Controlar
Módulo 5.0
Introdução a Controlar
Página 1
1.0
Definir
oportunidades
2.0
Medir
desempenho
3.0
Analisar
oportunidade
4.0
Melhorar
desempenho
5.0
Controlar
desempenho
Idéia central: Manter sob controle as melhorias implementadas
Atividades principais
Objetivo
Entender a
importância de
planejar e executar
de acordo com o
plano e determinar a
abordagem para
assegurar a
obtenção dos
resultados desejados.
Entender como
divulgar lições
aprendidas, identificar
a replicação e
padronização de
oportunidades/
processos e
desenvolver planos
relacionados.
Ferramentas e técnicas potenciais
Resultados-chave
• Desenvolver e
• Sistemas de controle de
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
implementar plano piloto e
solução piloto
Verificar a redução de
melhoria Sigma resultante
da solução na causa raiz
Identificar se são
necessárias soluções
adicionais para atingir a
meta
Identificar e desenvolver
oportunidades de
replicação e padronização
Integrar e gerenciar
soluções nos processos de
trabalho diários
Integrar lições aprendidas
Identificar os próximos
passos da equipe e os
planos para outras
oportunidades
•
•
•
•
•
•
•
•
Página 2
processo
Padrões e procedimentos
Treinamento
Avaliação da equipe
Planos de implementação
de mudanças
Análise de problema
potencial
Resultados do piloto e
solução
Casos de sucesso
Associados treinados
Oportunidades de replicação
Oportunidades de
padronização
Plano anualizado
Benefício
Transferência para o
proprietário
do processo
Mapa do
caminho
1.0
Definir
oportunidades
2.0
Medir
desempenho
3.0
Analisar
oportunidade
4.0
Melhorar
desempenho
5.0
Controlar
desempenho
Onde estamos? ------------------------------- Para onde vamos?
No controle -------------------------------- Mantendo a perspectiva
Definir oportunidades
Medir desempenho
Analisar oportunidade
Melhorar desempenho
Controlar desempenho
Página 3
 A equipe está operando dentro do
contexto do gráfico do projeto?
– Escopo do projeto
– Plano do projeto
– Resumo da meta
 A tomada de decisões baseada em
fatos foi aplicada com consistência?
 As hipóteses da equipe são
continuamente validadas?
 A liderança é informada e ‘envolvida’
nas descobertas e conclusões da
equipe?
 A probabilidade de sucesso pode ser
melhorada revisando as conclusões
ou análises anteriores?
Controlar desempenho
Onde estamos?
1,0
Definir
oportunidades
Entradas
• Metas do projeto (1.0)
• Indicadores (2.0)
• Objetivos de melhoria (3.0)
• Soluções (4.0)
• Mapas de processo e
Documentação (4.0)
• Impactos de melhoria e
Benefícios (4.0)
• Marcos principais de implementação (4.0)
2.0
Medir
desempenho
Objetivo
Para onde vamos?
Compreender a importância de planejar e executar em
relação ao plano e determinar a abordagem a ser tomada
para assegurar a realização dos resultados objetivados.
Compreender como disseminar a lição aprendida,
identificar as oportunidades/processos de replicação e
padronização e desenvolver os planos relacionados.
5.0 Controlar de desempenho
5.1 Plano de controle
5.2 Transferência e transição do projeto
5.3 Replicação
5.4 Introdução a Wiebull
5.5 Finanças Semana 4
5.6 DMAIC/Ferramentas Lean
5.7 Pontos de verificação de GRE
No controle—Mantendo a perspectiva
4.0
Melhorar
desempenho
Resultados-chave
• Sistemas de controle de processo
• Normas e Procedimentos
• Treinamento
• Avaliação da equipe
• Planos de implementação da mudança
• Análise de problemas potenciais
• Resultados do piloto e solução
• Histórias de sucesso
• Associados treinados
• Oportunidades de replicação
3,0
Analisar
oportunidade
• A equipe está operando dentro do contexto do escopo da equipe?
