Quadro histórico descritivo das Escolas Administrativas e Principais Autores, Protagonistas e Teorias
Períodos Históricos
Períodos de Tempo (décadas)
Meados Séc. XVIII
Séc. XIX
Séc. XX
Séc. XXI
Início Séc. XIX ' 40 ' 50 ' 60 ' 70 ' 80 ' 90 ' 00 ' 10 ' 20 ' 30 ' 40 ' 50 ' 60 ' 70 ' 80 ' 90
' 00
II Rev. Industrial (en. Elétrica / meios de
III Rev. Industrial (Micro
Autores, Protagonistas (fundamentos e objetivos de seus trabalhos)
I Rev. Industrial (Grande Indústria)
transporte)
eletrônica, Informática, Telecom)
(1) Escola Clássica ou Científica
Fayol, Henri (1841-1925) Processo administrativo e papel dos gerentes
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Towne, Henry R. (1844-1924)
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Taylor, Frederick W. (1856-1915) Princípios da Administração Científica
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Gantt, Henry Laurence (1861-1919) Treinamento Profissionalizante
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Ford, Henry (1863-1947) Princípios da Produção em Massa
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Munsterberg, Hugo (1863-1916) Psicologia e Eficiência Industrial
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Gilbreth, Frank (1868-1924) Estudo de Movimentos
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(2) Escola de Relações Humanas
Follet, Mary Parker (1869-1933)
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Roethlisberger, Fritz
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Mayo, George Elton (1880-1949)
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(3) Escola Comportamental ("Behavourista")
Barnard, Chester ((1886-1961)
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Mc Gregor, Douglas (1898-1964)
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Vroom, Victor - Teoria da Expectativa
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Herzberg, Frederick Teoria dos Dois Fatores
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Leland, Bradford Teoria do Desenvolvimento Organizacional
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Blake, W. & Mouton, J. Grid Gerencial
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(4) Neo clássica
Drucker, Peter
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Koontz, Harold
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O'Donnell, Cyril
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Newman, William
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Dale, Ernest
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(5) Contigencial
Lawrence, Paul R.
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Lorsch, Jay W.
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(6) Qualidade e outras
Deming, Edwards (1900-1994) Teoria / Gerenciamento da Qualidade Total
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Mintzberg, Henry Os papeis gerenciais
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Weber, Max (1864-1920) Tipo ideal (não prescritivo) de burocracia
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Fonte:1
Sandroni, Paulo
- Karoshi
jôgo da Qualidade (Ed. Best Seller) e Dicionário de Administração e Finanças (Ed. Best Seller)
CE
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Ambos, de formas diferentes mas complementares,
abriram caminhos para a formulação de uma teoria
da Administração, pois propuseram e operaram
análises e aplicações administrativas como objetos
separados da Engenharia
Taylor, Frederick Winslow (18561915) - Filadelfia, Estados Unidos
Engenheiro norte-americano (começa
como torneiro mecânico, depois
capataz e finalmente se forma em
engenharia estudando a noite): é
considerado o “pai “da Administração
Científica, título que tem sido aceito
tanto por simpatizantes como por
críticos; livros (o mais importante
publicado em 1911 “Os Princípios da
Administração Científica”, disponível
no Teleduc) e artigos traduzidos para
um grande número de línguas; desde
1938 a medalha de ouro da Comissão
Internacional para a Administração
Científica traz sua efígie.
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Fayol, Henri (1841-1925) França
Engenheiro e geólogo francês
(na verdade nascido em
Constantinopla – hoje Istambul)
durante 30 anos dirigente
(gerente e diretor geral) de grande
empresa metalúrgica e de
mineração, foi pouco conhecido
fora da França até o final dos
anos 40, quando foi publicada
uma tradução do seu texto de
1916, “Administração Industrial
e Geral".
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Taylor, F. W. - The Principles of Scientific Management – Os Princípios da
Administração Científica - (1911)
Este texto foi escrito para:
First. To point out, through a series of simple illustrations, the great loss which
the whole country is suffering through inefficiency in almost all of our daily
acts.
1) Ressaltar, através de uma série de ilustrações simples, a
grande perda que todo o país está sofrendo em função da
ineficiência na maior parte das nossas atividades diárias.
Second. To try to convince the reader that the remedy for this inefficiency lies
in systematic management, rather than in searching for some unusual or
extraordinary man.
2) Tentar convencer o leitor que a solução para esta
ineficiência está muito mais na administração sistemática,
do que na busca por algum homem incomum ou
extraordinário.
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Taylor, F. W. - The Principles of Scientific Management – Os Princípios da
Administração Científica - (1911)
Third. To prove that the best management is a true science, resting upon clearly defined laws,
rules, and principles, as a foundation. And further to show that the fundamental principles
of scientific management are applicable to all kinds of human activities, from our simplest
individual acts to the work of our great corporations, which call for the most elaborate
cooperation. And, briefly, through a series of illustrations, to convince the reader that
whenever these principles are correctly applied, results must follow which are truly
astounding.
3) Provar que a melhor administração é uma verdadeira
ciência, apoiada sobre leis, regras e princípios claramente
definidos e consistentemente estruturados.
Além disso, para mostrar que os princípios fundamentais da
administração científica são aplicáveis para todos os tipos
de atividades humanas, desde as nossas mais simples ações
individuais até o trabalho das nossas grandes corporações,
que clamam por formas mais elaboradas de cooperação. Em
suma, busca-se convencer o leitor, através de uma série de
ilustrações, que, desde que tais princípios sejam
corretamente aplicados, os resultados obtidos podem ser
verdadeirente espantosos.
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Entre 1898 e 1901 desenvolveu e patenteou um processo novo de
corte de alta velocidade para o aço. Seus livros mais importantes
são os seguintes:
 A piece Rate System (O Sistema de Salário por peça), de 1895;
 Shop Management (A Administração da Fábrica), de 1903
 Principles and Methods of Scientific Management (Princípios
e Métodos da Administração Científica), de 1911.
Mais tarde suas concepções foram criticadas pelos
fundadores da escola de relações humanas (ou
sociológica), especialmente por George Elton Mayo.
