UNIVERSIDADE LUSÍADA DE LISBOA
Faculdade de Ciências da Economia e da Empresa
Doutoramento em Gestão
A influência da incerteza ambiental na
escolha das lógicas estratégicas
Realizado por:
Carlos Alberto da Costa Martins
Orientado por:
Prof.ª Doutora Paula Cristina Lopes Rodrigues
Co-orientado por:
Prof. Doutor Mário Caldeira Dias
Constituição do Júri:
Presidente:
Orientadora:
Arguente:
Arguente:
Vogal:
Vogal:
Vogal:
Prof. Doutor Afonso Filipe Pereira d'Oliveira Martins
Prof.ª Doutora Paula Cristina Lopes Rodrigues
Prof.ª Doutora Ana Margarida Mendes Camelo Oliveira Brochado
Prof. Doutor Manuel Aguiar
Prof. Doutor Francisco Vitorino Silva Martins
Prof. Doutor Jorge Júlio Landeiro de Vaz
Prof. Doutor Mário Alexandre Guerreiro Antão
Tese aprovada em:
24 de Março de 2015
Lisboa
2014
U
N I V E R S I D A D E
L
U S Í A D A
D E
L
I S B O A
Faculdade de Ciências da Economia e da Empresa
Doutoramento em Gestão
A influência da incerteza ambiental na escolha das
lógicas estratégicas
Carlos Alberto da Costa Martins
Lisboa
Novembro 2014
U
N I V E R S I D A D E
L
U S Í A D A
D E
L
I S B O A
Faculdade de Ciências da Economia e da Empresa
Doutoramento em Gestão
A influência da incerteza ambiental na escolha das
lógicas estratégicas
Carlos Alberto da Costa Martins
Lisboa
Novembro 2014
Carlos Alberto da Costa Martins
A influência da incerteza ambiental na escolha das
lógicas estratégicas
Tese apresentada à Faculdade de Ciências da
Economia e da Empresa da Universidade Lusíada de
Lisboa para a obtenção do grau de Doutor em Gestão.
Orientadora: Prof.ª Doutora Paula Cristina Lopes
Rodrigues
Co-orientador: Prof. Doutor Mário Caldeira Dias
Lisboa
Novembro 2014
Ficha Técnica
Autor
Orientadora
Co-orientador
Carlos Alberto da Costa Martins
Prof.ª Doutora Paula Cristina Lopes Rodrigues
Prof. Doutor Mário Caldeira Dias
Título
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Local
Lisboa
Ano
2014
Mediateca da Universidade Lusíada de Lisboa - Catalogação na Publicação
MARTINS, Carlos Alberto da Costa, 1961A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas / Carlos Alberto da Costa
Martins ; orientado por Paula Cristina Lopes Rodrigues, Mário Caldeira Dias. - Lisboa : [s.n.], 2014. Tese de Doutoramento em Gestão, Faculdade de Ciências da Economia e da Empresa da
Universidade Lusíada de Lisboa.
I - RODRIGUES, Paula Cristina Lopes, 1970II - DIAS, Mário Caldeira, 1951LCSH
1. Planeamento estratégico
2. Planeamento empresarial
3. Tomada de decisão
4. Comportamento organizacional
5. Universidade Lusíada de Lisboa. Faculdade de Ciências da Economia e da Empresa - Teses
6. Teses - Portugal - Lisboa
1.
2.
3.
4.
5.
Strategic planning
Business planning
Decision making
Organizational behavior
Universidade Lusíada de Lisboa. Faculdade de Ciências da Economia e da Empresa Dissertations
6. Dissertations, Academic - Portugal - Lisbon
LCC
1. HD30.28.M37 2014
À memória de meu pai, pelo que me deu. A
minha mãe por tudo aquilo que é para mim.
AGRADECIMENTOS
Tendo chegado ao final deste desafio, longo e difícil, impõe-se agradecer a algumas
das pessoas que mais contribuíram para este percurso. Para todos aqueles que por
esquecimento não os refira, considerem-se da mesma forma reconhecidos e gratos
pelo contributo.
Começo por destacar de todos os meus professores, aquele, que sem saber, se
tornou responsável pelo meu percurso académico, e em boa parte, também pelo
profissional. Encontrei-o pela primeira vez na Universidade Católica, tendo a partir daí
sido para mim uma referência nesta área científica da Estratégia. O Prof. Doutor Jorge
Vasconcellos e Sá representou para mim, a primeira experiência pedagógica, e
operacional distinta da estratégia. Homem de caracter vincado, atraía sentimentos
opostos em seu redor. Sem ele, eu teria com certeza percorrido outros caminhos.
Pela experiencia e valia, gostaria de reconhecer a importância que tiveram os
conhecimentos que durante dois anos recolhi na Universidade de Salamanca. Aqui
encontrei alguns dos excelentes professores que enriqueceram e impulsionaram o
meu percurso no campo da Estratégia, e também de Marketing. De todos os
professores destaco, Juan Manuel Lafuente, Pablo Muñoz e Zulima Fernandez. Por
esta altura acompanhou-me nessa aventura, o António Mello, um amigo e colega, que
a partir daí solidificamos uma amizade que se prolonga até hoje. Nesses dias de
ausência de Portugal, partilhamos e experimentámos opiniões e estados de espírito.
Cumpre-me agradecer a dois professores que neste desafio de vida, contribuíram
igualmente para a concretização deste prolongado percurso. As contrariedades da
vida, transformaram este trajecto em momentos de ânimo, e outros de desalento.
Nesses caminhos, encontrei estes dois professores que souberam interpretar estas
vicissitudes, o Prof. Doutor Fernando P. Alves, e o Prof. Doutor Fernando de Almeida.
Ambos foram duma compreensão e resignação exemplares. Dedico-lhes uma boa
parte deste trabalho porque foram ambos, sem o saberem impulsionadores, e
merecedores da concretização deste trabalho.
Neste percurso devo um agradecimento muito especial à Informa D&B Portugal, nas
pessoas da Dra. Teresa Lima, e do Dr. Augusto Castelo Branco, pela abertura e
disponibilidade que demonstraram desde o início, no acesso à base de dados das
empresas de crescimento elevado, e a sua utilização num trabalho científico.
Aos meus amigos que comigo debateram, e me aconselharam sobre o melhor
caminho da investigação, destaco o Jorge Moreira, a Cristina Abreu e a Ana Borges.
Representaram a consciência crítica, e a ponderação no melhor caminho a seguir. De
todos tenho no meu coração a Graça P. Costa que logisticamente me concedeu o seu
refúgio para duma forma eremita conseguir concretizar este desafio.
Aos responsáveis dos serviços de documentação da minha Universidade quero
igualmente agradecer pela forma como se disponibilizaram para me apoiarem na
componente formal deste trabalho. Desde a Dra. Isabel Monteiro, ao Dr. Hélder
Machado, e com particular destaque a ajuda fundamental na fase final do Dr. Miguel
Oliveira.
À minha orientadora Prof. Doutora Paula Rodrigues, devo uma gratidão eterna. Pela
paciência, persistente colaboração, incentivo e acompanhamento que pude usufruir ao
longo de todo este trajecto. Para lá da relação académica, restou ainda o mais
importante, uma amizade que se irá manter para a vida.
As minhas últimas palavras vão para o meu círculo mais próximo – a família. Pelas
horas que lhes roubei, pelas ausências a que foram submetidos, pelos estados de
espírito que tiveram de suportar. A tudo se revelaram exemplares. Da minha mãe pela
serenidade com que permaneceu ao longo deste processo, sabendo que a penalizei
pelas minhas ausências. À minha irmã pela disponibilidade que demonstrou e os
cuidados que revelou. Às minhas filhas pelos períodos prolongados que não puderam
partilhar comigo. À minha companheira destes anos, que partilhou as angústias, as
dificuldades, e que me ajudou em momentos onde o desânimo pode ter sido maior.
Para todos que partilharam, e viveram este percurso a minha gratidão.
“Os
problemas
têm sempre mais
um
centímetro do que a nossa altura. Se
crescermos, passam a ser meros exemplos
de treino e motivação.”
Vieira, Nuno Silva (2014) – O eremita que
pintou
o
deserto
de
branco.
Lisboa:
Pergaminho. ISBN 978-989-687-216-8.
APRESENTAÇÃO
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Carlos Alberto da Costa Martins
O
ambiente externo tem
sido bastante discutido em
termos
estratégicos,
reconhecendo-se a sua importância e influência, nas decisões organizacionais. A sua
variabilidade origina diferentes graus de incerteza. A inovação deste estudo
concentrou-se, na influência que o dinamismo e a complexidade têm nalgumas
decisões estratégicas, e na adopção das lógicas estratégicas. A base teórica, para
determinar a incerteza baseou-se no modelo de Duncan, enquanto as decisões
estratégicas foram fundamentadas a partir das contribuições de Ansoff até McGrath, e
as tipologias estratégicas tiveram por base os trabalhos de Bingham, Furr e
Eisenhardt. A metodologia da pesquisa é quantitativa, tendo sido a recolha de dados
efectuada através de correio electrónico, e via telefone. A população utilizada foram as
984 empresas de crescimento elevado, existentes em Portugal desde 2008-2011, das
quais resultaram 172 respostas válidas. O ambiente foi medido através de medidas
subjectivas, baseada na opinião dos seus gestores de topo. Foram utilizadas técnicas
estatísticas de análise factorial e, modelos de equações estruturais. Conceberam-se
dois modelos para cada lógica estratégica, representando um deles o efeito directo
das variáveis ambientais na escolha de cada uma das lógicas estratégicas, enquanto
um segundo, traduz o efeito indirecto dessas variáveis mediadas pelas decisões
estratégicas. Enquanto o efeito directo da complexidade, foi confirmada em cada um
dos dois modelos utilizados para cada lógica estratégica, o mesmo não se verificou
quanto ao efeito directo do dinamismo em qualquer das lógicas estratégicas. A
influência indirecta das variáveis, do dinamismo e da complexidade mediadas pelas
decisões estratégicas, confirmaram os modelos das lógicas estratégicas. Os
resultados obtidos confirmaram o efeito da incerteza ambiental, mediados pelas
decisões estratégicas, na escolha das lógicas estratégicas.
Palavras-chave: Dinamismo; Complexidade; Incerteza; Lógicas estratégicas;
Empresas de Crescimento Elevado (ECE).
PRESENTATION
The influence of environmental uncertainty on the strategic logics choice
Carlos Alberto da Costa Martins
The external environment has been widely discussed in strategic terms, recognizing its
importance and influence on organizational decisions. Their variability yields different
degrees of uncertainty. The innovation of this study focused on the influence that the
dynamism and complexity have some strategic decisions and on the adoption of the
strategic logic. The theoretical basis for determining the uncertainty was the model of
Duncan, while strategic decisions were based on the contributions from Ansoff to R.
McGrath, and the strategic typologies were based on the studies of Bingham, Furr and
Eisenhardt. The research methodology is quantitative, and the data has been collecting
via email and telephone. The population used was 984 high-growth companies,
existing in Portugal from 2008 to 2011, which resulted in 172 valid responses. The
environment was measured by subjective measures, based on the opinion of its top
managers. Statistical techniques of factor analysis and structural equation models were
used. For each strategic logic, two models were designed, one representing the direct
effect of environmental variables on the choice of each of strategic logic, while a
second, translating the indirect effect of these variables mediated by strategic
decisions. While the direct effect of complexity was confirmed in each of the two
strategic logic models used, the same did not occur as the direct effect of dynamism in
any of the strategic logic models. The indirect influence of, dynamism and complexity
mediated by strategic decisions, confirmed the strategic logic models. The results
confirmed the effect of environmental uncertainty mediated by strategic decisions, on
the choice of strategic logics.
Keywords: Complexity; Dynamism; Strategic Logics; High Growth Companies (HGC).
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Ilustração 1 - Determinantes da incerteza. (Ilustração nossa) ..................................... 52
Ilustração 2 - Relação do ambiente e a informação. (Ilustração nossa) ...................... 55
Ilustração 3 - Níveis de Incerteza. (Ilustração nossa) .................................................. 55
Ilustração 4 - Dimensões do ambiente - Incerteza percebida. ( [Adaptação a partir de:]
Daft, 2002) .................................................................................................................. 58
Ilustração 5 - As tipologias de ambiente. (Ilustração nossa)........................................ 59
Ilustração 6 - Métodos de avaliação do ambiente. (Ilustração nossa) ......................... 64
Ilustração 7 - Nível de incerteza. (Ilustração nossa) .................................................... 74
Ilustração 8 - Tipologia de Ambientes. (Ilustração nossa) ........................................... 76
Ilustração 9 - O tipo de ambiente e as lógicas estratégicas. (Ilustração nossa)........... 92
Ilustração 10 - Paradigma da Organização Industrial (IO). (Ilustração nossa) ............. 93
Ilustração 11 - Paradigma dos Recursos. (Ilustração nossa) ...................................... 99
Ilustração 12 - Paradigma das Oportunidades. ......................................................... 104
Ilustração 13 - Modelo Conceptual A proposto para a Lógica de Posicionamento .... 130
Ilustração 14 - Modelo Conceptual B proposto para a Lógica do Posicionamento .... 130
Ilustração 15 - Modelo Conceptual A proposto para a Lógica da Alavancagem ........ 133
Ilustração 16 - Modelo Conceptual B proposto para a Lógica da Alavancagem ........ 133
Ilustração 17 - Modelo Conceptual A para a Lógica de Oportunidade....................... 135
Ilustração 18 - Modelo Conceptual B proposto para a Lógica de Oportunidade ........ 135
Ilustração 19 - Taxa de Crescimento das Empresas de Crescimento Elevado (ECE).
(Informa D&B, 2013) ................................................................................................. 145
Ilustração 20 - Modelo de medida da Lógica de Posicionamento .............................. 166
Ilustração 21 - Modelo de medida estimada da Lógica de Posicionamento .............. 166
Ilustração 22 - Modelo de medida da Lógica de Alavancagem ................................. 168
Ilustração 23 - Modelo de medida estimado para a Lógica de Alavancagem ............ 168
Ilustração 24 - Modelo de medida para a Lógica de Alavancagem ........................... 170
Ilustração 25 - Modelo de medida estimado para a Lógica de Oportunidade ............ 170
Ilustração 26 - Modelo Estrutural estimado para a Lógica de Posicionamento A ...... 173
Ilustração 27 - Modelo Estrutural estimado para a Lógica de Posicionamento B ...... 174
Ilustração 28 - Modelo Estrutral estimado da Lógica da Alavancagem A .................. 175
Ilustração 29 - Modelo Estrutural estimado para a Lógica de Alavancagem B .......... 177
Ilustração 30 - Modelo Estrural estimado para a Lógica de Oportunidade A ............. 178
Ilustração 31 - Modelo Estrutural Estimado para a Lógica de Oportunidade B .......... 180
Ilustração 32 - Modelos de Lógicas Estratégicas ...................................................... 199
Ilustração 33 - Estratégias de Conhecimento face à Incerteza.................................. 200
Ilustração 34 - Lógicas Estratégicas (Modelo de Bryant) .......................................... 202
Ilustração 35 - Proposta de Tipologia Ambiental ....................................................... 205
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Revisão teórica dos efeitos do dinamismo e da complexidade na incerteza
................................................................................................................................... 69
Tabela 2 - Conceito e elementos da estratégia ........................................................... 89
Tabela 3 - Conceito de Lógica de Posicionamento ..................................................... 96
Tabela 4 - Conceito de Lógica de Alavancagem ....................................................... 101
Tabela 5 - Conceito de Lógica de Oportunidade ....................................................... 110
Tabela 6 - Modelos de Medida para as Variáveis Estratégicas e a Notação das
variáveis Latentes ..................................................................................................... 120
Tabela 7 - Equações dos Modelos Estruturais .......................................................... 121
Tabela 8 - Variáveis dos critérios das Medidas Estatisticas ...................................... 126
Tabela 9 - Critérios das Medidas Estatisticas ........................................................... 129
Tabela 10 - Variaveis do dinamismo ......................................................................... 138
Tabela 11 - Variáveis da Complexidade.................................................................... 140
Tabela 12 - Variaveis das Decisões Estratégicas ..................................................... 141
Tabela 13 - Variáveis das Lógicas Estratégicas ........................................................ 142
Tabela 14 - Caracteristicas do Tecido Empresarial e das ECE ................................. 146
Tabela 15 - Evolução do Tecido Empresarial e das ECE .......................................... 146
Tabela 16 - Dinâmica Sectorial do Tecido Empresarial-vs-ECE (2008-2011) ........... 147
Tabela 17 - Evolução das ECE ................................................................................. 147
Tabela 18 - Estatística descritiva das variáveis do dinamismo .................................. 149
Tabela 19 - Estatística descritiva das variáveis da complexidade ............................. 150
Tabela 20 - Estatística descritiva das variáveis das decisões estratégicas ............... 150
Tabela 21 - Estatística descritiva das variáveis da lógica de posicionamento ........... 151
Tabela 22 - Estatística descritiva da lógica de alavancagem .................................... 151
Tabela 23 - Estatística descritiva da lógica de oportunidade ..................................... 151
Tabela 24 - Correlação e comunalidades do dinamismo........................................... 152
Tabela 25 - Variância explicada do dinamismo ......................................................... 153
Tabela 26 - Teste de adequação do dinamismo ....................................................... 153
Tabela 27 - Indices extraidos para as variaveis do dinamismo ................................. 153
Tabela 28 - Correlação e comunalidades da complexidade ...................................... 154
Tabela 29 - Variância explicada da complexidade .................................................... 155
Tabela 30 - Teste de adequação da complexidade ................................................... 155
Tabela 31 - Índice extraídos para as variáveis da complexidade .............................. 156
Tabela 32 - Correlação e Comunalidades das decisões estratégicas ....................... 156
Tabela 33 - Variância explicada das decisões estratégicas ...................................... 157
Tabela 34 - Testes de adequação das decisões estratégicas ................................... 157
Tabela 35 - Índices extraídos para as variáveis das decisões estratégicas............... 157
Tabela 36 - Correlação e comunalidades da lógica de posicionamento .................... 158
Tabela 37 - Variância explicada da lógica de posicionamento .................................. 158
Tabela 38 - Testes de adequação da lógica de posicionamento ............................... 159
Tabela 39 - Índices extraídos para as variáveis da logica de posicionamento .......... 159
Tabela 40 - Correlação e comunalidades da lógica de alavancagem........................ 159
Tabela 41 - Variância explicada da lógica de alavancagem ...................................... 160
Tabela 42 - Testes de adequação da lógica de alavancagem................................... 160
Tabela 43 - Índices extraídos para as variáveis da lógica de alavancagem .............. 161
Tabela 44 - Correlação e comunalidades da lógica de oportunidade ........................ 161
Tabela 45 - Variância explicada da lógica de oportunidade ...................................... 162
Tabela 46 - Testes de adequação da lógica de oportunidade ................................... 162
Tabela 47 - Índices extraídos para as variáveis da lógica de oportunidade............... 162
Tabela 48 - Análise Factorial Exploratória Final dos Construtos ............................... 163
Tabela 49 - Propriedades Psicométricas de Medida da AFC da Lógica de
Posicionamento ........................................................................................................ 167
Tabela 50 - Propriedades Psicométricas de Medida da AFC da Lógica de
Alavancagem ............................................................................................................ 169
Tabela 51 - Propriedades Psicométricas de Medida da AFC da Lógica de
Oportunidade ............................................................................................................ 171
Tabela 52 - Identificação dos Modelos Estruturais .................................................... 172
Tabela 53 - Modelo de Equações Estruturais - Análise das Relações Causais para a
Lógica de Posicionamento A..................................................................................... 172
Tabela 54 - Modelo de Equações Estruturais - Análise das Relações Causais para a
Lógica de Posicionamento B..................................................................................... 173
Tabela 55 - Modelo de Equações Estruturais - Análise das Relações Causais para a
Lógica da Alavancagem A ........................................................................................ 175
Tabela 56 - Modelo de Equações Estruturais - Análise das relações causais para a
Lógica da Alavancagem B. ....................................................................................... 176
Tabela 57 - Modelo de Equações Estruturais - Análise das Relações Causais para a
Lógica de Oportunidade A ........................................................................................ 177
Tabela 58 - Modelo de Equações Estruturais - Análise das Relações Causais para a
Lógica de Oportunidade B ........................................................................................ 179
Tabela 59 - Tipos de mudanças ambientais.............................................................. 205
LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRÓNIMOS
ACP - Análise da Componentes Principais
AFC - Análise Factorial Confirmatória
AFE - Análise Factorial Exploratória
C - Conduta
CAGR - Crescimento Médio Anualizado de Empregados no Período
Cap - Capacidades
E - Estratégia
ECE - Empresas de Crescimento Elevado
GLS - Método dos Mínimos Quadrados Generalizados
MEE - Modelo de Equações Estruturais
MV - Máxima Verosimilhança
OI - Organização Industrial
P - Performance
PLS - Mínimos Quadrados Parciais
PME - Pequenas e Médias Empresas
RI - Recursos Intangíveis
RT - Recursos Tangíveis
S - Estrutura
SAC - Sistemas Adaptativos Complexos
SCP - Estrutura- Conduta- Performance
SEE - Sistema de Equações Estruturais
TR - Teoria dos Recursos
TRC - Teoria dos Recursos e Capacidades
VCS - Vantagem Competitiva Sustentável
VCT - Vantagem Competitiva Temporária
SUMÁRIO
1. Introdução .................................................................................................... 23
1.1. Problemática .......................................................................................... 23
1.2. Objectivos e hipóteses de investigação ................................................. 29
1.3. Metodologia ........................................................................................... 30
1.4. Originalidade.......................................................................................... 32
1.5. Limitações contribuições do estudo ....................................................... 32
1.6. Plano de redacção ................................................................................. 33
2. Revisão teórica ............................................................................................ 35
2.1. Contribuições teóricas sobre o ambiente ............................................... 36
2.1.1. Dimensões do Ambiente ................................................................. 39
2.1.1.1. Dinamismo ................................................................................ 42
2.1.1.2. Complexidade ........................................................................... 49
2.1.2. A incerteza ambiental ...................................................................... 54
2.1.2.1. Componentes da Incerteza ....................................................... 60
2.1.2.2. As medidas da incerteza ........................................................... 62
2.1.2.3. Monitorização da Incerteza ....................................................... 74
2.2. Decisões estratégicas ............................................................................ 78
2.2.1. Visão Estática da Estratégia ............................................................ 78
2.2.2. Visão Dinâmica da Estratégia ......................................................... 84
2.3. As lógicas estratégicas .......................................................................... 91
2.3.1. Lógica de Posicionamento .............................................................. 93
2.3.2. Lógica da Alavancagem .................................................................. 97
2.3.3. Lógica de Oportunidade ................................................................ 102
3. Metodologia dos Modelos de Mensuração das Lógicas Estratégicas em
Incerteza Ambiental........................................................................................ 111
3.1. Introdução ............................................................................................ 111
3.2. Instrumento de Recolha ....................................................................... 111
3.2.1. Questionário .................................................................................. 111
3.2.2. População e amostra..................................................................... 114
3.3. Metodologia Quantitativa ..................................................................... 116
3.3.1. Análise Factorial Exploratória ........................................................ 126
3.3.2. Análise Factorial Confirmatória ..................................................... 127
3.3.3. Modelo de Equações Estruturais (MEE)........................................ 127
3.4. Construção Lógica dos Modelos Conceptuais e Hipóteses de
Investigação................................................................................................ 129
3.5. Escalas e Operacionalização dos Constructos .................................... 137
4. Resultados ................................................................................................. 145
4.1. Introdução ............................................................................................ 145
4.2. Análise da estatística descritiva dos dados ......................................... 148
4.2.1. Análise Factorial Exploratória ........................................................ 152
4.3. Modelos de Medida e Análise Factorial Confirmatória......................... 164
4.4. Modelos Estruturais ............................................................................. 171
4.5. Resultados do teste de hipóteses ........................................................ 180
5. Conclusões e contribuições ....................................................................... 191
5.1. Conclusões .......................................................................................... 191
5.2. Limitações............................................................................................ 194
5.3. Contribuições para a gestão ................................................................ 196
Referências .................................................................................................... 211
ANEXOS .......................................................................................................... 245
LISTA DE ANEXOS ............................................................................................ 247
ANEXO A ..................................................................................................... 249
ANEXO B ..................................................................................................... 255
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
1. INTRODUÇÃO
1.1. PROBLEMÁTICA
“A natureza fundamental da competição em muitas indústrias do mundo está em fase
de mudança. O ritmo da referida mudança além de implacável está aumentando de
velocidade “ (HITT et al., 2002: 9).
