XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
A BUSCA DA COMPETITIVIDADE
ORGANIZACIONAL A PARTIR DA
ADOÇÃO DE MELHORES PRÁTICAS DE
GESTÃO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
Beatriz Marcondes de Azevedo (UFSC )
[email protected]
Rolf Hermann Erdmann (UFSC )
[email protected]
O mundo dos negócios se tornou mais complexo a partir dos anos 90.
Assim, segundo Hayes et al (2008), a nova economia mundial incitou
novas formas de organização industrial que contribuíram para
redefinição do papel da administração da proddução. Percebe-se
dessa maneira, a preocupação das empresas em criar meios de se
manter competitiva, destacando-se diante dos concorrentes e, muitas
vezes, envidando esforços para internacionalizar suas operações e, em
última instância, obter melhores desempenhos operacionais e
organizacionais. Assim, o presente artigo tem como objetivo desvelar
as melhores práticas adotadas por diferentes organizações. Para tanto,
foi realizada uma pesquisa bibliográfica a partir do levantamento no
portal de periódicos da CAPES e demais fontes da internet. Em relação
aos resultados, com base nos exemplos apresentados é possível
perceber, em menor ou maior grau, a necessidade de se conhecer o
processo produtivo através de diferentes maneiras com fins de obter
um diagnóstico da situação, identificando pontos fortes e fracos e, com
base nessas informações, planejar ações de melhoria e apoiar às
decisões decorrentes do planejamento. Conclui-se, portanto que, as
melhores práticas ajudam as organizações realizar suas operações
melhor do que antes. Por isso, cabe às mesmas investir no
desenvolvimento de novas tecnologias, seja através das combinações
de tecnologias existentes; da utilização de novos conhecimentos
adquiridos; dos novos métodos de produção ou ainda novas técnicas
de gestão e organização do trabalho.
Palavras-chaves: melhores práticas, competitividade, sistema de
produção.
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
1. Introdução
O mundo dos negócios se tornou mais complexo a partir dos anos 90. A globalização da
economia, alavancada pelo desenvolvimento das tecnologias da informação e da comunicação
levou ao aumento da concorrência, à diminuição da distância entre pessoas, ao encurtamento
do ciclo de vida dos produtos, às novas formas de organização do trabalho e ao aumento das
exigências por parte dos diferentes stakeholders. Nesse sentido, segundo Hayes et al (2008), a
nova economia mundial incitou novas formas de organização industrial que contribuíram para
redefinição do papel da administração da produção.
As diversas combinações de recursos estruturais e infra-estruturais, acrescidos da adoção de
melhores práticas em busca da sustentabilidade organizacional têm mostrado que as empresas
vencedoras tiveram que mudar para sobreviver. A sustentabilidade é aqui entendida com um
fator estratégico para os negócios. Mais que um princípio de gestão, trata-se de uma conduta
crítica para a legitimidade da organização (CEBDS, 2011).
Percebe-se dessa maneira, a preocupação das empresas em criar meios de se manter
competitiva, destacando-se diante dos concorrentes e, muitas vezes, envidando esforços para
internacionalizar suas operações e, em última instância, obter melhores desempenhos
operacionais e organizacionais. Todavia, Kaplan e Norton (1997) alertam que se o
desempenho não for medido ele não será gerenciado. Para os autores, um gerenciamento
eficaz pressupõe a existência de um sistema de avaliação de desempenho alicerçado em
medições fidedignas e alinhado com os objetivos estratégicos da organização.
Nelly et al (2000) acrescentam que as empresas consideradas “Manufatura de Classe
Mundial” reconhecem a importância de das métricas para ajudar a definir metas e
expectativas de desempenho para a organização. Elas adotam ou desenvolvem métricas
apropriadas para interpretar e descrever quantitativamente os critérios utilizados para medir a
eficácia do sistema de produção e os diversos componentes inter-relacionados.
Essa forma de gerir o sistema de produção reflete sua multidimensionalidade, portanto, para
conhecer e interpretar a realidade empresarial de um modo interligado, a abordagem
sistêmico-complexa tem se mostrado um referencial teórico pertinente para esta finalidade.