– escopo do projeto
– plano do projeto
– resumo da meta
• A tomada de decisões baseada em fatos foi aplicada com consistência?
• As hipóteses da equipe têm sido validadas continuamente?
• A liderança está informada e ”a bordo” das descobertas e conclusões
da equipe?
• A equipe está desempenhando com eficácia?
• A probabilidade de sucesso pode ser melhorada revisando as
conclusões ou análises anteriores?
Página 4
Controlar
Módulo 5.1
Plano de controle
Página 5
O que isto me proporciona?
 Um projeto de grande escala pode exigir que se lide com
– Processos e subprocessos múltiplos
– Locais de implementações múltiplas
– Um grande número de equipes de implementação
– Várias disciplinas e metodologias diferentes
 Uma boa estratégia de implementação e um bom plano de
trabalho podem minimizar os problemas previsíveis.
 O reconhecimento e a resolução de problemas de integração
potencial exige um processo sistemático de comunicação e
de revisão programado regularmente.
 As ações de integração podem ser planejadas e
programadas; mas o reconhecimento de problemas potenciais
exige muita habilidade e experiência.
Página 6
Considerações sobre implementação
 A implementação de uma solução inclui:
– a mudança do comportamento das pessoas,
– mudança de processos,
– mudança dos sistemas de medição e
– possivelmente a mudança da forma de fornecer valores aos
clientes
 A implementação de uma solução não envolve mais apenas
algumas pessoas em uma sala com quadros de
apresentação.
– Ela implica em fazer acontecer a mudança e está sujeita a
muitas variáveis.
 Todos os projetos evoluem e passam por um ciclo de vida.
Página 7
Ciclo de vida do projeto
O que é um Ciclo de vida?
5.0 Implementar
Implementação
de Soluções
Ciclo de vida do projeto
Avaliação do Piloto
Condução de Piloto
Preparação do Piloto
Nível de esforço
Este gráfico mostra que o
esforço envolvido em um
projeto de melhoria pode
variar com o tempo.
Tempo
Página 8
Considerações sobre implementação
 A implementação das soluções é o marco principal de um
projeto e tem várias implicações
– Mudança de análise e tomada de decisão para ação
– Aumento da complexidade da tarefa
– Números maiores de pessoas envolvidas diretamente nesta
solução.
• Envolvidas indiretamente nesta solução.
 Implementação das Atividades da equipe
– Fornecer integração entre as equipes de múltiplas disciplinas
– Identificar e monitorar pontos de integração do programa.
– Monitorar foco e direção do projeto global.
– Desenvolver respostas para as mudanças dos componentes.
Página 9
Conseqüências inesperadas


Para que sua solução tenha sucesso, ela deve estar ligada a
seus negócios. Também é preciso identificar as
conseqüências inesperadas da sua solução antes de
promovê-la.
– Lembre-se de preparar os detalhes da sua solução antes de
se comprometer!
Quatro perguntas para ajudá-lo a pensar sobre conseqüências
inesperadas
1. O que esta solução de melhoria acrescenta ou promove
(pode ser acréscimo positivo ou negativo)?
2. O que esta solução elimina ou deixa para trás?
3. O que esta solução restaura (deixar mais consistente) ou
traz de volta?
4. Em que esta solução se transforma ou se reverte quando
levada ao limite ou extremo?
Página 10
Elementos de um Plano de
implementação de solução
 Cada implementação de solução é exclusiva e,
– como tal, cada uma deve ter um plano de implementação
relevante,
– bem personalizado e cuidadosamente preparado.
 Abaixo estão listados os elementos de um plano de
implementação de uma solução
– Análise de problema potencial
– Procedimentos e normas
– Plano de comunicação
– Caso de orçamento e benefícios
– Plano de trabalho detalhado de implementação
– Gerenciamento de processo/Controle de processo
Página 11
Serao
detalhados
adiante
Análise de problema potencial
 É importante lembrar que os objetivos da solução não estão
relacionados apenas ao desempenho do processo.
