XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
TRANSFERINDO TECNOLOGIA DE
GESTÃO PARA AUMENTAR A
CAPACIDADE DE GERAÇÃO DE
VALOR DE UMA EMPRESA
ALIMENTÍCIA
Luiz Fabiano de Oliveira Muniz (UFSCAR )
l-f-muniz@uol.com.br
Edemilson Nogueira (UFSCAR )
edn@dep.ufscar.br
Inovação tecnológica é a riqueza mais ambicionada pelos países e
pelos empresários. Esta inovação pode ser desenvolvida dentro do
próprio país ou empresa ou então ela pode ser adquirida de quem já a
detém. Assim sendo, o processo de transfeerir tecnologia se torna tão
importante quanto o próprio processo de inovar. O processo de
transferência de tecnologia complementa os domínios das práticas de
produção e dos laboratórios de desenvolvimento de novos produtos.
Ele aborda, temas sobre como este novo conhecimento será absorvido
e utilizado pelos agentes envolvidos de modo a alcançar os resultados
esperados, antes não atingidos. Este artigo tem a finalidade de
demonstrar os benefícios gerados no processo de transferência de
tecnologia, mais especificamente tecnologia em gestão em um caso
específico, sob o viés do TQM. Uma pesquisa ação foi realizada em
uma empresa de alimentos a fim de verificar como esta transferência
pode impactar positivamente nas alavancas econômicas que refletem
sua competência operacional tais como Receita Operacional Bruta,
Despesas Fixas e Custos Variáveis. Palavras-Chave: Transferência de
Tecnologia, Gestão Estratégica, TQM
Palavras-chaves: Transferência de Tecnologia, Gestão Estratégica,
TQM
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1. Introdução
De acordo com Drucker (1992), os fatores tradicionais de produção, tais como terra, mão de
obra e até recursos financeiros, pela sua mobilidade, não garantem mais vantagem
competitiva a uma determinada organização em particular. Ao invés disso o gerenciamento
tornou-se o fator decisivo de produção, o que faz com que muitas empresas que desejem
sobreviver, desenvolvam tecnologias cada vez mais sofisticadas de gerenciar ou então que
sejam capazes de absorver estas tecnologias.
O presente trabalho surge da necessidade de se compreender se existe uma relação entre a
transferência de tecnologia em gestão, sob o viés do TQM ou Gestão pela Qualidade Total
(GQT) e a melhoria dos resultados de uma determinada empresa como meio de permitir que o
cliente perceba maior valor agregado em seus produtos, no que tange às dimensões de
Qualidade, Custo e Entrega. Tomando-se por base que para a solução do problema
identificado, será necessário levar em consideração a perspectiva do indivíduo que está
inserido no contexto do problema, bem como o conhecimento técnico do negócio pertencente
aos agentes dessa Organização, decidiu-se por adotar a abordagem qualitativa, aliada a
pesquisa ação como método de solução. Foram analisados dados primários, os quais
sintetizados mais comumente sob a forma de indicadores financeiros geradores de resultado
operacional dentro de um viés de demonstrativo de resultado do exercício ou simplesmente
DRE.
Além da avaliação dos dados primários, avaliou-se também a estatística operacional da
empresa como fonte de análise dos resultados dos processos da empresa que trouxeram à tona
o grau da eficiência e eficácia de seus processos que influem no resultado operacional, este,
responsável pelo resultado financeiro da empresa, uma vez estabelecida uma relação de causa
e efeito, onde os resultados financeiros são denominados de efeito resultados operacionais
denominados de causa.
Mas não apenas dados primários foram suficientes para alcançar um patamar de desenvoltura
minimamente satisfatório quando se trata de técnicas de pesquisa dentro do âmbito da
pesquisa ação. Seguiu-se também de maneira, a técnica estabelecida por Marconi e Lakatos
(2006) que consiste na participação real do pesquisador com a comunidade do projeto,
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inclusive, esta técnica de pesquisa, ajuda em parte a caracterizar o porquê justificar o conceito
da abordagem qualitativa da pesquisa ação, visto que esta técnica leva em consideração a
perspectiva do indivíduo que está inserido no problema. Assim, para o desenvolvimento desta
técnica, o pesquisador se incorporou ao grupo e exerceu influência sobre ele. O objetivo
principal foi o de ganhar confiança do grupo e fazer os indivíduos compreendessem a
importância da investigação, sem ocultar o seu objetivo ou sua missão.