2
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
Sob a perspectiva da teoria da complexidade, busca-se conhecer como as operações de
empresas conseguem atingir resultados? Como as operações produtivas se comportam? Quais
as práticas adotadas que expressam sua sustentabilidade? Com base nesses questionamentos,
o presente artigo tem como objetivo desvelar as melhores práticas adotadas por diferentes
organizações. Para tanto, foi realizada uma pesquisa bibliográfica a partir do levantamento no
portal de periódicos da CAPES e demais fontes da internet.
A busca e a análise dos dados foram orientadas pelo instrumento de diagnóstico de gestão do
sistema de produção elaborado pelos integrantes do grupo de pesquisa NIEPC/UFSC. Nesse
sentido, o artigo é assim estruturado: apresentação do instrumento, metodologia, apresentação
e discussão dos resultados e considerações finais.
2. O instrumento de diagnóstico de gestão do sistema de produção
O NIEPC (Núcleo Interdisciplinar de Estudos em Gestão da Produção e Custos), abrigado
pelo Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal de Santa
Catarina (CPGA/UFSC), tem desenvolvido um instrumento para avaliar, diagnosticar e
auxiliar a tomada de decisão nos sistemas de produção, considerando uma perspectiva
complexa das relações entre os diversos elementos que compõe tal sistema.
Assim, ao considerar que o sistema de produção consiste em uma série de inter-relações de
diferentes processos e operações que permitem a elaboração de um produto (bem ou serviço),
Schulz (2008), por meio de estudos baseados em Hanson; Voss (1995), determinou os
subsistemas estruturantes do sistema de produção, a partir de dez categorias de análise:
Desempenho Operacional, Desenvolvimento de Novos Produtos,
Equipamentos e
Tecnologias, Fábrica, Investimentos, Gestão Ambiental, Organização e Cultura, Qualidade,
Saúde e Segurança, Tempo de Ciclo. Em um momento posterior, Silveira (2010) incorporou
mais três categorias de análise: Planejamento da Produção, Programação da Produção e
Controle da Produção, totalizando, assim, as treze categorias que compõem o modelo.
As treze categorias atuam influenciadas por e influenciando os fatores de competitividade,
agrupados em dois blocos que se inter-relacionam entre práticas e resultados. Ambos os
grupos conferem desempenho à organização.
Os fatores de resultado são características fundamentais e vitais para a organização ser bemsucedida no longo prazo e, portanto, altamente desejáveis (SLACK et al, 2002). Ou ainda, são
3
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
características capazes de proporcionar competitividade de forma direta à organização
(ROMAN et al, 2012). São eles: confiabilidade, custos, qualidade, rapidez e flexibilidade.
Os fatores de prática, segundo Slack et al (2002) e Roman et al (2012), representam os
padrões ou perfis de boas práticas organizacionais, ou seja, atitudes, esforços ou habilidades
que a organização devem ter e que, consequentemente, refletirão nos resultados da mesma.
São ações ou programas que dizem respeito às Alianças Estratégicas; Capital Humano;
Conhecimento;
Fatores
Culturais;
Inovação;
Relacionamento
com
os
Clientes;
Responsabilidade Social; Sistemas de Controle; Técnicas de Produção e; TIC.
As treze categorias do instrumento encontram relação com o aquilo que alguns estudiosos da
área de gestão da produção e operações denominam “subsistemas de produção”, ou seja, áreas
sobre as quais as escolhas de estrutura e infraestrutura são realizadas (HAYES;
WHEELWRIGHT, 1984; VOSS, 1995; HILL, 2000; RITZMAN; KRAJEWSKI; 2004;
BOYER; LEWIS, 2009).
2.1 Abordagens de sustentação do instrumento
Voss (1995; 2005), ao procurar compreender como as diferentes empresas conseguiam obter
vantagens competitivas e se destacar no seu setor de atuação, elencou três paradigmas da
estratégia de produção denominados, respectivamente, competição através da manufatura;
escolhas estratégicas; e as melhores práticas.
