Curso
RH
Carlos Visão Global Social
• A Carlos Visão Global Social é maior rede de voluntários, com o objetivo
de qualificar jovens e adultos. Mais de 700 alunos estudaram no nosso
projeto todos os anos, em busca de qualificação para conquistar novas e
melhores posições no mercado de trabalho.
Na Carlos Visão Global Social, os alunos conseguem realizar sonhos.
Nossos mais de 10 cursos permitem que centenas de jovens não só
continuem os estudos como também conquistem o primeiro emprego.
Nós acreditamos no potencial dos nossos alunos e, por isso, buscamos
sempre os melhores conteúdos e novas carreiras para incrementar nossa
oferta de cursos. Assim, além de contribuir com a formação cada vez mais
qualificada dos jovens de Guarulhos, garantimos às empresas os
candidatos mais bem preparados para as oportunidades de emprego.
Venha fazer parte dessa família que acredita em você e investe no seu
sonho.
Os cursos são gratuitos, nosso objeto não é o lucro e sim o
desenvolvimento dos jovens e adultos da nossa comunidade.
Profº Carlos Eduardo Rocha
• Graduação em Administração de Empresas,Técnico em
Contabilidade,Extensão Como Chegar a Liderança,Contabilidade
Empresarial,Controle de Gastos no Comércio,FPV - Formação do Preço
de Venda,Mercado de Trabalho e Entrevista de Emprego, RH
,Sustentabilidade Ambiental, MEIO AMBIENTE. Com experiência no
mercado empresarial e como consultor de negócios e estratégias
empresariais, atuando como consultor e palestrante em empresas por
todo Brasil e Consultor da consultoria Carlos Visão Global. Atuando
principalmente nos seguintes temas: Motivação, Mercado,
Globalização,Estratégia; Contabilidade; Custos, Mudança; Liderança,
Competência, Questões Trabalhistas.
Conceito sobre trabalho
• Trabalho é um conjunto de atividades realizadas, é
o esforço feito por indivíduos, com o objetivo de
atingir uma meta. O trabalho também pode ser
abordado de diversas maneiras e com enfoque em
várias áreas, como na economia, na física,
na filosofia, a evolução do trabalho na história, etc.
O dia internacional do trabalhador é celebrado no
dia 1 de Maio.
• O trabalho também possibilita ao homem
concretizar seus sonhos, atingir suas metas e
objetivos de vida, além de ser uma forma de
expressão. É o trabalho que faz com que o
indivíduo demonstre ações, iniciativas, desenvolva
habilidades. É com o trabalho que ele também
poderá aperfeiçoá-las. O trabalho faz com que o
homem aprenda a conviver com outras pessoas,
com as diferenças, a não ser egoísta e pensar na
empresa, não apenas em si.
Administração de Pessoal no Brasil
• O Brasil tem cerca de 6 milhões de empresas e nada
menos do que 1 milhão de profissionais que atuam em
atividades de Gestão de Pessoas, seja em áreas de
Recursos Humanos, seja como supervisores, gerentes,
diretores ou presidentes. Segundo Ralph Arcanjo
Chelotti, Presidente da ABRH-Nacional, a atividade de
Gestão de Pessoas no Brasil começa a exigir um novo
tipo de profissional, pois as empresas, de modo geral, já
perceberam que administrar gente não é apenas
distribuir tarefas e cobrar resultados:
• "Muitas empresas atribuem problemas de resultados ao
mercado, à concorrência ou a equipamentos obsoletos,
mas a verdade é que equipes mal-preparadas,
desestimuladas, sem o treinamento adequado com
gestores sem habilidades gerenciais levam muitas
empresas a crises de sustentabilidade", explica.
•
Responsabilidades principais dos
departamentos
• O departamento pessoal
compreende um setor que lida
exclusivamente com os processos
burocráticos no que diz respeito aos
funcionários, por exemplo, a
contratação, remuneração de
salários, transportes, férias,
afastamento médico, 13° salário,
definição de escalas de trabalho
entre outras atribuições.
RECRUTAMENTO
Recrutamento é a busca de recursos humanos para
suprir as necessidades produtivas da empresa.
Antes de iniciar o recrutamento, a empresa precisa
definir as características do empregado que deseja
contratar, adequadas ao perfil do cargo a ser
desenvolvido.
Recrutamento de pessoal
•
•
•
•
•
• Descrição da função
Otimizara eficiência;
Facilita o recrutamento;
Facilita integração do novo candidato nas suas
atividades;
Traz responsabilidade;
Melhor controle para eventual cobrança
ADMINISTRADOR
VENDEDOR
PROFESSOR
JOGADOR DE FUTEBOL
Auto-confiança
Empreendedor
Trabalho em Equipe
Criatividade
Equilíbrio Emocional
Flexibilidade
Julgamento
Liderança
Pique de Trabalho
Trabalho Sob
Pressão
Relacionamento
Interpessoal
Resistência a
Frustração
Adaptação a Rotina
Persistência
Organização do
Trabalho
Tomada de Decisão
Persuação
Empatia
Pró-Atividade
Comunicação Verbal
Iniciativa
QUAL DOS FATORES COMPORTAMENTAIS É O MAIS VALORIZADO NO AMBIENTE DE TRABALHO?
Recrutamento & Seleção
FONTES DE RECRUTAMENTO
Empresas de RH
Sites da Intenet
Head Hunters
TÉCNICAS
Banco de dados
CV’s cadastrados
Meios de
comunicação
Entidades de
Formação
Indicação dos
Funcionários
Recrutamento & Seleção
ETAPAS DO RECRUTAMENTO
1- Requisição
Desligamento
Promoção
Transferência
Remanejamento
Aumento quadro
Mudança perfil
2 - Planejamento
3 - Pesquisar
Recrutamento
Interno / Externo
Banco de dados
Outsorcing
(Terceirização)
Anúncios
Critérios
Etapas
4 - Triagem
Análise de
Currículos
Escolha dos
mais próximos
do perfil
Mídia
Escolas
Faculdades
SELEÇÃO
FONTES PARA O RECRUTAMENTO
As principais Fontes de Recursos Humanos utilizados na fase
de Recrutamento pode ser de origem INTERNA E EXTERNA:
INTERNA
Funcionários:
Transferências e/ou Promoções.
Amigos e conhecidos de funcionários
Tipos de recrutamento
Vantagens do recrutamento interno:
É mais rápido;
É mais barato;
Oportunidade de crescimento;
Motiva os funcionários.
Tipos de recrutamento
Desvantagens do recrutamento interno:
Impede a injeção de sangue novo;
Nem sempre haverá pessoas com
condições de assumir o cargo;
• Os não promovidos ficam frustrados;
• Líderes inseguros vetam ascensão dos
subordinados;
• Sucessivas promoções levam à estagnação.