Nesse sentido, este trabalho está estruturado em introdução, referencial teórico, apresentação
do caso e conclusão.
2. Referencial teórico
2.1 Tecnologia
De acordo com Barbieri (1996) tecnologia é conhecimento, mas nem todo conhecimento é
tecnologia. A tecnologia advém do conjunto de conhecimentos (em especial o conhecimento
científico), que pode ser aplicado a alguma atividade específica. Já de acordo com Sábato e
Mackenzie (1981) tecnologia é um pacote de conhecimentos organizados de diferentes tipos
(científicos, empíricos etc.), provenientes de várias fontes (descobertas científicas, outras
tecnológicas, patentes, livros, manuais etc), através de diferentes métodos (pesquisa,
desenvolvimento, adaptação, reprodução, espionagem, especialistas etc).
Ainda assim, levando-se o conceito da tecnologia sob o viés postulado por Kruglianskas
(1996), que considera a tecnologia um conjunto de conhecimentos necessários para produzir e
distribuir bens e serviços de forma competitiva pode-se concluir de maneira indubitável que a
tecnologia é um meio e não um fim em si mesmo. Entretanto, além do conceito de tecnologia,
já abordado, pode-se conceituar, de acordo com o Manual de Frascati (2007), a Atividade
Científica e Tencológicas (ACT) como sendo a “Recomendação relativa à normalização
internacional das estatísticas de ciência e tecnologia”.
Ainda assim, as atividades científicas e tecnológicas compreendem o ensino e a formação
científica e técnica (Scientific Training Education and Technical - STET) e os serviços
científicos e técnicos (SCT). Estes últimos serviços abrangem, por exemplo, atividades de CT
de bibliotecas e museus, a tradução e edição de literatura em CT, a vigilância e a prospecção,
a compilação de dados sobre fenômenos socioeconômicos, os ensaios, a normalização e o
controle da qualidade, a consultoria a clientes e serviços de consultoria assim como as
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atividades em matéria de patentes e de licenciamento a entidades públicas. As atividades de
inovação tecnológica são o conjunto de etapas científicas, tecnológicas, organizativas,
financeiras e comerciais, incluindo os investimentos em novos conhecimentos, que levam ou
que tentam levar à implementação de produtos e de processos novos ou melhorados
(FRASCATI, 2002).
Seria necessário muito mais tempo para discorrer sobre as possíveis definições de tecnologia,
entretanto, das definições de tecnologia apresentadas, é possível fazer a seguinte leitura:
através de um pacote de conhecimentos organizados é possível se conceber, produzir e
distribuir bens e serviços, fazendo isso com base em diversas fontes e de diferentes maneiras.
Isso é tecnologia. Tecnologia é um atributo humano, um tipo específico de conhecimento. A
capacidade de criar, gerir e difundir conhecimento é inerente do ser humano e fator decisivo
na qualidade do conhecimento produzido e distribuído (RABELO, 2008).
2.2 Total quality management (TQM)
O TQM é focado na satisfação das necessidades de seres humanos. Segundo TOLEDO e
CARPINETTI (2000) a gestão da qualidade pode ser vista como um sistema ou processo de
suporte aos processos de negócio primários cujo objetivo é a melhoria da satisfação do cliente
quanto ao produto e também quanto a dimensões extrínsecas ao produto, como pontualidade,
prazos de entrega e flexibilidade, que também dependem da qualidade do gerenciamento da
organização.
De acordo com Campos (2009), existem 4 tipos de clientes que devem ser atendidos pelos
produtos de qualquer organização, estes clientes, ou partes interessadas, são classificados
como clientes (consumidores), empregados, acionistas e sociedade.