A economia globalizada permite que bens e serviços, pessoas e conhecimento fluam
desconhecendo fronteiras. Neste movimento representado pela difusão de inovações
económicas, e alterações político culturais, o capital financeiro para aquisição de
matérias-primas, ou tecnologia pode ser obtido nos mais variados sítios. As empresas
frente às necessidades de aceder a mercados deixam de se confinar ao espaço
nacional. Os mercados e as indústrias internacionalizam-se, dificultando as suas
delimitações. As novas economias emergem, e as tecnologias impõem mudanças
significativas. As mudanças tecnológicas, e a velocidade com que são adoptadas,
conferem à inovação um carácter permanente. A disseminação da informação,
enfraquece a resistência e a sustentabilidade das empresas. Esta teia de
complexidades também oferece um leque de oportunidades emergentes, e de novas
possibilidades estratégicas. O aumento do conhecimento (informação, inteligência e
expertise) representa em simultâneo um desafio, e uma vantagem. O valor dos bens
intangíveis, em especial do conhecimento, representa um activo explorável que pode
facilitar o confronto em ambientes dinâmicos e incertos.
O ambiente empresarial a partir dos meados do século passado, passou a ser
considerado relevante, em particular pelo contributo da teoria organizacional que
passou a considerar as organizações como sistemas abertos. Apesar de ter sido
reconhecido a sua importância, o conceito de ambiente e a sua avaliação não tem
conseguido a objectividade, e a clareza necessárias. As mudanças ocorridas nos
últimos anos, têm desafiado as crenças dominantes, impondo alterações duma lógica
linear e Newtoniana, para um paradigma não linear, e imprevisível, onde o conceito de
equilíbrio
pontuado
parece
traduzir
as
novas
realidades
competitivas.
Independentemente disso, esta constatação impôs doravante às organizações uma
condição de adaptação contínua, ao meio competitivo como garantia para a
sobrevivência. Esta necessidade de adaptação ou ajustamento ao meio, vem a ser
debatida por abordagens determinísticas, e internalísticas da estratégia.
Carlos Alberto da Costa Martins
23
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
O ambiente tem sido caracterizado como todos os factores externos à organização
que têm capacidade para a influenciar (THOMPSON, 1967; DAFT, 2002). Na literatura
têm sido distinguidos dois domínios, o ambiente geral e especifico ou da tarefa.
Embora a distinção seja aceite, a distinção entre os factores que integram cada uma
destas dimensões não é consensual. O ambiente geral deverá corresponder aos
elementos que não têm tanta influência directa no quotidiano organizacional. Sejam
factores económicos, sociodemográficos, políticos, regulamentares, ou ecológicos. O
ambiente específico reflecte os sectores que afectam mais directamente a vida
organizacional (DILL, 1958). Enquanto DILL (1958) incluía nesta dimensão, clientes,
fornecedores, concorrentes e reguladores; DUNCAN (1972) e BOURGEOIS (1985)
acrescentaram a tecnologia, e DESS e BEARD (1984) retiraram os factores
regulamentares. Uma proposta final incluiu clientes, fornecedores e tecnologia (DAFT
et al., 1988; MILLER,1992; GARG et al., 2003). O ambiente pode ainda, ser visto como
fonte de informações, concebido assim subjectivamente pelos dirigentes, ou ainda,
como fonte de recursos, cuja escassez condiciona a forma organizacional (PORTO et
al., 2009).
É a variabilidade destes factores ambientais que gera a incerteza e potencia a
mudança. Nos estudos de adaptação estratégica (PETTIGREW, 1987; LEWIN e
VOLBERDA, 2005) a mudança tem sido tratada de forma, mais ou menos
determinística, ou voluntarista.
Para os seguidores da orientação determinística, o comportamento dos dirigentes é
condicionado pelas restrições ambientais (PORTER, 1980; BOURGEOIS,1985)
restando a estes pouca liberdade de escolha. A adaptação ocorre mediante o
ajustamento da organização às características ambientais (BURNS e STALKER, 1961;
LAWRENCE e LORSCH, 1967; HANNAN e FREEMAN, 1977; PFEFFER e
SALANCIK, 1978). Nesta linha os decisores têm pouca liberdade de escolha, pois
encontram-se limitados às condições mutáveis do ambiente (CARVALHO et al., 2011).
Os estudos institucionais referem ainda que são os grupos sociais e institucionais, que
exigem o alinhamento com determinados valores ou normas, e é assim que é
garantida a sobrevivência organizacional (DIMAGGIO e POWELL, 1983; LEWIN e
VOLBERDA, 2005).
Na óptica voluntarista, são os responsáveis que possuem uma ampla liberdade de
poderem efectuar escolhas (CHILD, 1972), sendo estas que originam a mudança. O
Carlos Alberto da Costa Martins
24
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
ambiente pode ser mesmo influenciado por processos de negociação, em especial na
dependência de recursos, podendo assim as suas decisões influenciar o ambiente
(PFEFFER e SALANCIK, 1978).
A incerteza encontra-se subjacente aos processos de mudança. Em contextos de
incerteza é natural que ocorram processos de mudança. A incerteza será assim,
condicionada pela dinâmica dos factores ambientais. Consoante o dinamismo e a
complexidade sejam maiores, maior será o grau de incerteza. O nível de incerteza foi
considerada como dependente do dinamismo e da complexidade para alguns autores
(DUNCAN, 1972; DESS e BEARD, 1984; VOLBERDA e BRUGGEN, 1997; DAFT,
2002; HARRINGTON, 2005; REVILLA et al., 2008; HAUSCHILD et al., 2011; LANG et
al., 2014).
O dinamismo ambiental é maioritariamente considerado como representando a
frequência, o ritmo (CHILD, 1972; VOLBERDA e BRUGGEN,1997) e as amplitudes
das mudanças (DUNCAN, 1972; HAUSCHILD et al., 2011). Encontra-se assim,
associado negativamente, à estabilidade de mercados e produtos (BINGHAM E
EISENHARDT, 2008; MILES et al.,1978), e a atitudes empreendedoras (ZAHRA,
1993). Por outro lado, existe uma relação moderada entre dinamismo, e ambientes
medianamente instáveis (BINGHAM et al., 2011). Para ambientes moderamente
dinâmicos existe evidência que algumas das escolhas estratégicas são de imitação
(MACEDO e BATAGLIA, 2012), e de adaptação criativa (SCHNAARS, 1997). Quando
os ambientes são altamente dinâmicos, verifica-se uma associação com escolhas
inovadoras e proactivas (LUMPKIN e DESS, 2001; JALALI, 2012; TAN e TAN, 2005).
Relativamente ao desenvolvimento de estratégias de conhecimento, reconhece-se
ainda, que quando em ambientes mais dinâmicos é recomendável uma maior dose de
novo conhecimento (exploration) (REVILLA et al., 2008).
A complexidade encontrase associado à diversidade, à inter-relação de factores, como
influenciadores dos processos de tomada de decisão, e à ambiguidade e ao grau e
sofisticação de conhecimento exigido (DUNCAN, 1972; CHILD, 1972; ALDRICH, 1979;
DESS e BEARD, 1984; JURKOVICH, 1974; VOLBERDA e BRUGGEN, 1997). As
organizações que actuam em ambientes mais complexos, escolhem posturas mais
conservadoras (HARRINGTON e KENDALL, 2006), e apoiam-se em processos
emergentes, com base em equipas (HARRINGTON, 2005). Em ambiente menos
Carlos Alberto da Costa Martins
25
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
complexos os processos de decisão são mais individualistas, dada a incerteza ser
menor (HARRINGTON, 2005; BRYANT, 2011).
Por outro lado, as medidas de avaliação da incerteza podem ser de carácter objectivo,
ou subjectivo. Esta divergência de medidas, representou uma diferença entre
ambiente como fenómeno objectivo, e o ambiente percepcionado pelos dirigentes
organizacionais como ambiente subjectivo (TINKER, 1976; SNYDER e GLUECK,
1982). Estas distinções fizeram com que perante o mesmo ambiente objectivo, a
percepção dos dirigentes fosse diferente (BUCHKO, 1994; MEZIAS e STARBUCK,
2003; SNYDER e GLUECK, 1982). De acordo com HAUSCHILD et al. (2011) embora
as medidas objectivas sejam as mais adequadas para perceber constrangimentos
externos, e quantificar diferenças entre indústrias, as medidas subjectivas são as mais
úteis para compreender o comportamento dos decisores. A leitura como os dirigentes
avaliam os vários factores ambientais determina a forma como identificam o ambiente.
Tais identificações traduzem os vários de níveis de certeza percebidos pelos principais
decisores (LANG et al., 2014).
BINGHAM e EISENHARDT (2008) propõem que em função do ambiente, as empresas
desenvolvam lógicas estratégicas distintas. Perante esta tipologia propõe-se, que seja
avaliada consoante as dimensões ambientais apresentadas por vários autores. Com
base nos trabalhos iniciados por, EMERY e TRIST (1965), THOMPSON (1967),
TERREBERRY (1968), e DUNCAN (1972), e que têm sido actualizados, com novas
contribuições recentes de RIVELLA et al. (2008), BRYANT (2011), GOMES et al.
(2012), FURIAN (2012), SILVA et al. (2014). A tipologia sugerida distingue assim,
ambientes estáveis, moderados e dinâmicos.
Para avaliar a importância, e a influência dos distintos contextos competitivos,
consideraram-se algumas das decisões estratégicas mais comuns a diferentes
abordagens. As decisões estratégicas variam de acordo com os autores, contudo
procurou-se, uma concentração nalguns elementos, consoante as perspectivas
estratégicas, sejam mais estáticas (PORTER, 1980, 1985, 1996; BARNEY, 1991;
MAGRETTA, 2012; COLLIS e RUKSTAD, 2008; MARKIDES, 1999b), ou mais
dinâmicas (HAMEL e PRAHALAD, 1989; D’AVENI, 1994; SULL, 2009; EISENHARDT
e SULL, 2002; CHAKRAVARTY, 1997; HAGEL III et al., 2008). Da análise efectuada
às várias abordagens, foram escolhidas as opções respeitantes a produtos e
mercados.
Carlos Alberto da Costa Martins
26
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Consoante as escolhas sejam mais conservadoras e os ambientes mais estáveis, a
oferta de produtos, e a amplitude de mercados, é mais limitada (MILES et al. 1978).
Esta escolha mais reduzida de produtos-mercados exige menos capacidades
analíticas de mercado (CONANT et al., 1990), e transforma as empresas mais
defensoras das posições ocupadas (SLATER e NARVER, 1993).
Em ambientes moderadamente instáveis, existe uma combinação de inovação com
produtos actuais (MILLER, 1987). Existe igualmente uma escolha entre produtos
actuais com viabilidade demonstrada (LANG et al., 2014), e novas ofertas com
resultados já garantidos (GULINI, 2005; PAZINI et al., 2011).
Quando os ambientes são instáveis e voláteis, é adequado a promoção de novos
produtos, e a escolha de novos mercados (SLATER e NARVER, 1993). A busca
contínua de oportunidades (DAY e SCHOEMAKER, 2004; BINGHAM e EISENHARDT,
2008), estimula posturas prospectoras (MILES et al., 1978; LUMPKIN e DESS, 2001;
BRYANT, 2011). As inovações mais complexas estão associadas a oportunidades
emergentes (MILLER, 1987), como o alargamento da amplitude e profundidade da
gama de produtos, representa uma forma de responder à incerteza (CHANDLER,
1962; RUMELT, 1974). A confluência entre a utilização de conhecimento, e a criação
de novo conhecimento, exigível ao desenvolvimento de novos produtos, torna-se
necessário para ambientes de alta velocidade (REVILLA et al., 2011).
Os modelos, ou lógicas estratégicas dominantes, utilizados para a formulação da
estratégia podem considerar de forma clássica, dois enfoques: ou se baseiam numa
óptica externa (lógica de posicionamento), ou se focalizam nos recursos internos das
organizações (lógica de alavancagem). A abordagem “outside-in” baseia-se no modelo
da organização industrial (OI) que retrata a influência dominante do ambiente externo
sobre as escolhas da empresa. “O modelo especifica que o sector no qual a empresa
decide actuar exerce maior influência no seu desempenho, do que as decisões
tomadas internamente pelos seus gestores” (HITT et al., 2002:21). A lógica do
posicionamento, corresponde e tem por base os princípios do paradigma da OI. Esta
lógica entende que a vantagem competitiva resulta da escolha duma posição não
ocupada num sector, concebendo em seguida um sistema de actividades diferentes,
ou então realizando actividades de modo diferente. Este sistema requer uma ligação
forte e complexa entre actividades que gerem efeitos sinérgicos, garantindo assim
uma performance superior. A adequabilidade deste processo, depende da existência
Carlos Alberto da Costa Martins
27
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
de mercados estáveis, inequívocos e onde as rupturas são raras. Esta condição
propicia igualmente a utilização do planeamento deliberado e emergente como forma
de garantir posições estratégicas fortes de longo prazo. Ao contrário do modelo
anterior, a lógica da alavancagem considera “que o ambiente interno da empresa, em
termos dos seus recursos e capacidades, seja o factor mais critico na determinação
das medidas estratégicas” (HITT et al., 2002:25). São estes recursos o ponto de
partida, para a formulação da estratégia (BARNEY, 1991; PETERAF e BARNEY,
2003). Contudo nem todos os recursos apresentam o mesmo potencial para
suportarem a vantagem competitiva (COLLIS e MONTGOMERY, 1995; HAMEL e
PRAHALAD, 1990). Quando esses recursos cumprem os critérios de raridade, valor,
sejam difíceis de substituir e imitar, então, estes recursos são designados de
competências essenciais. A perspectiva interna da concepção da estratégia, é
baseada nos contributos da teoria dos recursos (TR), que defende que a formulação
se deve iniciar nos recursos internos. Estes são assim, a matéria-prima principal que
modelam as escolhas estratégicas dos gestores, permitindo distinguir as organizações
entre si (MILLER, 1993). Nesta lógica estratégica, os recursos devem ser identificados,
construídos e explorados nos mercados actuais, e alavancados em novos mercados
onde sejam igualmente valiosos e raros (BINGHAM e EISENHARDT, 2008). A lógica
de alavancagem assume que esta opção é adequada a ambientes moderadamente
dinâmicos, onde a mudança é incremental, conferindo desta forma tempo aos
responsáveis para ajustarem a sua carteira de recursos (BINGHAM e EISENHARDT,
2008). A lógica da oportunidade, corresponde a uma nova abordagem, fundamenta-se
nos princípios de que, os desempenhos superiores resultam duma actividade
empreendedora (ROBERTS e EINSHARDT, 2003) que se traduz, na capacidade de
capturar oportunidades atractivas de forma mais rápida e efectiva que os seus
concorrentes (BINGHAM e EISENHARDT, 2008). É fundamental para a captura de
oportunidades emergentes, identificar uns poucos processos críticos, que permitam
seguir o fluxo de oportunidades dum modo flexível. Os responsáveis defrontam-se
nestes casos, com mercados instáveis, onde é necessário estar atento às mudanças,
mudar e redefinir regras, que facilitem a entrada em novos e aliciantes fluxos de
oportunidades. As regras simples e, o tempo, constituem a melhor forma para
permanecer nestes mercados, pois, a reacção e os comportamentos emergentes dos
lideres são complexos, difíceis de prever (EISENHARDT e MARTIN, 2000), e a
aprendizagem faz se em tempo real, deixando esta, de ser relevante para as próximas
oportunidades.
Carlos Alberto da Costa Martins
28
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Perante o exposto, entende-se pertinente avaliar e verificar, o modo como a
variabilidade do ambiente, e a incerteza daí resultante, exige aos responsáveis de
empresas de crescimento elevado (ECE) em Portugal, a adopção de diferentes
processos, e lógicas de formulação da estratégia.
1.2. OBJECTIVOS E HIPÓTESES DE INVESTIGAÇÃO
Objectivo geral
O objectivo principal deste trabalho é saber como o ambiente competitivo, e a
incerteza ambiental resultante, pode condicionar o formato da escolha das lógicas
estratégicas. Coloca-se a hipótese da existência duma tipologia estratégica específica
de acordo com cada tipo de ambiente empresarial. Para além dos objectivos gerais
existem ainda um conjunto de objectivos secundários, bastante pertinentes, que se
prendem com a influência dos factores condicionantes da incerteza sobre algumas das
decisões estratégicas.
Objectivos secundários
Ao considerarmos, que a incerteza ambiental pode originar tipologias ambientais
diferentes, estas podem condicionar a definição da escolha da lógica estratégica.
Como tal, todas as hipóteses que se levantam são resultado deste conjunto de
objectivos:
•
Medir a relação do dinamismo e da complexidade com as decisões
estratégicas;
•
Medir a relação do dinamismo e da complexidade com a lógica do
posicionamento;
•
Medir a relação do dinamismo e da complexidade com a lógica da
alavancagem;
•
Medir a relação do dinamismo e da complexidade com a lógica da
oportunidade;
•
Comparar as relações das decisões estratégicas com as lógicas de
posicionamento, alavancagem e oportunidade.
Carlos Alberto da Costa Martins
29
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
As hipóteses são formuladas no sentido de dar resposta a várias questões dentro da
problemática da incerteza ambiental, como condicionadora das escolhas das lógicas
estratégicas. Isto é, saber quais são as variáveis que se devem considerar como
explicativas da escolha das lógicas estratégicas.
Desta forma, o principal objectivo é saber quais devem ser as variáveis explicativas
(constructos) como o dinamismo, a complexidade, as decisões estratégicas, que
servem para explicar a escolha das lógicas estratégicas, assim como deverão ser os
itens que servem para a sua medição.
As hipóteses são formuladas no sentido de dar resposta a várias questões dentro da
problemática da incerteza ambiental como condicionadora da escolha das lógicas
estratégicas. Isto é, quais são as variáveis que se devem considerar como explicativas
da escolha das lógicas estratégicas. Essas variáveis têm todas características
idênticas, ou pelo contrário, são diferentes com vista a captar da melhor forma a
multidimensionalidade dos conceitos?