RECRUTAMENTO EXTERNO
•
•
•
•
•
•
•
•
Banco de dados da empresa;
Cartazes/anúncios na portaria;
Outras empresas do ramo;
Sindicatos/associações de classe;
Entidades educacionais, escolas e universidades;
Anúncio em jornais, Revistas, etc...
Agências de emprego, inclusive as virtuais;
Viagens para recrutamento em outros locais.
Vantagens do Recrutamento externo
• Traz “sangue” e experiências novas para a
empresa;
• Renova e enriquece os RH da organização;
• Aproveita candidatos preparados por outras
empresas ou por eles próprios.
Erros no processo de recrutamento
•
•
•
•
•
Não pesquisar e planejar o recrutamento;
Fator desespero;
Recrutador mal preparado;
Síndrome do vai esse mesmo;
Assumir sozinho a contratação.
Desvantagens do Recrutamento externo
• Menos seguro que o interno. Candidatos
desconhecidos;
• Frustração para os funcionários.
Sentimento de deslealdade para com os da
“casa”.
• Mais caro com despesas imediatas;
• Mais demorado que o interno.
ELABORAÇÃO DE ANÚNCIOS
Um anúncio de jornal, para atingir seus
objetivos, deve conter os seguintes itens:
• O título do cargo ou função: auxiliar de departamento
pessoal, gerente, auxiliar de contabilidade, etc.;
• Os requisitos exigidos: sexo, idade, escolaridade, experiência
anterior, etc.;
• As características da empresa: tipo de empresa, localização,
horário de trabalho, etc.;
• O que oferece: salário, benefícios e outras vantagens;
• Forma de contato: aonde ir, a quem procurar, em qual
horário, etc.; ou ainda, outra forma de contato.
SELEÇÃO
O objetivo da seleção é escolher a pessoa mais
adequada para preencher a vaga.
Em geral, as empresas utilizam os seguintes
instrumentos para selecionar seus empregados:
Formulários de solicitação de emprego;
Entrevistas;
Testes.
TESTES
Os testes procuram verificar se os candidatos possuem aptidões para exercer determinada
função. Para verificar, por exemplo, se os candidatos possuem aptidões para atuar na área
de PESSOAL, podem ser utilizados os seguintes testes:
Redação de um texto: para verificar se o candidato redige de forma compreensível e
correta;
Exercícios aritméticos: para verificar se o candidato sabe solucionar questões e problemas
com a utilização das quatro operações e de cálculos de percentagem e juros;
Questões de conhecimentos gerais: para verificar o grau de conhecimento geral do
candidato;
Conhecimentos básicos de informática e utilização do equipamento;
Testes psicológicos: esse tipo de teste exige a participação de um psicólogo no processo
de seleção. Os testes psicológicos são optativos: de acordo com os interesses da empresa
em relação ao selecionado. Procura-se verificar, principalmente, as aptidões mentais do
candidato, isto é, a inteligência, a memória e a atenção.
ENTREVISTA
O objetivo da entrevista de seleção é conhecer as características do
candidato. Para isso, fazem-se perguntas abordando os seguintes
aspectos:
Vida profissional: para verificar se o candidato já trabalhou; quantas
vezes mudou de emprego e quais os motivos da mudança; sua
experiência profissional.
Vida escolar: para verificar se o candidato estuda, se parou de
estudar e, se for o caso, por que isso ocorreu; se pretende continuar
estudando; quais matérias de que mais gosta.
Pretensões profissionais: para verificar o que o candidato espera da
empresa e o que pretende dar-lhe em troca.
Vida familiar e social: para verificar se o relacionamento do
candidato com a família e os amigos é bom; seus principais
interesses: esporte, música, leitura, cinema, teatro, etc.
GESTÃO DE PESSOAS
VAMOS SIMULAR UMA
ENTREVISTA?
Gestão de Pessoas
Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.1 Preliminares
.Antes: existia apenas a idéia de treinar;
.Mudança de mentalidade dos gestores:
-Buscar pessoas ousadas, ágeis, empreendedoras e dispostas
riscos; e
-Assumir o papel de educadores organizacionais.
Fonte: ARAUJO, Luis César G.
de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
organizacional São Paulo:
Atlas, 2006.
a assumir
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.1 Preliminares
“o investimento em treinamento visando desenvolver
profissionais especializados e valorizados ainda é a
melhor solução neste processo de transformações”
(SHINYASHIKI, 1998).
Fonte: ARAUJO, Luis César G.
de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
organizacional São Paulo:
Atlas, 2006.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.2 Definições e conceitos
. Treinamento: “educação profissional que visa adaptar o
homem ao trabalho em determinada empresa, preparandoo adequadamente para o exercício de um cargo podendo
ser aplicado a todos os níveis ou setores da empresa”
Barreto (1995);
Fonte: ARAUJO, Luis César G.
de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
organizacional São Paulo:
Atlas, 2006.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.2 Definições e conceitos
. Desenvolvimento: “aperfeiçoar as capacidades e
motivações dos empregados a fim de torná-los futuros
membros valiosos da organização” (MILKOVICH e
BOUDREAU, 2000);
Fonte: ARAUJO, Luis César G.
de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
organizacional São Paulo:
Atlas, 2006.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.2 Definições e conceitos
. Treinamento:
. Desenvolvimento:
Voltado
para
o
condicionamento da pessoa;
para a execução de tarefas.
Voltado ao crescimento da pessoa
em
nível
de
conhecimento,
habilidade e atitude.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de
Pessoas; estratégias e integração
organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
Aplicação de T&D
. Por que o treinamento e o desenvolvimento?
- Identificação de metas: sejam elas de expansão, admissão
ou desligamento de pessoas, ou mesmo, de alteração nos
meios e modos de efetuar determinadas tarefas;
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
Aplicação de T&D:
. Por que o treinamento e o desenvolvimento? (co
- Identificação de gargalos: identificar as áreas onde as
competências ou CHC (Capacidade, Habilidades e
Conhecimento) das pessoas necessitem ser melhoradas
com o intuito de atenderem aos requisitos das funções
que ocupam;
Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
Aplicação de T&D:
. Por que o treinamento e o desenvolvimento?
- Falhas na comunicação: as pessoas optam por utilizar
“dialetos” que muitas vezes são interpretados de
maneiras diversas. Todavia, ao tratarmos de negócios,
estas decodificações acabam por trazer falhas de
desempenho na operacionalização;
Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
Aplicação de T&D:
. Por que o treinamento e o desenvolvimento?