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Taylor beneficiou-se, no desenvolvimento de suas proposições e
conceitos,, de trabalhos pioneiros tanto nos EUA como na Europa,
nos seguintes campos:
 contabilidade (p.ex., métodos de registro de informações para
aprimorar o controle de custos)
 engenharia (p.ex., métodos, organização e controle de produção;
intensificação do uso de máquinas, ferramentas e sistemas
mecânicos)
 técnica de organização de escritórios,
 medicina (p.ex. descoberta do processo fisiológico que provoca o
cansaço),
assim como de vários mecanismos que já estavam se desenvolvendo no
campo do incentivo ao trabalho e melhor controle do processo de
produção: p.ex. as técnicas de Towne e de Gantt.
Apoiado nestes trabalhos desenvolveu o que ele próprio denominou de
“Revolução Mental”.
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Até Taylor, a administração das empresas era vista
mais como um desdobramento de algum ramo
especial da manufatura: estava relacionada com os
conhecimentos técnicos necessários para produzir
determinados produtos na indústria.
A idéia que uma pessoa deveria ser treinada e
receber instrução formal para tornar-se
administrador competente, ainda não havia sido
legitimada.
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Taylor evoluiu para uma nova concepção de administração através
da elaboração gradual de técnicas que permitiram a análise e a
mensuração de processos elementares. Os elementos básicos de
observação eram os indivíduos (“um de cada vez”,
“isoladamente”) e as tarefas que eles desempenhavam.
Suas primeiras ações como capataz na Midvale Steel Works
(Filadélfia, EUA) visavam eliminar a prática de “restrição da
produção”, adotada defensivamente pelos trabalhadores;
Devido a sua própria experiência como torneiro, ele sabia que se
poderia atingir um nível de produção muito maior sem grandes
esforços adicionais e acreditava que o não aproveitamento dessa
potencialidade resultava de ignorância de ambas as partes
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O estabelecimento de padrões (para tempos e movimentos do
processo de trabalho) deveria ser baseado nos conceitos de
“pagamento honesto” para “um dia honesto de trabalho”
que deveriam ser concretizados a partir de rigorosa e
precisa determinação “científica”(via estudos
sistematizados de perfis de trabalhadores, de métodos e
tempos de produção, através de observação, análise e uso de
cronômetros);
Tais padrões alteraram não só o planejamento das tarefas
como, também, o fluxo de materiais, as ferramentas
utilizadas, de tal forma que permitisse a cada trabalhador
alcançar o padrão, e ir além...
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Dois princípios emergiram dessas práticas e estabeleceram os alicerces
essenciais da administração (“científica”, como passou a ser chamada):
1)
2)
A divisão dos ganhos entres as partes (gerência e trabalhadores)
deveria ser abandonada como a questão mais importante; ambas as
partes deveriam se concentrar em formas de fazer aumentar a
magnitude destes ganhos; ou seja, ao invés de administrar a “taxa de
exploração” (relação lucros totais / salários totais) através da maior
apropriação de lucro de uma dada massa total, administrá-la via
incremento de ambos (lucros e salários), porém com distribuição
desigual dos ganhos de produtividade entre lucros e salários.
Ambas as partes deveriam abandonar seus velhos julgamentos e
opiniões individuais e substituí-los pela pesquisa e o conhecimento
científico rigoroso.
Em suma, se os homens deviam cooperar efetivamente, todas as
organizações deveriam ter:
a)
um objetivo comum;
b) um método comum para alcançá-los.
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Asim: o conjunto de teorias sobre o aumento da produtividade do
trabalho fabril, que passou a ser conhecida por taylorismo, abrange um
sistema de normas voltadas para o controle dos movimentos do homem
e da máquina no processo de produção, incluindo o desenvolvimento
de ferramentas e meios adequados e incluindo, também, propostas de
pagamento pelo desempenho do operário (prêmios e remuneração
extras conforme o número de peças produzidas).
Sistema muito aplicado nas medidas de racionalização e controle do
trabalho fabril, mas também criticado pelo movimento sindical, que o
acusou de intensificar a exploração do trabalhador e de desumanizá-lo,
à medida que procura automatizar seus movimentos e retirar dele
qualquer controle sobre o processo de trabalho.
A linguagem crua utilizada em seu livro “Princípios...”, especialmente
quando relata a forma de recrutamento dos trabalhadores para a
realização dos experimentos na Midvale Steel C. da Pensilvânia, pode
ter contribuído para consolidar essa impressão.
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Algumas ilustrações de Taylor em ação:
(1) Descrição de uma experiência de
intensificação do trabalho com redução das
horas trabalhadas e aumento de salários
"Em 1893 Taylor decidiu que podia por em prática suas idéias dando
consultorias em administração como engenheiro autônomo –
“profissional liberal”. Logo alcançou melhoramentos impressionantes
na produtividade com um cliente, a “Simonds Rolling Machine
Company”. Em uma operação, a companhia utilizava 120 mulheres
para inspecionar os rolamentos das bicicletas. O trabalho era tedioso,
as horas transcorriam lentamente e não parecia possível introduzir
melhoras. Taylor provou o contrário. Em primeiro lugar, estudou o
método e cronometrou os tempos das melhores trabalhadoras.
Ensinou às demais os métodos de suas companheiras mais eficientes
e transferiu ou despediu às que tinham rendimento mais baixo.
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Ele diminuiu a jornada de trabalho de 10 para 8 horas, e introduziu períodos de
descanso, o sistema de salários diferenciais e outras melhoras.
Os resultados foram impressionantes: 35 inspetoras faziam o trabalho anteriormente
feito por 120 (ou seja, a produtividade física aumentou cerca de 3,5 vezes); melhorou
a precisão em duas terças partes; os salários aumentaram entre 80% e 100%, e
elevou-se o moral das trabalhadoras.
Obs.: importante, sempre, é comparar as frações dos ganhos de produtividade
apropriados pela empresa e as frações apropriadas pelos operários; assim torna-se
possível avaliar a distribuição dos ganhos totais entre as partes, no sentido de
verificar o grau de equidade da premissa “todos ganham”: nesse caso a distribuição
se faz no entorno de 3/5 a 4/5 para a empresa e, respectivamente, 2/5 a 1/5 para os
trabalhadores.
