Desenvolvimento do
BALANCED SCORECARD
para instituições de
Investigação
& Desenvolvimento
REALIZADO POR:
Maria Ribeiro
Sumário
• Balanced ScoreCard (BSC): principais fundamentos
–
–
–
–
Evolução dos Sistemas de Gestão
Modelo do BSC
Mapa estratégico
Metodologia de implementação
• O BSC em organizações de I&D
– Caracterização das organizações de I&D
– Alteração do modelo de BSC inicial
– Modelo genérico
• O BSC na organização objecto de estudo: INESC Porto
–
–
–
–
Modelo de BSC
Mapa Estratégico
Modelo de Alinhamento
Processos de divulgação e feedback
• Principais conclusões
FEUP 2009/10
Desenvolvimento do BALANCED SCORECARD para instituições de I&D
Banlanced Scorecard: principais fundamentos
• Evolução dos Sistemas de Gestão
Início do
século XXI
Início do
século XX
Sistemas de
contabilidade
tradicional
Sistemas de
Medição de
Desempenho
(SMD)
Actualidade
Modelos
integrados de
Gestão Estratégica
ERA DO CONHECIMENTO
- Principal foco nos activos intangíveis
TRANSIÇÃO ENTRE ERAS
-Mudanças comportamentalistas
- Passagem do sector industrial para o dos serviços
- Reconhecimento da necessidade de conhecer o desempenho dos activos
intangíveis (pessoas, conhecimento, relacionamento com os clientes)
ERA INDUSTRIAL
-Principal foco nos activos financeiros
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Desenvolvimento do BALANCED SCORECARD para instituições de I&D
Banlanced Scorecard: principais fundamentos
• Evolução dos Sistemas de Gestão
Porque foi o BSC considerado uma das ideias mais influentes do século XX?

Avalia o Presente e Pesa o Futuro:
Integra indicadores financeiros e não financeiros, bem como avalia a
perspectiva interna e externa da organização.

Alinhamento e Aliança Estratégica:
Sintetiza as diversas realidades num documento de leitura simples,
possibilitando uma leitura clara dos objectivos estratégicos das
organizações e das estratégias delineadas, assim como o seu
acompanhamento e monitorização pelos diversos níveis organizativos.

Funciona como ferramenta de comunicação:
Permite a todos os colaboradores ter uma imagem clara do propósito
pelo qual a organização existe, através dos processos de divulgação e
feedback dos resultados obtidos.
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Banlanced Scorecard: principais fundamentos
• Modelo do BSC: constituído por perspectivas fundamentais
PERSPECTIVA FINANCEIRA
Para ter sucesso
financeiramente, como devemos
aparecer aos nossos
investidores?
PERSPECTIVA DOS CLIENTES
Para alcançar a nossa visão
como devemos ser vistos
pelos nossos clientes?
VISÃO E
ESTRATÉGIA
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS
INTERNOS
Para satisfazer os nossos
clientes, quais os processos em
que devemos sobressair?
PERSPECTIVA DA APRENDIZAGEM
E CRESCIMENTO
Para alcançar a nossa visão como
devemos sustentar a habilidade de
mudar e progredir?
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Desenvolvimento do BALANCED SCORECARD para instituições de I&D
Banlanced Scorecard: principais fundamentos
• Mapa estratégico: interliga as várias perspectivas do BSC através de
relações de causa e efeito dos objectivos a alcançar
PERSPECTIVA FINANCEIRA - aumentar o valor dos accionistas
através do crescimento das receitas e da produtividade
PERSPECTIVA DOS CLIENTES - definir a proposição de valor do
cliente: excelência operacional, liderança de produto ou intimidade
com o cliente
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS DE NEGÓCIOS - construir o
franchise através da inovação , aumentar o valor dos clientes,
alcançar excelência operacional e estabelecer relações eficazes com
os accionistas internos e externos
PERSPECTIVA DA APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO - competências e
habilidades dos colaboradores, tecnologia e cultura corporativa da
organização.
