Cristina Leão
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Objetivo
Gerar reflexões sobre aspectos
comportamentais estratégicos a fim
de obter recursos facilitadores para
Negociações bem sucedidas.
Acceso PanAm, uma organização
dedicada a proteger os acessos e
promover a conservação de
montanhas na América Latina
através da organização, mobilização
e empoderamento de lideranças e
organizações locais. Para tal,
trabalhamos com a capacitação de
lideranças incluindo novas vozes e
fortalecendo as organizações locais,
estimulando a conscientização e o
conhecimento de multiplicadores de
informações e promotores da
sustentabilidade do uso recreativo
de montanhas.
Viemos
aqui para:
Gerar reflexões sobre aspectos
comportamentais estratégicos a fim
de obter recursos facilitadores para
Negociações bem sucedidas.
Motivos para Negociar
Fechamento de áreas de recreação
em montanha, em especial escalada e
montanhismo.
Problemas com preservação de
montanhas.
Degradação de montanhas.
Regulamentos complexos e
problemáticos para acessar a área.
Principais pontos de conflitos – o que dificulta a negociação:
imagem do escalador como hippies maconheiros e/ou radicais.
falta de posicionamento ou esclarecimento do objetivo.
conhecimento inadequado ou insuficiente.
Personagens envolvidos
Proprietários Privados
Gestores de Unidades de Conservação
Diretores de Órgãos Ambientais
Políticos
Usuários de montanha em geral:
Escaladores
Montanhistas
Esportistas
Turistas
Pesquisadores
Preservacionistas
7 Passos para Negociar
Step 1: Obtenha
a concordância
para iniciar a
Negociação.
Step 6:
Direcione para
o Acordo.
Step 3: Avalie quais
são os focos de
interesse.
Step 7: Cumpra
o Acordo.
Step 2: Reúna os
pontos de vista.
Step 4: Crie
alternativas para
ganha-ganha.
Step 5: Avalie
as opções de
solução.
Negociação: dicas
Avalie as condições da negociação também com os olhos de
quem está envolvido. Lembre-se que as percepções sobre o
mesmo fato podem divergir.
Liste suas vantagens e lembre-se delas durante a negociação. É
claro que elas devem ser reais e estar conciliadas com os
elementos que estão em questão.
Prepare-se sempre e simule prováveis encaminhamentos.
Cuidado com improvisações.
Esteja ligado aos fatos e abstraia-se das “versões” que podem
confundi-lo. Cheque sempre quais são as verdadeiras
informações.
Toda negociação deve estar calcada em bases possíveis e
atingíveis. Calcule os riscos e ouse amparado por um bom cálculo.
Esteja preparado para baixas de energia, humor ou motivação.
Tensões mal conduzidas podem colocar tudo a perder.
Conserve a integridade das personalidades que estão negociando.
Se houver conflito foque-o no tema e não nas pessoas.
Procure saber o que a outra parte espera da negociação, no mínimo
e até aonde vai.
Se você está em vantagem, utilize-as. Não abra mão dos recursos
(poder, tempo, informação e etc) que dispõe ou poderá arrependerse mais tarde.
Descubra o que vocês têm em comum e comece a negociação a
partir desses elementos. Esteja preparado para enfrentar oposições
e aproveitar-se das neutralidades.
Liste alternativas que garantam ganhos comuns. Inove, crie e
proponha com segurança apontando as vantagens.
Cuidado com os pontos fracos do outro. Se você o atingir por aí,
poderá estar determinando um relacionamento bastante
problemático e pouco confiável.
As reações da outra parte serão consequências das suas
abordagens. Trafegue por um canal de comunicação que conduza a
ambos no relacionamento por você idealizado.
Enumere benefícios e vantagens obtidas através das suas posições,
valendo-se de lógica + emoção para persuadi-lo.
Faça leituras não verbais das pessoas envolvidas na negociação.
Quase sempre os sinais emitidos são extremamente reveladores
dos seus níveis de receptividade.
Estime o tempo necessário para outra parte decidir. A escolha dos
momentos certos para argumentar, compreender e interpretar dão
segurança e melhor aceitação das proposições.
Exponha suas ideias por partes sem explicitar climas de pressão e
arriscando o surgimento de impasses fora de hora. Comece pelos fatos
e só depois opine.
Saiba sempre o que quer seja no mínimo ou no máximo a ser obtido.
Tenha sempre estruturada uma posição flexível e alternativa para que
possíveis impasses não o façam arrepender-se mais tarde de resultados
infelizes.
Se for conceder, faça-o bem, calculadamente e baseado nos interesses
da outra parte. Se fizer uma concessão inadequada você poderá estar
perdendo em dobro e o outro ganhando pouco.