A sobrevivência em longo prazo é garantida pela satisfação simultânea das necessidades, que
algumas vezes podem ser antagônicas, desses clientes. No entanto, existem métricas,
específica para cada tipo de negócio, que indicam de maneira geral se a empresa caminha
rumo ao sucesso. Estas medem o desempenho financeiro da organização, que podem ser
entendidas como uma métrica de satisfação do acionista. A saúde financeira é essencial, pois
sem ela não existe vida na organização. Satisfeita essa métrica, os processos da organização
devem ser direcionados para as métricas de satisfação dos clientes, de satisfação dos
empregados e satisfação da sociedade como mostra a figura 1 abaixo:
Figura 1 – Modelo das principais métricas de uma organização.
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Fonte: Campos (2009)
Cada uma dessas métricas deve ser considerada em todos os níveis da organização, ou seja,
tudo que se faz deve ter foco financeiro, foco no cliente, foco no funcionário e foco na
sociedade, conforme segue:
a) Foco Financeiro: É muito comum que níveis gerenciais mais baixos de uma organização
nunca considerem métricas financeiras. Todos os indicadores físicos deveriam ter, em
paralelo, indicadores com valores em moedas para que eles sensibilizem mais o executivo e as
equipes técnicas;
b) Foco no Cliente: Para focar no cliente, especialmente nas organizações de serviço ou
produtos de mercado, é fundamental compreender seus requisitos para maximizar o valor
agregado e reduzir custos em características que não agregam valor. Focar no Cliente tornouse, além de uma atitude e cultura organizacional, uma prática científica;
c) Foco no Funcionário: Manter o funcionário, e seu conhecimento prático, dentro da
organização é fundamental para atender as necessidades dos clientes;
d) Foco na Sociedade: Finalmente vem a questão em relacionamento com a comunidade. O
que está por trás disto é a necessidade de um relacionamento com a comunidade. Não se pode
difundir um comportamento ético quando a empresa sonega impostos, polui, distribui
produtos não recomentados, etc. Todas as questões diretamente ligadas ao relacionamento da
organização com a sociedade, entre elas a questão ambiental, se bem observadas, baseiam-se
na questão ética.
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Esses quatro grandes indicadores dão origem a vários outros, num processo de desdobramento
lógico chamado Gerenciamento pelas Diretrizes e, se todos os indicadores estiverem
alinhados por meio de relacionamento causa-efeito, a empresa estará alinhada para garantir a
sua própria sobrevivência.
Dentro da GQT, o processo deve ser gerenciado pelo ciclo PDCA e é dividido em 4 etapas
conforme figura 2 abaixo:
Figura 2 – Significado do ciclo PDCA
Fonte: Adaptado de Oliveira (2010)
A figura 3 abaixo mostra como o Sistema de Gestão Integrado sob a ótica da GQT.
Figura 3 – Sistema de Gestão
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Fonte: CAMPOS, 2009
Ainda dentro do viés do GQT, o Sistema de Gestão Integrado, mantém todos os seus
componentes como meios para um único fim que é produzir resultados. Toda a melhoria deve
ser conduzida dos fins para os meios, ou seja, deve-se estabelecer os resultados prioritários a
serem melhorados e depois, em função disso, por meio das ferramentas da qualidade e
planejamento mais apropriadas, descobrir quais são os meios para prioritários serem alterados
de tal forma a garantir aqueles resultados (CAMPOS, 2009).
Ainda assim, a competição pelos mercados tem levado à busca desenfreada por novas
tecnologias. Seja pela saturação do mercado, ou a pressão para ampliação da abrangência do
mercado-alvo, ou ainda avanços na eficácia operacional, deixando de lado a estratégia da
empresa, não é incomum que muitas empresas apresentem retornos irrisórios. Ao invés de
focaram na diferenciação e em nichos específicos, muitas empresas optam por produzir bens
semelhantes aos dos rivais, ingressando assim numa hipercompetição que Porter (1980)
denominou “autoflagelação”.
De acordo com Oliveira (2010), a estratégia ideal de uma empresa é identificada como mostra
a figura 4, por meio de 3 análises:
a) Ambiental;
b) Competitiva;
c) Opções Estratégicas.