1.3. METODOLOGIA
A metodologia deve ter como guia aperfeiçoar procedimentos e critérios de controlo na
pesquisa científica. Esta deve descrever, analisar e criticar os métodos e, as posturas
de investigação. Tem essencialmente uma componente quantitativa de mensuração
dos efeitos da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas. Tratando-se de
uma investigação de natureza indutiva, para além dos objectivos de estudo são
colocadas diversas hipóteses de investigação. Desta forma, o trabalho de investigação
é desenvolvido em várias fases distintas com especificidades próprias.
A primeira fase começa com o levantamento do estado da arte e o enquadramento
teórico do objectivo do trabalho. A descrição da problemática e a definição dos
objectivos resultam da revisão intensiva à literatura académica. Como resultado deste
levantamento obtém-se as definições dos constructos considerados nos modelos de
medição, tais como, o dinamismo, a complexidade, as decisões estratégicas, as
lógicas de posicionamento, alavancagem e de oportunidade.
A segunda fase está ligada à elaboração e construção do modelo conceptual para dar
resposta aos objectivos definidos. São propostos modelos de medição com base na
revisão da literatura, e no sentido de apresentar aspectos inovadores que contribuam
Carlos Alberto da Costa Martins
30
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
para a explicação do fenómeno das escolhas das lógicas estratégicas em situações de
incerteza ambiental.
A consideração do modelo de mensuração leva a terceira fase na metodologia da
investigação, que se prende com a formulação das hipóteses de investigação e
operacionalização dos constructos a considerar no modelo. As hipóteses de
investigação podem ser resumidas no sentido de se analisar quais são os constructos
que explicam e contribuem positivamente para a escolha das lógicas estratégicas. A
operacionalização dos constructos recorre à análise crítica da literatura sobre as
diferentes definições de cada constructo, levando a uma tomada de posição de qual é
a definição que se considera na mensuração propostas no modelo. Depois, é
necessário fazer o levantamento das escalas de medição dos constructos existentes
na literatura e optar pela que melhor possa dar resposta aos objectivos pretendidos.
Na quarta fase do trabalho de investigação, procede-se à realização de um estudo
exploratório para definir empresas a analisar para a realização do estudo quantitativo.
O estudo exploratório é feito no sentido de apurar que tipo de empresas poderão servir
para melhor entender o problema a estudar. A recolha desta informação é feita através
de um protocolo celebrado com a empresa Contact, no sentido de recolher informação
quantitativa sobre as empresas em Portugal. Desta fase da tese, resulta a escolha das
empresas para a aplicação empírica dos modelos conceptuais propostos. Será
utilizada uma base de dados da Informa D&B, onde constam as empresas de
crescimento elevado (ECE) portuguesas entre 2008 a 2011.
O processo de elaboração do questionário que serve de base ao inquérito realizado
junto das empresas de crescimento elevado é a quinta fase do trabalho de
investigação. A elaboração do questionário tem em conta as hipóteses a serem
testadas, e os objectivos da investigação. É pedida a ajuda de diversos profissionais e
responsáveis de entidades ligadas às empresas para melhorar a compreensão das
questões levantadas, até chegar a um questionário final para a recolha da informação.
A recolha dos dados é realizada inicialmente através de correio electrónico. As
empresas que não responderam ao questionário por correio electrónico, serão depois
contactadas telefonicamente.
A sexta fase do trabalho de investigação prende-se com a estimação e a aferição
empírica do modelo, confirmando, ou não, as hipóteses de investigação formuladas.
Neste trabalho foi seguida basicamente a metodologia proposta por HAIR et al., (2006)
Carlos Alberto da Costa Martins
31
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
para resolver a modelização através de Equações Estruturais. A aferição empírica do
modelo é realizada com a análise aos indicadores estatísticos mais comuns neste tipo
de metodologia, e de acordo com as opções de estimação tomadas, recorrendo a
métodos e técnicas de estatística multivariada. Utiliza-se a Análise Factorial
Confirmatória e o Sistema de Equações Estruturais. Os conceitos utilizados
apresentam um carácter intangível que se adaptam a este tipo de análise estatística. A
aplicação informática utilizada é o software AMOS 16.0.
1.4. ORIGINALIDADE
Os elementos diferenciadores deste trabalho são a validação duma escala, que avalie
as tipologias ambientais, e a validação destas tipologias, com as lógicas estratégicas
propostas BINGHAM e EISENHARDT (2008), e de BINGHAM et al., (2011) nos seus
trabalhos, mediadas por constructos como as decisões estratégicas (domínio de
actuação).
Outro elemento distintivo é a utilização como variável dependente, não a performance
como ocorre na maioria dos trabalhos científicos, mas as lógicas estratégicas
propostas por Bingham, Furr e Eisenhardt. Procura-se assim, verificar, se as
condicionantes ambientais influenciam o modo de escolha destas lógicas estratégicas.
1.5. LIMITAÇÕES CONTRIBUIÇÕES DO ESTUDO
A utilização duma base de dados de ECE, pode limitar as conclusões em função do
perfil das empresas que caracterizam a amostra. Por outro lado, reconhece-se como
recomendável que posteriormente, se utilizem meios complementares de recolha de
dados como entrevistas semi estruturadas, e até observação directa, pois a semântica
utilizada pode sugerir que este procedimento complementar, possa reduzir o
enviesamento dos conceitos, logo das respostas dos dirigentes.
O trabalho procura evidenciar a importância dos ambientes competitivos actuais e da
sua variabilidade tipológica, e a forma como fomentam níveis de incerteza
diferenciados com consequência nos processos decisórios de escolha da lógica
estratégica.
Carlos Alberto da Costa Martins
32
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Pretende-se igualmente compreender, se os agentes responsáveis por estes papéis
nas organizações adequam o ajustamento das lógicas e processos estratégicos,
consoante ocorrem alterações no seu ambiente competitivo.
1.6. PLANO DE REDACÇÃO
A tese está estruturada em cinco capítulos, sendo o primeiro e o último capítulos
reservados para a introdução e para a conclusão. No segundo capítulo é feita uma
revisão da literatura académica sobre os conceitos mais importantes do trabalho:
incerteza ambiental, dinamismo, complexidade, as decisões estratégicas, lógica de
posicionamento, alavancagem e de oportunidade e a sua medição. No terceiro
capítulo é proposto o modelo de medição e estimação, examinando as opções
tomadas e fazendo uma aplicação a empresas de elevado crescimento, através do
método de equações estruturais, com base na opção de uma metodologia quantitativa.
No quarto capítulo são apresentados e discutidos os resultados da aplicação empírica
do modelo de estimação.
Carlos Alberto da Costa Martins
33
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Carlos Alberto da Costa Martins
34
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
2. REVISÃO TEÓRICA
Embora exista na teoria organizacional o reconhecimento da importância do ambiente,
não tem sido possível conseguir a objectividade e precisão necessárias (PORTO et al.,
2009). A relevância do ambiente tem atravessado as abordagens da Organização
Industrial (OI) desde SCHERER e ROSS (1990) até PORTER (1980; 2008). O mesmo
aconteceu com a abordagem dos recursos, que fez depender a importância destes do
ambiente
(WERNERFELDT,
1984;
BARNEY,
1991;
PETERAF,
1993;
KRAAIJENBRINK et al., 2010). A tentativa de descrever e caracterizar o ambiente
também foi variando (DESS e BEARD, 1984; BOURGEOIS, 1980), repartindo-se os
estudos, entre uma abordagem mais realista e objectiva (DESS e BEARD, 1984;
SHARFMAN e DEAN, 1991), e outra, mais nominalista fundada na relevância dos
fluxos de informação externos e nas interpretações geradas e percepcionadas pelos
gestores (LUO et al., 2001, WEICK, 1979; BOYD et al., 1993; CARVALHO e
ROSETTO, 2012; CARVALHO, 2011).
A dificuldade de operacionalizar o ambiente, segundo PORTO et al. (2009) deve-se a
dois aspectos. O primeiro decorre da abrangência e dificuldade de precisão, enquanto
factores externos que condicionam a actividade organizacional (SCOTT, 2001;
THOMPSON, 1967; MILES, 1980). A segunda deriva da dificuldade decorrente em
delimitar e separar o ambiente da organização. Com o desenvolvimento da teoria dos
sistemas, ocorre uma mudança de concepção das organizações. Estas passam a ser
perspectivadas numa óptica holística, em detrimento da óptica atomística. As
organizações passam a ser encaradas como sistemas abertos, o que exige a
adaptação ao meio onde se integram (BEINHOCKER, 2006). Para cada ambiente é
exigível uma forma de organização, ajustada às mudanças ocorridas no meio
(LAWRENCE e LORSCH, 1967; BURNS e STALKER, 1961; CHAKRAVARTHY e
HENDERSON, 2007).
Como afirma GRANT (1996), a tarefa da estratégia é determinar como a empresa vai
usar os seus recursos de acordo com o seu ambiente, para atingir as suas metas de
longo prazo, e se organiza para implementar a estratégia (ALDRICH, 1979). O ajuste
estratégico (PORTER, 1996) deve ser alcançado através da coerência com os
objectivos e valores da empresa, o seu ambiente, os seus recursos e capacidades e a
sua organização e sistemas. Além disso, HAX e MAJLUF (1996) defendem que nas
componentes da estratégia estão envolvidas decisões relativas a aspectos
Carlos Alberto da Costa Martins
35
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
relacionados à interacção da organização com seu ambiente (ALDRICH, 1979), a
aspectos
relacionados
com
a
organização
das
tarefas
e
atribuição
de
responsabilidades entre os membros da organização, (GAVETTI e RIVKIN, 2007) e, a
harmonização das actividades de uma forma consistente e alinhada com os objectivos
organizacionais.
2.1. CONTRIBUIÇÕES TEÓRICAS SOBRE O AMBIENTE
O tema da mudança estratégica tem sido tratado numa dupla perspectiva, ora numa
óptica voluntarista (CHILD, 1972), ora numa linha determinística (HANNAN e
FREEMAN, 1977). As visões opostas do determinismo e do voluntarismo, reflecte a
forma como as organizações se revêm nos seus ambientes (BERNARDES e SÁ,
2009). As mudanças podem ser determinadas por factores ambientais, ou
condicionada pelas decisões individuais dos dirigentes, e assim construída por estes
(BATAGLIA et al., 2006).
A perspectiva voluntarista entende que a organização possui uma larga margem para
tomar decisões independentemente do ambiente externo. Como refere BERNARDES
e SÁ (2009) o sucesso das organizações estaria nas mãos dos seus líderes
(WESTLEY e MINTZBERG, 1989), pois estes determinam e definem os objectivos, e
efectuam escolhas (CHILD, 1972). Nesta abordagem é privilegiado o papel dos
decisores, e a influência que estes têm no processo de mudança. O papel da escolha
estratégica consiste na análise do ambiente, e determina em função disso a melhor
decisão. Estas escolhas envolvem opções e delegação de responsabilidades
(PORTER, 1996; KAPLAN e NORTON, 2000). Por outro lado, a definição de
objectivos organizacionais exige uma análise do ambiente (BOURGEOIS, 1980), e
sendo as pessoas consideradas agentes de mudança, são elas próprias que
determinam os resultados (GOLDRATT e COX, 1993). Os gestores têm a
responsabilidade
pelo
processo
de
ajustamento
entre
as
oportunidades
percepcionadas, os recursos disponíveis e a estrutura interna (TUSHMAN e
ROMANELLI, 1996; TEIXEIRA et al., 2009). Manter este alinhamento face á mudança
representa uma das suas tarefas fundamentais (VENKATRAMAN e CAMILLUS, 1984;
WULF et al., 2010). As mudanças podem ser incrementais ou radicais, podendo cada
circunstância exigir alterações estruturais diferentes. CHILD (1972) considera que,
desde a fixação de objectivos, à escolha dos domínios de competição, à tecnologia e à
estrutura, até à escolha das opções estratégicas para fazer face à mudança, todas
Carlos Alberto da Costa Martins
36
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
estas escolhas são atribuições dos dirigentes (ELBANNA e CHILD, 2007). No caso
dos empreendedores, é a sua personalidade que influenciada toda a estratégia
(CARLAND et al., 1984).
A mudança é assim explicada pelos comportamentos reactivos dos dirigentes às
alterações do ambiente externo. O processo adaptativo efectua se mediante escolhas
estratégicas (BEINHOCKER, 2006) que encaminham a organização em direcção a
determinados objectivos (CARVALHO et al. 2011). Na teoria da dependência dos
recursos (ALDRICH e PFEFFER, 1976; PFEFFER e SALANCIK, 1978) o ambiente
não é representado por elementos inalteráveis, mas que podem ser moldáveis perante
negociação politica e posturas proactivas (CHILD, 1972; 1997). São estas escolhas,
que baseadas no ambiente subjectivo, modelam a mudança e conduzem o processo
adaptativo.
A orientação determinística, considera doutra forma, que são as condições externas
que condicionam as escolhas dos decisores (PORTER, 1980; 1996; MAGRETTA,
2012). O ambiente representa o determinante da mudança. O ambiente pode exercer
uma maior ou menor, influencia segundo a classificação de BATAGLIA et al. (2006).
Esta divergência foi tratada por diferentes contribuições teóricas, a partir duma óptica
mais ambientalista, (clássica, congregante), ou doutra menos determinística
(harmoniosa e construtivista). Esta classificação, efectua ainda uma outra divisão,
entre perspectivas mais objectivas (clássica e Harmoniosa) e subjectivas do ambiente
(congregante, construtivista) (BATAGLIA et al., 2006).
Para a abordagem clássica, o ambiente é um dado objectivo e explícito, determinando
a visão organizacional. Os dirigentes avaliam o ambiente e procuram planear e ajustar
a organização ao contexto (Teoria da Ecologia, Teoria da Contingência). Na teoria
contingencial a capacidade de adaptação, preconiza a mudança como forma de
ajustamento e alinhamento com o ambiente. As características da organização são
determinadas pelo ambiente (LAWRENCE e LORSCH, 1967; BURNS e STALKER,
1961; WOODWARD, 1965). É a maior flexibilidade, ou a capacidade duma
organização em adaptar rapidamente as suas estruturas internas às características do
seu ambiente, que garante o seu sucesso (ROBALO, 1997).
O enfoque da ecologia populacional, utiliza as bases lançadas por HANNAN e
FREEMAN (1977) baseadas na teoria de Darwin sobre a selecção das espécies, que
defendem que são as características estruturais dos ecossistemas que seleccionam as
Carlos Alberto da Costa Martins
37
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
espécies mais aptas à sobrevivência, dadas as suas características biológicas de base
(BEINHOCKER, 2006). Seleccionadas pelo ambiente, estas espécies reproduzem-se.
Quando as características do ambiente se alteram, outras espécies surgem, dado
serem mais aptas, reduzindo-se as espécies anteriores (MOTA e VASCONCELOS,
2002).
A
abordagem
da
ecologia
organizacional,
aponta
ainda,
a
inercia
organizacional, como elemento condicionante da mudança, visto que esta, exige aos
dirigentes a busca de nichos de mercado suficientemente atractivos, que se ajustem
às competências, aptidões estruturais, rotinas, ou sistemas organizacionais. É o
ambiente que selecciona as mais aptas (HANNAN e FREEMAN, 1977; ALDRICH e
PFEFFER, 1976; PFEFFER e SALANCIK, 1978), e determina a sobrevivência.
A perspectiva congregante entende o ambiente como subjectivo, influenciando este a
organização mediante a imposição de regras institucionais locais, ou agentes
dominantes (Teoria Institucionalista) (DIMAGGIO e POWELL, 1983; SCOTT e
BRUCE, 1987; MEYER e ROWAN, 1977).
Na abordagem congregante o ambiente é considerado como objectivo. Uma adequada
congruência entre os factores internos (ciclo de vida, idade, dimensão e actividade), e
os factores externos (complexidade ambiental, instabilidade tecnológica e de mercado)
é o que permite a estabilidade organizacional. Quando isto não ocorre, os decisores
escolhem novas formas configuracionais mais estáveis (Teoria Configuracional) que
garantam esse ajustamento (MINTZBERG, 1979; MILES et al., 1978; MILLER, 1987;
MILLER e FRIESEN, 1984).
O enfoque construtivista entende o ambiente como subjectivo, resultante dum
processo de negociação entre os principais actores. O controlo dos recursos do
ambiente efectua-se mediante processos de negociação com os restantes actores
ambientais, resultando daí tomadas decisão que procuram efectuar um controlo
adequados dos principais recursos (Teoria da dependência de recursos, Teoria
institucional, Teoria das redes), (ALDRICH e PFEFFER, 1976; MEYER e ROWAN,
1977; NOHRIA e ECCLES, 1992; PFEFFER e SALANCIK, 1978). Os actores
ambientais podem ser, redes organizacionais de agentes distintos ligados por
contratos, ou relações interpessoais que agem de forma coordenada. O ambiente
nestas circunstâncias é representado por uma rede interorganizacional configurada
pelas escolhas desses actores (NOHRIA e ECCLES, 1992).
Carlos Alberto da Costa Martins
38
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
As escolhas efectuadas pelos responsáveis são determinadas pelos condicionalismos
ambientais, no sentido de assegurarem a sua sobrevivência (ASTLEY, 1983;
BEINOCKER, 1999B; BRYANT, 2011). A abordagem determinística considera assim,
o ambiente como determinante do sucesso organizacional. O comportamento das
empresas depende das restrições ambientais (CARVALHO et al., 2011). As
contribuições da economia industrial (PORTER, 1980) conjuntamente com a
abordagem da ecologia populacional (HANNAN e FREEMAN, 1977) constituíram
elementos fundamentais para esta abordagem. O êxito conseguido nestes casos,
depende da capacidade adaptativa (BEINOCKER, 2006; REEVES e DEIMLER, 2011;
BERNARDES e SÁ, 2009). Integram-se nesta concepção os estudos oriundos da
ecologia populacional, desde HANNAN e FREEMAN (1977), passando por WHOLEY e
BRITTAIN (1986). Para os estudiosos das PME, é claro o efeito tirânico do ambiente
sobre elas, deixando-lhes uma margem escassa para verdadeiras escolhas
estratégicas (WHOLEY e BRITTAIN, 1986). As estratégias de nicho são as opções
BERNARDES e SÁ (2009) que restariam a estas empresas, desde que isso não
afectasse as grandes empresas, caso contrário seriam esmagadas (BOONE et al.,
2007). No caso da economia industrial, segundo CARVALHO et al. (2011:288) “o
movimento entre indústrias é desestimulado pela existência de barreiras de entrada e
a conduta das organizações espelha o ambiente”.
2.1.1. DIMENSÕES DO AMBIENTE
Como refere DAFT (2002:122), o ambiente organizacional é definido como “todos os
elementos que existem fora dos limites da organização, e que têm o poder de afecta-la
como um todo, ou parte dela”. Neste sentido, o autor defende que o ambiente será
tudo o que existe fora da organização. Embora não seja consensual esta ideia de
simplicidade sobre o que integra o meio, ou, o que faz parte da organização
(ROBALO, 1997), o ambiente será constituído, pelos sectores ou dimensões com os
quais a organização interage, escolhe e demarca para si. A isto DAFT (2002) chama o
domínio ambiental da organização. Este domínio representa o conjunto de factores
que influenciam as organizações, e onde estas detêm recursos (MOTA e
VASCONCELOS, 2002).
O domínio ambiental pode ser considerado numa dupla dimensão (DAFT, 2002), o
ambiente geral (DILL, 1958; HALL, 1984; ROBINSON e PEARCE, 1988; ASHEGHIAN
Carlos Alberto da Costa Martins
39
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
e EBRAHIMI, 1990; SAWYERR, 1993), e o ambiente específico (task environment)
proposto por DILL (1958) e THOMPSON, (1967).
O ambiente geral é constituído por todos os factores que não tem impacto directo na
actividade corrente, mas que a influencia indirectamente (DAFT, 2002). Neste contexto
integram-se as componentes económicas, politicas, socioculturais, governamentais e
tecnológicas (DAFT, 2002; ROBALO, 1997). GINTER e DUNCAN (1990) notaram que
o sucesso de muitas empresas depende da forma como respondem à mudança dos
factores económicos, tecnológicos e regulamentares.
MILES (1980) e HALL (1984) classificam o ambiente geral como sendo constituído por
factores económicos, sociais, políticos, tecnológicos, culturais e demográficos.
O ambiente específico é constituído por todos os agentes e factores que se relacionam
directamente com a organização (DAFT, 2002; MOTA e VASCONCELOS, 2002;
ROBALO, 1997) nomeadamente clientes, fornecedores, concorrentes, entidades
reguladoras e factores internacionais. Este tipo de ambiente evolui desde DILL (1958)
que englobava clientes, fornecedores, concorrentes e factores regulatórios, para a
proposta de DUNCAN (1972) e BOURGEOIS (1985) que adicionam a tecnologia,
enquanto DESS e BEARD (1984) excluem os aspectos regulatórios. Uma última
configuração integra consensualmente, clientes, concorrentes e tecnologia (DAFT,
2002; DAFT et al., 1988; GARG et al., (2003).
A ideia das organizações como sistemas abertos tem implícita a concepção da
interacção com o ambiente, e a sua interdependência (BATAGLIA, et al., 2006). Esta
ideia de organização como sistema, e da necessidade de interdependência com o
ambiente domina uma parte da literatura organizacional do século XX (BURNS e
STALKER, 1961; CHANDLER, 1962; EMERY e TRIST, 1965; LAWRENCE e
LORSCH, 1967; DUNCAN, 1972).