- Remanejamento de pessoas: em casos de substituições
constantes motivadas por ausência de pessoas,
implantação de novas tecnologias, novos procedimentos,
novos softwares, férias ou para treinamento fora da
empresa;
Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
Aplicação de T&D:
. Por que o treinamento e o desenvolvimento?
- Modernização da organização: atualização do
maquinário e equipamentos da organização como um
todo;
-Recém-formados com conhecimentos aquém
desejável: é um obstáculo real não só no Brasil;
do
Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
Aplicação de T&D:
. Por que o treinamento e o desenvolvimento?
-Natureza das atividades desenvolvidas pela organização:
desfazer a impressão de que a amplitude da organização
gera a necessidade pelo processo;
-Comprometimento da alta direção: fundamental para o
sucesso de qualquer tipo de programa e com o T&D não
é diferente; e
Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
Aplicação de T&D:
. Por que o treinamento e o desenvolvimento?
(cont.)
- Diagnose da organização que aprende (Peter Senge):
indica
as
necessidades
de
treinamento
e
desenvolvimento de forma que os responsáveis por tal
processo obtenham bons resultados.
Gestão de Pessoas
Relações trabalhistas e
sindicatos
Relações trabalhistas e sindicatos
O sindicalismo brasileiro
.Os abalos sindicais começaram em maio de 1978 com as
greves do ABC com o início da paralisação na fábrica da
Scania de São Bernardo do Campo;
.O sindicato nasce da vontade e necessidade do povo;
Fonte: ARAUJO, Luis César G.
de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
organizacional São Paulo:
Atlas, 2006.
Relações trabalhistas e sindicatos
O sindicalismo brasileiro
“O sindicato ideal é aquele que surge espontaneamente,
que existe porque o trabalhador exige que ele exista”
(LULA) (SILVA, 1981).
Fonte: ARAUJO, Luis César G.
de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
organizacional São Paulo:
Atlas, 2006.
Relações trabalhistas e sindicatos
O sindicalismo brasileiro
. A partir de 1978 várias greves são desencadeadas;
. Você sabe dizer o que é uma greve?
. E quantos tipos de greve você conhece?
Fonte: ARAUJO, Luis César G.
de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
organizacional São Paulo:
Atlas, 2006.
Relações trabalhistas e sindicatos
O sindicalismo brasileiro
.Greve legal:
-“é o abandono coletivo e temporário do trabalho,
deliberado pela vontade da maioria de uma seção, de
uma empresa ou de várias empresas realizada nos termos
previstos na lei, com o objetivo de obter reconhecimento
de direitos ou o atendimento de reivindicações”
(FONSECA, 2004).
Fonte: ARAUJO, Luis César G.
de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
organizacional São Paulo:
Atlas, 2006.
Relações trabalhistas e sindicatos
O sindicalismo brasileiro
.Greve lícita:
-conforme a lei (legal), o sujeito ativo, aquele que
representa a maioria, deve ser um sindicato, uma
federação ou confederação ou na sua ausência, uma
comissão responsável para a negociação deve comunicar
com 72 horas de antecedência à Assembléia Geral
Extraordinária (AGE) a realização da greve; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G.
de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
organizacional São Paulo:
Relações trabalhistas e sindicatos
O sindicalismo brasileiro
.Greve lícita:
-não deve haver degradação do patrimônio nem abuso,
ou “atos que transcendem ao campo das relações
trabalhistas”.
Fonte: ARAUJO, Luis César G.
de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
Relações trabalhistas e sindicatos
O sindicalismo brasileiro
A greve só pode ser deflagrada depois de frustrada a
negociação coletiva e verificada a impossibilidade da
submissão do conflito coletivo à arbitragem
(desdobramento da negociação coletiva).
Fonte: ARAUJO, Luis César G.
de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
organizacional São Paulo:
Atlas, 2006.
Relações trabalhistas e sindicatos
O sindicalismo brasileiro
. Estilos de greve, (FONSECA, 2004):
-Greve de ocupação: ocorre quando as pessoas invadem
o local de trabalho como se fossem trabalhar e se
recusam a sair mesmo após o final da jornada (greve de
habitação);
-Greve de braços caídos: forma de greve branca, não
declarada legalmente caracterizada pela redução do
trabalho sem que as pessoas deixem o trabalho, ou seja,
as pessoas trabalham cada vez menos;
Relações trabalhistas e sindicatos
O sindicalismo brasileiro
. Estilos de greve, (cont.):
-Greves de rodízio: caracterizadas por paralisações de
pequena ou média duração onde as pessoas de uma
unidade param ou reduzem o ritmo de trabalho, mais
observada em empresas modernas onde o trabalho é
realizado em cadeia;
Fonte: ARAUJO, Luis César G.
de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
organizacional São Paulo:
Atlas, 2006.
Relações trabalhistas e sindicatos
O sindicalismo brasileiro
. Estilos de greve, (cont.):
-Greves intermitentes: são caracterizadas por pequenas
paralisações, coordenadamente de toda uma unidade
para a volta ao trabalho, em seguida prejudicando o
sistema de atividades;
Fonte: ARAUJO, Luis César G.
de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
organizacional São Paulo:
Atlas, 2006.
Relações trabalhistas e sindicatos
Negociação coletiva
.Você já sabe que a greve só pode ser deflagrada depois
de frustrada a negociação coletiva e verificada a
impossibilidade da submissão do conflito coletivo à
arbitragem; e
. Assim, agora vamos por partes.
Fonte: ARAUJO, Luis César G.
de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
organizacional São Paulo:
Atlas, 2006.
Relações trabalhistas e sindicatos
Negociação coletiva
.Negociação coletiva
-“Envolve a relação direta entre dois atores sociais, via
representantes dos trabalhadores e empregadores (...)
caracterizando-se por ser temporária, por ter um certo
dinamismo assegurado por formas concretas de
legitimidade e racionalidade” (MELO e CARVALHO NETO,
1998);
Fonte: ARAUJO, Luis César G.
de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
organizacional São Paulo:
Atlas, 2006.
Relações trabalhistas e sindicatos
Negociação coletiva
.Negociação coletiva (cont.)
-Há quem diga que o sistema de regulação é fruto de
estratégias, políticas e ações organizacionais, mas não é
verdade;
Fonte: ARAUJO, Luis César G.
de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
organizacional São Paulo:
Atlas, 2006.
Relações trabalhistas e sindicatos
Negociação coletiva
.Negociação coletiva (cont.)
-Uma vez que a negociação coletiva “depende igualmente
do quadro jurídico, do sistema de relações de trabalho, da
formação cultural e das práticas sociais vigentes numa
determinada sociedade” (MELO e CARVALHO NETO,
1998); e
Fonte: ARAUJO, Luis César G.
de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
organizacional São Paulo:
Atlas, 2006.