 Outros resultados a serem alcançados ou protegidos incluem:
– Adesão a requisitos regulamentares
– Segurança e saúde da força de trabalho
– Treinamento correto dos operadores da solução
– Comunicação consistente da solução
– Aceitação da solução (dono da idéia)
– Suporte do líder formal e informal da solução
(superv./coord/TAG)
– Adoção da solução
– Uso contínuo da solução
Página 12
Procedimentos e normas
 Procedimentos e normas são os detalhes por trás
das atividades documentadas no mapa de processo
de negócios.
 Eles servem como um veículo para cada empregado
- desde executivos sêniores a empregados horistas ganhar um entendimento da melhoria.
 Procedimentos são um recurso de treinamento e
um meio para assegurar implementação bemsucedida.
Página 13
Procedimentos e normas


Conteúdo
– Eles devem estar em um nível tal que o trabalho possa ser bem
executado pelos membros que não sejam totalmente treinados
– Eles devem ser específicos. Dizer exatamente que ações tomar e
quando e onde tomá-las. Deixe claro sobre as responsabilidades das
pessoas.
– Eles devem descrever como evitar a variação de produto e de serviço
– Eles devem estar compreensíveis para serem seguidos. Sem instruções
contraditórias ou irreais.
– As prioridades devem ser consideradas. Enfocar as causas raízes.
Formatos
– Procedimentos
– Listas de verificações
– Fluxogramas
– Indicadores de desempenho
Página 14
Desenvolver Procedimentos e
Normas - Armadilhas




Esquecer que os procedimentos devem ser usados por pessoas
que executam atividades.
– Escritos para serem o mais breves possíveis, ao mesmo tempo
que abrangem todos os itens de maneira suficiente.
– Consistentes com o nível educacional dos usuários.
– Na linguagem dos usuários - seus empregados têm estudo?
Em inglês? (procedimento em inglês para público que não domina
a lingua)
Sem incluir as pessoas que executam as atividades na criação de
procedimentos.
– Resultados sobre procedimentos teóricos não refletem a realidade.
– Freqüentemente omitem etapas críticas.
Não testar o procedimento antes da implementação em escala
total. (pilotos)
– Cria desconforto e muitas vezes resultados fracos.
Não estabelecer o resultado a ser alcançado (onde queremos chegar?)
Página 15
Planejamento de comunicação



A pesquisa tem mostrado que uma das variáveis mais relevantes na
implementação bem-sucedida é a qualidade de comunicação que dá
suporte à mudança.
As equipes devem tomar muito cuidado para desenvolver a comunicação
certa para as pessoas certas e apresentá-la no momento certo.
Canais: Existem vários canais de comunicação como:
– Reuniões individuais
– Correio eletrônico
– Cartazes
– Quadros de avisos
– Pequenos grupos ou workshops de discussão
– Vídeos
– Teleconferência ou videoconferência
– Memorandos ou cartas personalizadas
– Correio de voz
Página 16
Planejamento de comunicação


Sincronização e preparo
– Determinado pela natureza da mensagem e o canal pelo qual
ele será comunicado.
Resumo da comunicação
– No final, sete elementos-chave ajudam a criar um programa de
comunicação bem-sucedido:
1. Tome o tempo que for necessário para planejar por completo.
2. Conheça a cultura da sua organização.
3. Entenda seu público-alvo.
4. Atribua recursos suficientes para o programa.
5. Envolva a participação de empregados o máximo possível.
6. Conduza verificação do processo de comunicação.
7. Forneça meios para obter feedback (como a mensagem foi
“ouvida”, recebida...).
Página 17
Orçamento e Benefício
 Podem ocorrer muitas mudanças entre o instante em que uma
solução é recomendada pela primeira vez e o instante em que é
realmente implementada.