A noção de interdependência e de relações com o meio, encontra-se reflectida
nalguns dos seguintes trabalhos. BURNS e STALKER (1961) apontam as estruturas
orgânicas como as mais adequadas a ambientes dinâmicos, enquanto as estruturas
mecânicas são aquelas que se ajustam a ambientes estáveis. LAWRENCE e
LORSCH (1967) estudaram uma amostra de dez empresas onde eram observáveis
diferenças internas (diferenciação e integração) que estavam relacionadas com o
ambiente. MILES et al. (1978) consideram que toda a organização está integrada
Carlos Alberto da Costa Martins
40
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
numa rede de influência e relações externas, constituída por fornecedores, clientes,
concorrentes, mercados financeiros, sindicatos e entidades reguladoras (DAFT, 2002).
Relativamente a tipologias ambientais as propostas variam igualmente. EMERY e
TRIST, (1965) após identificar vários sectores ambientais, classificam os ambientes
em quatro tipologias: plácido aleatório, plácido agregado, perturbado reactivo e
turbulento. MINTZBERG e QUINN (1995) interpretam o ambiente com base em quatro
dimensões; a estabilidade, a complexidade, a diversidade de mercado, e finalmente a
hostilidade. Esta efectua igualmente uma distinção entre ambiente geral e da tarefa
(operacional).
Outra abordagem ao ambiente organizacional, corresponde à distinção entre ambiente
real ou objectivo, e ambiente percebido ou subjectivo. WEICK (1979) contudo
considera que as decisões são tomadas mais com base em percepções do que em
factos reais.
De acordo com BOURGEOIS (1980), o ambiente real é aquele que coloca limites à
actuação das organizações, e que pode ser medido por indicadores objectivos.
Enquanto o ambiente percebido é aquele que resulta da interpretação dos gestores,
sendo de carácter subjectivo. Distinção semelhante é feita por BOWDITCH e BUONO
(2002), que entendem que o ambiente percebido é fruto da interpretação e percepção
do ambiente real.
Esta multiplicidade de conceitos e tipologias fica retratado ainda nalgumas outras
definições. BETHLEM (2004) refere que os factores ambientais podem ser agrupados
em factores ambientais, stakeholders e a componente internacional. MEGGINSON et
al. (1986) distingue no ambiente organizacional, os ambientes internos e externos.
De modo diferente, DAVIS et al. (2009:421) consideram o ambiente “as a flow of
heterogeneous opportunities”.
É contudo, o trabalho de EMERY e TRIST, (1965) que condiciona as posteriores
pesquisas de THOMPSON (1967) e DUNCAN (1972) que culminam com a distinção
do ambiente entre, complexo (homogéneo/simples e heterogéneo/complexo), e,
dinâmico (simples/estável e dinâmico/instável).
DUNCAN (1972) considera que a complexidade se relaciona com o número,
variedade, e a interacção de factores que influenciam o processo de decisão,
Carlos Alberto da Costa Martins
41
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
enquanto o dinamismo está associado ao grau e à frequência com que esses factores
se alteram (DILL, 1958; VOLBERDA e BRUGGEN, 1997; HAUSCHILD et al., 2011).
Estas interacções e a velocidade de mudança (MCCARTHY et al., 2010) são os
determinantes, e os influenciadores da incerteza percebida pelos decisores (DESS e
BEARD, 1984; MILLIKEN, 1987).
2.1.1.1. DINAMISMO
Alguns autores (EMERY e TRIST, 1965; TOFLER, 1970) entendem o dinamismo
ambiental, como fruto da interdependência de variados factores. EMERY e TRIST
(1965) indicam que a interdependência entre esses elementos ambientais incrementa
o dinamismo (MASON, 2007), enquanto TOFLER (1970), entende que é a acumulação
de conhecimentos ao longo do tempo que o intensifica.
O dinamismo é considerado a dimensão mais relevante do ambiente, visto a sua
variabilidade ter impacto nas componentes organizacionais, e exigir uma maior
flexibilidade das organizações (DILL, 1958; BURNS e STALKER, 1961; THOMPSON,
1967; DESS e BEARD, 1984; MILLER, 1992; SUAREZ e OLIVA, 2005).
O dinamismo surge ainda associado às variações, e às constantes mudanças das
condições ambientais (LAWRENCE e LORSCH, 1967; MILLER e FRIESEN, 1983;
RANDOLPH e DESS, 1984; THOMPSON, 1967). A ideia de turbulência (MASON,
2007) encontrada na literatura enfatiza o grau de dependência e interligação entre os
elementos ambientais (EMERY e TRIST, 1965; ALDRICH, 1979). PFEFFER e
SALANCIK (1978:68) confirmam esta ideia ao defender que, “contented that
interconnectedness among organization create uncertain and unstable environments
for organizations and that changes can came from anywhere without notice and
produce consequences unanticipated by those iniciating the changes and those
experiencing the consequences”.
Estas variações não distinguem a frequência, e a intensidade da mudança. O
dinamismo corresponde na maioria dos casos, a situações similares de frequência e
intensidade (VOLBERDA e BRUGGEN, 1997). BURNS e STALKER (1961) focalizam
se no ritmo da mudança, enquanto DILL (1958) acentua a rapidez das mudanças.
DESS e BEARD (1984) concentram as suas preocupações, somente nas mudanças
do mercado (market changes), deixando de lado as mudanças tecnológicas
Carlos Alberto da Costa Martins
42
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
(technological changes). SHAFFARMAN et al. (1991) introduzem uma nova medida de
ameaça competitiva, equivalente ao conceito de “illiberality” de CHILD (1972), e ao de
hostilidade de MINTZBERG (1979). KHANDWALLA (1976) considera ainda que a
intensidade competitiva é uma das principais causas da incerteza.
O dinamismo encontra-se associado à incerteza sobre os desenvolvimentos futuros
como, mudanças das necessidades dos clientes, descontinuidades tecnológicas,
alterações concorrenciais ou de fornecedores (MCCARTHY et al., 2010). A incerteza
decorre da falta de informação sobre eventos futuros, e das respostas que possam
ocorrer (KHANDWALLA, 1972).
CHILD (1972) decompõe o dinamismo ambiental em três atributos: na frequência ou
ritmo de mudança, na magnitude ou intensidade, e na irregularidade ou previsibilidade
de mudança. Estudos posteriores sublinharam a importância da separação destas
componentes (JURKOVITCH, 1974; MILES et al., 1974). A independência destes
atributos foi ainda confirmada empiricamente por WHOLEY e BRITAIN (1989) e
SUAREZ e OLIVA (2005).
O ritmo de mudança pode ser observado nas preferências dos consumidores, na
situação competitiva, ou, em termos tecnológicos. De igual modo HAUSCHILD et al.
(2011) consideram que a magnitude e a irregularidade podem ocorrer em termos de
consumidores, e na vertente competitiva e tecnológica. Esta análise coincide, em parte
com a abordagem de VOLBERDA e BRUGGEN (1997), que consideram, que o
dinamismo pode ser avaliado mediante a frequência, e a intensidade da mudança.
VOLBERDA e BRUGGEN (1997:138) refere ainda que “it is possible to have fastoccurring changes in the environment with a low intensity (e.g., day-to-day fluctuations
in demand), or substantial changes with low frequency (e.g., slow decrease in
demand)”.
DAFT (2002) observa que a dinâmica dos elementos ambientais corresponde à sua
permanência no tempo. Caso exista estabilidade, os elementos ambientais
permanecem, enquanto a instabilidade ocorre sempre que os concorrentes reagem
por meio de acções e reacções agressivas em face da comunicação, ou do,
surgimento de novos produtos.
A maioria da literatura entende, que a rotação, a ausência de padrões e a
imprevisibilidade são as melhores medidas para distinguir a estabilidade da
Carlos Alberto da Costa Martins
43
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
instabilidade. MILES et al. (1974) entendem que é importante distinguir a taxa de
mudança ambiental, e a impossibilidade de mudança.
O dinamismo, combina também risco com oportunidades. As descontinuidades
originam imprevisibilidade na performance. As decisões são mais difíceis em
ambientes instáveis do que naqueles que são estáveis e previsíveis. Opções erradas
são mais fortemente penalizadas (HENDERSON et al., 2006). O conhecimento
existente torna-se obsoleto quando ocorrem alterações tecnológicas ou da procura.
Nestes ambientes, a aprendizagem é difícil pela dificuldade de feedback (LEVINTHAL
e MARCH 1988). O dinamismo ambiental tem habitualmente consequências negativas
sobre a performance.
CASTROGIOVANNI (2002) num estudo com 45 indústrias estabelecidas, e 43 novas
indústrias, concluiu que o dinamismo, é representado pela imprevisibilidade e
frequência da mudança dos elementos do ambiente (CHILD, 1972; RANDOLPH e
DESS, 1984). Este dinamismo sustentado na interdependência, e na acumulação de
conhecimentos, conduziu posteriormente ao conceito de hipercompetição (D’AVENI,
1998).
DAVIS et al. (2009) apresentam outra óptica multidimensional quanto ao conceito de
dinamismo. Estão integradas quatro dimensões onde se incluem a velocidade,
ambiguidade, imprevisibilidade e complexidade. Numa abordagem em que o ambiente
é considerado como um fluxo de oportunidades DAVIS et al. (2009) defendem que as
várias dimensões são classificadas da seguinte forma:
•
“velocity is the speed or rate at which new opportunities emerge (DAVIS, et al.,
(2009:423); complexity was operationalized as the number of features of an
opportunity that must be correctly executed to capture that opportunity” (DAVIS,
et al., 2009:423);
•
“ambiguity was defined as lack of clarity such that it is difficult to interpret or
distinguish opportunities” (DAVIS, et al., 2009:424);
•
“unpredictability was defined as the amount of disorder or turbulence in the flow
of opportunities such that there is less consistent similarity or pattern” (DAVIS,
et al., 2009:424).
Carlos Alberto da Costa Martins
44
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Perante a diversidade de opiniões e investigação, foi seguida a proposta que delimita
e explica o dinamismo, de acordo com a frequência, intensidade e irregularidade das
mudanças. De acordo com vários autores (CHILD, 1972; VOLBERDA e BRUGGEN,
1997; SUAREZ e OLIVA, 2005; HAUSCHILD et al. 2011) a frequência e o ritmo de
mudança contribuem decisivamente para o dinamismo do ambiente. A magnitude e a
intensidade, podem ser consideradas como a direcção da mudança no sentido de
MCCARTHY et al. (2010) e de VOLBERDA e BURGGEN (1997).
Como refere BOURGEOIS e EISENHARDT (1988) a velocidade ambiental
corresponde a alterações rápidas e descontínuas, na procura, nas condições
competitivas, na tecnologia e nos factores regulamentares. Dos estudos efectuados
em indústrias de alta velocidade demonstraram que as empresas com melhores
resultados são as que apresentam processos de decisão mais rápidos (EISENHARDT,
1989), uma capacidade de adaptação organizacional, e a rapidez na inovação de
produtos (EISENHARDT e TABRIZI, 1995). BOURGEOIS e EISENHARDT (1988)
definem a velocidade ambiental em termos de ritmo (rate) e direcção da mudança
(MCCARTHY et al., 2010). A velocidade pode ser entendida como um vector
quantitativo que combina as múltiplas dimensões do ambiente (procura, concorrência,
tecnologia
e
regulamentação).
Será
um
conceito
multidimensional
segundo
BOURGEOIS e EISENHARDT (1988), dado que o ritmo e a direcção da mudança
podem ser diferentes em cada elemento ambiental.
O ritmo de mudança representa como refere MCCARTHY et al., (2010:608) “the
amount of change in a dimension of the environment over at specified period of time,
and is synonymous with concepts such as pace, speed, clock rate, or frequency of
change”.
A direcção da mudança segundo BOURGEOIS e EISENHARDT (1988) vai desde a
posição de contínuo (extensão de desenvolvimentos passados), à posição de
descontínuo, a qual representa mudanças de direcção, pontos de inflexão numa
trajectória.
A velocidade tecnológica provoca normalmente alterações no processo de produção, e
nas componentes tecnológicas correspondentes a um dado sector de actividade
(TUSHMAN et al., 1986). O ritmo da mudança tecnológica corresponde à quantidade
de alterações num dado período de tempo, o que pode incluir o aparecimento de
novas tecnologias, ao aperfeiçoamento das tecnologias existentes, ou a recombinação
Carlos Alberto da Costa Martins
45
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
de tecnologias (MCCARTHY et al., 2010). A direcção da mudança tecnológica,
corresponde à trajectória (melhoria contínua) em contraste com trajectória descontínua
ou radical (ANDERSON e TUSHMAN, 1990). As alterações ocorridas nos produtos,
integram a apresentação de novos produtos ou a melhoria dos existentes (REVILLA et
al., 2008). A variação de novos produtos, é substancialmente diferente entre sectores
de actividade. A direcção da mudança nos produtos pode apresentar uma trajectória
contínua, que pode ser caracterizada por novos produtos, os quais representam uma
melhoria de atributos dos já existentes, enquanto numa trajectória descontínua esses
produtos apresentam novos e diferentes atributos (MCCARTHY et al., 2010).
O ritmo de mudança na procura é igualmente variável consoante as indústrias
(MCGAHAN e PORTER, 1997). Esta variação decorre de alterações nas preferências
dos clientes, no aparecimento de novos produtos, na mudança de produtos substitutos
por complementares (JAWORSKI et al., 2000), na mudanças de preços, no ciclo de
vida do negócio ou custos de mudança, (MCCARTHY et al., 2010).
A direcção da mudança é contínua perante o acréscimo ou decréscimo das vendas
para um dado grupo de consumidores. Considera-se descontínua quando existem
alterações imprevisíveis no crescimento, declínio da procura ou mudanças
significativas nos segmentos de marcado (MCCARTHY et al., 2010).
O ritmo nas alterações regulamentares, reflecte de igual modo as alterações na
legislação num dado período de tempo, através de aparecimento de novas leis, ou da
alteração das existentes (CHIN et al., 2014). A direcção da mudança na legislação
pode ser contínua caso a nova legislação seja semelhante à anterior, ou descontínua
caso aborde novas temáticas ou princípios (MCCARTHY et al., 2010; PETTUS et al.,
2009).
O ritmo da mudança competitiva está associado à entrada ou saída de intervenientes
(HANNAN e CARROL, 1992), e à velocidade da resposta aos movimentos
estratégicos ocorridos. A direcção da mudança na estrutura competitiva corresponde a
alterações na cadeia de valor na indústria (JACOBIDES e WINTER, 2005), ou
alterações na natureza dos concorrentes (SCHUMPETER, 1950; PORTER, 1980).
Um segundo factor caracterizante do dinamismo, são as irregularidades (o inesperado)
e as descontinuidades observadas (CHILD, 1972; HAUSCHILD et al., 2011). Embora
VOLBERDA e BRUGGENS (1997:139) tenham considerado que esta dimensão não
Carlos Alberto da Costa Martins
46
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
deveria estar integrada nem no dinamismo, nem na complexidade, porque “its however
possible to have dynamic and complex environments that are largely predictable”.
As descontinuidades são mudanças que podem ser, continuas, abruptas ou, de
ruptura. As frequentes inovações tecnológicas (TEECE, 1988), as reformas
regulamentares (ANGELINI e CENTORELLI, 2003), os desenvolvimentos sociais, a
integração global criaram descontinuidades no ambiente competitivo influenciando e
condicionando as organizações, na busca de novas respostas. Como refere DIXIT e
BHOWMICK (2011:3), “the firm has to anticipate, comprehend and interpret the
implications of discontinuities for subsequent environment developments and assess
their cumulative impact on its strategy and performance”.
Os modelos conceptuais clássicos (CYART e MARCH, 1992; HANNAN e FREEMAN,
1977; PFEFFER e SALANCINK, 1978; HOFER e SCHENDEL, 1978; ALDRICH, 1979;
PORTER, 1980; ASTLE, 1983), não contemplaram a descontinuidade e a forma como
as empresas deveriam actuar. A continuidade e descontinuidade não têm sido
estudadas, daí a menor preocupação nos estudos académicos.
A resposta às descontinuidades exige uma avaliação crítica das prioridades,
velocidade e simultaneidade das respostas das empresas (EISENHARDT, 1989).
Neste sentido, a descontinuidade é um tipo particular de desenvolvimento do ambiente
(DIXIT e BHOWMICK, 2011). Esta pode ser considerada como a ausência duma
tendência ou evolução, que origina situações completamente novas. Podendo
manifestar se nos vários sectores do ambiente, como em factores tecnológicos,
(SCHUMPETER 1942; TUSHMAN e ROMANELLI, 1985) ou regulamentares
(VERNON e WELLS, 1986) traduzindo se assim, em dificuldades na previsão de
resultados.
Em particular, as descontinuidades tecnológicas são todas aquelas que para além de
introduzirem inovação, introduzem novos saltos perante a anterior tecnologia (definem
novas fronteiras de preços e performance) (ANDERSON e TUSHMAN, 1990).
Perante estas contingências, KHANDWALA (1976) refere que em contextos de
incerteza ambiental, os gestores respondem através de processos estratégicos de
inovação para se adaptarem. HREBNIAKE e JOYCE (1985) entendem que as
empresas procuram adaptar-se às mudanças e desenvolvimentos ambientais através
de escolhas estratégicas inovadoras (TUSHMAN e ANDERSON, 1986; MAGNUSSON
Carlos Alberto da Costa Martins
47
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
et al., 2003). Donde, perante a descontinuidade, as empresas têm que construir
cenários para a nova realidade (KOTLER e CASLIONE, 2009; SCHOEMAKER e DAY,
2009).
SCHUMPETER (1934) entende esta descontinuidade como um processo de
destruição criativa (eliminação das antigas formas e combinações), outros entendemna ainda como inovação ambiental (ASTLEY,1983; TUSHMAN e ROMANELLI, 1985).
Para os gestores, as descontinuidades estão associadas a situações de incerteza e de
complexidade (KAPLAN, MURRAY e HENDERSON, 2003). A resposta das
organizações aos desenvolvimentos ambientais é suportada nas suas capacidades
dinâmicas (COLLIS, 1994; TEECE et al., 1997; EINSHARDT e MARTIN, 2000;
RINDOVA e KHOTA, 2001; ZOLLO e WINTER, 2002). A abordagem baseada na
aprendizagem, também atribui importância ao efeito adaptativo como resposta
organizacional (NELSON e WINTER, 2002) tentando compreender o ambiente, e
promovendo as respostas adequadas (PORTER, 1980, GRANT, 1996).
Estas descontinuidades exigem um processo de reaprendizagem e reconstrução de
competências e alianças (DIXIT e BHOWMICK, 2011). As respostas das organizações
estão dependentes das suas capacidades dinâmicas, e traduzem “insights” e
capacidade de renovação de recursos que asseguram o ajustamento às rápidas
alterações ambientais (COLLIS, 1994). São capacidades de nível mais elevado que
permitem expandir e melhorar a base dos seus activos críticos. Estas capacidades
traduzem-se na percepção das ameaças e oportunidades do ambiente (sensing); em
apreenderem
as
oportunidades
e bloquear as
ameaças (seizing) (DAY e
SCHOEMAKER, 2006); e, em saber melhorar, reconfigurar e combinar (re-shaping) os
recursos de base, em processos e rotinas (TEECE, 2007). TEECE (2007) sugere que
a organização depende deste “portfolio” de capacidades para responder aos desafios
e mudanças do ambiente, como são as descontinuidades (O’REILLY e TUSHMAN,
2008).
Daí que a resposta à descontinuidade exige aos responsáveis a capacidade para
anteciparem, aprenderem, desaprenderem e reverem prioridades (ZHANG et al.,
2011). A monitorização ambiental (AGUILAR 1967) pode permitir antecipar estes
eventos (TEMTIME, 2006).
Partindo das contribuições variadas, este trabalho orientou se na perspectiva de
avaliar o dinamismo, numa dimensão que varia de estático/estável, a instável/dinâmico
Carlos Alberto da Costa Martins
48
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
como refere DUNCAN (1972) e DAFT (2002). Para DUCAN (1972:316) a dimensão do
dinamismo indica o “the degree to which the factors of the decision unit’s internal and
external environment remain basically the same over time, or are in a continual
process of change”.
Como refere, ainda VOLBERDA e BRUGGEN (1997:138) “consequently, this
dimension can vary from static to dynamic. For instance, in a dynamic environment we
may find changes in technologies, variations in customer preferences, fluctuations in
product demand or a continuous withdrawal or entrance of competitors”.
DAFT (2002:127) confirma que no dinamismo “a dimensão estável-instável diz respeito
à dinâmica dos elementos do ambiente. Um domínio ambiental é estável se
permanece o mesmo ao longo de um período de meses ou anos. Sob condições
instáveis, os elementos ambientais modificam-se abruptamente”.
O dinamismo encontra se associado à intensidade e frequência das mudanças, e às
descontinuidades emergentes, que se podem manifestar nos sectores: tecnológicos,
de mercado, competitivo ou regulamentar.
2.1.1.2. COMPLEXIDADE
Embora se reconheça a importância da complexidade (DILL, 1958; LAWRENCE e
LORSCH,
1967;
DUNCAN,
1972;
LICHTENSTEIN
e
MCKELVEY,
2011;
VASCONCELOS e RAMIREZ, 2011) nem sempre existe clareza quanto ao conceito. A
complexidade refere-se ao número e às diferenças, ou semelhanças dos elementos
externos e factores relevantes no meio (ROBALO, 1997; DAFT, 2002). Como refere
DUNCAN (2002) ambiente pode considerar-se complexo sempre que variados, e
diferentes elementos externos interagem com a organização e o influenciam. Alguns
autores (DILL, 1958; THOMPSON, 1967) consideram que a heterogeneidade é similar
à complexidade. De acordo com THOMPSON (1967), a heterogeneidade representa a
forma como os elementos ambientais são similares, ou diferentes entre si.
