Gerenciamento Pelas Diretrizes
A
P
C
D
Gerência de Planejamento e Gestão
Junho 2010
1 de 91
Objetivos: Habilidades e Competências
 Capacitar os participantes para o estabelecimento e
desdobramento das metas anuais da organização.
 Capacitar os participantes a comunicação das
metas em todos os níveis da organização.
 Capacitar os participantes a inovação dos
processos
organizacionais,
obtendo
ganhos
expressivos relativos à Qualidade, Produtividade,
Custos e Entrega, Segurança e Meio Ambiente.
 Apresentar a metodologia do Gerenciamento Pelas
Diretrizes
2 de 91
Conteúdo Programático
1. Análise da Pesquisa Interna
2. Nivelamento de entendimento
3. Gerenciamento Pelas Diretrizes
4. Introduzindo o GPD
5. Planejamento do GPD
6. Execução, Controle e Ação Corretiva
7. Exercícios
3 de 91
Estratégia de Ensino
 Aulas Expositivo-Dialogadas;
 Exercícios em Equipe (Atividades práticas);
 50% de Teoria e 50% de Prática;
 Apresentação das atividades;
 Discussões;
 Filmes.
4 de 91
Referências
Pesquisa Interna
Regulamento do Gerenciamento Pelas Diretrizes
CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo
Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.
___. Gerenciamento pelas diretrizes. 4. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços
Ltda, 2004 Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004
___. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). 8. ed. Belo Horizonte: INDG
Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.
CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. (Coord.) Gestão da qualidade: teoria e
casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
PESSOA, Gerisval A. PDCA: ferramentas para excelência organizacional. (Apostila). São
Luís: FAMA, 2007.
5 de 91
FORÇA
1. Pesquisa Interna
6 de 91
Visão Geral da Pesquisa

Participantes: 19 unidades

Entrevistados: chefes das unidades

Estrutura da pesquisa:
– Conhecimento
– Aderência
– Propostas
7 de 91
Resultados
Conhecimento
8 de 91
Você fez alguma capacitação em GPD?
SIM
NÃO
SIM
10
NÃO
9
Você conhece o manual do GPD?
SIM
NÃO
SIM
NÃO
9
10
9 de 91
Resultados
Aderência
10 de 91
Você acha a metodologia útil
pra o dia-a-dia da sua área?
Sim
Não
Não Usa
Sim
Não
10
Não Usa
6
53%
3
32%
16%
11 de 91
Você conseguiria apontar a maior
dificuldade da metologia?
Desconexão com
a prática e a rotina
Falha na aplicação
Cultura Organizacional
Desconexão com
a prática e a rotina
Falha na aplicação
Cultura Organizacional
7
8
4
37%
42%
21%
12 de 91
A maior dificuldade é cultural. Para superar precisamos de capacitação permanente e persistência.
Capacitação das lideranças / Cultura organizacional.
Acredito que a maior dificuldade da metodologia é que existem coisas que não dependem só do nosso esforço e que mesmo assim há cobranças neste
sentido.
Cultura
Quanto a metodologia não tem dificuldade. O Confea não se pauta administrativamente para dar consecussão ao GPD / No dia-a-dia as relações levam a
outras prioridades que acabam virando uma demanda mais importante do que o GPD.
A rotina da Unidade é pesada / Dificuldade em desmembrar as metas em medidas, fica muito longo e trabalhoso / Precisa de todo entendimento da equipe
/ A rotina não deixa.
A maior dificuldade é separar a rotina das metas de melhoria e os indicadores de avaliação de resultados.
Complexidade da metodologia. Sinto uma sincera dificuldade em enxergar a utilidade prática no dia-a-dia.
Afasta a realidade. Existe novas melhorias que não são medidas pelo GPD. Existe lacunas entre as metas previstas e a rotina. Existe descompaço entre o
planejado e a rotina.
Desconexão com
a prática e a rotina
As metas estipuladas estão distantes da rotina / realidade.
Conciliar rotina com planejamento. Utilização da ferramenta. Mudanças constantes das metas. Não aceitação das metas escolhidas pela área e falta de
retorno. A mensuração não retrata a realidade de execução e causa frustração.
Prejudicado por não ter colocado em prática, pelo menos de forma constante.
Muito subjetiva / Sem assossiação do esforço para atingir as metas / Falta acompanhamento da gerência responsável pela gestão da ferramenta / Falta
suporte.
Não é possível visualizar os resultados / As atividades não aparecem nos resultados das atividades dos planos de ação.
Ferramenta burocrática / Dificuldade de acesso a ferramenta / Muitas páginas / Complexa / Muitas mudanças de versões / Muitas mudanças no lay out da
ferramenta.
Linguagem complexa e prolixa.
Falha na aplicação.
O GPD não é prioridade. Existem coisas/atividades da Unidade que são prioritárias. A metodologia não foi bem implantada. Não vingou.
Nivelamento de conhecimento de todos os envolvidos no processo.
Ferramenta não é eficaz para as metas do dia-a-dia. Não funciona no estratégico e nem no operacional.
Falta o cruzamento/interações dos planejamentos impactando nas atividades prioritárias das áreas e sua execução de acordo com as diretrizes
estabelecidas. Para atender uma diretriz do Confea, cada Unidade faz seu planejamento individual, quando ele deveria ser em conjunto entre todas.
13 de 91
Aponte até 5 vantagens do GPD:
Oferece Diretriz
Acompanhamento
Oferece Diretriz
Acompanhamento
75%
25%
14 de 91
Aponte até 5 desvantagens do GPD:
Complexidade
Não contempla rotina
Inadequada a organização
Complexidade
Não contempla rotina
47%
53%
Inadequada a organização
33%
15 de 91
Por que sua unidade não usa?
Realidade da rotina
Falta de conhecimento
Realidade da rotina
65%
Falta de conhecimento
35%
16 de 91
Propostas
17 de 91
Propostas de melhoria
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Capacitação
S1
Acompanhamento
Domínio da
ferramenta
Definição das
metas
Capacitação
85%
Acompanhamento
65%
Domínio da ferramenta
60%
Definição das metas
50%
18 de 91
19 de 91
Conclusão 01:
Percepção dominante
A metodologia não é aderente a
realidade do dia a dia e a
ferramenta de apoio usada é
muito complexa.
20 de 91
Conclusão 02:
Causas Presumidas
Falhas na aplicação:
capacitação e
acompanhamento
21 de 91
É só no Confea?!?
22 de 91
Antídotos
23 de 91
Ações GPG