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Desenvolvimento do BALANCED SCORECARD para instituições de I&D
Banlanced Scorecard: principais fundamentos
• Metodologia de implementação: principais elementos do BSC
Missão: Propósito pela qual existe
Valores: Princípios e crenças pelas quais se guia
Visão: Imagem do futuro ideal do ambiente onde se insere
Estratégia: Planos e acções para o sucesso
Arquitectura: Definição das perspectivas a integrar no modelo de BSC
Mapa Estratégico: Representação gráfica dos objectivos críticos
Balanced Scorecard: Especificação de objectivos, medidas, metas e
planos de acção
Modelo de alinhamento: Alinhamento e escalonamento em cascata
dos scorecards pelos níveis organizativos para alcançar as metas
globais da organização
Processos de Comunicação: Divulgação e feedback dos resultados
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O BSC em organizações de I&D
• Caracterização das organizações de I&D: principais diferenças
ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL/DE
ORGANIZAÇÃO DE I&D
SERVIÇOS
Produtos/serviços
Orientação
Desenvolvimento científico
Objectivas e fáceis de medir
Medidas de desempenho
Parcialmente objectivas ou subjectivas
Curto
Ciclo do capital
Sem ciclo definido
Calculado
Risco
Ilimitado
Períodos curtos
Longevidade
Períodos longos
Standard/personalizado
Processos
Sem processos standards
Conhecidos com antecedência
Recursos
Conhecidos sem antecedência
As saídas são as esperadas
Clientes
Os outcomes são desconhecidos
Resultados
Outcomes em termos do
desenvolvimento social e criação de
valor
Lucro, aumento de vendas e
qualidade do produto/serviço,
satisfação do cliente
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O BSC em organizações de I&D
• Alteração do modelo de BSC inicial: Modelos aplicados a organizações
sem fins lucrativos
Abordagem 1 – Modelo Proposto por Niven
MISSÃO
VERSÃO 1
PERSPECTIVA DOS
CLIENTES
VERSÃO 2
• Concentração na Missão:
providencia a força motivadora
para a acção e serve como
guia no desenvolvimento das
medidas de desempenho
PERSPECTIVA DOS
PROCESSOS INTERNOS
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PERSPECTIVA DA
APRENDIZAGEM E
CRESCIMENTO
PERSPECTIVA
FINANCEIRA
PERSPECTIVA
FINANCEIRA
PERSPECTIVA DA
APRENDIZAGEM E
CRESCIMENTO
Desenvolvimento do BALANCED SCORECARD para instituições de I&D
O BSC em organizações de I&D
• Alteração do modelo de BSC inicial: Modelos aplicados a organizações
sem fins lucrativos
Abordagem 2 – Modelo Proposto por Kaplan e Norton
MISSÃO
PERSPECTIVA DOS
CLIENTES
PERSPECTIVA
FINANCEIRA
PERSPECTIVA DOS
PROCESSOS INTERNOS
PERSPECTIVA DA
APRENDIZAGEM E
CRESCIMENTO
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• Concentração na Missão:
providencia a força motivadora
para a acção e serve como
guia no desenvolvimento das
medidas de desempenho
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O BSC em organizações de I&D
• Alteração do modelo de BSC inicial: Modelos aplicados a actividades
de I&D em organizações privadas
PERSPECTIVA FINANCEIRA
PERSPECTIVA DOS CLIENTES
PERSPECTIVA DA INOVAÇÃO
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS
INTERNOS
•Introdução da perspectiva da
Inovação:
A criação de valor é feita através da
inovação. Dependem de iniciativas
de criação de conhecimento e
desenvolvimento de novas
tecnologias e produtos.
PERSPECTIVA DA APRENDIZAGEM
E CRESCIMENTO
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Desenvolvimento do BALANCED SCORECARD para instituições de I&D
O BSC em organizações de I&D
• Modelo genérico: Modelo aplicado a organizações de I&D
MISSÃO
PERSPECTIVA DOS CLIENTES E
PARCEIROS ESTRATÉGICOS
PERSPECTIVA FINANCEIRA
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS
INTERNOS E DA GESTÃO DA
INOVAÇÃO
PERSPECTIVA DA GESTÃO E
APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL
PERSPECTIVA DA MOTIVAÇÃO E
CRIATIVIDADE DOS
COLABORADORES
Considera o contributo das actividades
de I&D na aprendizagem e conhecimento
adquirido pela organização
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Gestão das actividades
de I&D e os processos a
elas associados.
Relaciona sistemas de bonificação,
recrutamento académico e conservação
de pessoal
Desenvolvimento do BALANCED SCORECARD para instituições de I&D
O BSC na organização objecto de estudo: INESC Porto
• Modelo de BSC: Modelo genérico aplicado a organizações de I&D
MISSÃO: constituir uma interface entre o mundo académico e o mundo empresarial da
indústria e dos serviços, bem como a administração pública, dedicando-se a actividades de
I&D, transferência de tecnologia, serviços de I&D e consultoria e formação avançada.