No trabalho de DESS e BEARD (1984), nas três dimensões ambientais estudadas,
considera que a complexidade é caracterizada pela heterogeneidade das actividades
fundamentais (ALDRICH, 1979; CHILD, 1972; DILL, 1958) associadas ao grau e
sofisticação do conhecimento exigível (ALDRICH, 1979). Conclui PORTO et al.,
(2009:104), e que “um ambiente complexo envolve um grande número de
Carlos Alberto da Costa Martins
49
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
relacionamentos interactivos para a tomada de decisão, e exige um elevado grau de
abstracção para produzir planeamentos gerenciáveis”.
Para DUNCAN (1972:315), a dimensão da complexidade é avaliada em termos dum
contínuo de simples a complexo, de tal forma que “the degree to which the factors in
the decision unit environment are a few in number and are similar to one another in
that they are located in a few components. The complex phase indicates that the
factors in the decision unit’s environment are large in number”.
Para MINTZBERG (1979), o conceito de estabilidade, inclui estabilidade tecnológica e
de mercado, enquanto a hostilidade, é considerada como a disponibilidade e
competitividade por recursos. ALDRICH (1979) considera a complexidade como
integrando a concentração geográfica, a heterogeneidade, e o dinamismo que para o
autor, traduz a estabilidade e turbulência, enquanto os conceitos de consenso e
capacidade são similares à de concorrência. Estas propostas encontram-se próximas
da proposta de CHILD (1972).
VOLBERDA e BRUGGEN (1997) parecem concordar que, o número de elementos e a
sua diversidade (LAWRENCE e LORSCH, 1967; KHANDWALLA, 1977; MINTZBERG,
1979) determinam a complexidade (THOMPSON, 1967; DILL, 1958). Uma
organização que ofereça um alargado leque de produtos, a uma variedade de clientes,
em distintas áreas geográficas, enfrenta um contexto heterogéneo. Para lá do número
de elementos envolvidos, a interligação entre eles, transforma a complexidade do
contexto. Quando as interdependências são reduzidas, estas podem ser divididas em
grupos homogéneos, logo a complexidade é reduzida, quando as inter-relações são
fortes,
a
complexidade
aumenta
(VOLBERDA
e
BRUGGEN,1997).
Estas
interdependências são consideradas por VOLBERDA e BRUGGEN (1997), como
similares à dimensão de analizabilidade (analyzability) de PERROW (1970). Em geral
esta característica pode ser decomposta em duas dimensões: as interdependências
internas e externas. Estas últimas correspondem à influência dos parceiros e
“stakeholders” nas actividades organizacionais.
Se as organizações forem perspectivadas como integrando sistemas complexos,
AXELROD e COHEN (2000:7) entendem que “there are a strong interactions among
its elements, so that current events heavily influence the probabilities of many kinds of
later events”. A complexidade depende assim, do número de elementos, e das suas
Carlos Alberto da Costa Martins
50
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
interdependências (VOLBERDA e BRUGGEN, 1997). A diversidade representa a
pluralidade de elementos, quer em número (multiplicidade), quer em variedade.
DAFT
(2002)
considera
que
a
complexidade
pode
ser
classificada
de
simples/homogénea a heterogénea/complexa. CHILD (2002) entende a complexidade
como traduzindo a diversidade de mercado, representando o grau de sofisticação do
conhecimento necessário para actuar num dado ambiente técnico ou científico.
A complexidade também pode ser reconhecida e associada a ambiguidade, e daí a
sua associação com a disponibilidade de informação (VOLBERDA e BRUGGEN,
1997). MAZNEVSKI (2007) entende que se pode considerar a complexidade, como
muita informação com cada vez menos clareza, sobre a forma de interpretar e aplicar
as descobertas. A ambiguidade (predictability) é maior, quando não existe
simplesmente informação disponível (VOLBERDA e BRUGGEN, 1997), e não são
compreensíveis,
as
relações
de
causa-efeito
das
componentes
ambientais
(THOMPSON, 1967) limitando a compreensão que os gestores enfrentarão no futuro.
A complexidade refere-se assim, á quantidade de conhecimento, recursos e
capacidades que são necessárias para actuar com sucesso no ambiente. Se a
empresa enfrenta um ambiente heterogéneo, terá de se adaptar a descontinuidades
tecnológicas, mudanças nas frequências dos clientes e práticas competitivas (DIXIT e
BROWMICK, 2011).
A complexidade aparece igualmente associada a outros factores. O conceito de “fast
flux” descreve a natureza transitória do ambiente, considerando que a complexidade
representa o número de diferentes estados pelo qual um sistema pode passar, num
dado espaço de tempo (SCHWANDT, 2009). Esta dimensão integra a previsibilidade
ambiental apontada anteriormente por VOLBERDA e BRUGGEN (1997), a qual pode
variar de previsível, a imprevisível. Quando as transições são lineares, cíclicas ou,
ocorrem em simultâneo, os responsáveis podem efectuar extrapolações quanto ao
futuro (HAUSCHILD et al., 2011). Caso as relações de causa-efeito sejam previsíveis,
é possível antecipar o futuro, quando não existe essa causalidade, o futuro é incerto,
desconhecido ou descontínuo (SCHWANDT, 2009).
Contrariamente os ambientes heterogéneos permitem explorar oportunidades de e/ou
de tecnologia; a complexidade exige igualmente recursos, em especial conhecimento
Carlos Alberto da Costa Martins
51
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
variado (REVILLA et al., 2008), e assim requer maior capacidade de absorção
(absorptive capacity) (ZAHRA e GEORGE, 2002).
Partindo de variadas contribuições, este trabalho orientou se na perspectiva de avaliar
o dinamismo, numa dimensão de estático/estável a instável/dinâmico como refere
DUNCAN (1972) e DAFT (2002). Para DUCAN (1972:316) a dimensão do dinamismo
indica o “the degree to which the factors of the decision unit’s internal and external
environment remain basically the same over time, or are in a continual process of
change”.
Como refere, VOLBERDA e BRUGGEN (1997:139), “complexity of the environment
depends on the number of elements within an environment and their relatedness”.
DAFT (2002:127) confirma que a “a dimensão simples-complexa diz respeito à
complexidade ambiental, que se refere à heterogeneidade, ou ao número e
dissemelhança dos elementos externos relevantes às operações de uma organização.
Num ambiente complexo, muitos elementos externos diferentes interagem com a
organização e a influenciam. Num ambiente simples, apenas três a quatro elementos
externos semelhantes influenciam a organização”.
A complexidade encontra se associado ao número de elementos, ou diversidade dos
vários factores ambientais, e ao modo como a inter-relação entre esses diferentes
elementos podem influenciar os processos de decisão (ELBANNA e CHILD, 2007). A
ambiguidade e os fluxos rápidos (EISENHARDT, 1989), correspondem igualmente a
diferentes factores que podem influenciar a complexidade (SCHWANDT, 2009).
Ilustração 1 - Determinantes da incerteza. (Ilustração nossa)
Carlos Alberto da Costa Martins
52
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
O dinamismo e a complexidade representam duas das dimensões, como o ambiente
pode influenciar as organizações (ilustração 1). Estas condições exigem uma maior
necessidade de recolha de informação (TEMTIME, 2006; EBRAHIMI, 2000), ou, uma
maior necessidade de recursos (DAFT, 2002). A variedade de inputs produzidos, e a
quantidade de outputs gerados torna o ambiente mais, ou menos complexo. Da
mesma forma os vários segmentos envolvidos e as suas interacções determinam uma
maior, ou menor imprevisibilidade ou incerteza (CHOO, 2003; ZHANG et al., 2011).
Carlos Alberto da Costa Martins
53
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
2.1.2. A INCERTEZA AMBIENTAL
A incerteza é uma consequência da rapidez da mudança, da simplicidade ou
heterogeneidade dos elementos que influenciam o ambiente, e que, limitam a
percepção do ambiente competitivo (ELBANNA e ALHWARAI, 2012; FARIA et al.,
2012), condicionando desta forma o processo decisório (DESS e BEARD 1984;
MILIKEN, 1987). Como refere MILLIKEN (1987:136) a incerteza ambiental representa
a forma “como a capacidade de percepção individual de prever com precisão o
ambiente organizacional, em resultado da ausência de informação, ou pela
incapacidade de distinguir entre dados relevantes e não relevantes”.
A extensão da incerteza ambiental é reconhecida como sendo uma função do
aumento da complexidade, e dinamismo ambiental (JOHNSON e SCHOLES, 1999;
DAFT, 2002). Como já foi referido, o ambiente pode ser definido conceptualmente
como integrando dois níveis, o específico e o geral (ELENKOV, 1997). São os
elementos destes níveis que contribuem para a incerteza observada pelos gestores.
Logo, a incerteza ambiental resulta da complexidade e da dinâmica ambiental
(DUNCAN, 1972; DAFT, 2002; GULINI, 2005; REVILLA et al., 2008; SILVA et al.,
2014). Sendo estes factores que influenciam a organização, reconhece-se que quanto
maior a complexidade e o dinamismo, maior será a incerteza (DUNCAN, 1972).
A dependência ambiental, para MILES et al., (1974) indica que as organizações que
ajustam as suas condições ao ambiente, podem melhorar os seus desempenhos
(WULF et al., 2010; HARRINGTON et al., 2004). As estratégias devem ser formuladas
para se adaptarem, responderem ou formatarem o ambiente (JOHNSON e SCHOLES,
1999; MINTZBERG, 1994). Quando ocorre alguma variação, é necessário uma
mudança de estratégia para garantir uma harmonia e ajustamento ao ambiente. Isto é
defendido por JABNOUN et al., (2003:19) quando diz que “environmental uncertainty
plays a central role in strategy formulation for its effects not only firm and the value of
its competences and capabilities, but also customer needs and requirements as well as
the competition”.
O conceito de incerteza pode significar variadas definições conceptuais (WALKER et
al., 2003). A incerteza pode traduzir ausência de informação e conhecimento
(DUNCAN, 1972; LAWRENCE e LORSCH, 1967; ZHANG et al., 2011; ROSENBUSCH
et al., 2007), enquanto para COLLIS (1991), a incerteza representa ainda, a
indefinição de causalidade entre as operações internas, e o seu ambiente.
Carlos Alberto da Costa Martins
54
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Ilustração 2 - Relação do ambiente e a informação. (Ilustração nossa)
A incerteza pode ser traduzida também, como resultado da imprevisibilidade (CYERT
e MARCH, 1992) da turbulência ambiental (EMERY e TRIST, 1965; MASON, 2007)
ou, como consequência da complexidade de variáveis importantes (GALBRAITH,
1973). A incerteza pode assim ser, analisada numa dupla perspectiva, ou o ambiente é
certo, e então é facilmente previsível, ou, é incerto logo é dificilmente estimável (BOYD
et al., 1990) (ilustração 2). Daqui se poder concluir que a incerteza pode ser traduzida
num contínuo (JABNOUN et al. 2003; DAFT, 2002) (ilustração 3).
Ilustração 3 - Níveis de Incerteza. (Ilustração nossa)
A baixa incerteza corresponde a ambientes competitivos, onde os factores apresentam
uma relativa estabilidade, e existem poucos elementos que influenciam a incerteza
(DUNCAN, 1967; DAFT, 2002). O futuro é facilmente estimável. Como refere
JABNOUN, et al. (2003:20), “the management team is aware of the possible states of
occurrences and can encore probabilities in each of the states”.
Em condições de incerteza moderada, a complexidade dos factores influenciadores
das tomadas de decisão, podem variar, e o dinamismo pode igualmente, originar
condições mais ou menos estáveis. As situações de elevada incerteza, correspondem
a condições em que associações entre as componentes do ambiente não são claras, e
o ritmo de mudança entre factores é elevado, tornando os processos de decisão mais
Carlos Alberto da Costa Martins
55
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
difíceis (EISENHARDT, 1989; BITAR, 2003;BOYNE e MEYER, 2009; PETTUS et al.,
2009) (ilustração 3).
Daí que uma das tarefas de gestão, seja lidar com a redução de incerteza
(GARDELIN, 2010). Apesar de tudo, LYNN e AKGUN (1998) entendem que a
incerteza é uma dimensão familiar do nosso quotidiano. Contudo como refere
THOMPSON (1967), a incerteza surge como sendo um problema fundamental para as
organizações, daí que a sua resolução se torne actualmente um dos seus objectivos
principais. Para além disso, devia representar uma das tarefas dos gestores, evita-la,
elimina-la ou reduzi-la (NADKARNI e BARR, 2008; ELBANNA, 2007). SCHUMPETER
(1934) apresenta uma abordagem diferente, isto é, considera a incerteza uma fonte de
oportunidades.
Ambas as perspectivas de incerteza – ameaças ou oportunidades – constituem
dimensões do problema (SCHOEMAKER e DAY, 2009). Na incerteza como ameaça,
THOMPSON, (1967), interpreta a racionalidade organizacional como a forma de obter
a máxima eficiência económica. Como a incerteza coloca fortes desafios à
racionalidade ela é considerada como uma ameaça. Daí a redução da incerteza ser
uma das tarefas críticas da gestão (JABNOUN et al., 2003).
A incerteza como oportunidade traduz ainda a presença contínua de oportunidades
inesperadas, representando uma fonte para a actividade empreendedora, e para o
funcionamento do mercado (DAY e SCHOEMAKER, 2006). Estas oportunidades
traduzem-se pelo aparecimento de novas tecnologias (TUSHMAN et al., 1986),
alterações de preferências (KIM e MAUBORGNE, 2004), descoberta de novas
utilizações para produtos actuais, ou a descoberta de novos materiais (FISHER et al.,
1989). A forma como se observam e retêm estas alterações, será o que define o
empreendedor (WIKLUND e SHEPHERD, 2005; LIZOTE et al., 2012).
Existem vários estudos que estabelecem relação, entre velocidade (speed) e a
incerteza, tendo-se obtido conclusões diferentes (KESSLER e BIERLY, 2002). As
oportunidades podem possibilitar benefícios aos mais rápidos, contudo a incerteza
também pode incrementar o risco de errar. Assim, a correlação entre velocidade e
sucesso é moderada. CHEN et al., (2005) concluem que as “time-based strategies”
são mais adequadas em condições de maior incerteza. A velocidade e a flexibilidade
revelaram-se menos importantes em ambientes mais estáveis. As “time-based
strategies” (first mover, or, fast follower) são mais úteis e obtêm melhor resultado em
Carlos Alberto da Costa Martins
56
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
ambientes de baixa incerteza (KESSLER e BIERDY, 2002), contudo não existe uma
correlação entre o tempo de desenvolvimento dum produto e o seu sucesso, excepto
em condições de elevada incerteza (CHEN et al., 2005). Já para, ALKARAAN e
NORTHCOTT, (2006) a incerteza ambiental é um problema comum a todos os
dirigentes, por estes não terem a possibilidade de aceder a toda a informação
necessária, e de, não conseguirem formular, e antecipar todas as consequências
(SUTCLIFFE e WEBER, 2005; SUTCLIFFE e HUBER, 1998; ZHANG et al., 2011).
Existem várias formas como o ambiente influência a organização - ou através da
necessidade de informação sobre o ambiente, ou mediante, a necessidade de
recursos oriundos do ambiente (DAFT, 2002). DAFT (2002) entende que em incerteza,
os decisores não dispõem de informação suficiente sobre os factores ambientais e
enfrentam dificuldades na previsão das mudanças externas (BASTIAN, 2012;
ELBANNA e CHILD, 2007; FARIA et al., 2012).
DUNCAN (1972) analisa a incerteza em função da variação da percepção dos seus
responsáveis no processo de tomada de decisão. Esta dependência da percepção, dá
origem a que alguns indivíduos sejam mais tolerantes e interpretem os elementos com
graus de incerteza diferente (SILVA e BRITO, 2013; FAGUNDES e GIMENEZ, 2009;
TEIXEIRA et al., 2009). A percepção formulada, que têm das ameaças e das
potenciais oportunidades, conduz às escolhas organizacionais que melhor se ajustam
ao ambiente (MILLER et al., 1974; BUZTKE et al., 2012; GULINI, 2005).
TUNG (1979) procurou estudar o ambiente organizacional, baseado na complexidade,
no ritmo de mudança e no estado da rotina do problema/oportunidade, enquanto DAFT
e LENGEL, (1986) trabalharam a incerteza considerando que as organizações são
processadores de informação. Como a complexidade é analisada com base na
heterogeneidade dos factores ambientais que podem influenciar o processo de
decisão, isso implica segundo TUNG (1979), que o número de factores envolvidos, a
sua variedade, e o seu grau de interdependência, influenciam os processos de tomada
de decisão.
Como 0 trabalho desenvolvido por DAFT e LENGEL (1986) se orientou numa óptica
das organizações como processadores de informação, estas, segundo eles, devem
conseguir desenvolver mecanismos para lidarem com a incerteza. Os dois elementos
que podem influenciar o processo informacional, são o nível de incerteza e a
equivocidade. Estas duas dimensões propostas, sugerem que para níveis elevados de
Carlos Alberto da Costa Martins
57
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
equivocidade o nível de informação necessário aumenta, bem como, a necessidade da
sua interpretação. Estas duas dimensões são influenciadas pela tecnologia, pelas
relações interdepartamentais e o ambiente. DAFT e LANGEL (1986) concluem que
quanto maior seja a incerteza, e a hostilidade, maior é a necessidade de recolha de
dados sobre o ambiente (CHOO, 2003; GARG et al., 2003; EBRAHIMI, 2000).
Nesta linha, ELENKOV (1997) efectuou uma pesquisa onde procura estabelecer uma
relação entre as percepções de incerteza estratégica e os comportamentos de
monitorização ambiental. As interpretações do ambiente condicionam as percepções,
e é assim, que os responsáveis respondem e agem posteriormente (MILES et al.,
1974; MASON, 2007). Erros de interpretação ou avaliação, originam desajustes
estratégicos
e
estruturais
(HARRINGTON et
al.,
2004;
VENKATRAMAN
e
PRESCOTT, 1990).
Ilustração 4 - Dimensões do ambiente - Incerteza percebida. ( [Adaptação a partir de:] Daft, 2002)
A percepção da importância dum sector está associada à incerteza ambiental
percebida, logo pode reflectir uma parte dessa incerteza (DAFT, et al., 1988;
EBRAHIMI, 2000; TEMTIME, 2006). Desta forma, a incerteza corresponde à
Carlos Alberto da Costa Martins
58
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
percepção que os gestores formulam do ambiente competitivo, em consequência da
sua simplicidade, da heterogeneidade dos seus elementos, ou da rapidez da sua
mudança, e a influência que podem causar no processo decisório (DESS e BEARD
1984; MILIKEN, 1987) (ilustração 4). Como já se referiu, a análise e interpretação da
incerteza corresponderá no futuro a uma tarefa critica, dos gestores de topo nas
organizações (GARDELIN, 2010).
A importância para DUNCAN (1972) da avaliação da incerteza justifica-se pelas
seguintes razões: a ausência de informação sobre determinados factores ambientais
relevantes, em segundo lugar, pelo desconhecimento das consequências de
determinadas decisões e, finalmente pelo desconhecimento das relações causais, dos
efeitos dessas decisões (MILLIKEN, 1987). Em função da sua percepção, DUNCAN
(1972) conclui, que a dimensão do dinamismo era mais importante que a
complexidade na explicação da incerteza. Gestores diferentes, em sectores similares,
efectuam interpretações e análises diferentes (GIMENEZ, 2008; PAZINI et al., 2011;
JOGARATNAN, 2009). A tolerância à incerteza é diferente (GARDELIN, 2010; GULINI,
2005; SILVA et al., 2014). Daí que esta seja tão mais sentida, quanto mais
insuficientes sejam os recursos (DUNCAN, 1972).
Ilustração 5 - As tipologias de ambiente. (Ilustração nossa)
Desta forma, a incerteza é condicionada pela complexidade e mudanças ocorridas nos
vários sectores ambientais (ilustração 5), e pelo modo, como essas são
percepcionadas pelos seus responsáveis (BASTIAN, 2012; KUMAR, 2002; NADKARNI
e BARR, 2008). A importância das percepções individuais é relevante, na medida em
que as decisões estratégicas são efectuadas com base nelas (TEIXEIRA et al., 2009;
SENER, 2012). A adequabilidade destas decisões com o ambiente organizacional é
Carlos Alberto da Costa Martins
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A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
para a abordagem contingencial a garantia de crescimento e sustentabilidade
(SUMMER et al., 1990; DONALDSON, 2001).
2.1.2.1. COMPONENTES DA INCERTEZA
Com o advento da abordagem contingencial inicia-se um interesse crescente pelo
estudo do ambiente externo das organizações, e, em especial quanto à incerteza
(LUEG e BORISOV, 2014). A geração da incerteza pode ter múltiplas e variadas
fontes. Enquanto BURNS e STALKER (1961) entendem que a incerteza ambiental
resulta de alterações na composição do mercado e da tecnologia, THOMPSON
(1967), considera que o ambiente e a tecnologia são as principais responsáveis pela
instabilidade, enquanto LAWRENCE e LORSCH (1967) consideram que são as
mudanças no mercado e nas tecnologias, que a podem justificar.