Relações trabalhistas e sindicatos
Negociação coletiva
.Negociação coletiva (cont.)
-Considerando ainda “o comportamento dos empregados
que individualmente ou em grupos, buscam os melhores
resultados numa relação de poder existente na
organização” (MELO e CARVALHO NETO, 1998).
Fonte: ARAUJO, Luis César G.
de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
organizacional São Paulo:
Atlas, 2006.
Relações trabalhistas e sindicatos
Negociação coletiva
.Esclarecimentos:
1) Os atores sociais são o sindicato dos trabalhadores
(representando a maioria das pessoas) ou dos
empregadores (representando a empresa);
Fonte: ARAUJO, Luis César G.
de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
organizacional São Paulo:
Atlas, 2006.
13 Relações trabalhistas e sindicatos
13.5 Negociação coletiva
.Esclarecimentos, (cont.):
2) A negociação coletiva é temporária uma vez que busca
o acordo a que se chega com mais ou menos pressão de
cada parte, ou seja, seu objetivo básico; e
3) Terceiro é assegurada por formas concretas de
legitimidade como exemplo, está presente na
Consolidação das Leis do Trabalho, Título VI do art. 611 ao
art. 625.
Fonte: ARAUJO, Luis César G.
de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
Relações trabalhistas e sindicatos
Negociação coletiva
.A negociação coletiva atua em, (MELO E CARVALHO NETO, 1998):
-Negociações entre uma empresa/ órgão público e um
sindicato;
-Entre várias empresas/ órgãos públicos de um setor e/ou
de uma região geográfica e um sindicato ou federação de
trabalhadores;
Fonte: ARAUJO, Luis César G.
de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
organizacional São Paulo:
Atlas, 2006.
Relações trabalhistas e sindicatos
Negociação coletiva
.A negociação coletiva atua em, (cont.) :
-Entre uma federação empresarial municipal, estadual ou
nacional e entidades sindicais de trabalhadores de
diversos níveis; e
-Entre uma empresa nacional e vários sindicatos ou
federação nacional de trabalhadores.
Fonte: ARAUJO, Luis César G.
de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
organizacional São Paulo:
Atlas, 2006.
Relações trabalhistas e sindicatos
Negociação coletiva
.Soluções que emergem da negociação coletiva:
-Acordo Coletivo de Trabalho – pacto celebrado entre a administração de
uma ou mais empresas e os representantes dos empregados, geralmente os dirigentes
sindicais e para estabelecer procedimentos a serem observados nas relações de emprego:
salários, benefícios, condições de trabalho, garantia de emprego e outros tópicos ligados
ao trabalho e à relação empregatícia. (LACOMBE, 2004);
Fonte: ARAUJO, Luis César G.
de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
organizacional São Paulo:
Atlas, 2006.
Relações trabalhistas e sindicatos
Negociação coletiva
.Soluções, (cont.):
-A Convenção Coletiva de Trabalho –
acordo de caráter normativo
pelo qual dois ou mais sindicatos representativos de categorias econômicas e profissionais
(sindicato patronal e o sindicato dos trabalhadores) e estipulam condições de trabalho
aplicáveis no âmbito das respectivas representações às relações individuais de trabalho
(CONSOLIDAÇÃO DAS LEIS DO TRABALHO – CLT, Título VI art. 611 ver site Previdência
Social); e
Fonte: ARAUJO, Luis César G.
de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
Relações trabalhistas e sindicatos
Negociação coletiva
.Soluções, (cont.):
-O Dissídio Coletivo de Trabalho –
iniciadas as negociações nas datasbase, no caso de um impasse ou ausência de acordo, qualquer das partes pode recorrer à
Justiça do Trabalho para a solução do conflito trabalhista e com base em argumentos das
partes e com pretensão de isenção a Justiça do Trabalho arbitra uma sentença normativa
que tem que ser acatada por todos e essa sentença é abrangente em relação a todas as
reivindicações dos trabalhadores. Arbitrada a sentença, a greve ou o lockout estariam
proibidos” (CARDOSO, 2002).
Fonte: ARAUJO, Luis César G.
de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
Relações trabalhistas e sindicatos
Negociação coletiva
.Determinada uma das soluções, a greve só pode
se efetivar obedecidos dois passos:
-Primeiro, a convocação deve ser feita em assembléia da
categoria onde estão presentes dois terços dos
trabalhadores e deve ser aprovada por maioria absoluta; e
-Segundo, aprovada a greve o sindicato deve avisar o
sindicato patronal (ou a empresa) com uma semana de
antecedência da paralisação.
Relações trabalhistas e sindicatos
Negociação coletiva
.Convenção Internacional do Trabalho
-O sindicato pode recorrer à CIT por ser um “tratado
multilateral aberto de caráter normativo onde seus
sujeitos serão sempre os países membros da OIT” (PINTO,
2002); e
-É um grande contrato entre Estados resultante da
negociação
coletiva
desenvolvida
por
suas
representações compostas de elementos de governo e
das
categorias
trabalhistas.
Fonte: ARAUJO, Luis César G.
de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
Relações trabalhistas e sindicatos
Negociação coletiva
.A Convenção Internacional do Trabalho tem o
intuito de firmar:
-Disposições normativas: quando as normas carecem de
legislação complementar do país que a ratificar; ou
Fonte: ARAUJO, Luis César G.
de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
organizacional São Paulo:
Atlas, 2006.
Relações trabalhistas e sindicatos
Negociação coletiva
.A Convenção Internacional do Trabalho tem o
intuito de firmar (cont.):
-Disposições programáticas: quando fixar objetivos
determinados para a sua aplicação devendo ser atendida
pelo país que a ratificar mediante providências
complementares de sua legislação, logo, destinadas à
aprovação pelos signatários para conversão em normas
jurídicas ou leis.
Fonte: ARAUJO, Luis César G.
de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
Relações trabalhistas e sindicatos
Negociação coletiva
.Etapas para uma greve ser considerada lícita:
1) O comunicado;
2) A negociação coletiva;
3) A determinação da melhor solução;
4) A convocação em assembléia geral;
Fonte: ARAUJO, Luis César G.
de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
Relações trabalhistas e sindicatos
Negociação coletiva
.Etapas para uma greve ser considerada lícita
(cont.):
5) O aviso ao sindicato patronal ou a empresa observando
o prazo de uma semana de antecedência à greve; e
6) Em último caso, recorrer à Convenção Internacional do
Trabalho.