Capacitação mais freqüente
Instrumentalização prática
Coaching
24 de 91
Nivelando entendimentos
25 de 91
FORÇA
2. Gerenciamento
26 de 91
Funções da Pessoas na Empresa
• As pessoas que trabalham em uma empresa exercem funções dentro
de uma estrutura hierárquica.
• Essas funções são divididas em dois grupos: operacionais e
gerenciais.
Direção
Gerenciais
Gerenciamento
Funções
Supervisão
Operacionais
Operação
27 de 91
Responsabilidade de Cada Função
28 de 91
Qual a “rotina” de uma
função gerencial?
29 de 91
Quais as faces da
função gerencial?
Chefe
Líder
Gerente
30 de 91
Gerente
Gerenciamento de recursos – pessoas,
dinheiro, tempo, espaço, etc.
Foco na ação planejada

31 de 91
Líder
•Liderança de pessoas – motivação, trabalho em
equipe, desenvolvimento de talentos.
•Foco na persuasão
32 de 91
Chefe
Chefia de posição – tomar decisão, delegar,
autoridade, disciplinamento
Foco no cargo

33 de 91
O segredo é o equilíbrio
Nenhuma das faces é
inadequada!!
34 de 91
Como ter uma visão do equilíbrio?
Caneta e papel!!
35 de 91
Teste de Liderança:

Sua equipe está motivada? Como você sabe?
36 de 91
Teste de gerenciamento







Qual a finalidade, as competências e as metas de sua
unidade?
Você sabe o porquê de cada um deles?
Você conhece as habilidades e conhecimento de todos os
empregados de sua área?
Você saberia responder o que cada um de seus empregados
fará essa semana? E semana que vem?
Você sabe com está a execução orçamentária de sua
unidade?
Você orienta com clareza como cada um de seus
empregados irá realizar sua demanda?
Você sabe os prazos necessários e os disponíveis para que
sua unidade atenda seus resultados?
37 de 91
Teste de chefia