A incerteza pode ser considerada como a imprevisibilidade do ambiente e a
incapacidade de prever os impactos da mudança ambiental, e as suas consequências
(MILLIKEN, 1987; MATTHEUS e SCOTT, 1995).
MILLER (1993) trata a incerteza numa dupla perspectiva, numa dimensão
internacional centralizando-se nos factores políticos (incerteza política governamental
– tarifas aduaneiras, legislação nacional e fiscalidade). A incerteza política reflecte as
descontinuidades provocadas por mudanças políticas (ROBOCK, 1971) de difícil
previsão, e as suas consequências, no âmbito do investimento e do risco associado a
alterações de factores regulamentares (BITTLINGMAYER, 1998, 2001). Os factores
económicos e políticos apresentam algum grau de interdependência, daí se
influenciarem mutuamente (FIELDS, 2009). Esta incerteza, pode ser considerada um
dos maiores factores de risco, resultantes de descontinuidades políticas, difíceis de
antecipar, e podendo representar fortes impactos nos resultados (ROBOCK, 1971). A
variação do investimento directo estrangeiro, pode ser desencorajado, traduzindo isso
uma maior percepção do risco (BITTLINGMAYER, 1998; BRUNETTIE e WEDER,
1998). A regulamentação influência de igual modo, os níveis de investimento
(BITTLINGMAYER, 2001).
A incerteza económica reflecte as alterações ou modificações, nos mercados
financeiros, no crescimento económico, na taxa de câmbio, de juro e de inflação
(BOURGEOIS, 1985; MILLIKEN,1987; DESARBO et al., 2005).
Carlos Alberto da Costa Martins
60
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
A segunda dimensão (MILLER, 1993) da incerteza, privilegia o sector, em substituição
da nação, atribuindo importância às incertezas tecnológicas, e as suas consequências
nos produtos (incerteza produto - mudanças no processo de produção; introdução de
novos produtos; mudanças na qualidade; procura de produto e preferências do
cliente). A incerteza tecnológica refere-se ao grau de familiaridade ou à mudança com
uma dada tecnologia, relativa a um dado produto. Quanto maiores e mais rápidas
forem as mudanças, maior é esta incerteza (MORIARTY e KOSNICK, 1990). Este tipo
de alterações, sugere que em períodos de grande inovação tecnológica existam
grandes níveis de incerteza tecnológica dando origem ao aparecimento de
oportunidades empreendedoras (MCMULLEN e SHEPHERD, 2006). A própria
incerteza tecnológica pode ter efeitos na incerteza económica como reconheceram
ALVAREZ e BARNEY (2005). Esta incerteza, está ainda associada a períodos de forte
inovação tecnológica, o que pode desencadear fluxos de oportunidades e originar o
aparecimento de novos negócios (MCMULLEN e SHEPHERD, 2006).
A incerteza de mercado é resultado do desconhecimento das necessidades dos
consumidores, e do que pode valorizar (KIM e MAUBORGNE, 2004), resultante do
aparecimento duma nova tecnologia (WEST e DRNEVICH, 2010). Esta incerteza pode
igualmente resultar da alteração rápida dum mercado, ou da emergência dum novo.
Pode não se conhecer devidamente que perfil tem o cliente, quais as suas
necessidades e desejos e, como o podemos alcançar (JAWORSKI e KOHLI, 1993).
CHIN et al., (2014) designam estes factos, como incerteza da procura, o que traduz a
dificuldade em avaliar os comportamentos dos consumidores, nomeadamente em
termos de volume, características dos produtos pretendidos (GOYAL, 2005), e na
tendência para a personalização da oferta (YING, 2006). Estas modificações podem
originar incertezas competitivas na medida em que dêem origem a mudanças de
estratégias, a mudanças de mercados, ou mudanças de preços dos competidores.
WEST e DRNEVICH (2010) classificam as fontes de incerteza em quatro categorias
distintas. A incerteza específica da sector que ocorre quando um pequeno evento
pode originar incerteza em toda a indústria. As diferenças entre os sectores podem
estar relacionadas com diferenças existentes dentro da indústria. A incerteza
específica à região, decorre de ocorrências em termos económicos que originam
expansão ou contracção em diferentes áreas geográficas (OWYNANG, 2005). A
influência das indústrias em termos de prosperidade ou declínio, sobre as regiões
também pode ocorrer (caso das industrias automobilística, e “dot-com”). A incerteza
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61
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
macro ambiental, factores sociais e económicos introduzem volatilidade, tal como, a
incerteza sobre expectativas, podem influenciar toda a economia e instituições.
ANDERSON e TUSHMAN (1990) acrescentam outra dimensão chave da incerteza, a
novidade (newness), e a mudança. A novidade é considerada ao nível da empresa,
enquanto o grau da mudança é considerado ao nível do ambiente ou sector. Pode
classificar-se a incerteza de acordo com o autor, em quatro tipos: a novidade de
mercado – referindo a medida em que os produtos são vendidos a clientes diferentes,
ou a utilização de novos canais de distribuição para atingir diferentes clientes; a
turbulência de mercado que traduz o grau da alteração das preferências dos
consumidores (JAWORSKI e KOHLI, 1993); a novidade tecnológica que significa o
grau em que novos processos ou difusão de novas tecnologias que propiciam
oportunidades para o aparecimento de novos produtos (ROSENBERG, 1996;
BERMAN e HAGAN, 2006); e a turbulência tecnológica, representada na mudança
provocada no desenvolvimento de novos produtos (JAWORSKI e KOHLI, 1993; KOR
et al., 2008). Uma mudança, ou uma novidade que seja perfeitamente percepcionada
e compreendida, não representa nenhuma incerteza (DESS e BEARD, 1984;
ANDERSON e TUSHMAN, 1990).
Como refere GINTER e DUNCAN (1990), o sucesso de muitas organizações é
influenciado pela forma como respondem às mudanças económicas, politicas, sociais
e tecnológicas. Contudo nem todos estes factores (internacionais ou nacionais e
gerais ou específicos) têm a mesma importância na criação de incerteza (BURNS e
STALKER, 1961).
2.1.2.2. AS MEDIDAS DA INCERTEZA
A incerteza ambiental tem sido estudada há várias décadas (DUNCAN, 1979; MARCH
e SIMON, 1958; THOMPSON, 1967; MILIKEN, 1987). No seu artigo seminal DUNCAN
(1972) para além de referir a necessidade das organizações terem de se ajustar ao
seu ambiente para se manterem viáveis (DONALDSON, 2001; WULF et al., 2010),
acresce ainda, o modo como elas têm de lidar com a incerteza (THOMPSON, 1967).
DILL (1958) contrariamente a LAWRENCE e LORSCH (1967) concentram a sua
atenção nos elementos ambientais externos enquanto, DUNCAN (1972:314) aborda o
ambiente organizacional numa perspectiva interna, “consists of those relevant phisical
and social factors within the boundaries of the organization”; e numa dimensão
Carlos Alberto da Costa Martins
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A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
externa, “consists of those relevant phisical and social factors outside the boundaries
of the organization”.
Incerteza percebida foi tratada por especialistas da informação, por investigadores da
tomada de decisão (KNIGHT, 1921; LUCE e RAIFFA, 1957) bem como, por estudiosos
da teoria organizacional, como, LAWRENCE e LORSCH (1967).
A revisão efectuada por MILLIKEN (1987) identificou vários problemas na
conceptualização, e nas medidas utilizadas. A proliferação de construtos (BOYD e
FULK, 1996), e a indefinição conceptual, como referem DOWNEY e SLOCUM
(1975:562) dificultam a clareza do conceito, “uncertainty is a term which is used daily in
a variety of ways. This everyday a consistence with uncertainty can be seductive in that
it is all too easy to assume that one knows what is talking about”. MILLIKEN (1987:136)
considera a incerteza ambiental, “as an individual perceived inability to predict
something accurately”. Propondo que a incerteza seja desagregada em três tipos:
incerteza de estado, incerteza de efeito e incerteza de resposta.
Em termos empíricos, podem ser autonomizados os seguintes aspectos no estudo da
incerteza: o desfasamento entre a conceptualização e as medidas, e a utilização de
critérios agregados e desagregados.
A primeira confusão decorre dos autores usarem a incerteza simultaneamente como
um estado ambiental e individual (MCIVER et al., 2009). Como se pode constatar, os
conceitos e as medidas sobre o ambiente não são consensuais na literatura (DESS e
RASHEEDS, 1991; CASTROGIOVANI, 2002; SHARFMAN e DEAN, 1991). A maioria
dos trabalhos entende que a incerteza ambiental pode ser avaliada (BOYD, 1995),
através da influência de três dimensões: a munificência, a complexidade e o
dinamismo (DESS e BEARD, 1984; ALDRICH, 1979). Esta validação pode ocorrer
através de métodos objectivos ou subjectivos (BOYD et al., 1993; ASHILL e JOBBER,
2010). Contudo todos os seguidores do modelo de MILLIKEN (1987) analisam a
incerteza com base nos três estados identificados pelo autor.
A utilização de diferentes tipos de medidas considera-se um segundo problema. A
utilização de medidas objectivas consideram-se as mais apropriadas para estudar os
fenómenos externos, enquanto as medidas subjectivas (perceptuais) se entendem
como as mais adequadas para avaliar os comportamentos e as decisões dos gestores
(BOYD e FULK 1996) (ilustração 6).
Carlos Alberto da Costa Martins
63
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Ilustração 6 - Métodos de avaliação do ambiente. (Ilustração nossa)
Uma das orientações científicas seguidas, é a utilização e a avaliação das dimensões
ambientais com base em critérios objectivos (DESS e BEARD, 1984) (archival
measures) utilizando para tal, fontes secundárias de vários tipos (BOYD et al., 1993;
SHARFMAN e DEAN,1991; CANNON e ST JOHN, 2007; PORTO et al., 2009). Esta
abordagem entende que “archival measures rely on “objective” quantifiable measures
based on scientifically rigorous measurements procedures” (DESS e BEARD,
1984:53).
A medida e a validação de métodos objectivos propostos por DESS e BEARD (1984)
(BOYD, 1990; LAWLESS e FINCH 1989), foram criticados posteriormente no trabalho
de SHARFMAN e DEAN (1991), propondo este, a revisão dos critérios das medidas
objectivas e subjectivas.
Como se pode observar, esta divergência de métodos, é também extensiva à
utilização das dimensões, e influências da incerteza sobre o comportamento
estratégico e a performance das organizações.
KEATS e HILL (1988) utilizaram as variáveis de munificência, instabilidade e
complexidade num modelo causal, estabelecendo ligações entre as dimensões do
ambiente e as
características
organizacionais.
LAWLESS e FINCH (1989)
recuperaram dados dos trabalhos de DESS e BEARD (1984) para testarem as
relações entre estratégia e ambiente. BOYD (1990) utilizou medidas objectivas para
Carlos Alberto da Costa Martins
64
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
estabelecerem relações do ambiente com a performance (LI e SIMERLY, 1998;
SIMERLY e LI, 2000).
DESS e BEARD (1984) propõem que para uma adequada compreensão do ambiente,
devem ser analisadas as dimensões da munificência, dinamismo e complexidade.
Dimensões também defendidas por HARRIS (2004:881), “Munificence: capacity, or
ability of environment to sustain growth; Dynamism: stability – instability, the rate or
degree of environmental change; Complexity: concentration – dispersion, the
heterogeneity and/ or range of the organization’s activities in the task environment”.
O estudo de DESS e BEARD (1984) foi replicado por RASHEED e PRESCOTT (1992)
utilizando uma amostra resultante de 60 indústrias, analisando 19 variáveis que
confirmaram as três dimensões descritas, no seu estudo original.
SHARFMAN e DEAN (1991) submeteram a avaliação a proposta de DESS e BEARD
(1984), propondo um diferente conjunto de medidas para a avaliação objectiva das
três dimensões. DESS e RASHEED (1991) reagem posteriormente à proposta
considerando a revisão inadequada. DESS et al., (1995) afirmam que a
conceptualização e a avaliação permanecem como questões centrais na compreensão
do ambiente, e o impacto que ele produz nas organizações (HARRIS, 2004).
Uma segunda abordagem utiliza medidas subjectivas ou perceptuais (perceptual
measures) (HARRIS, 2004). Como já foi referido, a utilização das percepções dos
gestores de topo é recomendável sempre que se procura estudar, a influência da
incerteza nos processos de tomada de decisão. De acordo com MILLIKEN (1987),
citado por MCIVER (2009:5) entende que, “perceptual measures of environmental
uncertainty reflect an administrator’s ability on perceived ability to predict an
organization’s environment”. Esta abordagem estabelece uma relação entre o
ambiente, e os decisores organizacionais (GULINI, 2005; CARVALHO, 2011; SILVA et
al., 2014). Podemos inclusivé afirmar, que diferentes decisores avaliam e têm
percepções diferentes do ambiente (PONDEVILLE et al., 2013) e, ajuizam as
consequências
das
suas
decisões
de
forma
diferente
(PIASKOWSKA
E
TROJANOWSKI, 2012).
CASTROGIOVANNI, (1991) e DESS e RASHEED, (1991) indicam que, de igual modo,
como nas medidas objectivas, as subjectivas, têm igualmente apresentado problemas
de confiança e validade (BUCKHO,1994). Os trabalhos que utilizam medidas
Carlos Alberto da Costa Martins
65
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
subjectivas são muito variados e abundantes, desde LAWRENCE e LORSCH (1969),
a DUNCAN (1972) e MILES et al. (1978), tal como, os trabalhos de MILLER e
FRIESEN (1983), BOURGEOIS (1985), SUTCLIFFE e HUBER (1998), TAN (2002) e
CARVALHO (2011), entre outros.
TOSI et al., (1973) comparando as medidas objectivas, com as subjectivas de
LAWRENCE e LORSCH (1967) concluiu que a correlação é baixa, e os instrumentos
perceptuais são inadequados. DOWNEY et al. (1977) entendem que os dois tipos de
medidas de avaliação da incerteza deveriam estar correlacionados. Não acontecendo
isso, esse facto poder-se-ia justificar, pelas questões metodológicas, e factuais da
incerteza – enquanto nos métodos objectivos se traduz as características do ambiente,
nos métodos subjectivos traduzem-se as diferenças individuais de percepção dos
dirigentes (LUEG e BORISOV, 2014). Estes resultados diferentes de percepções, são
fruto dos traços de personalidade, ou dos decisores pertencerem a níveis hierárquicos
diferentes (DOWNEY et al., 1977). O trabalho de SYDNER e GLUECK (1982) contesta
as afirmações de TOSI et al., (1973) encontrando correlações entre os dois tipos de
medidas. Conclusão semelhante é obtida posteriormente por SHARFMAN e DEAN
(1991), confirmando as observações de DOWNEY et al., (1977). LUEG e BORISOV
(2014) entendem que ambas as medidas não são substitutos perfeitos.
A variabilidade na estrutura das escalas utilizadas, encontra-se igualmente entre outro
dos problemas identificados. MILLER (1987) avaliou o dinamismo mediante uma
escala de sete pontos, enquanto SUTCLIFFE e WEBER (1998) utilizaram uma escala
de cinco posições distintas para avaliarem o ambiente específico.
SUTCLIFFE e HUBER (1998) avaliaram a percepção de gestores de topo quanto a
cinco dimensões do ambiente específico, nomeadamente quanto: à munificência –
capacidade, ou aptidão do ambiente sustentar o crescimento; quanto ao dinamismo
que correspondia à estabilidade/instabilidade, o nível de mudança ambiental; à
complexidade, ligada à concentração/dispersão, e, a heterogeneidade e/ou gama de
actividades organizacionais no ambiente da tarefa. Por outro lado, todos os estudiosos
que utilizaram a proposta de MILLIKEN (1987) explicam a incerteza mediante os
estados de incerteza sugeridos pelo autor (ASHILL e JOBBER, 2010; SUND, 2010).
A combinação de medidas objectivas e subjectivas foi igualmente utilizada nalguns
estudos e pesquisas (TUNG, 1979; STUCLIFFE e WEBER, 2005; HARRINGTON e
KENDALL, 2005; ANDREWS, 2009).
Carlos Alberto da Costa Martins
66
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
A validação das escalas revela-se num outro tema crítico na investigação sobre a
incerteza, (VENKATRAMAN e GRANT, 1986) dado ser difícil replicar, testar e validar
uma investigação no sentido da sua generalização e utilidade (HARRIS, 2004).
VENKATRAMAN e GRANT (1986) propõem uma validação sistemática das medidas,
fornecendo assim uma base solida para a interpretação dos resultados da
investigação da estratégia organizacional (HARRIS, 2004). Citado por HARRIS
(2004:78), VENKATRAMAN e GRANT (1986), propuseram que a validação
sistemática dos constructos deve respeitar a “content validity, internal consistency of
operationalizations, convergent validity, discriminant validity and nomological validity”.
A variação de resultados na avaliação da incerteza tem sido também díspar na
literatura. Em dadas circunstâncias verifica-se que o aumento da volatilidade e da
certeza podem ocorrer em simultâneo (EISENHARDT, 1989), ou ainda, que não existe
associação entre volatilidade e incerteza (ISABELLA e WADDOCK, 1994). A utilização
da variância para medir imprevisibilidade apresenta igualmente várias limitações. Daí
que, a discussão em torno da definição de incerteza, e, a utilização de medidas
objectivas, ou subjectivas conduziu a diferentes resultados (WALDMAN et al., 2001;
AGLE et al., 2006; PORTO et al., 2009; LIZOTE et al., 2012).
As medidas sobre o ambiente tem sido desenvolvidas num variado nível analítico, o
que tem conduzido a discordâncias quanto ao impacto da incerteza nos diferentes
níveis organizacionais (MILLER e SHAMSIE 1999). A percepção da incerteza pode
condicionar, o processo de tomada de decisão (ATUAHENE–GIMA e LI, 2004) a
eficácia da liderança (WALDMAN et al., 2001; PAZINI, et al., 2011) ou a capacidade
de compreensão do ambiente (DAFT et al., 1988).
Em oposição, as condições objectivas do ambiente são relevantes para se
compreenderem questões estratégicas como selecção do domínio, a expansão
(LEIBLEIN e MILLER, 2003), o nível de concorrência e influência governamental
(DELIOS e HENISZ, 2003) ou o modo de entrada (FOLTA e O’BRIEN, 2004; LUO,
2001), mas não, para a explicação dos comportamentos e tomadas de decisão dos
gestores.
A utilização de medidas unidimensionais ou multidimensionais, e a utilização de
medidas desagregadas ou agregadas a uma única dimensão (MCIVER et al., 2008) é
outra área pouco consensual. Na opinião de MILLIKEN (1987), a incerteza ambiental
percebida pode ser conceptualizada como incorporando três dimensões que devem
Carlos Alberto da Costa Martins
67
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
manter-se desagregadas. Para alguns autores, a utilização de medidas desagregadas
é a forma mais consistente de avaliar a incerteza, nomeadamente utilizando escalas
multi-item (BUCHKO, 1994; ELENKOV, 1997). A última questão está relacionada com
a agregação e a desagregação da incerteza em componentes (SUTCLIFFE e
ZAHEER, 1998; DAFT et al., 1988; MILLER e SHAMSIE 1999; SANTORO e MCGILL,
2005).
Estas
componentes
variam
entre,
procura,
tecnologia,
concorrência,
fornecedores; estado, efeito e resposta; ou o mercado da empresa. Uma explicação
para a inconsistência nesta agregação de categorias, decorre da incerteza ser fruto de
diferentes fontes, ou ser determinada por diferentes dimensões (SUTCLIFFE e
ZAHEER, 1998).
Carlos Alberto da Costa Martins
68
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Tabela 1 - Revisão teórica dos efeitos do dinamismo e da complexidade na incerteza
Mensuração
do
ambiente
Emery e Trist
(1965)
Dimensões
do
ambiente
Complexidade e
instabilidade
Complexidade,
variabilidade e
“iliberality”
Child (1972)
Metodologia
Descrição
Conclusões
-
Descrição dos 4 tipos de
ambientes
Caracterização dos 4 tipos
de ambientes
-
Escolha estratégica e a
Estrutura Organizacional
Amostra
Tipo de análise
-
S
Dinamismo e
complexidade
N=22
Análise variância
one-way
t-teste
Identificar as características
do ambiente que
influenciam a decisão
S
Dinamismo
heterogeneidade e
hostilidade
Industrias
variadas: N=110
Canadá e
Austrália
Análise
multivariada
Relação entre estratégia e
variáveis ambientais
Sutcliff e Huber
(1998)
S
Volatilidade
Munificiência
Complexidade
Hostilidade
Controlo
Gestores
N=307
Análise factorial e
Anova
Como a percepção dos
gestores variam dentro das
organizações e dos
sectores
Sutcliff e Weber
(2005)
S+O
Volatilidade
Munificencia
Complexidade
89 Executivos
32 Industrias
Modelo de
regressão
Examinar as
Consequências da
Exploração da Informação
Dess e Beard
(1984)
O
Dinamismo,
complexidade e
munificência
52 Industrias
Análise factorial
Explorar a viabilidade das
dimensões ambientais
Milliken (1987)
S
Incerteza
-
-
S
Munificência
-
-
S+O
Dinamismo,
complexidade e
N= 45 Industrias
Validade
nomológica,
Duncan (1972)
Miller (1987)
Castrogiovanni
(1991)
Scharfman e Dean
(1991)
Carlos Alberto da Costa Martins
Revisão da Incerteza
Ambiental
Proposta para avaliar e
clarificar a munificência
Revisão de 3 constructos
de Dess e Beard
As Decisões em ambientes
dinâmicos e complexos são
as que conferem maior
incerteza, sendo o
dinamismo aquele que
apresenta maior
contribuição
Existe na relação entre
estabilidade e burocracia e
Instabilidade e estruturas
orgânicas
Existe homogeneidade de
percepeções dentro das
organizações e dos
sectores.