Assim, no primeiro paradigma: competindo através da manufatura, assumem destaque,
estudiosos como, Skinner, Hayes, Wheelwright, Hill, Platts e Gregory. Tal entendimento foi
preconizado por Skinner (1969) quando propôs áreas-chave sobre as quais as decisões de
produção deveriam ser realizadas: instalações e equipamentos, planejamento e controle da
produção, trabalho e recursos humanos, design e engenharia de produto e organização e
gestão. A ideia de áreas-chave estava assentada na noção dos trade offs. Paiva et al (2004)
assinalam que a noção de trade offs implica, necessariamente, escolher dentre um conjunto de
decisões e ações, aquelas que têm maior potencial para agregar valor à empresa.
O segundo paradigma, referente às escolhas estratégicas, também defendido pelos mesmos
autores (Skinner, Hayes, Wheelwright, Hill, Platts e Gregory), baseia-se na coerência interna
e externa, ou seja, entre o contexto de negócios e produtos e as opções no conteúdo da
estratégia de produção. Nesse sentido, por exemplo, a escolha entre comprar ou produzir e
4
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
aonde produzir tem levado a terceirização de várias etapas dos processos produtivos, desde os
serviços agregados até a integração da Cadeia de Suprimento.
O terceiro paradigma, referente às melhores práticas, tem como principais autores,
Hayes, Wheelwright, Schonberger, Hanson e Voss. Trata-se de pressupostos baseados na
necessidade de adotar "melhores práticas", ou seja, por práticas adotadas por empresas de
"Manufatura de Classe Mundial".
Segundo Voss (1995), a proeminência das práticas no contexto da estratégia de produção se
deve, em grande medida, ao destaque da indústria japonesa. Este destaque chamou a atenção
do ocidente, a partir dos anos 70, sobre o modo oriental de conduzir suas linhas de produção.
Além disso, o crescimento de abordagens baseadas em processos e benchmarking e o
surgimento do Prêmio Malcolm Baldrige e Prêmio Europeu da Qualidade alavancaram a
importância das práticas em produção
Ao analisar os três paradigmas, a partir do entendimento de Voss (2005); Silveira; Souza
(2010), infere-se que se eles forem considerados simultaneamente, é possível contemplar-se
tudo aquilo que é necessário para uma estratégia eficaz.
3. Metodologia
O presente trabalho é de natureza exploratória/descritiva, de abordagem predominantemente
qualitativa, pois se pretendeu identificar e sistematizar informações que expressassem as
melhores práticas utilizadas por empresas caracterizadas como competitivas e de sucesso.
Trata-se de uma pesquisa bibliográfica, ou ainda um estudo sistematizado desenvolvido com
base em material formado a partir de dados secundários.
Em termos de coleta de dados, durante os meses entre janeiro e maio de 2012 foi selecionado
um portfólio de materiais a partir do levantamento no portal de periódicos da CAPES da base
de dados Web of Science. Para avaliar a produção brasileira, uma pesquisa similar foi
realizada no Scielo.
Como critério de inclusão, optou-se por escolher artigos que apresentavam no título e/ou no
resumo e/ou nas palavras-chave, os descritores (tanto na língua inglesa quanto na portuguesa):
melhores práticas, práticas de produção, gestão de classe mundial, categorias de decisão,
objetivos de desempenho, critérios de desempenho.
5
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
Do material encontrado, optou-se por incluir preliminarmente aqueles mais alinhados à área
de pesquisa em gestão de operações, administração e engenharia de produção. Depois da
leitura de todos os resumos, vários artigos (em torno de 30%) foram excluídos por não se
adequarem à temática da pesquisa. A amostra final foi composta por um portfólio de 296
publicações (nacionais e internacionais), que abrangiam os anos de 1997 a 2012.
Para a análise dos dados, utilizou-se a metassíntese, uma vez que se fez uma análise
integrativa das descrições individuais das melhores práticas extraídas do material previamente
analisado (WHITTEMORE; KNAFL, 2005). Assim, fez-se uma leitura flutuante de cada um
deles, procurando fichá-los a partir de três pontos: referência, ideia principal e melhor prática
extraída. Nesse momento, excluíram-se aqueles que não possibilitavam extrair nenhum
exemplo de boa prática, por ser apenas uma revisão teórica, ou ainda, por conter informações
superficiais e/ou vagas. Chegou-se finalmente a um montante de 91 artigos selecionados para
uma leitura mais aprofundada para que pudesse fazer parte de um compêndio de melhores
práticas.