Penso que meu papel é coordenar as pessoas para
que façam o que tem que ser feito?
Após receber uma diretriz discuto com a equipe ou
delego as tarefas para serem cumpridas?
Vejo os empregados como pessoas ou como
recursos para atingir o resultado?
Busco me afirmar com líder pelo que faço ou pelo
que as pessoas pensam que faço?
O que mais me preocupa: os resultados do ponto
de vista da organização ou da alta administração?
38 de 91
Qual a “rotina” de uma
função gerencial?
39 de 91
Rotina!?
Gerenciar recursos(GERENTE) e
liderar pessoas(LÍDER) para o fiel
cumprimento(CHEFE) de
ações(METAS E ROTINAS)
planejadas!
40 de 91
Para o travesseiro..
Pra você a rotina das
funções gerenciais é
padronizável ou
gerenciável?
41 de 91
Gerenciamento Pelas Diretrizes
A
P
C
D
Gerência de Planejamento e Gestão
Junho 2010
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FORÇA
2. Conceitos Básicos
43 de 91
Sistema de Gestão - Conceito
Conjunto
de
elementos
interrelacionados ou interativos para
estabelecer política e objetivos e para
atingir estes objetivos.
44 de 91
Metas anuais
Gerenciamento
das Melhorias
Gerenciamento
das Inovações
SIX SIGMA
Sistema de Padronização
Orçamento
Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia
FES
Plano de Trabalho
1 ano
Gerenciamento
de Projetos
Operação
5 anos
Políticas
Ações
Objetivos
Gerenciamento
pelas Diretrizes
1 dia
Sistema de Gestão
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
RESULTADOS
45 de 91
Definição de Meta
É um objetivo a ser alcançado. Determinandose um valor e um prazo para se chegar a esse
objetivo
Componentes de uma meta:
• Objetivo gerencial
• Valor
• Prazo
• Exemplo:
Reduzir o índice de ocorrências ferroviárias na Estrada de
Ferro Horizonte em 30% até dezembro de 2009.
46 de 91
Meta - Exemplos
É um alvo a ser atingido. Uma meta deve ser clara,
concisa, estar definida no tempo, ser mensurável e,
preferencialmente, ser numérica.
Exemplos:
Aumentar a produtividade da empresa em 12%
até o final de 2009”
Aumentar a venda da empresa em 20% no ano
de 2009.
47 de 91
Medidas
São as ações estabelecidas para atingir as METAS.
Exemplo:
Meta - “ Aumentar a produtividade da empresa em
12% até o final de 2009”
Medidas
1 - Reduzir o custo fixo.
2 - Reduzir o custo variável.
3 - Aumentar a disponibilidade dos equipamentos.
4 - Aumentar as vendas.
48 de 91
Definição de Método
Método: Palavra de origem grega
Método = Meta + Hodos (Caminho)
Meta
Método
MELHOR
É o caminho
que leva a
uma meta
Situação
atual
49 de 91
Método PDCA
O PDCA é um método de gestão
A
P
C
D
Meta
Situação
atual
50 de 91
Como?
1.
P - Planeje – tendo um problema ou uma meta conhecida, estude,
analise, decida o que fazer, e faça um Plano de Ação.
2.
3.
4.
D - Execute – conforme o planejado. Total ou parcialmente.
C
- Verifique – confronte os resultados reais com os
resultados esperados.
A - Reaja – aja onde necessário. Faça ajustes onde preciso.
Assegure o bom resultado.
5.
Recomece o ciclo.
51 de 91
Gerenciando para Melhorar – Meta de Melhoria
1
2
P
3
4
D
5
6
C
PROBLEMA:
Identificação do Problema
OBSERVAÇÃO:
Reconhecimento das características do
problema
ANÁLISE:
Descoberta das causas principais
PLANO DE AÇÃO:
Contramedidas ás causas
principais
EXECUÇÃO:
Atuação de acordo com o "Plano de Ação"
VERIFICAÇÃO:
Confirmação da efetividade da ação
EFETIVO
?
NÃO
MELHOR
NÚMERO
DE
RECLAMAÇÕES
META
SIM
PADRONIZAÇÃO:
7
A
8
00
01
J
D
2002
Eliminação definitiva das causas
CONCLUSÃO:
Revisão das atividades e planejamento
para trabalho futuro
52 de 91
Gerenciando para Manter – Meta Padrão