Prepare-se para reações emocionais exageradas. Treine-se para reagir
diplomaticamente e minimizar os danos à negociação.
Habitue-se a utilizar diferentes táticas de negociação ou será fácil
criar oposições ao seu conhecido estilo. Surpreenda o outro sempre
que possível.
Pergunte e sonde ao máximo o seu interlocutor para fazer a sua
proposta fluir num pensamento organizado e guiado pelo tom
daquele que quer convencer.
Em equipe, definam previamente os papéis e as estratégias,
principalmente para os momentos críticos.
Você só saberá se a sua negociação foi bem sucedida quando o
acordo for cumprido. Portanto acompanhe e controle o pós
firmamento.
Aprenda para não cometer os mesmos erros e para erguer-se num
patamar nobre de qualidade em negociação.
O que gera Conflitos
Falha de comunicação
Opiniões divergentes
Conflitos de interesses
Pressão
Expectativas diferentes
Conflitos de personalidades
Problemas pessoais
Falha de Comunicação
QUANDO VOCÊ FAZ PARTE (OU PERDE OU GANHA)
Procurar ouvir, interpretar, descobrir o significado de
termos ambíguos para a outra parte; reforçar com formas
de comunicação escrita, audiovisual.
QUANDO VOCÊ É OBSERVADOR OU MEDIADOR ENTRE
OUTRAS PARTES CONFLITIVAS
Enfatizar os pontos convergentes, examinar as premissas
dos pontos divergente, ajudar a identificar a falha de
comunicação e torná-la transparente.
Opiniões Divergentes
QUANDO VOCÊ FAZ PARTE (PERDE OU GANHA)
Reconhecer que opiniões divergentes não precisam se
transformar em conflito; procurar levantar fatos; plantar
ideias; pedir a outros que ajudem a influenciar a opinião da
pessoa.
QUANDO VOCÊ É OBSERVADOR OU MEDIADOR ENTRE
OUTRAS PARTES CONFLITIVAS
Mostrar que, mesmo com opiniões divergentes, existem
alguns objetivos comuns, ouvir as duas partes, procurando
ajudar na negociação.
Conflitos de Interesses
QUANDO VOCÊ FAZ PARTE (PERDE OU GANHA)
Analisar bem os limites dos seus interesses, bem como os
da outras parte; estabelecer ambiente de negociação;
levantar alternativas: “meio termo”.
QUANDO VOCÊ É OBSERVADOR OU MEDIADOR ENTRE
OUTRAS PARTES CONFLITIVAS
Ajudar as partes no processo de negociação, propor
quantificação para facilitar o processo; apoiar através da
mediação.
Pressão
QUANDO VOCÊ FAZ PARTE (PERDE OU GANHA)
Procurar alternativas para lidar com a situação través de
delegação.
QUANDO VOCÊ É OBSERVADOR OU MEDIADOR ENTRE
OUTRAS PARTES CONFLITIVAS
Procurar ajudar as outras partes a amenização do conflito;
oferecer apoio; servir de “catalisador” para a geração de
novas ideias de modo a aliviar a pressão.
Expectativas Diferentes
QUANDO VOCÊ FAZ PARTE (PERDE OU GANHA)
Descobrir o que a outra parte espera através de perguntas e
do exercício de ouvir, colocar suas expectativas, identificar
os interesses.
QUANDO VOCÊ É OBSERVADOR OU MEDIADOR ENTRE
OUTRAS PARTES CONFLITIVAS
Em conversas à parte, ajudar a extrais as expectativas reais
e facilitar o processo de comunicação.
Conflitos de Personalidades
QUANDO VOCÊ FAZ PARTE (PERDE OU GANHA)
Se for o caso de você “não ir com a cara” do outro,
procurar separar a pessoa do problema, concentrar-se no
problema; levantar alternativas.
QUANDO VOCÊ É OBSERVADOR OU MEDIADOR ENTRE
OUTRAS PARTES CONFLITIVAS
Verificar a possibilidade de substituir uma das partes no
conflito em questão; tomar a negociação mais objetiva.
Problemas Pessoais
QUANDO VOCÊ FAZ PARTE (PERDE OU GANHA)
Se os problemas são seus, tratar de resolvê-los ou procurar
apoio; se forem do outro, levá-lo em conta e tentar trazer a
discussão para o campo mais racional; em alguns casos,
“dar um tempo”, para depois voltar ao assunto.
QUANDO VOCÊ É OBSERVADOR OU MEDIADOR ENTRE
OUTRAS PARTES CONFLITIVAS
Funcionar como o “ouvidor”, dar orientação, conselhos, se
for necessário, canalizar soluções através de outras
pessoas.