4. Apresentação e discussão dos resultados
Para apresentar e discutir os resultados, primeiramente, fez-se uma análise geral análise geral
de todo material coletado. Num segundo momento, buscou-se reunir diversos exemplos de
práticas relacionadas com cada um dos treze subsistemas que compõe a tecnologia de gestão,
destacando a relação que tais práticas têm com os fatores de competitividade, bem como
identificando as discrepâncias e semelhanças existentes entre as mesmas.
Com base numa análise geral do portfólio analisado, identificou-se a presença de uma série de
publicações que reúnem exemplos de melhores práticas, porém com um enfoque mais
específico, técnico e padronizado, uma vez que as mesmas voltam-se aos requisitos das boas
práticas de fabricação (ARRUDA, 2002; AKATSU et al, 2005; TOMICH et al, 2005), ou
então, à uma espécie de check-list para avaliação ambiental estratégica (PETRA, 2000; MR,
2007); check list para construção de web sites (OLIVEIRA et al, 2003); construção de
edifícios (CLETO et al, 2011; CHOI, KIM, 2008) e ainda protocolos/diretrizes de manejo
clínico (MELLO; ERDMANN, 2007).
Entretanto, ao tentar extrair exemplos práticas adotadas para maximizar a efetividade do
sistema de gestão da produção, verificou-se que uma expressiva parcela delas (70%) encontra-
6
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
se dispersas, algumas vezes escritas de forma vaga, direcionadas a contextos específicos ou
ainda com variados níveis de abrangência.
Tal resultado é consoante com a percepção Dangayach; Deshmukh (2001), quando
concluíram sua pesquisa de revisão da literatura sobre o conteúdo em estratégia de produção.
Os autores analisaram um portfólio de 260 artigos publicados em 31 dos principais periódicos
e conferências internacionais e, da amostra analisada, apenas 26 (10%) discorriam sobre as
melhores práticas.
Cleto et al (2011, p. 9) ratificam os achados dessas pesquisas, assinalando que “consagrar as
boas práticas não é algo simples”, uma vez que grande parte desse conhecimento ainda é
tácito, e não explícito, encontrando-se disperso e sem registros, disseminado informalmente
entre profissionais.
Por outro lado, apesar de uma década de intervalo entre diferentes revisões da literatura na
área de gestão e operações (BOLDEN et al; 1997; ARKADER; 2003; BORTOLLOSSI;
SAMPAIO, 2012), obteve-se conclusões semelhantes no que se refere à forma que a maioria
deles foi conduzida.
Ainda, com base em outros estudos bibliográficos, verificou-se que existe uma ínfima
quantidade e/ou qualidade de material destinado a ilustrar práticas e procedimentos
relacionados à competitividade e performance organizacional. Infere-se, desse modo, em
consonância com a percepção de Christiansen et al (2003); Gupta et al (2006); Silva et al
(2012), haver uma lacuna na construção do conhecimento referente a esse assunto.
Apesar das dificuldades e limitações, constata-se que o compartilhamento do conhecimento
subjacente às melhores práticas pode ajudar tornar a empresa mais competitiva, incorporando
novas ideias e funcionalidades no bem ou serviço. Entretanto, chama-se a atenção de que a
incorporação de algo novo requer não apenas a adoção das melhores práticas, mas a adaptação
delas ao contexto em questão (GOFFIN; MITCHELL, 2010). Portanto, as mudanças ocorrem
a partir da utilização de diversos critérios, podendo acontecer tanto na organização geral do
trabalho, nas práticas de gestão, na produção de um bem ou serviço ou na melhoria de práticas
e produtos já existentes (ALBERTIN, 2007; BASTOS et al, 2011).