 Essas mudanças possuem efeito significativo sobre a
equação de custos-benefícios desenvolvida originalmente para
a solução.
 Discussão em classe
– De que forma a solução original era diferente desta que
estamos agora planejando implementar?
– Qual a extensão da área de operações que esperamos
influenciar com a solução. Isto diverge daquilo que
originalmente antecipamos?
– Com base nas mudanças no processo e o escopo da
implementação, de que forma a análise de custobenefício para a solução é afetada? O que precisamos
fazer para assegurar que a justificativa para a mudança
continue válida?
Página 18
Elementos de um plano de trabalho
de implementação bem definido
 Elementos de um plano de trabalho de
implementação bem definido
– Marcos principais
– Programação do projeto
– Gráficos de responsabilidade
– Revisão do plano de implementação detalhado
– Gerenciamento do processo
Serão
detalhados
adiante
Página 19
Marcos principais

Os marcos principais devem:
– Fluir naturalmente
– Representar decisões importantes
– Ser controláveis.
– Ser limitados em número (10 a 15).
– Ocorrer em intervalos úteis.
– Requerer atividades similares para completar.
– Ser sentenças completas
– Ser uma declaração (não começar usando um verbo de ação).
Exemplo fraco
Bom exemplo
Quando a proposta
estiver concluída.
Quando a proposta
estiver concluída e aceita
pelo gerente da divisão.
Página 20
Desenvolvimento de marcos
principais

Princípios-chave
– Evitar focalizar em atividades
– Envolver membros da equipe que serão responsáveis pela
implementação dos marcos principais
– Manter marcos principais neutros com respeito à solução
– Abordar elementos técnicos, culturais, de tempo, de custo e qualidade
– Escolher, com cuidado, com respeito ao escopo - não subestime
tarefas
– Utilizar a experiência do projeto anterior apenas como uma estimativa
(não existem dois projetos idênticos)
– Agrupar os marcos principais em seqüências lógicas ou caminhos
para resultados
– Há outros princípios de desenvolvimento de marcos principais a
considerar?
Página 21
Programação do projeto
 Responder às seguintes perguntas para cada atividade.
– “Esta atividade produz algum resultado que seja requerido em
outra atividade?”
– “Que entradas esta atividade requer e de onde elas são obtidas?”
– “A atividade A pode ser concluída independentemente da
atividade B?”
– “Que atividades deverão estar concluídas para que esta possa
ser concluída?”
– “Onde ou como os resultados desta atividade serão utilizados?”
 Ferramentas
– Diagrama da rede
– Gráfico Gantt
Página 22
Gráficos de responsabilidade
Códigos
R = Responsável
A = Aplicável
I = Informado
Tarefa/Decisão/Objetivo (O que)
1
Desenvolver esboço de documentos do projeto
R
2
Solicitar feedback dos documentos do projeto
R
3
Incorporar feedback aos documentos do projeto
R A
4
Traçar planilhas detalhadas das atividades
R R A
5
Desenvolver o guia do diretor
R R
6
Desenvolver o guia do gerente
R R A
7
Reproduzir o material
I
R
R A
Página 23
Gráficos de responsabilidade
 Vantagens dos gráficos de responsabilidade
– Os gráficos de responsabilidade fornecem uma forma de
esclarecer as relações sistematicamente entre as
atribuições do projeto, membros da equipe de projeto e as
contribuições individuais. Eles respondem perguntas como:
• Quem faz o quê?
• Quem é responsável por quais resultados?
• Que relações com o pessoal estão envolvidas?
• Quem deve informar quem sobre o quê?
• Aprovação de quem é necessária para o quê?
• Que suporte é necessário de quem e para que funções?
Página 24
O que é Gerenciamento de processo?
O gerenciamento de processo é o meio pelo qual
asseguramos que os resultados melhorados/criados
dos projetos 6 Sigma continuam ano após ano.
Página 25
Por que Gerenciamento do processo?