1
S
META PADRÃO:
Qualidade Padrão, Custo Padrão, etc.
2
PADRÃO:
Estabelecido para atingir as metas padrão
D
3
EXECUÇÃO:
Cumprir o PADRÃO
4
• Treinamento OJT
• Supervisão
• Diagnóstico
VERIFICAÇÃO:
Confirmação da efetividade do PADRÃO
C
EFETIVO
SIM ?
NÃO
RELATO (Verbal ou Escrito)
A
5
AÇÃO CORRETIVA:
Remoção do Sintoma
Ação na causa (ANÁLISE)
53 de 91
PDCA Aplicado com os Objetivos de Manter e Melhorar
DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO
PROBLEMAS
CRÔNICOS
PRIORITÁRIOS
METAS ANUAIS
MELHORIA
REVISÃO
PERIÓDICA
DOS
PROBLEMAS
CRÔNICOS
AÇÃO
CORRETIVA
A
P
C
D
PADRONIZAÇÃO
A
S
C
D
MANTÉM
PRODUTOS
54 de 91
Ações Gerenciais na Busca da Excelência
A P
C D
Plano
A P
C D
PROCESSO
EXISTENTE
Plano
PROCESSO NOVO
Definir novos padrões
( produto novo ) para
atingir metas
Alterar padrões para
atingir novas metas
PROCESSO
Padrão EXISTENTE
A P
C D
Cumprir os padrões estabelecidos
verificando
os
resultados
corrigindo as anomalias
e
55 de 91
Melhoramento Contínuo
NÍVEL
DO
A S
C D
INOVAÇÃO
(breakthrough)
“PROCESSO EXISTENTE”
A P
C D
RESULTADO
“NOVO
PROCESSO”
A P
C D
“PROCESSO EXISTENTE”
TEMPO
56 de 91
PDCA no Gerenciamento
Fluxograma
Manutenção
Padrão
Executar
OK ?
S
Manter
como está
N
Resultado
Acompanha
r
Ações sobre o
sintoma
Ideiasnovas
Ações sobre
causas imediatas
(bloqueio)
Melhorar
Melhoria
57 de 91
Item de Controle - Meta
São indicadores estabelecidos, a partir dos
resultados do trabalho realizado, que deverão ser
acompanhados, gerenciados.
Exemplos: Índice de Reclamações, Taxa de
Frequência de Acidentes com Afastamento, Ações
no prazo, Volume de produção, etc.
58 de 91
Item de Verificação - Medidas
São indicadores estabelecidos, entre os fatores
causais que mais afetam os resultados do trabalho
realizado, que deverão ser acompanhados,
gerenciados.
Exemplo: Se o volume de produção for um item
de controle, a disponibilidade de equipamentos
será um item de verificação.
59 de 91
Gráfico Sequencial para Item de Controle
Modelo Conceitual
VALOR
MÉDIO
(16)
NÚMERO DE ACIDENTES
20
10
MELHOR
LINHA DE
META
META
(8)
(4)
BENCHMARK
0
VALOR VALOR J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M
MÉDIO MÉDIO
2008
2009
2010
2006
2007
Elementos importantes do gráfico:
1. Indicador escolhido
2. Histórico (valor médio) dos 3 últimos anos
3. Benchmark atual
4. Valores das metas
5. Linha de meta
60 de 91
PDCA
Gráfico de Controle de Processos
Processo-Causas
100
75
Resultado
50
25
J
F
M
A M J J A
S O N D
Ações Imediatas
Problema
A meta no final de março não foi
alcançada
Ações tomadas sobre resultado
(efeito) e as causas imediatas
Importante
Qualquer anomalia deve ser relatada pelo executante.
Após ações sobre o sintoma e causas imediatas deve-se
emitir um relatório , iniciando-se assim o PDCA”
61 de 91
PDCA
100
Gráfico de Controle de Processos
Processo-Causas
75
50
Resultado
25
J
F
M
A M J J A
S O N D
Reavaliação
Ações complementares
Ao reavaliar, por exemplo,no meio do
mês de abril nota-se a tendência de
cumprimento da meta.
Simultaneamente a reavaliação, ações
complementares decorrentes de estudo e
analises estão sendo adotadas para
eliminar a reincidência
Eliminação de Reincidência
Uma falha/defeito repetitivo deve ser vergonhosa para um empregado, assim
toda anomalia deve ser priorizada para ser estudada e analisada para se
descobrir suas causas fundamentais
62 de 91
PDCA
100
Gráfico de Controle de Procesos
Processo-Causas
75
Resultado
50
25
J
F
M
A M J J A
S O N D
Expectativa Futura
Ações para o futuro
Em função das ações até aqui tomadas,
pode-se ter a expectativa de que no final