Existe relação entre
exploração da Informação
Percepção e a
Performance
Avaliar as implicações
teóricas nas relações
organização-ambiente
Três tipos de Incerteza e os
seus efeitos decisores
Identificação dos vários
tipos de munificência
Propuseram uma nova
revisão numa base
69
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
disponibilidade de
recursos
Complexidade,
dinamismo e hostilidade
Survey a Gestores
de Topo. Industria
Electrónica N=
180
Correlação
Canónica
Manova e Anova
Análise da Relação
estratégica Ambiental na
Performance
S
Dinamismo,
complexidade e
hostilidade
Sector Electrónico
N= 201
Analise factorial
confirmatório;
regressão múltipla
Ajustamento correcto entre
o ambiente e a estratégia
origina uma melhor
performance
S
Dinamismo,
complexidade e
munificência
Executivos de
Topo de várias
Indústrias N= 124
Analise Factorial
Regressiva
Múltipla
Em que medida a
orientação empreendedora
está relacionada com a
performance em diferentes
ambientes
S
Dinamismo,
complexidade e
hostilidade
Gestores de Topo
(China) N= 83
Equações
Estruturais
Qual a resposta de JointVentures a ambiente
dinamicos
O
Complexidade
Dinamismo
Munificência
45 Indústrias
estabelecidas e 43
novas industrias
(1967-1992)
Comparação de
amostras
Avaliar as 3 dimensões do
ambiente ao longo do
tempo
Munificência
Indústria da
Restauração
Análise de
Clusters
Como a postura
empreendedora é a mais
adequada a ambientes
hostis
U.S. Censos
Indústria (1987)
N= 247
Indústria de média
Dimensão e
hospitais
Tan e Litschert
(1994)
Lukas et al. (2001)
Lumpkin e Dess
(2001)
Luo et al. (2001)
Castrogiovanni
(2002)
Jogaratnan (2002)
vertical, preditiva e
horizontal
S
Harris (2004)
O
Dinamismo,
complexidade e
munificência
Bertucci (2005)
S
Incerteza de: estado,
efeito e resposta
Carlos Alberto da Costa Martins
Analise Factorial
Confirmatória,
Equações
Estruturais
Anova
Analise das
Componentes
Validação da Escala para
ambientes Específicos
Influência do perfil
Estratégico e o nível da
percepção sobre a
perceptual onde propõem
uma maior precisão do
ambiente
Mediante o incremento da
incerteza no ambiente
(China) os gestores
adoptaram estratégias
defensivas
O alinhamento do ambiente
e estratégia somente
confere melhor
performance em
determinadas
circunstâncias
Diferentes abordagens
empreendedoras
apresentam resultados
diferentes na performance
A percepção dos gestores
ao aumento da
complexidade está
associada a postura
analista
O dinamismo e a
complexidade tendem a
aumentar nas novas
indústrias
Em ambientes hostis as
unidades de menor
dimensão adoptam
posturas mais
conservadoras
Confirma a validade
convergente mas não
discriminante entre
dimensões
Existe relação entre
percepção ambiental e a
utilização de estratégias
70
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Principais
efectividade
Harrington e
Kendall (2005)
O+S
Dinamismo,
complexidade e
munificência
Indústria de
Alimentar
-
Proposta duma tipologia de
processo de formulação da
estratégia
Tan e Tan (2005)
S
Complexidade,
dinamismo e hostilidade
Gestores de topo
(China)
N= 104
Análise Factorial
Confirmatóriae
Regressão (OLS)
Evolução temporal das
variáveis ambientais e
estratégicas
Complexidade
U.S Census
Bureau ( bureau
economic
analyze/bureau
labor statistic)
Análise Factorial
Exploratória
A multidimensionalidade da
complexidade
Harrington e
Kendall (2007)
Complexidade e
Dinamismo
Industrias de
Restauração
N=424
Análises
comportamentais
Influencia dos gestores na
implementação da
estratégia
Andretti (2008)
S
Dinamismo e
complexidade
Gestores de
Hotéis
N= 22
Análise
multivariada
Analisar relação ambiente
comportamento e
desempenho na percepção
dos gestores
S
Incerteza de: estado,
efeito, resposta
Gestores de topo
N=15
Estudo
exploratório
Análise de
correlações
Avaliar como é percebido o
ambiente específico e geral
Cannon e St. John
(2007)
Sund
(2008)
O
Andrews (2009)
O+S
Dinamismo
complexidade e
munificência
Organizações
Publicas
N=59
Anova
Impacto do Ambiente
especifica na Performance
Jogaratnan e Wong
(2009)
S
Hostilidade
Dinamismo
Complexidade
Gestores de topo
N=251
t- teste
Como a percepção dos
gestores influencia a
monitorização do ambiente
Carlos Alberto da Costa Martins
prospectivas
As empresas serviços
necessitam de utilizar
múltiplos modelos para
ultrapassarem objectivos
conflituantes, de controlo e
adaptabilidade
As empresas
comparativamente com o
estudo de 2009 são mais
proactivas e inovadoras.
As várias dimensões da
complexidade apresentam
diferentes relações com a
performance
Quanto maior a incerteza
maior a necessidade do
envolvimento na
implementação
Os gestores em ambientes
estáveis adoptam
comportamentos
prospectores
O ambiente especifica é
considerado mais
importante que o geral
As Medidas objectivas e
subjectivas, da
munificência dinamismo e
complexidade apresentam
relações diferentes com a
performance
Quanto maiores forem os
níveis de percepção de
hostilidade, dinamismo e
complexidade, maior é a
abrangência e a frequência
da monitorização
71
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Porto et al. (2009)
O
Dinamismo,
complexidade e
munificência
Lombardi e Brito
(2010)
S
Incerteza de: estado,
efeito e resposta
U.S. Censo da
Industria
(Compute Stat)
N= 1870
Gestores de
Diferentes
Sectores
N= 243
Análise factorial
exploratória,
análise de Cluster
e Anova
Identificou grupos de
Sectores com Ambientes
Semelhantes
Ambientes diferentes
originam diferenças
significativas na
performance
Análise factorial
confirmatória
Validação duma Escala
com base no modelo de
Milliken
Os valores obtidos foram
satisfatórios
Equações
Estruturais
Estudar a relação entre o
Ambiente as capacidades e
a performance
O dinamismo influenciou a
orientação empreendedora
e conservadora não
influenciando o
desempenho. A
complexidade influencia
negativamente a atitude
empreendedora
Quando o ambiente é
turbulento o
comportamento estratégico
dominante é prospectivo
Dinamismo,
complexidade e
munificência
Hotéis (Brasil)
N= 170
S
Dinamismo e
complexidade
Gestores dos
meios de
Hospedagem
(Brasil)
N= 76
Análise Factorial
Relação entre incerteza e o
comportamento Estratégico
Andrews e
Johansen (2012)
O+S
Complexidade,
dinamismo munificência
Organizações
públicas (USA)
Modelos lineares e
não lineares
Efeito linear e não linear do
ambiente na performance
Gardelin (2013)
S
Incerteza
Survey a Gestores
(RGS)
N= 53
Anova
Sener
(2013)
S
Complexidade
Dinamismo
Munificência
Gestores de topo
N=16
Análise de
conteudo
Sund
(2013)
S
Incerteza de: estado,
efeito e resposta
Industria hoteleira
Suiça
N=254
Análise factorial
Efeito da monitorização
ambiental na análise da
incerteza
Lueg e Borisov
(2014)
O+S
Medidas objectivas e
subjectivas
Gestores de topo
HDAX Alemanha
N=110
Análise Factorial
Explicar as diferenças
metodológicas entre
medidas objectivas e
Carvalho (2011)
Furian (2012)
S
Carlos Alberto da Costa Martins
Relação entre a incerteza
ambiental e as percepções
dos gestores
Como as percepções dos
gestores influenciam as
estratégias organizacionais
Efeitos lineares
significativos entre as
dimensões sectoriais e a
performance
Em ambientes de baixa
incerteza a postura
maioritária é prospectora
As percepções dos
gestores têm impacto nas
suas escolhas estratégicas
A monitorização está
associada positivamente à
mudança e ao incremento
da confiança dos gestores,
diminuindo assim a
incerteza.
As medidas objectivas e
substitutas, não são
substitutos perfeitos.
72
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
subjectivas
Lang et al. (2014)
S
Dinamismo e
complexidade
Instituições do
ensino superior
Análise
multivariada
Efeito do ambiente
percebido sobre o
comportamento estratégico
O ambiente é considerado
moderadamente incerto
(dinâmico-simples) e o
comportamento mais
frequente é analista
Fonte: Tabela nossa
Carlos Alberto da Costa Martins
73
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Como já foi referido, a incerteza pode ser avaliada mediante, medidas objectivas, bem como
através de critérios cognitivos percepcionados pelos responsáveis. Enquanto o desvio entre
o ambiente actual e o ambiente percepcionado, possibilita avaliar o grau de ajustamento
entre a estratégia, e o contexto (fit) (BOURGEOIS, 1985; VENKATRAMAN e PRESCOTT,
1990), os critérios de avaliação objectiva não permitem capturar a imprevisibilidade da
mudança (MILLIKEN, 1987). Por outro lado, uma percepção elevada de incerteza pode
influenciar a qualidade das decisões, relativamente a consumidores, fornecedores ou outros
stakeholders, dando origem a comportamentos inibitórios de aversão ao risco (ALVAREZ e
BARNEY, 2005).
Ilustração 7 - Nível de incerteza. (Ilustração nossa)
Em função da variedade de critérios e das consequências da incerteza, este trabalho
fundamenta-se, para a explicação da incerteza, nas dimensões da complexidade e do
dinamismo (ilustração 7), e utilizou para medidas da sua avaliação, os critérios subjectivos
validadas nas escalas propostas. De acordo com BOURGEOIS (1980), e seguindo a
proposta de VOLBERDA e BRUGGEN (1979:140), “our preference for perceptual data
reflects our choice to operationalize the environmental turbulence construct in terms of
managerial perceptions because we think that perceptual measures are more appropriate for
explaining managerial behavior than objective environmental measures”. LUEG e BORISOV
(2014:659), no seu estudo comparativo sobre as medidas de avaliação da incerteza,
consideram que as medidas subjectivas “are best used as decision base within decision
units for the purposes of scanning as well as for decision making (strategic/operational)”.
2.1.2.3. MONITORIZAÇÃO DA INCERTEZA
A monitorização ambiental retrata a evolução do ambiente, servindo de suporte e
condicionando, a forma como os gestores revêem e percepcionam os factores externos.
Carlos Alberto da Costa Martins
74
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Este procedimento procura dessa forma, diminuir a incerteza estratégica dos decisores
(DAFT, 1988; HAMBRICK, 1982). Embora seja um processo relevante, efectuar esta
monitorização é um processo complexo para os gestores, nomeadamente por enfrentarem
uma racionalidade limitada (MARCH e SIMON, 1958; SILVA e BRITO, 2013) e limitações de
tempo e capacidade (ELENKOV, 1997; GAVETTI, 2012).
A variabilidade ambiental (TEMTIME, 2007:287) potencia oportunidades e colocam ameaças
às organizações “managing complexities and changes enables small firms to reap the
benefits of future opportunities and minimize external threats. Surviving and growing in this
turbulent and dynamic business environment requires strategic thinking and decisionmaking”.
Perante estas mudanças, a informação representa o elemento essencial, em particular ao
que respeita aos ambientes onde as organizações desenvolvem as suas actividades. A
aquisição de informação em contextos dinâmicos revela-se crítico para a identificação de
oportunidades, e detectar e interpretar problemas (DAY e SCHOEMAKER, 2004; SULL,
2009). Os responsáveis podem percepcionar sinais que outros não identificam (DUNCAN,
1972; REEVES e DEIMLER, 2011). Assim, os gestores podem analisar o seu ambiente de
diferentes maneiras e frequências (EBRAHIMI, 2000).
São duas as razoes principais para avaliar o ambiente (TEMTIME, 2006). A primeira decorre
da causalidade que exija capacidades adaptativas às organizações (BEINHOCKER, 2006;
REEVES e DEIMLER, 2011); a segunda porque é necessário um alinhamento com o
ambiente (GRANT, 1996; PORTER, 1996) só alcançável se existir informação especializada
de origem interna e externa (CHOO, 2003).
Para a obtenção desta informação podem ser utilizadas várias ferramentas, e o processo
pode ser ocasional, ou sistemático (DAFT et al., 1988). Desta forma, o grau de incerteza do
sector determina o tipo de fonte (sources) de monitorização, e a frequência com que devem
ser utilizadas para avaliar o ambiente (EBRAHIMI, 2000; CHOO, 2003; TEMTIME, 2006).
Assim,
algumas
origens/fontes
podem
ser
observadas
com
maior
frequência,
nomeadamente todas aquelas que se revelam mais críticas. Os sectores considerados com
menor incerteza estratégica serão menos frequentemente avaliados sendo utilizada uma
forma impessoal (escrita ou publicada) (AGUILAR, 1967; AUSTER e CHOO, 1993) em vez
de fontes pessoais de informação (DAFT et al., 1988; ELENKOV, 1997).
Carlos Alberto da Costa Martins
75
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Como referem SCHNEIDER e DE MEYER, (1991) os gestores efectuam escolhas
condicionadas pela percepção, visto a acção depender desta precepção e, da interpretação
que fazem do ambiente.
Quando este ajustamento não ocorre, a organização é penalizada em termos
organizacionais na sua performance (LAWRENCE e LORSCH, 1967; LINDSAI e RUE, 1980;
DONALDSON, 2001). BOURGEOIS (1985) evidenciou que quanto maior o “match” da
percepção dos gestores acerca da incerteza ambiental e a volatilidade, maior é a
performance organizacional. Segundo GALBRAITH (1977:288), “perceived environmental
uncertainty is the difference between the amount of information required to perform the task
and the amount of information which has already been obtained”.
A incerteza aumenta sempre que os responsáveis deixam de ter confiança quanto aos
eventos ou tendências, ou quando se sentem incapazes de detectarem a probabilidade
duma ocorrência, (ELENKOV, 1997). Não se torna obrigatório a monitorização ambiental em
face da incerteza ambiental, a menos que os factos externos sejam considerados relevantes
para o desempenho organizacional. Como referem DUTTON e FREEDMAN (1984:288),
“information from important sectors of the environment, may become a source of competitive
advantage“.
A importância da monitorização é justificada como forma de reduzir a incerteza aos
principais decisores, em especial em ambientes instáveis (ELBANNA e ALHWARAI, 2012;
OREJA-RODRIGUEZ e YANES-ESTÉVEZ, 2010). Este procedimento pode garantir uma
melhor performance, e até conferir uma superioridade competitiva (ROSENBUSCH et al.,
2007).
Ilustração 8 - Tipologia de Ambientes. (Ilustração nossa)
Carlos Alberto da Costa Martins
76
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
De acordo com DUNCAN (1972), a incerteza ambiental pode ser determinada pelo
dinamismo e complexidade. A incerteza ambiental assume níveis diferentes, em função da
variabilidade destes factores. Consoante as variações do dinamismo e da complexidade,
podem ser configurados quatro tipos de ambientes. Uma tipologia onde a complexidade é
simples/homogénea, e o dinamismo é estável, a incerteza é baixa (ambiente estável); um
segundo tipo, onde a complexidade é heterógena, e o dinamismo é estável, a incerteza é
baixa-moderada (ambiente moderado); um terceiro tipo, que representa ambientes
homogéneos/simples e instáveis, a incerteza é alta-moderada (ambiente moderado); e
finalmente ambiente heterógenos e instáveis, onde a incerteza é alta (ambientes dinâmicos)
(DAFT, 2002) (ilustração 8).
O ambiente de acordo com BINGHAM e EISENHARDT (2008) e EISENHARDT e SULL
(2002) nos seus vários artigos, foram caracterizados de modo similar. EISENHARDT e
SULL (2002:100) designam os ambientes como “mercados bem estruturados e em lenta
mutação”, “mercados bem estruturados e mais ou menos instáveis”, e “mercados ambíguos
e em rápida mutação”.
Posteriormente, BINGHAM e EISENHARDT (2008) referem-se aos ambientes como:
“industry structure is stable and unambiguous and market disruptions are rare” (BINGHAM E
EISENHARDT, 2008:247);
“moderately dynamic” (…) “in these settings major disruptive shifts are rare. While change is
a regular occurrence, it occurs in relatively predictable ways, in incremental shifts, and along
roughly linear paths” (BINGHAM e EISENHARDT, 2008:245);
“high velocity” “such markets are characterized by abundant flows of unpredictable, often
fast-moving and ambiguous opportunities of unclear duration” (BINGHAM e EISENHARDT,
2008:250).
Finalmente, BINGHAM et al., (2011:73) distinguem o ambiente como: “stable environments”,
“moderately environments” e “dynamic environments”.
Com maior ou menor grau de pormenorização, todos os artigos citados anteriormente se
orientam para uma tipologia de ambientes de acordo com a ilustração 8, os quais servirão
de base para este trabalho.
Carlos Alberto da Costa Martins
77
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
2.2. DECISÕES ESTRATÉGICAS
O campo da estratégia encontra-se minado por visões divergentes quanto à estratégia
desde MINTZBERG e WATERS (1985), passando pela selva de teorias que refere KOONTZ
(1980) até à anarquia referida por DONALDSON (2001). Esta variedade dificulta a
delimitação do seu entendimento. Outros autores (VENKATRAMAN e GRANT 1986;
GRANT, 1996; VOLBERDA e BRUGGEN,1997) procuram uma síntese, e uma maior
homogeneização de modelos e conhecimentos.
À luz das várias escolas estratégicas, cada uma delas, olha para o problema numa
perspectiva diferente. A abordagem descritiva (interna) está concentrada no processo de
concepção (empreendedora; cognitiva; aprendizagem; poder cultural e ambiental) (GRANT,
1996). A abordagem prescritiva, (externa) centrou se no modo como as estratégias
deveriam ser concebidas (design, planeamento e posicionamento) (GRANT, 1996). E ainda
uma, abordagem integradora dos enfoques anteriores (configuração) (MINTZBERG, 2000;
GRANT, 1996).
Estas posições foram dominantes desde a década de 1960 a 1980, altura em que os
mercados se apresentavam em crescimento. A essência da estratégia, poderia ser resumida
ao rumo que a organização pretende seguir no futuro, e como espera chegar lá. Embora
estas abordagens sejam largamente aceites, os seus limites ocorrem quando enfrentam
ambientes turbulentos. Podemos discutir se a estratégia representa um conjunto de
decisões oriundas do processo de planeamento, ou, resulta de processos desorganizados
(MINTZBERG, 2000).
Nos finais da década de 1990 e início do século XXI surge uma vertente mais economicista
da estratégia (Escola da Nova Competição) (WHIPP, 1996). A retoma da abordagem
Schumpeteriana (LEVINTHAL, 1992), e a proposta de rejeição de abordagens estáticas, é
aprofundada por KIM e MAUBORNE (2004) evocando a exploração de espaços não
ocupados por concorrentes (estratégia oceano azul).
Para lá da evolução do conceito de estratégia, importa esclarecer, alguns aspectos comuns
que permanecem nas variadas abordagens. Em especial como se inicia o processo, e quais
os elementos de decisão que integram esse padrão de determinações que corporizam a
estratégia (GRANT, 1996; HAMBRICK e FREDRICKSON, 2001).
2.2.1. VISÃO ESTÁTICA DA ESTRATÉGIA
Carlos Alberto da Costa Martins
78
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
O interesse pela estratégia ocorreu no início do século XX com os cursos de Business
Policy, na Harvard Business School, tendo o seu desenvolvimento só ocorrido com maior
consistência a partir da década de 1960, com várias contribuições. Para CHANDLER (1962)
a estratégia é vista como a definição de metas e objectivos de longo prazo, e a adopção de
medidas e alocação de recursos necessários para a obtenção desses objectivos, enquanto
para, LEARNED et al., (1965) (design school), a estratégia é um modelo de objectivos,
propósitos ou metas, e a adopção de politicas e planos para as alcançar de modo que se
defina o negócio onde está ou vai estar. A contribuição de ANSOFF (1965) (planning
school), defende que as estratégias representam as novas pautas e regras que orientam o
processo de desenvolvimento duma organização, enquanto posteriormente, HOFER e
SCHENDEL (1978) entendem que a estratégia procura definir as opções que a organização
necessita para se ajustar ao ambiente. Para PORTER (1980) a estratégia competitiva
consiste em desenvolver o modo como a empresa vai competir, quais devem ser os seus
objectivos, e quais as políticas necessárias à obtenção de tais objectivos. OHMAE (1988)
considera que a estratégia, numa palavra, é vantagem competitiva. O único propósito da
planificação estratégica é permitir que a empresa obtenha de modo mais eficiente possível
uma vantagem sustentável perante os seus concorrentes (VASCONCELOS e CYRINO,
2000). Esta sustentabilidade da vantagem competitiva, para BARNEY e CLARK (2007) é
possivel desde que os recursos sejam valiosos, inimitáveis e raros.
