
Na verdade, todas essas contribuições
não são incongruentes entre si, ou seja,
uma nova contribuição não necessariamente invalida as anteriores. Estes conceitos, no seu conjunto, devem indicar se
a organização é saudável, se está evoluir
positivamente, se está estável ou a perder
valor nos intervalos de tempo em que se
considera adequadas as medições.
No entanto, existe também o risco de
poderem proporcionar distorções no processo de decisão quando indicam de maneira dúbia o estado da organização. O indicador financeiro de longo prazo permite
monitorizar os vários elementos, servindo
de elo entre o plano estratégico e o orçamento anual. Isto significa que a aprovação
do orçamento anual decorre da apresentação de condições para ser possível atingir
esse indicador.
De qualquer forma, na definição de objectivos de longo prazo, pelo menos um
indicador financeiro deve ser estabelecido
pelos gestores, a fim de proporcionar condições de monitorizar o desenvolvimento
das operações sob a perspectiva de unificação do entendimento dos elementos criadores de valor para a organização.
Em suma, interessa realçar que, tanto
para os accionistas como para os executivos, é fundamental entender este assunto
de maneira integrada. As questões técnicas são importantes, mas nunca devemos
esquecer que o comportamento humano
é o factor que define o tom da gestão, inclusive na gestão do valor empresarial. É
aqui que as empresas portuguesas se devem focar cada vez mais, para maximizarem o seu valor: apostando na inovação,
valorização dos seus recursos humanos,
know-how e tecnologia, na criação da sua
marca e no alargamento do seu mercado
através da internacionalização. E assim se
poderá criar valor empresarial e riqueza
para Portugal.