Ou seja, é verdade que todos ganham, porém “alguns” muito mais do que “outros”…
[v. STONER, James; FREEMAN, Edward; GILBERT, Daniel; Administración; sexta edición; Pearson Educación, México, 1996, p. 29]
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Algumas ilustrações de Taylor em ação:
Taylor em ação
(2) – O operário padrão...
Identificação do problema: Numa fundição, pela necessidade conjuntural,
imediata, de intensificar o suprimento de insumos para indústria de
material bélico, os trabalhadores (75 carregadores) usando seus próprios
métodos (e com variações individuais) carregavam - em média - 12,5
toneladas de lingotes de ferro (de cerca de 40kg cada) por dia, cada um,
nos vagões. Taylor fez um estudo completo da operação e concluiu que
adotando determinados métodos, seria possível a cada trabalhador
carregar por dia cerca de 47 toneladas (vale dizer, ao invés de terminar o
serviço em 14,2 semanas, seriam gastas 3,8 semanas), portanto:
Análise e Busca da Solução“(...) Nosso dever consistia em providenciar que
as 80 000 toneladas de barras fossem colocadas nos vagões na proporção de
47 toneladas por homem e por dia, em vez de 12½, como estavam sendo
transportadas anteriormente. E, além disso, era também nossa obrigação
cogitar que tal serviço fosse executado sem discussões graves e, de tal
modo, que os operários se sentissem tão satisfeitos em carregar 47
toneladas em média como as 12½ na forma antiga”.
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“Nossa primeira providência foi a seleção científica do
trabalhador. Nesse novo sistema de administração é regra
inflexível falar e tratar com um trabalhador de cada vez,
desde que cada um possui aptidões próprias e contraindicações especiais, e que não estamos lidando com homens
em grupo, mas procurando aumentar individualmente a
eficiência e dar a cada um a maior prosperidade.”
“Assim, nosso primeiro cuidado foi procurar o homem
adequado para iniciar o trabalho. Cronometramos e
estudamos cuidadosamente os 75 carregadores, durante 3 a 4
dias, ao fim dos quais separamos quatro homens que
pareciam ser fisicamente capazes de carregar barras de ferro
na proporção de 47 toneladas por dia. Foi feito, então, o
estudo apurado de cada um destes homens; investigamos seu
passado, tanto quanto possível e ambições de cada um.”
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“Finalmente, dos quatro, escolhemos um, como o mais apto para
começar: era um pequeno holandês, vindo da Pensilvânia, que
costumava correr à tarde, de volta para casa, situada mais ou
menos a uma milha, tão bem disposto, como quando chegava
(também correndo) para o trabalho de manhã.”
“Soubemos que com o salário de $ 1,15 dólares, por dia, ele tinha
conseguido comprar um pequeno terreno e se empenhava em
construir uma casinha própria, trabalhando para isto, de manhã,
antes de entrar na fábrica, e à tarde, depois de deixá-la. Tinha
também fama de ser ‘seguro’, isto é, de dar muito valor ao
dinheiro. Uma pessoa, com quem conversamos, disse-nos a
respeito dele: “Um centavo parece-lhe do tamanho de uma roda
de carroça”. Chamaremos esse homem de Schmidt.”
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“O nosso problema, então, se limitava em conseguir de Schmidt o carregamento de 47 toneladas de
barras de ferro por dia e que ele fizesse esse trabalho com satisfação. Procedemos da seguinte forma.
Schmidt foi chamado à parte e falamos-lhe mais ou menos desse modo:
- Schmidt, você é um operário qualificado?
- Não sei bem o que o senhor quer dizer.
- Desejo saber se você é ou não um operário qualificado.
- Ainda não o entendi.
Vale ler nos originais para conferir o tratamento usado no diálogo hipotético; P: "Schmidt, are you a
high-priced man?” R: - “Vell, I don't know vat you mean.” P:"Oh yes, you do. What I want to know is
whether you are a high-priced man or not.“ R: -"Vell, I don't know vat you mean."
- Venha cá. Você vai responder às minhas perguntas. Quero saber se você é um operário qualificado, ou
um desses pobres diabos que andam por aí. Quero saber se você deseja ganhar $ 1,85 dólar por dia,
ou se está satisfeito com $ 1,15 dólar que estão ganhando todos esses tontos aí.
- Se eu quero ganhar $ 1,85 dólar por dia? Isto é que quer dizer um operário qualificado? Então, sou um
operário qualificado.
- Ora, você me irrita. Naturalmente que deseja ganhar $ 1,85 por dia; todos o desejam.Você sabe
perfeitamente que isso não é bastante para fazer um operário qualificado. Por favor, procure
responder às minhas perguntas e não me faça perder tempo. Venha comigo. Vê esta pilha de barras
de ferro?
- Sim
- Vê este vagão?
- Sim.
- Muito bem. Se você é um operário qualificado, carregará todas estas barras para o vagão, por $ 1,85
dólar. Agora, então, pense e responda à minha pergunta. Diga se é ou não um operário qualificado.
- Bem, vou ganhar $ 1,85 dólar para por todas estas barras de ferro no vagão, amanhã?
- Sim, naturalmente, você receberá $1,85 dólar para carregar uma pilha, como esta, todos os dias,
durante o ano todo. Isto é que é um operário qualificado e você o sabe tão bem como eu.”
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“- Bem, tudo entendido. Devo carregar as barras para o vagão amanhã, por $ 1,85 dólares e nos dias
seguintes, não é assim?
- Isso mesmo.
- Bem, então, sou um operário qualificado. (no original: "Vell, den, I vas a high-priced man.”)
- Devagar. Você sabe, tão bem quanto eu, que um operário qualificado deve fazer exatamente o que se
lhe disser desde a manhã à noite. Conhece você aquele homem ali?
- Não, nunca o vi.
- Bem, se você é um operário qualificado deve fazer exatamente o que este homem lhe mandar, de
manhã à noite. Quando ele disser para levantar um lingote e andar, você se levanta e anda, e
quando ele mandar sentar, você senta e descansa. Você procederá assim durante o dia todo. E, mais
ainda, sem reclamações. Um operário qualificado faz justamente o que se lhe manda e não
reclama. Entendeu? Quando este homem mandar você andar, você anda; quando disser que se
assente, você deve assentar-se e não fazer qualquer observação. Finalmente, você vem trabalhar
aqui amanhã e saberá, antes do anoitecer, se é verdadeiramente um operário qualificado ou não.