Fonte: ARAUJO, Luis César G.
de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
Relações trabalhistas e sindicatos
Negociação coletiva
.Por fim:
-Caso essas etapas não sejam cumpridas (com exceção
da última), a greve é declarada ilegal e os direitos
sindicais são suspensos, as pessoas podem ser demitidas
por justa causa sem indenizações compensatórias
promovendo novas eleições sindicais ou a nomeação de
um interventor federal.
Fonte: ARAUJO, Luis César G.
de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
Relações trabalhistas e sindicatos
A gestão de pessoas e o sindicalismo
“De outra parte há uma grande carência de planejamento
estratégico e de definição de metas, objetivos, e
princípios que regem uma entidade. Neste último
aspecto é que se insere o capítulo da organização de uma
entidade
sindical.
Há
uma
necessidade
de
“profissionalizar” a ação e a organização das entidades
sindicais, dado o fato dos desafios a serem enfrentados
serem cada vez mais complexos e de difícil entendimento
e enfrentamento” (DALLÓ, 2005).
Relações trabalhistas e sindicatos
A gestão de pessoas e o sindicalismo
GESTOR DE
PESSOAS
PESSOAS
INTERAÇÃO
GESTÃO DE PESSOAS
E SINDICATOS
SINDICATOS
Fonte: ARAUJO, Luis César G.
de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
ORGANIZAÇÃO
Relações trabalhistas e sindicatos
A gestão de pessoas e o sindicalismo
.Um sindicalismo forte, também, interessa ao mundo das
organizações, porque será mais simples discutir, negociar;
.A confrontação não interessa mais e a negociação é o
caminho natural, mas que exigirá muito dos envolvidos, o
titular da área pessoas por um lado e os dirigentes
sindicais do outro; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G.
de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
organizacional São Paulo:
Atlas, 2006.
Relações trabalhistas e sindicatos
A gestão de pessoas e o sindicalismo
.Havendo um claro e insofismável envolvimento dos
gestores de pessoas as organizações terão melhores
condições de levar à frente suas muitas propostas e
contra-propostas que possam produzir saltos de
qualidade na conhecida relação capital/trabalho que,
antes primava pela confrontação e hoje prima
conciliação.
Fonte: ARAUJO, Luis César G.
de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
organizacional São Paulo:
Atlas, 2006.
Gestão de Pessoas
Cargos e salários (C&S)
Cargos e salários (C&S)
Contextualização
.Começo do século XX, teoria da administração científica:
conciliar empresa e produção com as pessoas e o salário
pago a elas;
.Estudos de Hawthorne: percepção da influência dos
grupos sociais no comportamento e atitudes das pessoas
da organização;
Fonte: ARAUJO, Luis César G.
de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
organizacional São Paulo:
Cargos e salários (C&S)
Contextualização
.Abordagem das relações humanas: motivação e
satisfação;
.Teoria das necessidades de A. Maslow;
.“Fatores motivadores e higiênicos” de F. Herzberg
(1959); e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de.
Gestão de Pessoas; estratégias e
integração organizacional São Paulo:
Atlas, 2006.
Cargos e salários (C&S)
Contextualização
Conclusão:
Apenas o salário não caracteriza o fator motivador na
busca e na realização das atividades.
Fonte: ARAUJO, Luis César G.
de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
organizacional São Paulo:
Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
3.2 Contextualização
.Diferentes pessoas: com suas habilidades e talentos
buscam diferentes objetivos motivacionais no trabalho;
.“A organização deve perceber o salário como função
agregada de motivação” (PONTES, 1993); e
.A motivação dependerá do significado que cada qual
atribui a uma determinada atividade“ninguém pode
motivar ninguém” (BERGAMINI, 1997).
Fonte: ARAUJO, Luis César G.
de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
Cargos e salários (C&S)
Definições e conceitos
.Cargo: conjunto de atribuições de natureza e requisitos
semelhantes que têm responsabilidades específicas a
serem praticadas pelo seu ocupante (LACOMBE, 2004);
.Salário: contraprestação em dinheiro, recebida
periodicamente pelo corpo funcional, face a um trabalho
desenvolvido num espaço de tempo previamente
definido; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas,
2006.
3Cargos e salários (C&S)
Remunerações
“Não há mais uma estratégia de salário única e ideal para
todas as organizações, qualquer uma das novas
abordagens salariais pode ser muito eficaz se ajustada –
e alinhada – às necessidades e metas de evolução da
empresa, assim como as culturas de trabalho” (FLANNERY,
1997).
Fonte: ARAUJO, Luis César G.
de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
organizacional São Paulo:
Atlas, 2006.
Cargos e salários (C&S)
Remunerações
Remuneração funcional: foco no cargo:
.Métodos tradicionais não quantitativos (PONTES, 1993):
Escalonamento (job ranking): organizar os cargos em uma
hierarquia
crescente ou decrescente conforme critério
estabelecido; e
Graus pré-determinados (job classification): variação do escalonamento,
determinar três graus (operacional, tático
Fonte: ARAUJO, Luis César G.
de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
organizacional São Paulo:
Atlas, 2006.
e estratégico).
ex.
Cargos e salários (C&S)
Remunerações
Remuneração funcional: foco no cargo:
.Métodos tradicionais quantitativos:
Avaliação por pontos, (point rating) (LOTT, 1926):
técnica analítica onde
os cargos são comparados por fatores comuns à maioria dos cargos de um grupo
ocupacional; e
Comparação de fatores (factor comparison) (BENGE,
1941): a partir da
escolha dos cinco fatores é realizado o escalonamento dos cargos e dos salários.
Fonte: ARAUJO, Luis César G.
de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
organizacional São Paulo:
Atlas, 2006.
Cargos e salários (C&S)
Remunerações
Remuneração funcional: foco no cargo:
.Método não tradicional:
Sistemas de pontos Hay (Hay Guide Chart-Profile) (Hay Group, 2004): compara
o valor dos cargos com base em três fatores: conhecimento, capacidade para resolução de
problemas e responsabilidade por resultados.
Fonte: ARAUJO, Luis César G.
de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
organizacional São Paulo:
Atlas, 2006.
Cargos e salários (C&S)
Remunerações
Remuneração funcional: foco no cargo:
.Estilos gerencias do profissional brasileiro:
1°) Ponto: Coragem para mobilizar recursos;
Respeito às pessoas com quem trabalha; e
Habilidades interpessoais de natureza afetiva.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração
organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
Cargos e salários (C&S)
Remunerações
Remuneração funcional: foco no cargo:
.Estilos gerencias, (cont.):
2°) Ponto: Papel de líder;
Papel de gestor; e
Papel de coach (treinador).
Fonte: ARAUJO, Luis César G.
de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
organizacional São Paulo:
Atlas, 2006.