Técnicas para
administrar Conflitos
Retirada Estratégica
Significa evitar o problema, fugir ou desistir. Pode ser
utilizada como tática a curto prazo para ganhar tempo
ou como abordagem estratégica para períodos mais
prolongados. A retirada é uma maneira passiva de
tratar do conflito e geralmente não consegue resolver
o problema. É uma solução temporária.
Panos Quentes
Pode ser chamado de Abordagem de Apaziguamento.
Inclui a busca de pontos comuns para acordo e o
mesmo tempo foge dos pontos de descordo. A técnica
de “Panos Quentes” pretende manter a paz e evitar
situações de conflito aberto. Como tem natureza apenas
provisória, não proporciona uma solução duradoura.
Negociação
O objetivo é de atingir um acordo aceitável. Mesmo
quando o acordo está aquém da solução ideal para cada
uma das partes, presume-se que representa o melhor
entendimento que se pode atingir. São discussões
baseadas no princípio “toma-lá-dá-cá”. Quando se chega
a um acordo aceitável pelas partes, a negociação
proporciona soluções definitivas para situações e conflito.
Colaboração
Também chamada de Confronto Objetivo. Esta abordagem é
considerada “solução objetiva de problemas” para resolver
conflitos. Aqui, a filosofia que predomina é:
1- delinear o problema e 2- resolvê-lo de maneira objetiva.
Exige, também, que haja confiança entre as partes. O confronto
requer diálogo aberto entre os participantes, que devem ser
competentes do ponto de vista técnico e administrativo. O
confronto proporciona soluções definitivas para situações de
conflito e, em última análise, resolve o problema em questão.
Força
Significa utilizar o recurso do poder para resolver um conflito. O
resultado desta abordagem a situação de “vencedor/vencido”,
em que uma das partes supera claramente a outra. A força,
normalmente, requer menos tempo do que a colaboração e a
negociação, mas tem o efeito não desejado de deixar
sentimentos feridos. Assim, o conflito resolvido à força pode
voltar sob a forma de sombra posterior. A despeito deste
aspecto, a força é uma maneira de resolver muitos conflitos.
Exercício: Estudo de Caso 1
Morro do Elefante –
“Comportamento de Escaladores”
O Monumento Natural do Morro do Elefante, em Petrópolis, possui
cerca de 20 vias de escalada e muitos boulders. A base das vias e seus
acessos estão em propriedade privada, sendo que uma delas é de Ralf
Cortez e Ana Alvarenga, um casal de Escaladores que possui um
abrigo / refúgio de montanha. O acesso é feito, atualmente, por sua
propriedade.
 Em um domingo, um grupo de adolescentes Escaladores foi a uma
área de vias esportivas e fizeram uma algazarra, com som, barulho,
fumando maconha e deixaram lixo e papel higiênico. O proprietário
dessa área, então, proibiu o acesso e a escalada no local.
Exercício: Estudo de Caso 2
RPPN Caraça –
Guia Obrigatório
Na administração da RPPN do Caraça, em Minas Gerais, a pessoa responsável pela
educação ambiental e negociação com escaladores é uma bióloga, a Igreja Católica é a
proprietária da área. Dentro dessa RPPN, estão algumas das vias mais antigas de
Minas Gerais e mais longas. É um lugar tradicional de montanhismo nesse estado. É
também um lugar onde a população costuma ir para ver o Lobo Guará, que é
alimentado pela administração da RPPN e, por isso, sempre visita a área toda noite.
Essa atração atrai centenas de turistas.
 Argumentando em prol da proteção dos recursos, a administração da área permite o
acesso para a escalada apenas com guias obrigatórios. Ou seja, para caminhar ou
escalar nessa área, somente acompanhados por um guia imposto por eles. Há,
inclusive, um caso interessante de uma pessoa que quando vai realizar uma atividade
de coleta de bambu, não precisa de guia, porém se vai escalar ou caminhar, é
necessário contratar o guia deles.
Exercício: Estudo de Caso 3
Mineiradora Tamoio –
Responsabilidade Civil
O complexo da Pedra Hime, no Rio de Janeiro possui mais de sete áreas para
escalada, com diversas modalidades e mais de 60 vias de escaladas. Em
2001, o terreno de acesso foi loteado e a área se tornou um Condomínio. O
proprietário do Condomínio onde se inicia a trilha original (número 250)
impede o acesso desde 2004. Em outro Possível acesso está a Miradora
Tamoio, que também proíbe o acesso às áreas de escalada.
 A Mineradora alega receio de um processo judicial caso aconteça um
acidente na área. Alem disso, alegam ser complicada a liberação da
passagem, considerando que o Rio de Janeiro é uma cidade grande com
possibilidades de violência e eles não teriam como saber se as pessoas que
frequentam são realmente escaladores ou possíveis bandidos.
Exercício
Muito
obrigada!
Cristina Leão
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Negociação - Acceso PanAm