Apoio Interno:
Conquistando
funcionários e
fornecedores
Desenvolvimento Organizacional | 08 de abril de 2005
Índice
1. Unibanco
2. Bancando talentos
3. Ferramentas de Gestão
4. Gestão de Clima
Organizacional
1
Unibanco
Unibanco
Fundado em 1924
Banco privado mais antigo do Brasil
3º maior banco privado
Maior operação de crédito ao consumidor do país
Modelo de Banco Universal
Varejo
Atacado
Seguros e Previdência
Gestão de Patrimônios
Estrutura Organizacional
Conselho de Administração
Pedro Moreira Salles
Presidente Executivo
Varejo
Atacado e
Gestão de
Patrimônios
Jurídico,
Auditoria, Riscos
e Relações
Institucionais
Seguros e
Previdência
Planejamento,
Controle e
Operações
Comitê de
Auditoria
Tesouraria
Pessoas e
Comunicação
2004: Mudança do mix da carteira de
crédito
R$ Milhões
26.751
27.917
31.796
46%
50%
56%
54%
50%
44%
dez-02
dez-03
dez-04
Varejo
Atacado
A Evolução da Base de Clientes
Evolução da Base de Clientes
17,7
Em milhões
1,8
13,1
7,7
13,2
1,1
1,1
2,9
3,0
3,9
3,7
0,8
dez- 94 ... dez- 99
1,1
1,3
3,4
4,9
3,5
Alta renda
6,0
6,3
5,6
dez-01
Média renda
Baixa renda
(apenas
aposentados e
folhas de
pagamento)
5,2
4,0
dez-00
Baixa renda
3,0
4,0
3,0
0,7
14,1
dez-02
dez-03 dez-04
Nota: A partir de 1999, no Unibanco inclui poupadores e aposentados.
2
Bancando Talentos
Bancando Talentos
Gerente de
Contas
Trainees
• Aperfeiçoamento técnico profissional
Estágio
Institucional
Banco do
Futuro
• Desenvolvimento profissional altamente alinhado ao negócio
• O estágio focado em projetos possibilita maior facilidade de mensurar os
resultados
• Maior visibilidade na organização
• Maior facilidade de conciliar estudos e estágio
• Atividades de estágio proporcionam a aplicação do conteúdo acadêmico no
projeto efetivamente
Qual a vantagem para o Unibanco?
• Proporcionar um espaço para o desenvolvimento de novos
talentos que possam ser elegíveis a trabalhar no Unibanco como
analistas, trainees, gerentes de contas, etc.
• Desenvolver projetos para as áreas de negócio com profissionais
altamente qualificados, alunos das melhores Instituições de ensino
do Brasil
• O Banco do Futuro é uma ação alinhada aos objetivos estratégicos
do Unibanco relativos aos Recursos Humanos
Casos de sucesso do Banco do Futuro
• IBMEC (São Paulo)
• cursos de Administração ou Economia
•UNICAMP (Campinas)
• cursos de Engenharias ou Estatística
3
Ferramentas de Gestão
PDG - Painel de Gestão
Modelo de gestão estratégica baseado na metodologia
do “Balanced Scorecard”
Adotado pelo Unibanco em 2000
Indicadores distribuídos em 4 perspectivas:
Financeira
Clientes
Processos Internos
Aprendizado & Crescimento
Mensura os chamados “ativos intangíveis” da empresa
(satisfação de clientes, motivação de funcionários,
qualidade de processos internos e outros)
Gestão de Performance
A Gestão de Performance é composta por 3 etapas,
formando um ciclo anual.
Etapa I :
Planejamento
Estabelecimento do
Contrato de Metas para
o período, a partir da
negociação entre o
Gestor e colaborador,
das metas e objetivos
a serem atingidos.
Etapa II :
Acompanhamento
Monitoramento do
Contrato de Metas,
mediante a realização
de feedbacks
periódicos que
permitam a correção
de planos traçados e
facilitem o alcance das
metas, viabilizando o
desenvolvimento do
profissional e maior
resultado da unidade.