Cargos e salários (C&S)
Remunerações
Remuneração funcional: foco no cargo:
.Estilos gerencias, (cont.):
3°) Ponto: Gestor coercitivo;
Gestor dirigente;
Gestor afetivo;
Gestor democrático;
Gestor modelador; e
Gestor coach (treinador).
Fonte: ARAUJO, Luis César G.
de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
organizacional São Paulo:
Atlas, 2006.
Cargos e salários (C&S)
Remunerações
Remuneração variável: foco na pessoa:
-Remuneração por habilidades: remunera as pessoas com
base naquilo que elas demonstram saber, baseada no
conhecimento e em multi-habilidades;
-Remuneração por competências: competência essencial
(habilidades, conhecimentos, capacidades, características
comportamentais e outros atributos que equilibrados
predizem o desempenho superior); e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e
Cargos e salários (C&S)
Remunerações
Remuneração variável: foco na pessoa:
- Remuneração por resultados: atendimento de metas
(participação nos lucros ou resultados e participação
acionária).
Fonte: ARAUJO, Luis César G.
de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
Cargos e salários (C&S)
Remunerações
Remuneração variável: foco na pessoa:
. Broadbanding (FLANNERY, 1997)
 estações de rádio, onde se há faixas (bandas), as posições
gerenciais e técnicas ficam distribuídas uma em cada faixa, qualquer
remuneração pode assumir a
estrutura de faixas;
Fonte: ARAUJO, Luis César G.
de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
organizacional São Paulo:
Atlas, 2006.
profissionais,
estratégia de
Cargos e salários (C&S)
Remunerações
Remuneração variável: foco na pessoa:
. Broadbanding, (cont.):
-
Impulsiona os valores de um grupo ou o desempenho de equipe alinhado ao
individual;
-
Movimentação horizontal dentro da faixa; e
-
Cuidado com a nomeação das faixas.
Fonte: ARAUJO, Luis César G.
de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
organizacional São Paulo:
Atlas, 2006.
Cargos e salários (C&S)
Custos de absorção
.Custo Direto: é aquele custo necessário à implantação
de qualquer sistemática; e
.Custo Indireto: se preocupa essencialmente com o
treinamento e o desenvolvimento do corpo funcional o
que demanda um custo a longo prazo.
Fonte: ARAUJO, Luis César G.
de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
organizacional São Paulo:
Atlas, 2006.
Cargos e salários (C&S)
Vantagens da utilização
- Adequação ao perfil da organização e das pessoas;
- Incentivo às habilidades e competências;
- Manutenção dos equilíbrios interno e externo;
- Interação com as demais funções da gestão de pessoas; e
- Flexibilidade nos lucros e nas perdas.
Fonte: ARAUJO, Luis César G.
de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
organizacional São Paulo:
Atlas, 2006.
Cargos e salários (C&S)
Limitações
- Ocorrência de injustiças e distorções salariais;
- Deterioração do plano de cargos e salários;
- Deficiência na manutenção do plano de cargos e
salários;
- Geração de expectativas de aumentos salariais; e
- Salário como bode expiatório.
Fonte: ARAUJO, Luis César G.
de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
Cargos e salários (C&S)
Cargos e salários (C&S): ontem, hoje e
tendências
- Desenvolvimento e aplicação das exigências legais;
- Percepções sociais, psicológicas e comportamentais;
- Ações e remunerações estratégicas;
- Gestão do turnover; e
- Possibilidades de absorção desta prática.
Fonte: ARAUJO, Luis César G.
de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
organizacional São Paulo:
O que é higiene e medicina do
trabalho?
Higiene do trabalho é um conjunto
de normas e procedimentos que
visa à proteção da integridade
física e mental do trabalhador,
preservando-o dos riscos de saúde
inerentes às tarefas do cargo e ao
ambiente físico onde são
executadas.
(Chiavenato, 1999).
A higiene do trabalho tem caráter eminentemente
preventivo, pois objetiva a saúde e o conforto do
trabalhador, evitando que adoeça e se ausente
provisória ou definitivamente do trabalho.
Os principais objetivos são:
1 - Eliminação das causas das doenças profissionais
2 - Redução dos efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho em
pessoas doentes ou portadoras de defeitos físicos.
3 - Prevenção de agravamento de doenças e de lesões
4 - Manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da
produtividade por meio de controle do ambiente de trabalho
O programa de higiene no trabalho envolve:
1-Ambiente físico de trabalho: Todo o ambiente que
circunda as atividades diárias.
2-Ambiente psicológico: os relacionamentos humanos
agradáveis, tipos de atividade agradável e
motivadora, estilo de gerência democrático e
participativo e eliminação de possíveis fontes de
estresse
3-Aplicação de princípios de ergonomia: máquinas e
equipamentos adequados às características humanas,
mesas e instalações ajustadas ao tamanho das
pessoas e ferramentas que reduzam a necessidade de
esforço físico humano
4-Saúde ocupacional: ausência de doenças por meio
da assistência médica preventiva.
É necessário a empresa ter um
programa de saúde ocupacional?
A Lei Nº 24/94 instituiu o Programa de Controle Médico de
Saúde Ocupacional – PCMSO.
Através do PCMSO é exigido o exame médico pré admissional
e os exames médico periódicos.
Estes exames também são exigidos quando houver retorno
ao trabalho, no caso de afastamento superior a 30 dias, e
quando ocorrer a mudança efetiva de função (deve ser feito
antes de ocorrer a transferência).
No caso de afastamento definitivo da empresa, deve-se exigir
o exame médico demissional, nos 15 dias que antecedem o
desligamento do funcionário.
PCMSO – Programa de Controle de
Medicina e Saúde Ocupacional - Lei nº
24/94.
1)Ambiente físico de trabalho
•Iluminação – suficiente, constante e
uniformemente distribuída
•Ventilação- circulação de ar, ausência de
gases,
•Temperatura – umidade, altas e baixas
•Ruídos – contínuos, intermitentes ou
variáveis. Limite 85 decibéis
PCMSO
2) Ambiente psicológico de trabalho
•Relacionamentos agradáveis;
• Atividade laboral motivadora;
•Gerência participativa e democrática;
•Eliminação de stress.
PCMSO
3) Aplicação do princípios de
ergonomia
•Máquinas e equipamentos adequados;
•Mesas e instalações ajustadas;
•Ferramentas que reduzam o esforço
físico.
PCMSO
4)Saúde ocupacional
Sua ausência causa:
• aumento nas indenizações;
• afastamentos por doenças;
•aumento dos custos de seguro;
•elevação do absenteísmo e rotatividade de
pessoal;
• baixa produtividade e qualidade;
•pressões sindicais.