Este diálogo pode parecer um pouco áspero. E, de fato, seria se aplicado a um mecânico educado ou
mesmo a um trabalhador inteligente. Com um homem de mentalidade limitada como Schmidt, é
realmente o adequado, visto que eficiente em prender sua atenção sobre o alto salário que ele
desejava e, ao mesmo tempo, em desviá-lo do trabalho maior que, percebido, o levaria a
considerar a tarefa como impossível.
Qual seria a resposta de Schmidt se lhe falássemos do modo comumente usado no sistema de
administração por iniciativa e incentivo? Dir-lhe-íamos nesse caso:
- Schmidt, você é um carregador de lingotes de primeira ordem e conhece muito bem o seu serviço.
Você tem carregado 12½ toneladas de barras por dia. Estudei demoradamente este trabalho de
carregar lingotes e estou certo de que você poderá fazer muito mais do que até aqui tem feito.
Acredita que, se você realmente quiser, carregará 47 toneladas por dia, em vez de 12½ toneladas?
Não é preciso dizer qual teria sido sua resposta.”
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“Schmidt começou a trabalhar. Durante o dia todo e a intervalos regulares,
o homem que o orientava com um relógio na mão lhe dizia:
- ‘Agora, levante o lingote e ande. Agora, sente-se e descanse. Agora, ande;
agora, descanse’, etc.
Ele trabalhava e descansava quando mandado, e às 5½ da tarde tinha
colocado no vagão 47½ toneladas.
Praticamente nunca falhou, trabalhando nesse ritmo e fazendo a tarefa que
lhe foi determinada, durante os três anos que o autor esteve em
Bethlehem. E, por todo este tempo, atingiu média pouco maior que $ 1,85
dólar por dia, enquanto antes nunca percebera acima de $1,15 por dia,
que era o salário comum, nesta época (...) Assim, ele recebeu salários 60%
mais elevados do que eram pagos a outros homens que não trabalhavam
no sistema de tarefa.
Uns após outros, os homens foram chamados e treinados para carregar
lingotes na proporção de 47½ toneladas por dia, até que se
transportaram todas as barras de ferro; ganharam então remuneração
superior à dos outros trabalhadores da vizinhança”.
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Justificativa geral para a “especialização”: quem faz não pensa,
não teoriza, não planeja, não desenvolve métodos
Todo tempo diário do trabalhador é absorvido fazendo o
trabalho com as mãos, de modo que mesmo que tenha a
educação necessária e hábitos de generalização, falta-lhe
tempo e oportunidade para desenvolver estas leis, pois o
estudo de uma simples lei, o estudo do tempo, por exemplo,
requer a cooperação de dois homens - um que faz o trabalho e
o outro que o mede com o cronômetro.
E, ainda quando o operário chegasse a descobrir leis em um
assunto, sobre o qual existissem tão somente conhecimentos
empíricos, seu interesse pessoal far-lhe-ia guardar
inevitavelmente suas descobertas, visto poder, graças a seus
conhecimentos especiais, produzir mais que os outros e, assim,
alcançar mais altos salários.
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Towne, Henry R. (1844-1924)
Um dos fundadores da Ciência da Administração por ter afirmado
em 1886, na comunicação “The Engineer as Economist” (O
Engenheiro como Economista) feita à Asme – American Society
Mechanical Engineers (Sociedade Americana de Engenheiros
Mecânicos) – que a Administração deveria ser uma disciplina
independente, como a engenharia: “As questões administrativas
de uma fábrica tem tanta importância como as questões de
engenharia”.
No entanto apenas em 1907 a Asme reconheceu a atividade do
management engineering, a Engenharia da Administração e até 1915
um setor influente da Asme continuava a negar veementemente a
existência de uma Ciência da Administração ou mesmo que tal
tema fosse pertinente às atividades da Asme.
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Para Towne, o trabalho nas fábricas era desorganizado, quase
inexistindo literatura a respeito de questões
administrativas ou uma associação, órgão ou meio para o
intercâmbio das experiências.
Argumentava, assim como Taylor, que o remédio para essa
situação não deveria ser buscado entre o que ele
denominava business men (homens de negócio,
empresários) nem nos seus empregados de escritório ou
contadores.
A superação dessa situação deveria vir daqueles cuja
experiência e treinamento os credenciava a compreender
tanto as questões de mecânica como de funcionamento de
escritórios: os engenheiros.
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A influência e o decidido apoio de Towne ao trabalho de Taylor
foram cruciais para aumentar o interesse da Asme pelas questões
da Administração.
Foi também pioneiro na elaboração de uma importante técnica de
Administração relacionada com os salários.
Em 1889 ele apresentou à Asme os resultados de um sistema de
pagamentos de salários denominado gain sharing (participação
nos ganhos) existente em sua própria fábrica. O sistema
consistia numa forma modificada do profit sharing (participação
nos lucros), tendo como base não o trabalhador individual, mas
um grupo pertencente a uma divisão ou departamento e sua
eficiência relativa.
Essa proposta constituiu talvez uma das primeiras tentativas de
melhorar o sistema tradicional (de salário por peça) utilizado na
indústria desde a segunda metade do século 19.
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Gantt, Henry Laurence (1861-1919)
 Engenheiro, membro da Asme, foi um dos primeiros a
dirigir a atenção para o ser humano dentro da indústria:
“entre todos os problemas de Administração (...) o
elemento humano é o mais importante”. Embora tivesse
colaborado com Taylor durante vários anos, algumas de suas
concepções podem ser consideradas precursoras de
métodos administrativos menos autoritários que vieram a
ser desenvolvidos nas décadas seguintes.
 É mais conhecido pela confecção do Diagrama de Gantt ou
Gráfico de Gantt (que hoje espanta pela sua simplicidade,
mas que, na época em que foi criado, representou um
enorme passo para o avanço da administração da produção;
seu diagrama tem como finalidade racionalizar, coordenar e
controlar as operações em qualquer âmbito onde a
produção esteja se desenvolvendo.
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Gantt (cont.)
Sua primeira contribuição original foi a instituição de um sistema de
salários denominado Task and Bonus (Tarefa e Bonificação), de 1901
(registrado em artigo para a Asme).