Nesse sentido, dentre as 91 melhores práticas identificadas no portfólio analisado, escolheu-se
13 exemplos que serão descritos a seguir:
7
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
As práticas ilustradas nos subsistemas “Organização e Cultura” e “Gestão Ambiental” estão
voltadas a apresentação de um instrumento de mensuração e avaliação do desempenho de
políticas e práticas voltadas à fomentação de uma cultura de aprendizado e uma cultura de
sustentabilidade ambiental. Tanto um quanto o outro possui uma estrutura flexível com fins
de possibilitar comparações e subsidiar projetos de melhorias.
Os subsistemas “Programação da Produção”; “Tempo de Ciclo”; e “Investimentos” foram
relacionados com práticas voltadas a diagnosticar, a partir de comparações e indicadores, os
recursos e capacidade produtiva, com fins de diminuir o “lead time” e maximizar o
desempenho operacional. O foco aqui se concentra no mapeamento do processo produtivo,
identificação de gargalos e restrições do sistema. Para tanto, utilizou-se o mapeamento do
fluxo de valor, medição dos tempos de operação, gráfico do valor agregado, diagrama de
espinha de peixe, FMEA e software de simulações.
Nos subsistemas “Desempenho Operacional” e “Saúde e Segurança” apresentou-se um
conjunto de recomendações para adoção de sistemas de gestão (de ferramenta de corte e saúde
e segurança). Em ambos, está clara a necessidade de responsabilizar e comprometer todos os
envolvidos, criar um banco de dados, realizar treinamentos e incentivar a participação das
pessoas para a busca de melhoraria do sistema de produção.
Na questão do envolvimento de todos e compartilhamento de conhecimentos, destaca-se que
no subsistema “Qualidade”, para comunicação interna servir de instrumento de promoção da
qualidade é preciso criar uma cultura propícia para tal, comprometendo os envolvidos, além
de escolher os mais adequados veículos de comunicação para cada objetivo a se atingir.
Nos subsistemas “Controle da Produção” e “Planejamento da Produção”, as práticas estavam
voltadas ao desenvolvimento de um Sistema de Informação que servissem tanto para o
planejamento e controle quanto para apoiar as decisões dos gestores de produção. As
características comuns dos SI´s propostos era o desenvolvido customizado conforme às
peculiaridades de cada contexto, bem como a possibilidade de integrar diferentes áreas
funcionais da organização.
No subsistema “Fábrica” apresentou-se um modelo de avaliação do layout de um hospital e,
no “Desenvolvimento de Novos Produtos” procurou-se mostrar como a adoção de princípios
lean nas etapas de desenvolvimento de novos produtos, em especial, na etapa do projeto
conceitual, poderia, com auxílio do QDF, SBCE, contribuir para aumentar a rapidez e a
8
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
flexibilidade do sistema de produção. Cabe lembrar que o rearranjo organizacional
possibilitado pela avaliação do layout também visava aumentar a rapidez do sistema. Nas
duas situações, fez-se o mapeamento do processo.
Ao considerar os exemplos apresentados é possível perceber, em menor ou maior grau, a
necessidade de se conhecer o processo produtivo através de diferentes maneiras com fins de
obter um diagnóstico da situação, identificando pontos fortes e fracos e, com base nessas
informações, planejar ações de melhoria e apoiar às decisões decorrentes do planejamento. O
que sobressai nos exemplos é a necessidade de mensuração e avaliação com apoio de
métodos, ferramentas e procedimentos científicos e legitimados pela teoria e/ou empiria.
5. Considerações Finais
A ideia de sistematizar exemplos de melhores práticas a partir da análise de dados secundários
foi motivada pela intenção de obter subsídios que permitissem conhecer como as operações de
empresas conseguem atingir resultados; como seu desempenho reflete-se na capacidade de
competir; e quais práticas adotadas expressam sua sustentabilidade.
Em termos de relevância científica e social, o estudo partiu da premissa que é relevante que se
concentre exemplos a serem seguidos em um documento que reúna as melhores práticas,
visando ilustrar e orientar o âmbito acadêmico e da produção.
As melhores práticas ajudam as organizações realizar suas operações melhor do que antes.