Etapa III :
Avaliação Análise
semestral, por parte
do avaliado e do
Gestor, do alcance
dos resultados
planejados e
atribuição de notas.
Avaliação de Performance
CONTRATO DE METAS
PESO
AUTO
AVALIAÇÃO
AVALIAÇÃO
DO GESTOR
AVALIAÇÃO
FINAL
70 a 80% do Contrato de Metas será
constituído por metas quantitativas,
distribuídas nas três perspectivas
superiores do contrato
AP & CRESC.
INTERNA
CLIENTES
FINANCEIRA
PRINCIPAIS DESAFIOS DO PERÍODO COM BASE NAS 4
PERSPECTIVAS DO PDG**
20 a 30% do contrato será destinado a planos
de ação para fechamento das lacunas de
desenvolvimento de competências
Total
Competências Individuais
As competências individuais no Unibanco foram
divididas em três grupos:
Visão Estratégica
Negociação
Comunicação Eficaz
Formação e Inspiração
de Equipes
Ambição pela Realização
Entrega Sistemática de
Resultados
Trabalho em Equipe
(Sinergia e Cooperação)
Foco no Cliente
Raciocínio Analítico
Competências
Individuais
Corporativas
Competência
s Individuais
de Liderança
Competências
Individuais da
Função
Competências Individuais
Técnico-Funcionais:
Conjunto de competências da
função do negócio. Varia de
área para área, de Unidade
para Unidade.
Competências
Individuais
Técnico-Funcionais
4
Gestão de Clima
Organizacional
Gestão do Clima Organizacional
Melhoria contínua do clima e da satisfação dos
funcionários
Diagnóstico anual realizado pela Pesquisa de
Satisfação de Funcionários (88% de resposta)
Definição e ações de melhoria
Gestão do Clima Organizacional
Aumento da Satisfação geral nos últimos anos
Satisfação Geral Unibanco (%)
97
98
99
00
01
02
03
69
74
77
82
85
87
86
Satisfação Geral Área (%)
97
98
99
00
01
02
03
63
69
68
73
75
80
80
Gestão do Clima Organizacional
RESULTADOS
ACOMPANHAMENTO
CAUSAS
GESTÃO DO CLIMA
ORGANIZACIONAL
IMPLEMENTAÇÃO
AÇÕES DE
MELHORIA
PRIORIZAÇÃO
DAS AÇÕES
Discussão das ações
Processo de discussão acontece em cascata
O resultado final da reunião de discussão é um plano
de ação com no mínimo três ações. Podem ser
sugeridas ações em diferentes níveis:
Área - Ações de gestão ou problemas internos
Ex: Integração da equipe, Comunicação via gestão, questões internas
Diretoria - Ações comuns a uma área/negócio
específico
Ex: Integração entre as áreas de uma mesma diretoria, Processo Decisório
Institucionais - Ações comuns a todas as áreas da
empresa
Ex: Processos de Gestão Institucionais, Integração entre VPs ou negócios, Comunicação
Plano de ação institucional
• Montagem do plano de ação acontece em uma
cascata bottom-up
• Na reunião do Comitê Executivo, cada VP/Diretor
apresenta o plano de ação da sua área/negócio e o
Comitê discute quais ações serão priorizadas Plano de ação institucional
• Um grupo de Diretores/VPs fica responsável por um
tema/atributo específico
• Acompanhamento periódico até a realização da
próxima pesquisa
Plano de ação institucional
• Principais ganhos
– Foco
– Integração entre áreas/negócios
– Alinhamento entre os planos
– Discussão compartilhada
– Comprometimento dos gestores
– Referência para os funcionários
– Visão Conglomerado
Comunicação
• Comunicação para os funcionários em 3 grandes
etapas:
– Resultados da Pesquisa
– Plano de ação (o que vamos fazer para
melhorar)
– Status do Plano de ação (o que fizemos para
melhorar)