Antecedeu ao sistema de salário por peça de Taylor na Midvale; o
sistema de Gantt garantia ao trabalhador uma remuneração
determinada se ele concluísse uma tarefa num tempo estabelecido,
e um pagamento extra se conseguisse ir além.
Dentre os pioneiros talvez tenha sido ele quem mais enfatizou a
importância da liderança natural (não imposta) como um dos
principais elementos para o êxito de um empreendimento
industrial: em sua comunicação de 1915 (Liderança Industrial) ele
defende a tese do “fator humano na indústria” e afirma que o
incentivo pecuniário é apenas um dentre vários que exercem
influência nos trabalhadores. É reconhecido como uma “influência
humanizadora” sobre a administração industrial e pela criação do
seu diagrama.
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O Gráfico (diagrama) de Gantt
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O Gráfico (diagrama) de Gantt
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O Gráfico (diagrama) de Gantt
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O Gráfico (diagrama) de Gantt
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O Gráfico (diagrama) de Gantt
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O Gráfico (diagrama) de Gantt
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Balanço da Administração Científica
- Fundamentos gerais
Para Taylor, a “Administração Científica”, ao contrário da
compreensão da grande maioria dos envolvidos no assunto
(em especial trabalhadores e gerentes ou capatazes), tem
como seu alicerce, “firmes convicções”:
(a) Os verdadeiros interesses de trabalhadores e empregadores
são “um e o mesmo” (não necessariamente antagônicos
como entende o “senso comum”);
(b) A prosperidade para o empregador não poderá existir no
longo prazo, sem ser acompanhada pela prosperidade do
empregado e vice versa;
(c) É possível dar ao trabalhador o que ele mais deseja que são
salários elevados, e ao empregador, também o que ele mais
deseja, que é o baixo custo do trabalho na sua fábrica.
32
CE 839
05/11/2015 00:02
- O que impede o “progresso da ciência” ?
Quais as razões pelas quais, diante da evidência de que a máxima
prosperidade só ocorre com o máximo esforço produtivo – máxima
produtividade -, a maioria dos trabalhadores, deliberadamente, faz
justamente o oposto e mesmo quando os homens tem as melhores
intenções seu trabalho, na maioria dos casos, está longe de ser
eficiente ?
1) Porque há uma compreensão falaciosa por parte dos trabalhadores, que
o crescimento da produção material de cada um e de cada máquina
resultaria, no final, no desemprego de grande número de
trabalhadores
2) Porque o sistema defeituoso de gestão ou administração que é utilizado
comumente, acaba por impor a necessidade de que o trabalhador se
“defenda” trabalhando com lentidão para proteger seus interesses
maiores.
3) Porque há um conjunto de métodos tradicionais ou convencionais
ainda em uso em quase todos os negócios, e, cuja prática, faz com que
“nossos trabalhadores” desperdicem uma grande parte de seus
esforços
33
05/11/2015 00:02
Diagnóstico e proposições a respeito da “compreensão
falaciosa por parte dos trabalhadores...”
“Muito se diz e todos concordam sobre os trabalhadores que trabalham muito
e ganham pouco. O autor nutre simpatia pelos que trabalham muito, mas
via de regra, encontra mais os que ganham pouco; para cada indivíduo
que trabalha muito, entretanto, há cem que, intencionalmente, trabalham
pouco - muito pouco - todos os dias de suas vidas e que, por essa razão
deliberadamente, ajudam a estabelecer tais condições gerais que,
inevitavelmente, resultam em baixos salários.”
“Os engenheiros e os gerentes são os que mais intimamente conhecem tais fatos
e estão, dessa forma, melhor aparelhados para conduzir um movimento
para combater essas idéias falaciosas através da educação não somente dos
trabalhadores como também da comunidade no sentido de esclarecer a
verdade dos fatos.”
“Mas ainda nós não fizemos nada nesse sentido, e temos deixado esse campo
totalmente nas mãos dos agitadores do trabalho (muitos dos quais são
desinformados e desorientados) e dos sentimentalistas que são ignorantes
quanto as atuais condições de trabalho.”
34
05/11/2015 00:02
Diagnóstico e proposições a respeito do “sistema defeituoso
usado comumente...”
A tendência comum para o “fique calmo” ou “vá com calma” (to 'take it
easy‘) é fortemente incentivada pela forma atual de organizar a
produção, que põe para trabalhar, juntos, um certo número de
trabalhadores em tarefas similares e sob um padrão uniforme de taxa
de pagamento por dia.
Sob este plano de organização os melhores homens, gradual mas
certamente, vão diminuindo o volume e o ritmo do seu trabalho e os
aproximando dos trabalhadores mais lentos e menos eficientes.
Quando um trabalhador mais vigoroso trabalha alguns poucos dias ao
lado de um menos apto e mais lento, a lógica da situação é
inquestionável: “Porque deveria eu trabalhar duro quando um colega
que trabalha leve, ganha o mesmo pagamento que eu, e faz, quando
muito, a metade do trabalho ?”
Um cuidadoso estudo de tempo dos homens trabalhando sob tais
condições desvendará fatos que são tanto inexplicáveis quanto
indesejáveis.
35
05/11/2015 00:02
Diagnóstico e proposições a respeito da “persistência do uso
de métodos tradicionais de administração...”
Observa-se que há, para quase todos os processos, uma
grande quantidade – trinta, quarenta, cem – de
modos de fazer, bem como de implementos
utilizados por cada tipo de trabalhador.
Dentre todos esses métodos sempre há um mais rápido
e melhor que os demais
E esse melhor método só será descoberto ou
desenvolvido através de estudo e análises
científicas de todos os métodos e implementos em
uso, ao lado de um estudo acurado dos
movimentos e dos tempos
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05/11/2015 00:02
Em suma (1): PROBLEMAS FOCALIZADOS POR TAYLOR (DIAGNÓSTICOS
EFETUADOS NAS OPERAÇÕES FABRIS)
 ADMINISTRAÇÃO SEM NOÇÃO CLARA DA DIVISÃO DAS







37
RESPONSABILIDADES NO PROCESSO DE TRABALHO
INEXISTÊNCIA DE INCENTIVOS PARA MELHORAR O DESEMPENHO DO
TRABALHADOR
MUITOS TRABALHADORES NÃO CUMPRIAM SUAS RESPONSABILIDADES
DECISÕES DOS ADMINISTRADORES BASEAVAM-SE NA INTUIÇÃO E NO
PALPITE
NÃO HAVIA INTEGRAÇÃO ENTRE OS DEPARTAMENTOS DA EMPRESA.