de abril a meta seja alcançada. Contudo,
deve-se analisar o que os interessados
fizeram relativo a este mesmo problema.
Conhecer e analisar as soluções que os
interessados deram para o mesmo
problema . Adota-las se forem indicadas
para o nosso processo
Lembrete
Evite apreciar uma história ou Relatório com final feliz
63 de 91
Plano de Ação Gerencial
• Os planos de ação gerencial devem conter as
anomalias selecionadas para um estudo mais
acurado.
• O planos de ação devem conter também as
ações ou medidas definidas pelo nível hierárquico
superior.
64 de 91
FORÇA
3. Gerenciamento Pelas Diretrizes
65 de 91
Gerenciamento Pelas Diretrizes - GPD
Significado e definição
HO = Método, forma
SHIN = Bússola, Direção
HOSHIN = Metodologia para estabelecimento do rumo estratégico
KANRI = Gerenciamento, Controle
HOSHIN KANRI = Gerenciamento pelas Diretrizes
66 de 91
Gerenciamento Pelas Diretrizes - GPD
 Sistema de Gerenciamento no qual a Alta Administração
determina diretrizes e lidera sua implantação, promovendo
desdobramento de metas e medidas a serem, respectivamente,
atingidas e executadas por todos níveis gerenciais.
 É um método projetado para captar e concretizar os objetivos
estratégicos, as perspectivas futuras e também desenvolver os
meios para transformá-los em realidade.
Ou seja,
 É um processo que fornece, através de fatos e dados, uma
estrutura para mover toda a organização na direção desejada.
67 de 91
Gerenciamento Pelas Diretrizes - Conceito
68 de 91
Diretriz: Conceito
 São temas importantes para a gestão dos negócios,
cujas metas a serem atingidas estão determinadas
pela Alta Administração.
Exemplos:
– Aumentar a produtividade da Empresa
– Aumentar o Retorno sobre o Capital Empregado
(ROCE)
– Aumentar o Valor Econômico Agregado (EVA)
– Aumentar o EBITDA
– Aumentar o CFROGI
– Reduzir os índices de Acidentes
69 de 91
Diretriz: Conceito
A
EFEITO
RESULTADO
PRODUTO
B
PROCESSOS - MEIOS
META
MEDIDA
OBJETIVO
VALOR
PRAZO
MÉTODO
CAMINHO
MEIOS
DIRETRIZ
70 de 91
Diretriz: Conceito
• Uma Diretriz consiste de uma META e das
MEDIDAS prioritárias e suficientes para se
atingir esta meta.
71 de 91
Diretriz: Método de Gerenciamento
A
CONHECER A META
EFEITO
RESULTADO
PRODUTO
B
PROCESSOS - MEIOS
CONHECER O
PROBLEMA E SUAS
CARACTERISTICAS
IMPORTANTES
ANALISAR O
PLANO CAUSA
MEDIDAS PLANOS
ANALISAR O
PROCESSO, CAUSAS
MAIS IMPORTANTES
DIRETRIZ = META + PLANO
72 de 91
G
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Z
)
73 de 91
FORÇA
4. Introduzindo o GPD
74 de 91
Premissas para o GPD
FIRME
COMPROMETIMENTO
DA ALTA
ADMINISTRAÇÃO
BOA COMPETÊNCIA
EM SOLUÇÃO DE
PROBLEMAS
GERENCIAMENTO
PELAS DIRETRIZES
BOM
GERENCIAMENTO DA
ROTINA
BOM SISTEMA DE
COLETA E ANÁLISE DE
INFORMAÇÕES
75 de 91
Sistema de Informações Gerenciais
• Estabeleça um
Organização.
Sistema
de
Informação
da
• O Sistema deve ser tal que os itens de verificação
do nível hierárquico superior, na medida do
possível, tornem-se itens de controle do nível
inferior.
• Ex: SIC, TAG, Implanta, Contex
76 de 91
Domínio das Informações
UNIVERSO DAS INFORMAÇÕES
FATOS = Informações Qualitativas
Dados = Informações Numéricas
COLETA
Várias
Ferramentas da
Administração e
do Planejamento
PROCESSAMENTO
DISPOSIÇÃO
CONHECIMENTOS DOS FATORES
ATUAIS DO PROBLEMA
. O QUE?
. ONDE
. QUEM?
. QUANTOS
META
PROBLEMA
CONHECIMENTO TÉCNICO
ACUMULADO
. COMO?
. QUANDO?
ANÁLISE
DO
FENÔMENO
Estatística e
Ferramentas da
Estatística
. PSICOLOGIA
. ADMINISTRAÇÃO
. ENGENHARIA, ETC.
ANÁLISE
DO
PROCESSO
PLANOS
DE
AÇÃO
ATINGIR A
META
77 de 91
Qual é o problema?!?!?
78 de 91