Dentre as metas estratégicas, algumas podem ser metas de crescimento e estas podem ser
alcançadas por meio da inovação, verticalização, diversificação, intensificação, crescimento
relacionado, etc. A figura 4 ilustra as diferentes formas de crescimento.
Figura 4 – Relação entre a Formulação Estratégica e Inovação
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Fonte: OLIVEIRA, 2010
Para selecionar a melhor opção em longo prazo, considerando riscos, custos, investimentos,
retorno financeiro e benefício para acionistas, estudos avançados são necessários e a inovação
tem-se apresentado como seno a mais segura, visto que ela melhora de um produto atual para
ganhar marketing share no segmento do mercado atual, aprimorando ou incorporando novas
características de qualidade que melhor atendam às necessidades dos clientes (Oliveira, 2010).
1
Nota: O Diamante de Porter (1993) apresenta-se como uma solução esquemática na forma de um diamante
lapidado que une pontes ou fatores responsáveis pela criação de vantagens competitivas para uma indústria, uma
nação ou uma região
Seguindo ainda sob os ditames da GQT, as funções gerenciais e operacionais dentro de
qualquer empresa, quer seja em situação normal e/ou na ocorrência de anomalias (eventos que
fogem do normal) devem ser desempenhadas conforme a figura 5 abaixo:
Figura 5: Relação entre as funções gerenciais e operacionais em situação normal e em ocorrência de
anomalias.
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Fonte: Campos (2004)
2.3 Métricas de desempenho financeiro e valor
Os indicadores financeiros refletem o nível de gerenciamento geral da organização. É óbvio
que, em conjunto com estes, os outros indicadores referentes a Clientes, Empregados e
Sociedade também sejam acompanhados para evitar que os indicadores financeiros sejam
melhorados à custa dos outros.
De acordo com Campos (2009) um dos indicadores que dizem a verdade sobre a gestão é o
EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization): Este indicador
mostra a capacidade operacional da empresa de gerar caixa, da eficiência dos seus
equipamentos, da capacidade de sua equipe de vendas, da eficiência de seus sistemas, de sua
localização , do nível de gastos com o overhead, da capacidade do sistema de compras, etc.
Em resumo, este indicador mostra o desempenho operacional da empresa. Ele exclui o nível
de endividamento bem como a eficiência da gestão financeira, principalmente da gestão do
capital empregado.
Ainda assim para Porter (2000), o conceito de cadeia de valor, pode ser entendido por “toda
empresa é uma reunião de atividades que são executadas para projetar, produzir,
comercializar, entregar e sustentar o produto. Todas estas atividades podem ser representadas,
fazendo-se uso de uma cadeia de valores”. Sendo assim, toda cadeia de valor possui no
mínimo a logística interna, a produção, a logística externa e distribuição, o marketing e o pósvenda como atividades primárias.
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Todas estas atividades são acompanhadas por uma série de atividades secundárias. Cada
empresa tem em sua cadeia de valor e é a otimização desta cadeia que garantirá a vantagem
competitiva. Esta explicação pode ser observada na figura 6.
Figura 6: Cadeia de Valor (Modelo Genérico).
Fonte: Adaptado de Porter (2000)
3. Apresentação do caso
O objeto de estudo deste artigo foca em uma indústria, destinada a desenvolver, produzir e
comercializar produtos alimentícios que, de acordo com a classificação do BNDES (2010), é
considerada como uma média-grande empresa. Será avaliada a situação atual do valor
percebido, e comparado com o valor esperado pelo cliente “acionista”. Para isso serão
avaliadas a utilização de rotinas gerenciais voltadas para os 3 níveis do Sistema de Gestão
(estratégico, tático e operacional), e o impacto das atividades gerencias nos resultados das 3
principais alavancas financeiras que impactam diretamente na capacidade da empresa de
geração de caixa, simbolizada pelo Earnings Before Interest, Taxes, Depreciacion and
Amortization (EBITDA) contidas no Demonstrativo de Resultados do Exercício (DRE) da
referida empresa, mais especificamente: Receita Operacional Bruta (ROB), Custo do Produto
Vendido (CPV) e Despesas Fixas. Uma vez constatado se existe diferença entre o valor real
percebido e o valor desejado pelo acionista, será necessário identificar quais são as principais
deficiências em gestão que proporcionam um resultado aquém do esperado. Sabendo-se do
resultado indesejado da empresa, bem como das causas que impedem o não atendimento da
mesma, será definido qual o modelo tecnológico gerencial a ser adotado incluindo o conjunto
de ações, para a transferência da tecnologia necessária para o alcance dos resultados.