Valor Total
$ Proposto com
risco
"O retorno do gerenciamento
de processos é considerável".
- Michael Hammer
"A figura central do gerenciamento de
processo é o proprietário do processo".
- Michael Hammer
"Se você não estiver preparado para gerenciar os processos continuamente,
não se surpreenda se lhe for pedido para financiar continuamente projetos
de melhoria de processo ad hoc de grande escala." - Popoff
Página 26
Por que gerenciamento do processo?
(Continuação)
 Gerenciamento do processo/Sustentar ganhos
– Os líderes identificam consistentemente o gerenciamento de
processo como uma das maiores barreiras para sustentar os
benefícios do projeto
 Sarbanes-Oxley
– Proporciona um requisito de relatório legal
– Certificação anual
– Não “requer” que todos os processos atendam ao padrão
– O plano de controle de processo 6 Sigma excede os
elementos de controle de processo do Sarbanes
Página 27
Sistemas de controle de processo
Os sistemas de controle do processo fornecem dados relevantes e oportunos
a qualquer pessoa envolvida no processo de execução sobre as prioridades e
desempenho de um processo
Sistema de controle do processo
Descrição do processo:
Cada categoria de
informação fornece à
equipe compreensão
adicional e uma base
para tomar decisões
responsáveis de
melhoria, com base em
dados e atender, de
forma consistente aos
requisitos do cliente.
Cliente do processo:
Crítico para qualidade:
Fluxograma de processo
Posição
Etapa ou
Tempo
Data:
Nome do arquivo
Indicador(es) de resultado:
Informações
diversas
Verificação
Indicadores de
Entrada-ProcessoResultado
Limites de Item de
Freq.
verificação
controle
Resposta- Plano de
utilidade contingência
Tipo de tabela e
gráfico
Epecif/
Alvos
Quem
verifica
O que
verificar
Quando
verificar
Ação exigida
para exceção
Incluir
• Abreviaturas
• Procedimentos
• Observações, Etc.
Cronograma de
Implementação:
Tarefas Nº 4
Pontos delicados do
processo: TMSD,
Metro/Gerentes
distritais e pessoal
de campo local,
terceiro fornecedor
e compras
REV No.
Página 28
DATA
Descrição da revisão
Por
Aprov.
Sistemas de controle de processo Benefícios
 Documentação do processo.
 Oferecimento de um veículo para padronização e replicação.
 Comunicação das prioridades do processo e padrões de
desempenho.
 Definição de medidas utilizadas para avaliar o desempenho do
processo.
 Descrição dos requisitos e da abordagem para coleta de dados.
 Controle do desempenho e os desforços de melhoria do
desempenho em relação aos objetivos.
 Veículo para relatório e melhoria do processo.
Página 29
Controlar
Módulo 5.3
Replicação
Página 30
O que isto me proporciona?
 Muitas considerações serão abordadas e o planejamento deverá
ocorrer caso uma solução de sucesso deva ser
implementada ao longo de um escopo maior de operações e
processos da empresa. Essas “expansões” são referidas
como replicação.
 Uma consideração e um planejamento cuidadosos antes da
replicação são necessários para:
– Proteger a integridade do projeto original do processo e
resultados.
– Assegurar continuidade das expansões de desdobramento.
– Tirar proveito das melhores práticas aprendidas ao longo do
piloto original ou implementação local.
Página 31
Alavancar soluções para o
desempenho 6 Sigma
 Replicação - a expansão de uma solução bem-sucedida ao
longo de um número maior de geografias com processos
idênticos ou muito semelhantes.
Aumento do desempenho
sigma resultado do piloto
bem-sucedido
Aumento do desempenho
sigma resultado da
replicação na unidade
Aumento do desempenho
sigma resultado da replicação
no âmbito de empresa
 A replicação eficaz da solução pode ter impactos exponenciais
sobre a capacidade dos processos que ultrapassam de longe
aqueles antecipados pela implementação do piloto e da solução.
Página 32