OS TRABALHADORES ERAM COLOCADOS EM TAREFAS PARA AS QUAIS
NÃO TINHAM APTIDÕES
OS GERENTES PARECIAM IGNORAR QUE A EXCELÊNCIA NO
DESEMPENHO SIGNIFICARIA RECOMPENSAS TANTO PARA ELES
PRÓPRIOS QUANTO PARA OS TRABALHADORES
CONFLITOS ENTRE CAPATAZES E OPERÁRIOS A RESPEITO DA
QUANTIDADE A PRODUZIR.
05/11/2015 00:02
Em suma (2): PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, Taylor
(V. a)“SISTEMA DE PAGAMENTO POR PEÇA” ASME –American Society of Mechanical Engineers,
1895; Taylor e b) ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES FABRIS”, NY, 1903; F. Gilbreth: “
[ Fundamentos gerais: Controle de todos os aspectos da produção e base
científica precisa para definição dos valores dos salários ]
 OBJETIVO DA BOA ADMINISTRAÇÃO É PAGAR SALÁRIOS ALTOS E TER
BAIXOS CUSTOS DE PRODUÇÃO
 ADMINISTRAÇÃO DEVERIA APLICAR MÉTODOS DE PESQUISA PARA
DETERMINAR MELHOR MANEIRA DE EXECUTAR TAREFAS
 EMPREGADOS DEVERIAM SER CIENTIFICAMENTE SELECIONADOS E
TREINADOS, DE MANEIRA QUE AS PESSOAS MAIS QUALIFICADAS E AS
TAREFAS FOSSEM COMPATÍVEIS
 DEVERIA HAVER UMA ATMOSFERA ÍNTIMA E CORDIAL DE
COOPERAÇÃO ENTRE A ADMINISTRAÇÃO E OS TRABALHADORES, PARA
GARANTIR UM AMBIENTE PSICOLÓGICO FAVORÁVEL À APLICAÇÃO
DESTES PRINCÍPIOS
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05/11/2015 00:02
PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO (2) – Taylor (Resumo)
SALÁRIOS ALTOS
E
CUSTOS BAIXOS
SELEÇÃO E
TREINAMENTO
CIENTÍFICOS
39
PESQUISAR
PARA
TRABALHAR
MELHOR
COOPERAÇÃO
CORDIAL
05/11/2015 00:02
Em suma (3): OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO
(síntese em Taylor: “Princípios da Administração Científica”, 1911)
 DESENVOLVER UMA CIÊNCIA PARA CADA ELEMENTO DO TRABALHO,
PARA SUBSTITUIR O VELHO MÉTODO EMPÍRICO
 SELECIONAR CIENTIFICAMENTE E DEPOIS TREINAR, INSTRUIR E
DESENVOLVER O TRABALHADOR, QUE, NO PASSADO, ESCOLHIA SEU
PRÓPRIO TRABALHO E TREINAVA-SE O MELHOR QUE PODIA
 COOPERAR, SINCERAMENTE, COM OS TRABALHADORES, DE MODO A
GARANTIR QUE O TRABALHO SEJA FEITO DE ACORDO COM OS
PRINCÍPIOS DA CIÊNCIA QUE FOI DESENVOLVIDA
 HÁ UMA DIVISÃO QUASE IGUAL DE TRABALHO E DE RESPONSABILIDADE
ENTRE A ADMINISTRAÇÃO E OS TRABALHADORES:
A ADMINISTRAÇÃO INCUMBE-SE DE TODO O TRABALHO PARA O QUAL ESTEJA MELHOR
PREPARADA QUE OS TRABALHADORES,
 ENQUANTO NO PASSADO QUASE TODO O TRABALHO E A MAIOR PARTE DA
RESPONSABILIDADE RECAÍAM SOBRE OS TRABALHADORES

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05/11/2015 00:02
Em suma (4): MECANISMOS OU TÉCNICAS DA ADMINISTRAÇÃO
(Taylor)
 ESTUDOS DE TEMPOS E MOVIMENTOS (v. também






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Gilbreth)
PADRONIZAÇÃO DE FERRAMENTAS E INSTRUMENTOS
DE TRABALHO
PADRONIZAÇÃO DE MOVIMENTOS
CONVENIÊNCIA DE UMA ÁREA DE PLANEJAMENTO (v.
também Gantt)
CARTÕES DE INSTRUÇÕES
SISTEMAS DE PAGAMENTO DE ACORDO COM O
DESEMPENHO (também Towne)
CÁLCULO DE CUSTOS
05/11/2015 00:02
Fayol, H. “Administração Industrial e Geral“ - 1919
As funcões “universais” da Administração
 Prever e planejar: examinar o futuro e desenhar planos de ação.
 Organizar: construir as estruturas, material e humana para o empreendimento.
 Comandar (dirigir): manter as pessoas em atividade.
 Coordenar: articular o conjunto, unificar e harmonizar as atividades e os esforços
pessoais.
 Controlar: ver que tudo ocorre em conformidade com as diretrizes / políticas /
programas de ação e métodos ou práticas.
Para Fayol existe uma proporcionalidade da função administrativa, isto é, ela se reparte
por todos os níveis da hierarquia da empresa e não é privativa da alta cúpula. Em outros
termos, a função administrativa não se concentraria exclusivamente no topo da
empresa, nem é privilégio dos diretores, mas é distribuída proporcionalmente entre
todos os níveis hierárquicos. À medida que se desce na escala hierárquica, aumenta a
proporção das outras funções da empresa e, à medida que se sobe na escala hierárquica,
aumenta a extensão e o volume das funções administrativas.
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05/11/2015 00:02
Fayol: As funções “específicas” da Empresa
1- Funções técnicas, relacionadas com a produção de bens ou serviços
da empresa.
2 - Funções comerciais, relacionadas com compra, venda e intercâmbio.