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3.1 Avaliação da situação atual do valor percebido
Para identificar a situação atual do valor percebido ao acionista, bem como desenvolver toda a
transferência de tecnologia, utilizou-se o método PDCA. Assim, a primeira etapa do trabalho
consistiu em identificar, junto à Alta Direção da empresa, qual o indicador prioritário a ser
focado como sendo o responsável para gerar valor para empresa.
Identificou-se então, no DRE da empresa, o indicador de EBTIDA como o mais importante
até o momento porque, além de servir como indicador do desempenho operacional da
empresa, se comparado com o mesmo indicador dos principais concorrentes, apresentava-se
com resultado inferior. Esta situação pode ser observada conforme figura 6, abaixo.
Figura 6: EBTIDA2 da empresa foco comparado com seus concorrentes
Fonte: Relatórios internos da empresa
3.2 Identificação das causas do baixo valor
Assim, de modo a verificar as causas do baixo valor percebido pelo acionista, identificou-se
para as 3 principais alavancas que influem no EBITDA da empresa (Receita Operacional
Bruta, Custo do Produto Vendido e Despesas Operacionais) e quais as práticas gerenciais até
então realizadas. Estas práticas foram comparadas com o método científico PDCA para que as
deficiências em tecnologia em gestão pudessem ser evidenciadas e assim identificar
claramente, quais as causas do desempenho da empresa estar abaixo do esperado. Por meio
das entrevistas semi estruturadas junto ao corpo gerencial da empresa e seus diretores,
observou-se que vários aspectos que abalam a gestão do negócio, dentre elas:
a) Incerteza no planejamento anual das metas de vendas e orçamento de gastos;
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b) As relações de autoridade e responsabilidade não são claras;
c) Planos isolados;
d) Prioridades não são claramente definidas;
e) Ações fundamentadas em emoção;
f) O controle não é efetivo e as ações de contramedida não são estabelecidas nas causas raízes
dos problemas – foco em “apagar incêndios”;
g) Rotinas não padronizadas ou não cumpridas;
h) Desvio de funções;
i) Ingerência.
2
Nota: de modo a garantir o total de absoluto sigilo das informações, bem como evitar que
dados confidenciais e segredos industriais sejam divulgados, os números reais referentes ao
EBTIDA tanto da referida empresa, como a de seus concorrentes foram substituídos por
números fictícios, porém mantendo rigorosamente as mesmas características de resultados
com os demais concorrentes.
3.3 Transferência de tecnologia
Uma vez identificado os pontos focais do problema de baixo valor sob a ótica do acionista,
bem como das causas para esta situação, definiu-se, sob a luz da tecnologia ofertada pelo
método PDCA o plano de trabalho para reverter a situação indesejada:
3.3.1 Aplicação da tecnologia pelo pesquisador
A aplicação da tecnologia baseou-se em 3 premissas básicas que consistiam em:
3.3.1.1 Aplicar o método PDCA: Aplicou-se o método como tecnologia gerencial necessária
para organizar os recursos disponíveis afim de alcançar um resultado esperado, que no caso,
esteve focado no EBTIDA;
3.3.1.2 Utilizar o conhecimento técnico: A tecnologia de processos, de posse da
organização, como forma de encontrar as soluções necessárias para os entraves existentes que
impediam a boa integração da cadeia de valor;
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3.3.1.3 Utilizar a liderança: A alta direção da organização, e, seu direito legítimo de
conduzir as pessoas para o alvo desejado, unificou os esforços para garantir o alcance das
metas, com a equipe, fazendo certo (Campos, 2009).