Por isso, cabe às mesmas investir no desenvolvimento de novas tecnologias, seja através das
combinações de tecnologias existentes; da utilização de novos conhecimentos adquiridos; dos
novos métodos de produção ou ainda novas técnicas de gestão e organização do trabalho.
Para fazer algo melhor que antes é preciso primeiramente conhecer como o sistema está
estruturado e como ele funciona, como as atividades de produção e operação são
desenvolvidas, como elas se inter-relacionam e, principalmente qual é a implicação de cada
uma delas para o resultado final. Isso tudo requer métodos, ferramentas e demais tecnologia
que permitam mensurar, avaliar, comparar e mudar em busca da sustentabilidade do negócio.
A gestão eficiente permite antever e resolver problemas, obter a maior eficiência dos recursos
e direcionar a produção de bens e serviços para a obtenção dos melhores resultados. Tudo isso
dentro dos parâmetros da sustentabilidade, considerando a viabilidade econômica, inclusão
social e proteção ambiental.
9
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
Referências
AKUTSU, R. C. et al. Adequação das boas práticas de fabricação em serviços de alimentação. Revista de
Nutrição, 18(3), p. 419-427, maio/jun.; 2005.
ALBERTIN, M. As melhores práticas de gestão de produção e operações no Estado do Ceará. Fortaleza:
Edições UFC, 2007.
ARKADER, R. A pesquisa científica em gerência de operações no Brasil. RAE, 43 (1), p. 70-80, fev./mar.,
2003.
ARRUDA, G. Manual de boas práticas: unidades de alimentação e nutrição. São Paulo: Ponto Crítico, 2002.
BASTOS, A. V. B.; SOUZA, J. J.; COSTA, V. M. F.; PEIXOTO, A. L. A. A adoção de novas práticas de
gestão: explorando o esquema cognitivo dos atores em empresas com diferentes padrões de inovação. Revista de
Ciências da Administração, 1 (31) p. 243-268, set./dez., 2011.
BOLDEN, R. WATERSON, P.; WARR, P.; CLEGG, C.; WALL, T. A new taxonomy of modern manufacturing
practices. International Journal of Operations & Production Management, 17 (11/12), p.1112-1130, 1997.
BORTOLLOSSI, L. N.; SAMPAIO, M. A produção acadêmica publicada na revista Gestão & Produção de 1999
a 2010: tendências e direções para pesquisas futuras. Gest. Prod., 19 (1), p. 189-201, 2012.
BOYER, K. K.; LEWIS, M. W. Competitive priorities: investigating the need for trade-offs in operations
strategy. Production and Operations Management, 11 (1), p. 9-20, 2009.
CEBDS. Conselho empresarial brasileiro para o desenvolvimento sustentável. Disponível em:
www.cebds.org. Acesso em: 20 agosto de 2012.
CHOI, J.; KIM, I. An approach to share architectural drawing information and document information for
automated code checking system. Tsinghua Science and Technology, 13 (1) p. 171-198, out.; 2008.
CHRISTIANSEN, T.; BERRY, W. L.; BRUUN, P.; WARD, P. A mapping of competitive priorities,
manufacturing practices, and operational performance in groups of Danish manufacturing companies.
International Journal of Operations & Production Management, 23 (10), p. 1163-1183, 2003.
CLETO, F. R.; CARDOSO, F. F.; MITIDIERI FILHO, C. V.; AGOPYAN, V. Códigos de práticas: uma
proposta de documentos técnicos de referência de boas práticas para a construção de edifícios no Brasil.
Ambiente Construído, 11 (2), apr./june, 2011
DANGAYACH, G. S.; DESHMUKH, S. G. Manufacturing strategy: literature review and some issues.
International Journal of Operations & Production Management, 21 (7), p. 884–932, 2001.
GOFFIN, K.; MITCHELL, R. Innovation management: strategy and implementation using the pentathlon
framework. New York: Palgrave Macmillan, 2010.
10
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
GUPTA, S.; VERMA, R.; VICTORINO, L. Empirical Research Published in Production and Operations
Management (1992–2005): Trends and Future Research Directions. Production and Operations Management,
15(3), p. 432-448, 2006.