3 - Funções financeiras, relacionadas com a obtenção e alocação ou
gerência de capitais (montantes de dinheiro).
4 - Funções de segurança, relacionadas com a proteção dos bens e das
pessoas.
5 – Funções contábeis, relacionadas com os inventários, registros,
balanços, custos e estatísticas.
6 - Funções administrativas, relacionadas com a integração das outras
cinco funções.
As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções
da empresa, sempre acima delas.
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05/11/2015 00:02
PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO SEGUNDO FAYOL (síntese em: Fayol, Henri – Administração
Industrial e Geral: Previsão, Planejamento, Organização, Comando, Coordenação e Controle –
1916)
1. Divisão do Trabalho: consiste na especialização (da execução) das
tarefas.
2. Autoridade e responsabilidade: a primeira é o direito de dar ordens, a
outra é uma consequência natural da primeira. Ambas devem estar
equilibradas.
3. Disciplina: depende da obediência aos acordos estabelecidos.
4. Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas
um superior.
5. Unidade de direção: uma cabeça e um plano para cada grupo de
atividades que tenham o mesmo objetivo.
6. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais.
7. Remuneração do pessoal: deve haver uma justa e garantida retribuição
para os empregados e para a organização.
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05/11/2015 00:02
PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO SEGUNDO FAYOL (síntese em: Fayol, Henri – Administração
Industrial e Geral: Previsão, Planejamento, Organização, Comando, Coordenação e Controle – 1916)
8. Centralização: se refere à concentração da autoridade na alta hierarquía
da organização.
9. Hierarquía ou cadeia escalar: é a linha de autoridade que vai desde o
escalão mais alto ao mais baixo.
10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.
11. Equidade: amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal.
12. Estabilidade e permanência (em um cargo) do pessoal: a rotação tem um
impacto negativo sobre a eficiência da organização.
13. Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e de assegurar seu êxito.
14. Espírito de equipe: a harmonia e a união entre as pessoas constituem
grandes forças para a organização, em uma palavra são as bases da
administração.
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05/11/2015 00:02
DEVERES DOS GERENTES (FAYOL)
 Preparar e executar os planos.
 Cuidar para a coerência da organização humana e material com os recursos e

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







46
requisitos da empresa.
Estabelecer autoridade construtiva, competente, enérgica e única.
Harmonizar atividades e coordenar esforços.
Tomar decisões de forma eficiente e pessoal.
Definir obrigações.
Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade.
Recompensar justa e adequadamente os serviços prestados.
Usar sanções contra falhas e erros.
Manter a disciplina.
Subordinar interesses individuais aos gerais
Manter unidade de comando.
Supervisionar a ordem.
Ter tudo sob controle.
Combater o excesso de burocracia.
05/11/2015 00:02
Ford, Henry (1863-1947)
Empresário norte americano, pioneiro da
indústria automobilística e inovador dos
processos de produção com a introdução
da linha de montagem na fabricação em
série de automóveis.
Originário de uma família de agricultores
de Michigan tornou-se mecânico aos
dezesseis anos trabalhando em várias
oficinas em Detroit.
Ver:
www.ensp.unl.pt/lgraca/textos44.html
(tb. Outros textos de Luiz da Graça, Univ.
Coimbra)
47
05/11/2015
Ford, Henry (1863-1947)
Foi o primeiro fabricante a tornar o automóvel um
produto de consumo de massa; o Ford T (chamado no
Brasil de Ford Bigode), produziu e vendeu entre 1908 e
1927, cerca de 15 milhões de unidades, uma produção
média diária (no período) em torno de 2,6 mil carros,
baixando custos por meio da produção em série e
incrementando as vendas pelo barateamento do
produto (preços estimados: inicial, em torno de US$
800; final, cerca de US$ 300).
Para enfrentar a concorrência (basicamente via preços),
aperfeiçoou ainda mais a linha de montagem, adquiriu
plantações de seringueira (para a produção látex para
fabricação de borracha e depois pneus – esteve até por
aqui no Brasil, entre 1927-45 com Fordlândia e Belterra,
no norte do Amazonas), minas de carvão e ferro e uma
frota de navios, verticalizando “radicalmente” sua
produção (sentido amplo: incluindo a logística e os
insumos) e padronizando seu produto (teria dito: “Os
clientes podem escolher livremente a cor do seu carro
desde que seja preta”...)
Ainda com relação à “estratégia competitiva” fez acordos
com concorrentes, p.ex. com o fabricante inglês de
tratores Ferguson, em meados dos anos trinta, para usar
patentes deles e produzir tratores em massa para
vender nos USA e na Europa.(marca Fordson)
48
05/11/2015
Contudo, apesar de ter inovado radicalmente métodos de
produção e estratégicas competitivas (uma outra frase
lendária: “O insucesso é apenas uma oportunidade para
recomeçar com mais inteligência.”), Ford era, em vários
outros campos, extremamente conservador, negando-se a
rever iniciativas que tiveram êxito e a atualizar alguns
métodos bem sucedidos; não admitia especialistas em
administração nem queria pessoas formadas em
universidades no seu quadro de funcionários.
Por muito tempo negou-se a produzir carros que não fossem
da cor preta; adversário ferrenho dos sindicatos (só a partir
de 1941 admitiu a sindicalização de seus empregados),
adotava uma estratégia “taylorista radical”(que alguns
chamaram, equivocadamente, de “paternalista”) nas
relações de trabalho: diminuiu a jornada de seus
empregados e pagava cerca de 20 dólares semanais (cerca
de US$ 90 ao mês) quando a média de salário das outras
empresas era de 11 dólares semanaisa(perto de US$ 50 ao
mês)).
49
05/11/2015
Os princípios mais importantes (fundamentos gerais:
racionalização da produção):
a) geral: uma empresa deveria dedicar-se à produção de
apenas um tipo de produto;
b) uma empresa, para isso, deveria adotar a verticalização
produtiva, dominando não apenas as fontes de matérias
primas, como também a produção de componentes, o
transporte dos produtos, e assim por diante;
c) para reduzir os custos, a produção deveria ser em massa e
dotada de tecnologia capaz de desenvolver ao máximo a
produtividade de cada trabalhador;
d) o trabalho deveria ser altamente especializado, cada
operário realizando apenas um tipo de tarefa;
e) para garantir a produtividade os trabalhadores deveriam
ser bem remunerados e as jornadas de trabalho mais
curtas.