Condições que influenciam a
higiene do trabalho
•Tempo (Horas extras, tipo de
jornada,etc...);
•Ambiente de trabalho (físico e
psicológico);
•Sociais (status).
Plano de Higiene do
trabalho
1- Plano organizado Plantão
de médicos, enfermeiros e
auxiliares.
(Para as empresa que se
enquadram no padrão
obrigatório)
2- Serviços Adequados
•Exames admissionais;
•Primeiros socorros;
•Registros médicos;
•Controle de áreas insalubres;
•Exames periódicos;
•Atenção às doenças ocupacionais.
3-Prevenção de riscos à
saúde
•Químicos (intoxicações, dermatoses,
alergias,etc...);
•Físicos (ruídos, temperaturas extremas,
esforços excessivos;
•Biológicos (microorganismos, contaminações,
contágios,etc...)
4- Serviços adicionais
•Palestras de higiene e saúde;
•Convênio com entidades locais;
•Benefícios médicos para aposentados;
•Cobertura financeira por doença ou acidente;
•Comunicações de mudanças de trabalho, de
setor ou horário.
Segurança do trabalho
Conjunto de normas técnicas, educacionais,
médicas e psicológicas usadas para prevenir
acidentes, seja instruindo/convencendo
pessoas da implementação de práticas
preventivas (Chiavenato,1999).
•Líder responde pela segurança de sua área.
•Setor de segurança assessora os líderes e aponta
soluções.
Qual a relação entre higiene e
segurança no trabalho?
A saúde e segurança dos empregados constituem
uma das principais bases para a preservação da
força de trabalho adequada.
De modo genérico, higiene e segurança do trabalho
constituem duas atividades intimamente
relacionadas, no sentido de garantir condições
pessoais e materiais de trabalho capazes de
manter certo nível de saúde dos empregados.
Prevenção de acidentes
• Acidente – fato súbito, inesperado,
sem intenção, que produz morte,
lesão corporal ou dano material
(Chiavenato,1999).
• Acidente de trajeto = acidente de
trabalho
Áreas da Segurança do trabalho
Tipos de acidentes
a)Sem afastamento – analisado/ausente das estatísticas.
b)Com afastamento
•Incapacidade temporária (- de 1 ano);
• Incapacidade permanente parcial (-3/4 da capacidade);
•Incapacidade total permanente (-3/4 ou + da
capacidade)
Segurança do Trabalho
e Preservação do Meio Ambiente
CLASSIFICAÇÃO DE
ACIDENTES
•
•
•
•
•
•
•
INCAPACITANTE
SÉRIO
RELATÁVEL
TRAJETO
INCIDENTE
DANOS MATERIAIS
LAR / LAZER
ACIDENTE INCAPACITANTE – AI
• Acidente do trabalho que resulta em
incapacidade permanente total ou parcial,
em incapacidade total por tempo limitado
ou ainda em morte.
ACIDENTE SÉRIO – AS
• Acidente do trabalho que resulta no
impedimento do funcionário de exercer,
pelo menos, uma das atividade da sua
função (restrição da função).
ACIDENTE RELATÁVEL – AR
Acidente do trabalho em que a lesão
sofrida pelo acidentado não impede que
o mesmo exerça todas as atividades de
sua função.
ACIDENTE DE TRAJETO – AT
Acidente do trabalho que ocorre no
percurso da residência para o local de
trabalho ou deste para aquela, qualquer
que seja o meio de locomoção utilizado,
inclusive veículo de propriedade do
acidentado.
ACIDENTE COM DANOS MATERIAIS
• Evento que resulta em perdas
materiais para a empresa.
INCIDENTE
• Evento que embora não ocasione
lesões ou danos materiais, tenha
apresentado potencial para tal.
ACIDENTE NO LAR/ LAZER
• Acidente que ocorre com o
funcionário em sua residência ou
durante uma atividade de lazer,
que implique no seu afastamento
de trabalho.
Causas dos acidentes de
trabalho
•Condição insegura;
•Ato inseguro;
ATOS INSEGUROS
São atitudes
que você
adota, muitas
vezes, sem
perceber, que
podem causar
um acidente.
São responsáveis por
90% dos acidentes
CONDIÇÕES INSEGURAS
São equipamentos, máquinas ou
ferramentas que apresentam defeitos ou
estão com falta de algum acessório que
proporcionam uma CONDIÇÃO DE
INSEGURANÇA.
São responsáveis por 10% dos acidentes.
Acidente do trabalho
GRUPO 2
GRUPO 3
GRUPO 4
GRUPO 5
RISCOS FÍSICOS
R. QUÍMICOS
R. BIOLÓGICOS
R. ERGONÔMICO
R. DE ACIDENTE
Ruído
Poeiras
Vírus
Esforço F. Intenso
Máq. e Equip.
sem Proteção
Calor
Fumos
Bactérias
Frio
Gases
Fungos
Levantamento e
Transporte
manual de peso
Umidade
Vapores
Parasitas
R.Ionizantes
Névoas
Bacilos
Pressões Anormais
Prod. Químicos
em Geral
GRUPO 1
R.não Ionizantes
Monotonia e
Repetitividade
Trabalho em
Turno/Noturno
Ferramentas
Inadequadas
Eletricidade
Armazenamento
Inadequado
Arranjo Físico
Inadequado
AGENTES FÍSICOS
RUIDO
• O Ruído é uma mistura de sons , de diversas
freqüências e amplitudes que escapam a
capacidade de discriminação do ouvido humano.
Meios de proteção

Individual
 EPI = Abafadores ou protetores auriculares
 Inserção: plug
 Externo: concha

Coletivo
 Atenuação ou eliminação do ruído na fonte geradora

Programa de Conservação Auditiva (PCA)
Efeitos, no trabalhador, da exposição a níveis
elevados de pressão sonora










Zumbido
Tonturas
Náuseas
Taquicardia
Hipertensão arterial
Fadiga
Ansiedade
Irritação
Estresse
Impotência Sexual
Agentes químicos
O corpo humano é comparável a uma indústria química
completa, tantas são as transformações que nele se processam.
A energia química armazenada nos alimentos é transformada,
após uma longa cadeia de reações, em energia cinética e energia
térmica.
AGENTES AGRESSIVOS
Aerossóis
Poeira
Névoa
Fumos
Gases e vapores
Gases
Vapores
AGENTES AGRESSIVOS
Pó
Névoa
Fumo
Gás
Vapor
Exemplos de Doenças
Silicose:
É causada pelas partículas da sílica, muito comum nas industrias cerâmicas,
minerações, pedreiras e metalúrgicas, provocando uma redução na capacidade respiratória.