PERSPECTIVA DOS CLIENTES E
PARCEIROS ESTRATÉGICOS
PERSPECTIVA FINANCEIRA
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS
INTERNOS E DA GESTÃO DA
INOVAÇÃO
PERSPECTIVA DA GESTÃO E
APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL
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PERSPECTIVA DA MOTIVAÇÃO E
CRIATIVIDADE DOS
COLABORADORES
Desenvolvimento do BALANCED SCORECARD para instituições de I&D
O BSC na organização objecto de estudo: INESC Porto
• Mapa Estratégico: Nível institucional
MISSÃO: O INESC Porto é uma instituição criada para constituir uma interface entre o mundo académico e o mundo empresarial da indústria e dos serviços, bem
como a administração pública, dedicando-se a actividades de I&D, transferência de tecnologia, serviços de I&D e consultoria e formação avançada.
VISÃO: alcançar uma posição e imagem no mercado nacional, e ser reconhecida internacionalmente como uma organização de referência. Ser um elemento relevante
do Sistema Cientifico e Tecnológico Europeu, com mérito e excelência na Inovação de base tecnológica e transferência de conhecimento e tecnologia.
PERSPECTIVA DOS CLIENTES E PARCEIROS ESTRATÉGICOS
CLIENTES EXTERNOS
FINANCIADORES E
PARCEIROS
ESTRATÉGICOS
PERSPECTIVA FINANCEIRA
Margem
de negócio
Equilíbrio
orçamental
Fortalecer e encontrar
novas parcerias
internacionais
Fortalecer e encontrar
novas parcerias
nacionais
Receitas
provenientes de
serviços
contratados
Receitas
globais
Custos
operacionais
Custos
globais
Satisfação dos
clientes
Receitas
provenientes de
negócios gerados
com novos
clientes
Receitas de
outcomes
Encontrar
novos clientes e
mercados
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS E GESTÃO DA INOVAÇÃO
Interacção e colaboração
Qualidade da produção cientifica e resultados
Alinhamento entre os objectivos
estratégicos da organização com
políticas nacionais e internacionais
Geração de novo
conhecimento e
actividades de
I&D
Cooperação e
colaboração em
programas
Publicações em
revistas cientificas
de referência
Internacionalização
Desenvolvimento
de novas
tecnologias
Patentes e
Direitos de
autor
Orientação aos clientes
Conhecimento
das necessidades
do
cliente/mercado
Transferência
de tecnologia
PERSPECTIVA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Interacção
com a
sociedade
Imagem e
gestão de
marca
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Comunicação e
partilha de
conhecimento
inter-organizacional
Adaptação
e capacidade
de mudança
Gestão do
conhecimento
Gestão de
competências
Eficiência no trabalho
Prestação de
novos serviços
de I&D e
consultoria
Formação
avançada e
serviços de I&D
personalizados
Gestão de
projectos
Organização e
planeamento
Eficiência dos
processos
Disponibilidade e
eficiência dos
recursos humanos
PERSPECTIVA DA MOTIVAÇÃO E CRIATIVIDADE DOS COLABORADORES
Formação,
Conferências
e seminários
Atractividade
e progressão
da carreira
Recrutamento
e contratação
de pessoal
qualificado
Valores e
princípios
Satisfação e
bem estar dos
colaboradores
Programas de
incentivo e
remuneração
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O BSC na organização objecto de estudo: INESC Porto
• Modelo de Alinhamento
Serviços
de apoio
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O BSC na organização objecto de estudo: INESC Porto
• Processos de Divulgação e feedback: Scorecards e Dashboards
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O BSC na organização objecto de estudo: INESC Porto
• Processos de Divulgação e feedback: Scorecards e Dashboards
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Desenvolvimento do BALANCED SCORECARD para instituições de I&D
Principais conclusões
 As mudanças sociais e económicas ocorridas ao longo do século XX permitiram
o destaque de ferramentas de gestão como o Balanced Scorecard, devido ao seu
enorme sucesso na gestão de organizações industriais;
 O modelo de Balanced Scorecard sofreu alterações desde o seu modelo inicial,
através da introdução, remoção, alteração ou divisão das suas perspectivas, quando
implementado em outras organizações, provando ser um modelo flexível, capaz de
se adaptar e enquadrar a todo o tipo de organizações;
 A adaptação do modelo de BSC a organizações de I&D é especialmente
complexa devido às características únicas e à satisfação de necessidades específicas
da sociedade, na qual se encontram inseridas estas organizações;
 A implementação do modelo genérico de BSC proposto para a instituição
objecto de estudo, INESC Porto, permite preencher as principais lacunas
encontradas no sistema de avaliação e ainda permite melhorar os processos de
comunicação já existentes na instituição;
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Próximos passos
 Implementação e validação do modelo proposto na instituição objecto de
estudo INESC Porto;

Escrita de um artigo numa das seguintes revistas de referência internacional:
-
R&D Management;
International Journal of Operations & Production Management;
Journal of economics & management strategy.
Obrigada pela Atenção!
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