50
05/11/2015
O “fordismo” difundiu-se não apenas nos EUA mas em
todo o mundo e durante várias décadas prevaleceu
como método de produção industrial na maior
parte dos países capitalistas desenvolvidos,
mantendo-se até hoje, mas com importantes
modificações, particularmente, para os bens de
consumo duráveis ou semi-duráveis.
Ford não se destacou por seus escritos mas sim por
suas realizações práticas - que tiveram grande
influência, especialmente na indústria -, com
muitos desdobramentos e impactos sobre os
métodos de administração da produção.
51
05/11/2015
Alguns resultados quantitativos (citados em Graça, L. 2002, Univ. Coimbra).
“Com uma produção anual que superou, em média, as 250 mil unidades,
Ford consegue baixar o preço do seu “modelo T” para menos de US$ 400
e, depois de quinze anos, menos de US$ 300. Os lucros tornam-se
fabulosos: mais de 11,2 milhões de dólares são pagos em dividendos em
1913...”
“Em contrapartida, o novo sistema de produção tinha feito aumentar o
turnover (rotação de trabalhadores no emprego) do pessoal operário
(atingindo cerca de 50% ao mês). Ford, no início de 1914, decide
introduzir os cinco dólares por dia de trabalho de oito horas (quando o
que se praticava eram os dois dólares e 34 cêntimos por 9 horas de
trabalho diário), além de um esquema de participação nos lucros”.
52
05/11/2015
H. FORD
ORDEM DE GRANDEZA DA PRODUÇÃO “EM MASSA” ENTRE OS ANOS 1903-08 E 1927
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05/11/2015
Ford, Henry (1863-1947) - Em suma
PROBLEMAS FOCALIZADOS [PRODUÇÃO EM SÉRIE / MASSA: PRODUTOS NÃO DIFERENCIADOS, EM
GRANDE QUANTIDADE] e práticas adotadas.
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
54
EVOLUÇÃO DE PRODUÇÃO ARTESANAL PARA A LINHA DE
MONTAGEM MÓVEL E MECANIZADA
UTILIZAÇÃO DE PEÇAS E COMPONENTES PADRONIZADOS E
INTERCAMBIÁVEIS: CADA PEÇA OU COMPONENTE PODE SER
MONTADO EM QUALQUER SISTEMA OU PRODUTO FINAL
REDUÇÃO DO NÚMERO DE PEÇAS UTILIZADAS
TRABALHADOR ESPECIALIZADO E BEM PAGO (ACIMA DA
CONCORRÊNCIA): O PRODUTO É DIVIDIDO EM PARTES E O
PROCESSO DE FABRICAÇÃO EM ETAPAS; CADA PESSOA OU GRUPO
TEM UMA TAREFA FIXA DENTRO DE UM PROCESSO PRÉ-DEFINIDO
“HIPER” PADRONIZAÇÃO DO PRODUTO: p.ex.: DURANTE LONGO
TEMPO APENAS CARROS DA COR PRETA
“HIPER” CONSERVADORISMO: APENAS EM 1941 SEUS EMPREGADOS
PUDERAM SINDICALIZAR-SE
05/11/2015
PRINCIPAIS CRÍTICAS À ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
(1) DOS SINDICATOS DE TRABALHADORES, DA IMPRENSA E DE POLÍTICOS:
a)
b)
c)
d)
Receio de que o aumento da eficiência provocasse o desemprego
Acusação de que a Administração Científica nada mais era do que uma técnica para
fazer o operário trabalhar mais e ganhar menos (mesmo que apenas relativamente)
Por decorrência: causa de intensificação da exploração do trabalhador
Causa da desumanização do trabalhador na medida em que procura automatizar
seus movimentos e retirar dele qualquer controle sobre o processo de trabalho
(2) DE OUTRAS ORIGENS E NATUREZAS:
a)
b)
c)
55
Visão esquemática da fábrica baseada exclusivamente nas relações formais (o
capataz “tudo pode” e os trabalhadores “tudo obedecem”)
O trabalhador age de forma individual assentado em seus interesses imediatos
Propostas para a engenharia/controle da produção e não para a Administração da
Empresa (crítica ex post, mais recente).
05/11/2015 00:02
PRINCIPAIS CRÍTICAS À ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA (in: Luiz Graça, “Fordismo,
Volvoísmo e Toyotismo”, Textos sobre saúde e trabalho / Papers on health and work)
Dificilmente a produção em linhas de montagem (assembly line) poderá
ser considerada como um ambiente de trabalho saudável, favorável
à - ou facilitador da, ou compatível com a - saúde e segurança dos
trabalhadores (em inglês, supportive environment) (Haglund et al.,
1991).
As razões são muitas, dentre elas:
1) Basicamente, as linhas de produção em cadeia são parecidas em
qualquer fábrica do mundo, sejam elas do setor automóvel, do setor
de componentes elétricos ou eletrônicos ou de qualquer outro (por
ex., indústria agro-alimentar).;A maneira como estão organizadas e
como funcionam tem consequências negativas na saúde e segurança
no trabalho (v.g., stresse, problemas do foro músculo-esquelético,
insatisfação, baixa por doença);
56
05/11/2015 00:02
PRINCIPAIS CRÍTICAS À ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA (in: Luiz Graça,
“Fordismo, Volvoísmo e Toyotismo”...)
2) Além disso, as linhas de montagem mais clássicas, baseadas no
modelo tayloriano-fordiano, tendem a negar aos trabalhadores as
mais elementares oportunidades de promoção do seu
desenvolvimento pessoal, de controle sobre o seu trabalho, de
autonomia na tomada de decisão e de resolução de problemas, de
participação efetiva e concreta nas tarefas a montante e a jusante
do trabalho de montagem, etc.
3) Historicamente, e desde a sua criação em 1913, a produção em linha
de montagem (mecanizada) só foi técnica e organizacionalmente
viável graças aos razoáveis (na verdade bem acima da média da
indústria) salários oferecidos pela indústria de automóvel em troca
de duríssimas condições de trabalho (Friedman, 1956; Linhart, 1978;
Milkman, 1997).
57
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05/11/2015 00:02