Asbestos:
É causada pelas fibras do asbestos( amianto), provocando redução na capacidade de
transferência de oxigênio para o sangue, alem de câncer.
Antracose :
Também conhecida como “ doença do pulmão preto” ou “doença dos mineiros”. E
causada pela inalação de partículas de carvão mineral.
Bissinose:
É causada principalmente pela poeira de algodão, comum nas industrias têxteis.
Provocam redução na capacidade respiratória, febre e tosses freqüentes.
Pulmão dos fazendeiros:
É provocada pela inalação de partículas de cereais(sementes), madeiras ou fenos.
Causam um tipo de cicatrização nos pulmões, febre, calafrios, tosse, dores musculares e
redução na capacidade de respiração
Noções de Ergonomia
Ergonomia
 Conjunto de ciências e tecnologias que procura a
adaptação, confortável e produtiva, das condições de
trabalho às características do ser humano, através do
desenvolvimento de métodos e técnicas, instrumentos,
máquinas, ferramentas, dispositivos, etc.
Situações que geram riscos ergonômicos
 Força física com as mãos;






Permanência fora do eixo vertical do corpo;
Trabalhos de pé, imóvel;
Trabalhos com braços acima dos ombros;
Trabalhos com braços abertos (“asa aberta”);
Força estática de pequena intensidade e
longa duração (chave de fenda, etc.);
Desvios do punho fora do eixo horizontal
(digitação);
Situações que geram riscos ergonômicos
 Peso excessivo na coluna vertebral;

Transporte de cargas longe do corpo;

Flexão e torção da coluna;

Movimentos de grande freqüência sem tempo
de recuperação;
Situações que geram riscos ergonômicos
Trabalho nas posições: sentado, de pé, parado, de cócoras (bom para a
coluna, ruim para os joelhos).
Na posição sentada a pressão nos discos intervertebrais é
maior que na posição de pé; há menor dispêndio energético;
Maior possibilidade de distúrbios musculares dos ombros e membros
superiores.
Posturas ideais
 Aquela que permite a flexibilidade postural;
 Andando e alternando as posições sentado e de pé;
 Com pausas para recuperação.
Acidente do trabalho
•
•
•
•
Custos
Danos matérias
Lesão
Perda de tempo
Perfil das pessoas que comprometem a
segurança delas e das outras.
O DESATENTO
O NERVOSINHO
O BRIGÃO
O EXIBICIONISTA
O TEIMOSO
O CURIOSO
O ADIVINHÃO
PPRA – Programa de prevenção de
riscos ambientais –Portaria nº 25/2004
Mapa de riscos –sinalização do grau de risco
dos ambientes e dos EPIs exigidos para acesso.
EPI-Equipamento de proteção individual:
Equipamento de Proteção Individual é todo dispositivo ou produto, de uso
individual, utilizado pelo trabalhador, destinado à proteção de riscos
suscetíveis de ameaçar a segurança e a saúde no trabalho.
Alguns tipos de EPI são: capacete, capuz, óculos, protetor facial (creme água
resistente, creme óleo resistente e cremes especiais), luvas de proteção,
dedeiras, proteção de mãos, calçados de segurança, botas e botinas, cintos de
segurança, trava quedas, cadeiras suspensas, etc.
Funções do EPI
O EPI não evita o acidente, mas pode evitar suas conseqüências:
 diminuindo sua gravidade;
 impedindo lesões;
 protegendo contra as doenças ocupacionais.
Utilização do EPI
 Em exposição direta a riscos não controláveis por outros meios.
 Em exposição a riscos apenas parcialmente controlados por
outros
recursos
técnicos.
 Provisoriamente,
enquanto não se instala ou não se dispõe de outros
equipamentos que impeçam o contato com o fator de risco.
 Em casos de emergências.
Indicação correta para o EPI
 Identificação do risco
 Avaliação do risco constatado
 Indicação do EPI apropriado
 Certificado de Aprovação (CA)
 Eficiência
 Conforto
 Durabilidade
 Custo/benefício
Proteção da cabeça
(crânio, rosto, nariz, olhos e ouvidos)
Proteção contra
quedas
Proteção dos membros superiores
(mãos e braços)
Proteção do tronco
Proteção dos membros inferiores (pernas e
pés)
Penalidades
Empresa
 Multas
 Autuações
 Interdição
Empregado
 Advertência por indisciplina
 Demissão por justa causa
Equipamento de Proteção Coletiva (EPC)
EPC:
São dispositivos ou equipamentos destinados à proteção de mais de
uma pessoa ou de pessoas e instalações
Exemplos:
aterramentos
proteção de partes móveis
pára-raios
chave de corda de correia
transportadora
disjuntor
POR QUE USAR EPI'S
• EPI’s são ferramentas de trabalho, dispositivo ou produto
de uso individual que visam a proteção do trabalhador
quando exposto aos agentes ambientais: Físicos, Químicos,
Biológicos. Protegendo assim, a sua saúde.
CIPA – Comissão interna de prevenção de acidentes
•Imposição legal da CLT –NR 05;
•Representantes do empregado e empregador;
•Aponta condições e atos inseguros;
•Fiscaliza o que já existe.
“O Ministério do Trabalho regulamentará as atribuições, a
composição e o funcionamento das CIPAs”.
Qual o objetivo dessa Comissão Interna de
Prevenção de Acidentes?
Cabe à CIPA apontar os atos inseguros dos trabalhadores e as
condições de insegurança, uma vez que o órgão de segurança
aponta soluções.
Alguns requisitos de um plano de segurança:
1 - A segurança em si é uma responsabilidade de linha e uma
função de staff
2 - De acordo com as especificações da empresa são os meios
materiais preventivos
3 - A segurança deve abranger todos os locais da empresa
4 - O plano de segurança envolve pessoal e trabalho, além dos
fatores sóciopsicológicos
5 – A segurança do trabalho treina técnicos e operários, cumpre
normas de segurança, simula acidentes, inspeciona
equipamentos, roupagem adequada, etc.
Quais são os princípios que regem a Comissão
Interna de Prevenção de Acidentes?
• 1 - Apoio ativo da administração
• 2 - Manutenção de pessoal dedicado
exclusivamente à segurança
• 3 - Instruções de segurança para cada trabalho
• 4 - Instruções de segurança a empregados novos
• 5 - Integração de todos os empregados no
espírito de segurança
• 6 - Extensão do Programa de Segurança fora da
companhia
• 7 - Não deve haver confusão entre CIPA e o
Órgão de segurança
LEMBRE-SE !
Você é responsável
pela sua segurança e a de
seus companheiros.