A estas premissas é possível entender o modelo conceitual abaixo, conforme figura 7 que,
sem ele não seria possível transferir a tecnologia gerencial.
Figura 7: Premissas básicas para transferência de tecnologia
Fonte: Adaptado de Campos, 2009
3.3.2 Preparação da equipe para absorção e aplicação da tecnologia
Uma vez, desenvolvido a aplicação das tecnologias gerenciais e técnicas em conjunto com a
liderança identificou-se uma equipe de funcionários da própria empresa para que, com a
orientação específica dos pesquisadores, a tecnologia gerencial fosse totalmente transferida e
para isso foi elaborado, um plano de transferência que, aprovado pela alta direção da empresa,
foi desenvolvido de modo a definir da estrutura necessária para cumprimento das rotinas de
gestão, elaborar o kit para capacitação do analista de gestão e inserir o analista de gestão das
rotinas diárias.
3.3.3 Supervisão da aplicação da tecnologia
A supervisão da aplicação da tecnologia deu-se por meio de reuniões semanais de orientação,
nas quais o grupo de pesquisadores, imbuídos do sentimento de garantir que toda a tecnologia
gerencial tivesse sido, de fato, completamente absorvida pela empresa num sentido único de
permitir que os funcionários, pudessem estar inseridos dentro de um ambiente favorável para
o crescimento tanto do coletivo, como do individual.
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Assim, durante 1 vez por semana, o modelo gerencial implantado era avaliado quanto a sua
consistência, quer seja por meio dos resultados observados (geração de valor) quer seja pelo
cumprimento rigoroso dos ritos gerenciais outrora apregoados, junto com a equipe
responsável para tal. Para os casos nos quais houveram divergências conceituais com a
aplicação e o método, novas sessões de orientação foram realizadas afim de aparar todas as
arestas que restavam; para os casos nos quais a tecnologia estava bem aplicada, mas os
resultados não apareciam, realizavam-se tratativas específicas com alta direção da empresa no
intuito de manter acesa a chama vigorosa da disciplina, alcance das metas, com toda a equipe,
fazendo certo. Desse modo ainda foi possível identificar as deficiências das tecnologias
disponíveis para a execução dos processos técnicos da organização que doravante permeou a
necessidade, por toda a organização de buscar por mais conhecimento técnico, quando
necessário.
3.4 Resultados obtidos
Após o período de trabalho para a transferência de tecnologia em gestão foi possível perceber
a melhoria do resultado da empresa foco conforme mostra a figura 8 abaixo:
Figura 8: EBTIDA da empresa foco, após a aplicação de tecnologia gerencial.
Fonte: Relatórios internos da empresa
É possível verificar, por meio da figura 9 acima, que o indicador de EBTIDA da empresa,
após a transferência de tecnologia em gestão, aliado ao conhecimento técnico e a à sua
liderança, apresentou melhorias significativas quando saiu de um resultado negativo antes do
trabalho para um resultado positivo, que mesmo assim, apesar de discreto, se comparado aos
demais concorrentes, apresentou melhorias.
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4. Conclusão
Este trabalho tem o intuito de mostrar que, por meio de um Sistema de Gestão Estruturado e
um método científico (PDCA) como fonte de tecnologia em gestão, é possível melhorar os
resultados da organização.
A análise periódica de anomalias, identificando as características do problema e analisando a
causa fundamental de sua ocorrência trás aos gestores a necessidade de buscar cada vez mais
conhecimento específico de seus processos e a capacidade de propor e executar ações de
melhorias para se atingir melhores resultados.
O estudo apresentado neste artigo, não considerou variáveis exógenas, que interferem no
resultado da organização e podem ser foco de novos temas de trabalho, como, por exemplo a
variação cambial, fatores de incentivo a exportação, mas poderá sim contribuir para melhorar
os resultados dos processos de empresas, que buscam tornar seu Sistema de Gestão da
Qualidade cada vez mais competitivos, contribuindo para o direcionamento de ações
estratégicas na busca da excelência de seus negócios.
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