HANSON, P.; VOSS, C. Benchmarking best practice in European manufacturing sites. Business Process
Management Journal, 1 (1), p. 60-74, 1995.
HANSON, P.; VOSS, C. A. Benchmarking best practice in European manufacturing sites. Business Process Reengineering and Management Journal, 1 (1), p. 60-74, 1995.
HAYES, R; PISANO, G; UPTON, D; WHEELWRIGHT, S. Produção, estratégia e tecnologia: em busca da
vantagem competitiva. Porto Alegre: Bookman, 2008.
HAYES, R. H.; WHEELWRIGHT, S. C. Restoring our competitive edge: competing throught, New York :
John Wiley and Sons, 1984.
HILL, T. Manufacturing strategies: text and cases. Boston: McGraw-Hill, 2000.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
MELLO, A. L. S.; ERDMANN, A. L. Revelando contradições e incorporando melhores práticas no cuidado à
saúde bucal de idosos. Physis,17(1), p.139-156, jan.-abr., 2007.
MR, Partidário. Guia de boas práticas para avaliação ambiental estratégica: orientações metodológicas.
Agência Portuguesa do Ambiente, 2007.
NEELY, A.; MILLS, J.; PLATTS, K.; RICHARDS, H.; GREGORY, M. KEENERLEY, B. M. Performance
measurement system design: developing and testing a process-based approach. International Journal of
Operations & Production Management, 20 (10), p. 1119-1145, 2000.
OLIVEIRA, J. N.; SANTOS, L.; AMARAL, L. Guia de boas práticas na construção de web sites da
Administração directa e indirecta do estado. Gávea. Laboratório de Estudo e Desenvolvimento da Sociedade
da Informação, Universidade do Minho, Guimarães, Portugal, 2003.
PAIVA, E. L.; CARVALHO JR, J. M.; FENSTERSEIFER, J. E.
ção e de operações
conceitos, melhores práticas, visão de futuro. Porto Alegre: Bookman, 2004.
PETRA, C. Effects of "best practices" of environmental management on cost
advantage:
the role of
complementary assets. The Academy of Management Journal, 43 (4), aug., 2000.
RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J. Administração da produção e operações. São Paulo: Prentice Hall,
2004.
ROMAN, D. J.; et al. Fatores de competitividade organizacional. Brazilian Business Review, 9 (1), p. 27-46,
2012.
SCHULZ, A. A. Relações complexas na administração da produção. Dissertação (mestrado). Universidade
Federal de Santa Catarina. Programa de pós-graduação em Administração. Florianópolis, 2008.
11
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
SILVA, E. M.; SANTOS, F. C. A.; CASTRO, M. Análise das relações entre estratégia de produção, práticas e
desempenho operacional. Prod., São Paulo, 22 (3), p. 502-516, 2012.
SILVEIRA, A. M. O. L. Ferramenta de diagnóstico para organizações complexas. Dissertação (Mestrado),
Universidade Federal de Santa Catarina, Centro Sócio-Econômico. Programa de Pós-Graduação em
Administração. Florianópolis, 2010.
SILVEIRA, G. J. C.; SOUSA, R. S. Paradigms of choice in manufacturing strategy: exploring performance
relationships of fit, best practices, and capability-based approaches. International Journal of Operations &
Production Management, 30 (12), p. 1219–1245, 2010.
SLACK, N. et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2002.
TOMICH, R. G. P.; TOMICH, T. R.; AMARAL, C. A. A. Metodologia para avaliação de boas práticas de
fabricação em indústrias de pão de queijo. Ciência e Tecnologia, 2005.
VOSS, A.C. Alternative paradigms for manufacturing strategy. International Journal of Operations &
Production Management, 15 (4), p.5-16, 1995.
VOSS, C. A. Paradigms of manufacturing strategy re-visited. International Journal of Operations &
Production Management, v. 25, n. 12, p. 1223-1227, 2005.
WHITTEMORE, R.; KNAFL, K. The integrative review: updated methodology. Journal of Advanced
Nursing, Oxford, 52
(5), p. 546-553, dec., 2005.
12