Todas estas concepções têm em comum a necessidade da criação dum plano, com o
objectivo de alcançar uma determinada posição, baseada num conjunto de decisões
correntes, orientadas pela definição da visão e do negócio (HAX e MAJLUF, 1996), e que
possibilitam uma superioridade competitiva sustentável (DRANONE e NARCIANO, 2006).
Os trabalhos de CHANDLER (1962) e ANSOFF (1965) que condicionam esta visão da
estratégia, têm como base o racionalismo e o determinismo económico. Segundo
BARBERO (2008), na perspectiva clássica a estratégia confunde-se com os processos
racionais
e
deliberados
de
cálculo
e
análise
(MINTZBERG,
1985).
Trata-se
fundamentalmente de dominar os ambientes externo e interno através do planeamento, e as
decisões objectivas fazem a diferença entre sucesso e fracasso.
A visão estática considera que a estratégia procura escolher uma posição na indústria
(PORTER, 1996; MAGRETTA, 2012); onde as mudanças são raras, centrando-se na ideia
da formação da estratégia como um processo racional (MINTZBERG, 1985). Nesta linha de
orientação encontram-se vários autores que pela sua contribuição para os objectivos deste
trabalho se referem seguidamente.
Carlos Alberto da Costa Martins
79
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Um dos autores que apresenta uma conceptualização clara, para a estratégia é HAMBRICK
e FREDICKSON (2001), que refere a necessidade da definição dum conjunto de opções que
integram as principais decisões estratégicas. Como referem HAMBRICK e FREDICKSON
(2001:53), “If a business must have a strategy, then the strategy must necessarily have
parts.”
Uma das primeiras opções, trata da escolha do campo de actividade – arenas - (ANSOFF,
1965; COLLIS e RUKSTAD, 2008) Este elemento procura esclarecer qual o negócio onde a
empresa desenvolverá a sua actividade (where we will be active). COLLIS e RUKSTAD
(2008) referem especificamente que das várias decisões dum negócio devem constar dois
elementos: os clientes/oferta, e a localização geográfica. Estas escolhas permitem “clearly
defined boundaries in those areas should make it obvious to managers which activities they
should concentrate on and, more important, which they should not do” (COLLIS e
RUKSTAD, 2008:4).
Para se definir este elemento duma forma clara e específica, torna-se ainda necessário
indicar a área geográfica de actuação da empresa, quer seja local, regional, nacional, ou
transnacional (HAMBRICK e FREDICKSON, 2001).
A escolha dos segmentos onde se pretende apostar e investir corresponde a uma outra
decisão
fundamental
apontada
por
DRUCKER
(1994)
e
por
HAMEL
(1996).
GOVINDARAJAN e GUPTA (2001) consideram que uma das questões que deve ter
resposta é quem são os meus clientes alvo (MARKIDES, 2000; COLLIS e RUSTAD, 2008;
SRIVASTAVA et al., 1999). Igualmente a redefinição de segmentos ou, a entrada em novos
segmentos constituem desta forma, decisões relevantes. Olhando para a cadeia de
compradores em substituição da concentração num aspecto particular da decisão de
compra pode identificar-se uma fonte de novos clientes (KIM e MAUBORGNE, 2004). A
identificação dum novo grupo de clientes pode surgir duma análise diferente das escolhas
dominante do sector. Os não-clientes podem assim constituir-se como uma nova
possibilidade (KIM e MAUBORGNE, 2004; CHRISTENSEN e RAYNOR, 2003; KOCH, 2000;
MARKIDES, 2000; HAMEL, 1996) o que requer olhar para grupos não imagináveis de
consumidores.
A definição duma carteira de produtos, representa uma segunda escolha dentro do campo
de actividade. Esta deve ajustar-se adequadamente aos segmentos escolhidos. A oferta
deve traduzir produtos com valor superior (DAY 1994; SLATER e NARVER, 1993), ou
produtos mais inovadores (GATIGNON e XUEREB 1997), ou ainda produtos que tenham
Carlos Alberto da Costa Martins
80
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
uma qualidade superior (PELHAM e WILSON, 1996). A apresentação e o desenvolvimento
de produtos, para a base de clientes actuais deve ser outra preocupação (ZOOK, 2004).
Os produtos escolhidos exigem uma tecnologia de base subjacente ao desenvolvimento da
actividade e suporte do negócio (LAFLEY e MARTIN 2013). Como ABELL (1980) esclarece
“explicitly states that “what” relates to “customer functions describing customer needs, or
what is being satisfied” (ABELL, 1980:169), acrescentando que, “in reality the product should
be considered as a physical manifestation of the application of a particular technology to the
satisfaction of a particular function for a particular customer group” (ABELL, 1980:170).
Um segundo conjunto de decisões, devem estabelecer o vector de crescimento (ANSOFF,
1965; MCKELVEY e WIKLUND, 2010) – how we will get their - traduz-se na utilização de
recursos internos (desenvolvimento orgânico) ou, através de mecanismos externos
(alianças, joint ventures, licenças, fusões ou aquisições) (HAMBRICK e FREDICKSON,
2001).
A
escolha
destes
mecanismos
pode
envolver
decisões
que
combinem
simultaneamente políticas de desenvolvimento interno, como acordos de cooperação, ou
outras soluções de aquisição (HAMBRICK e CROZIER, 1985; DELMAR et al., 2003). A
coerência na escolha e combinação destes meios pode ser determinante para a obtenção
duma posição vantajosa.
Os diferenciadores – how we will win in the marketplace - representam outra dimensão muito
importante da estratégia (HAMBRICK e FREDICKSON, 2001). Encontra se associada à
forma “como” (MARKIDES, 2000) a empresa competirá para conseguir bons resultados.
MAGRETTA (2012:20) esclarece que “só competindo para ser única, para ser original, é que
uma organização pode alcançar sustentadamente um desempenho superior”.
O que confirma um dos postulados fundamentais desta óptica estratégica, “a fundamental
question in the strategic management field is how companies achieve and sustain
competitive advantage” (COOL et al., 2002:65).
Esta vantagem resulta, nesta abordagem estática da estratégia, na defesa duma posição
escolhida no âmbito dum sector (BINGHAM e EISENHARDT, 2008; BINGHAM et al., 2011).
Para esta postura estratégica, a vantagem competitiva exige o cumprimento de duas
condições: a primeira, que exista uma proposta de valor clara (MAGRETTA, 2012) o que
segundo COLLIS e RUKSTAD (2008:86) exige que, “any strategy statement that cannot
explain why customers should buy your product or service is doomed to failure”.
Carlos Alberto da Costa Martins
81
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
A proposta de valor representa uma decisão que considera os seguintes factores externos
(procura): escolhas sobre grupos de clientes a servir, as necessidades ou subconjuntos de
necessidades a satisfazer, e a escolha dum preço relativo (MAGRETTA, 2012).
Em segundo lugar, exige a definição dum conjunto de actividades sob medida (cadeia de
valor - sistema de actividades) que permitam entregar a proposta de valor escolhida
(PORTER, 1985, 1996; COLLIS e RUKSTAD, 2008). Estas actividades devem constituir se
num conjunto limitado de áreas diferenciadoras ou de excelência. Isto porque, a definição de
poucas áreas de excelência (PUMPIN, 1990) ou de competência, são a base da
superioridade competitiva. Estas áreas exigem a combinação e a integração adequada de
múltiplas actividades (SIGGELKOW, 2002; PORTER, 1996) sendo estas que permitem que
se atinjam resultados acima da média. É a distintividade destes factores, que combinados,
possibilitam a oferta de valor ao cliente (PORTER, 1996; MONTEBELLO, 2003). A definição
destas áreas de excelente desempenho são difíceis de desenvolver, mas, quem não o
conseguir perde, ou então só alcança resultados sofríveis (PUMPIN, 1990).
Na selecção dos elementos diferenciadores, os responsáveis devem dar preferência
aquelas poucas modalidades distintivas que se reforcem mutuamente (PORTER, 1996),
sejam consistentes com os recursos e capacidades (GRANT, 1996), e, que tenham um
grande valor para os mercados onde desenvolve a sua actividade (JAWORSKI et al., 2000;
KUMAR, et al. 2000). A lógica económica refere-se à questão central da estratégia
empresarial, ilustrando, como é que a empresa obtém e gerará lucros. Em especial qual a
taxa de lucro, que excede o custo de capital (HAMBRICK e FREDICKSON, 2001; GRANT,
1996; DRANOVE e NARCIANO, 2006).
As estratégias com maior sucesso são aquelas que representam uma lógica económica
central que fomenta a criação de valor (HAMBRICK e FREDRICKSON, 2001). Esta lógica
assenta sobre factores e elementos que promovem áreas de excelência (PUMPIN, 1990;
MONTEBELLO, 2003) traduzindo fortes características de valor para os consumidores. E
que, por serem de difícil imitação ou cópia, podem ser fortemente sustentáveis permitindo
alcançar resultados acima da média.
O staging – how wil be our sequence of moves - traduz a sequência posterior de acções que
garantem a possibilidade de sucesso (HAMBRICK e FREDICKSON, 2001). Apesar disso,
não existe uma superioridade universal de sequências. A intervenção e a decisão dos
estrategas são necessárias na escolha das etapas do desenvolvimento estratégico
(EISENHARDT e SULL, 2002; HAMMONDS 2001; ITAMI e ROEHL, 1987; MARKIDES,
Carlos Alberto da Costa Martins
82
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
2000; PORTER, 1996). O “fit” representa uma adequada harmonia entre os cinco elementos
referidos anteriormente – campo de actividade, elementos diferenciadores, “staging”, vector
estratégico, e a lógica económica – dado representarem um imperativo a um adequado
desempenho estratégico (HAMBRICK e FREDRICKSON,
2001; PORTER,
1996).
Posteriormente é importante que os cinco elementos estejam alinhados e se suportem
mutuamente (fit) (KAPLAN e NORTON 2000; MARKIDES 2000; PORTER, 1996; RIVKIN,
2000). Para além disso é necessário ainda, garantir uma adequada consistência entre eles.
Finalmente, só depois destes cinco elementos se encontrarem definidos é que se podem
definir todas as outras actividades de suporte – políticas funcionais e programas
operacionais – que se tornam agora necessários ao reforço da estratégia. Estes cinco
elementos são então o núcleo central dum complexo sistema integrado de decisões
estratégicas (KAPLAN e NORTON 2000; MARKIDES, 2000; PORTER, 1996; MAGRETTA,
2012).
MARKIDES (1997), considera que embora as escolas existentes que traduzem diferentes
abordagens ao mesmo problema estratégico, não existem regras únicas, nem um “one best
way”. Propõe para tal, dois enfoques, isto é, a escolha dum posicionamento “choosing a
game to play” e, uma vertente mais dinâmica centrando-se na forma de competir “how to
play”. Enfatizando que não é suficiente ser o melhor, tem é de ser-se diferente (PORTER,
1996; MAGRETTA, 2012). Este modelo apontado por Markides (1999), sugere que a
empresa escolha uma posição única para competir (who-what-how). Gerar uma
multiplicidade de acções possíveis antes de escolher a posição estratégica, efectuar
escolhas claras e escolher actividades que se reforcem mutuamente (SIGGELKOW, 2001;
PORTER, 1996). As actividades escolhidas devem ajustar-se com o ambiente sem
sacrificarem a flexibilidade (MARKIDES, 1997; BEINHOCKER, 2006). A capacidade para
identificar antecipadamente alterações ambientais (DAY e SCHOEMAKER, 2006; KOTLER
e CASLIONE, 2009), e dispor de prontidão cultural para responder à mudança (being willing
to change). Ter ainda, capacidade adequada para enfrentar o novo ambiente emergente
(being able to change), pois nenhuma estratégia se mantem única para sempre.
Para MARKIDES (1997) existem duas possibilidades para enfrentar a incerteza,
nomeadamente, tornar-se um inovador, ou aproveitar e explorar a inovação de alguém. Para
o conseguir, precisa de possuir um sistema que monitorize e identifique turning points antes
das crises (KOTLER e CASLIONE, 2009). Promover uma cultura de mudança, que facilite a
experimentação e a criatividade, estimulando as competências certas que garantam o
sucesso e sobrevivência, gerindo a transição para um novo modelo (dinâmico) (DAY e
Carlos Alberto da Costa Martins
83
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
SHOEMAKER, 2006; KOTLER e CASLIONE, 2009). Implica saltar para uma nova posição,
e assegurar o antigo e o novo, em simultâneo (MARKIDES, 1999).
2.2.2. VISÃO DINÂMICA DA ESTRATÉGIA
Nos anos recentes a estratégia teve necessidade de reformular os elementos e o processo
de concepção (COURTNEY et al., 1997; GAVETTI e LEVINTHAL, 2004; BITAR, 2003;
LAFLEY et al., 2012). Os mercados assistiram a um aumento da complexidade que
resultaram de mudanças que se observaram na definição, e na dissolução das fronteiras
dos sectores (MCGRATH, 2013), em resultado da convergência tecnológica (HITT et al.,
2002), da diminuição das barreiras à inovação, e finalmente porque se assiste a um
aumento da interligação (interconnectedness) entre os diferentes sistemas. As alterações
num elemento do sistema provocam reacções noutros elementos, desencadeando assim
novas inovações (CHRISTENSEN e OVERDORF, 2000; HAMEL, 1996).
Nestes contextos, os conceitos clássicos da estratégia parecem pouco úteis. As mudanças
neste caso ocorrem em diferentes níveis e com diferentes impactos. A necessidade de
intercâmbio com um ambiente competitivo cada vez mais complexo, é anunciado desde os
trabalhos de EMERY e TRIST (1965). As organizações para se manterem vivas precisam de
se reajustar ao seu ambiente (HANNAN e FREEMAN, 1977; BEINHOCKER, 1997). Estas
necessidades de alterações colocam as organizações perante a necessidade de mudanças
incrementais ou revolucionárias (TUSHMAN e O´REILLY, 1997; CHRISTENSEN et al.,
2002). Quando a mudança é um elemento permanente (SUAREZ e OLIVA, 2005; PETTUS
et al., 2009), a aprendizagem é uma capacidade fundamental (NONAKA, 1991,1994).
O modelo de mudança, classicamente tem sido descrito pelo equilíbrio pontuado, onde
longos períodos de relativa estabilidade, são sucedidos por curtos períodos de alta
turbulência ou revolução (BEINHOCKER, 1999B; RIVKIN, 2000). O equilíbrio é um estado
temporário, antes de se iniciar uma nova corrida em direcção à inovação. Um modelo
recente de mudança contínua tem sido sugerido (BROWN e EINSEHARDT, 1997; STACEY
et al., 2000; D’AVENI, 1994) o qual parece reproduzir com maior fidelidade os ambientes
turbulentos (MCGRATH, 2012).
A adaptação contínua (continue adaptation) exige autonomia, uma aprendizagem incessante
(VOLBERDA e LEWIN, 2003), estruturas que definam responsabilidades e prioridades
claras, e uma comunicação intensa, dando liberdade à experimentação, diversidade e ao
improviso (BEINHOCKER, 1999a). Nem o planeamento formal e analítico (BEINHOCKER e
Carlos Alberto da Costa Martins
84
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
KAPLAN, 2002; HAMEL, 1996; MINTZBERG, 1994), nem os comportamentos reactivos
parecem adequados a ambientes turbulentos. A ligação entre o passado (certeza) e o futuro
(incerteza) faz-se através de processos de transição (BROWN e EISENHARDT, 1998).
Estas contribuições facultam os alicerces para uma nova óptica dinâmica da estratégia
(BITAR, 2003).
O processo de formação da estratégia pode ser mais ou menos deliberado (MINTZBERG e
WATERS, 1985), conferindo nalguns casos mais importância a padrões passados, enquanto
noutros se requer previsões sobre o futuro (HAGEL III et al., 2008). MINTZBERG e
WATERS (1985), referem que nem sempre as estratégias pretendidas são as realizadas, o
que permite uma dedução da existência de estratégias emergentes ao longo do processo de
realização. A estratégia deliberada exclui a aprendizagem, enquanto nas estratégias
emergentes não há nenhum controlo. Em ambientes dinâmicos (BITAR, 2003) é exigível que
os responsáveis sejam capazes de conceberem estratégias simultaneamente elaboradas e
flexíveis (BARBERO, 2008; WULF et al., 2010).
A vantagem competitiva nesta postura dinâmica, pode resultar dum conjunto de recursos ou
capacidades, ou ser resultado da percepção atempada de oportunidades emergentes e
temporárias (EISENHARDT, 1989; EISENHARDT e SULL, 2002; HAMEL e VÄLIKANGAS,
2003; HAMMONDS, 2001; HARARI, 1999; HENDERSON, 1989; HINTERHUBER e POPP,
1992; KIM e MAUBORGNE, 2004; KOCH, 2000; MARKIDES, 2000; PORTER, 1985, 1996).
Em função destas circunstâncias a vantagem competitiva poderá ser mais ou menos
sustentável no tempo (MCGRATH, 2013).
Nas abordagens dinâmicas da estratégia têm existido várias propostas. Para HAMEL e
PRAHALAD (1994), a estratégia é um esforço criativo para imaginar o futuro da
organização. Aqui devem estar integrados inovação, criação e revolução. Na inovação
exige-se criatividade para criarem novas opções, abandonar velhos paradigmas e modelos
mentais que condicionam o desenvolvimento do negócio; na criação integram-se a obtenção
de novas competências que sustentem novas propostas de valor; enquanto na revolução é
obrigatório reformular regras que modifiquem a empresa e o sector, modelando os contextos
(HAMEL, 1996). KAPLAN e NORTON (2000), por sua vez, centram-se na arte da execução,
orientando a estratégia para a geração de resultados, através duma proposta de valor
atraente para clientes, accionistas e restantes stakeholders.
D´AVENI (1994) propõe que a discussão da estratégia aborde, quatro dimensões nas quais
as empresas podem desenvolver os seus movimentos estratégicos por forma a alcançar
Carlos Alberto da Costa Martins
85
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
uma vantagem competitiva no custo e qualidade, isto é, possa permitir diferenciar os
produtos mediante alterações de custo e qualidade (RIFKIN, 1999). Quando deixa de ser
possível utilizar a qualidade como diferenciação, a escalada duma guerra de preços pode
ser inevitável. A busca duma nova posição será a forma de ultrapassar este
constrangimento. “Timing” e “know how”, será a nova arena que pode ser atingida, mediante
uma first-move advantage, (LIEBERMAN e MONTGMOREY, 1988) o que pode requerer
investimentos significativos (novos produtos, novos serviços com maior valor acrescentado),
que não impedem mesmo assim, réplica e cópias dos concorrentes (D’AVENI, 1994).
Defender uma posição (strongholds), pode ser utilizada numa fase seguinte (sistemas de
distribuição, reputação, novas tecnologias, sistemas de vendas), como forma de impedir
ataques baseados no preço e qualidade, os quais são raramente sustentáveis a longo prazo
(D’AVENI, 1994). Captar fundos (deep pockets), consiste no último recurso para sustentar o
crescimento e enfrentar os ataques da concorrência. D’AVENI (1994) sustenta estes
argumentos, segundo a qual, uma vantagem se encontra num processo contínuo de criação,
erosão, destruição e recriação, através de movimentações estratégicas. A movimentação
entre estas posições, é que garante uma vantagem competitiva. É a interacção destes
movimentos entre concorrentes, que altera a natureza da competição dentro dos sectores
(LIVERA e MORAES, 2002), e os projecta para níveis de conflito superior. Dois elementos
adicionais são integrados ainda na proposta de D’AVENI (1994), a velocidade e a surpresa.
CHAKRAVARTHY (1997) comunga das alterações competitivas ocorridas a partir da década
de 1990, e que têm originado alterações de fronteiras nos sectores, deixando-as mais
voláteis. Considera que a mudança é influenciada pela complexidade e dinamismo, na linha
de EMERY e TRIST (1965). O conceito de turbulência proposto por CHAKRAVARTY (1997)
é semelhante ao de D’AVENI (1994), mas não são sinónimos - “in a turbulent industry there
are a multiple, unpredictable equilibrium points. D’Aveni sees hipercompetition as a desirable
stop on an inevitable descent to perfect competition” (CHAKRAVARTHY, 1997:75). As
empresas participam no intuito de atingirem esses pontos de equilíbrio, contudo a
dificuldade em identificar qual a melhor posição dá origem a comportamentos imprevisíveis,
que são a fonte da turbulência.
A hipercompetição é assim segundo CHAKRAVARTHY (1997), um estado menos
turbulento. No modelo estratégico proposto por este autor, integra três componentes. A
primeira considerada, é a necessidade de reconcepção da estratégia, a qual deve ser
tratada em várias dimensões. Uma primeira tarefa consiste, em repetir o first-mover, o que
obriga a alterar as regras do jogo (HAMEL, 1996) não uma vez, mas repetidamente. Em
segundo lugar, a gestão dos efeitos de rede (HAGEL III et al., 2008) em ambientes
Carlos Alberto da Costa Martins
86
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
turbulentos (CHAKRAVARTHY, 1997:78) o que obriga que se seja “quick to build a customer
network centered on its product or service offering”. Desta forma a expansão da rede
oferece benefícios a todos os participantes (HAGEL III et al., 2008). Como aponta
CHAKRAVARTHY (1977:79), “networks with the largest number of consumers always
provide more value to consumers than the smaller networks”. Independentemente deste
efeito, a melhoria sistemática de produtos e serviços deve assegurar que os consumidores
não se mudem para os concorrentes. Finalmente, se o efeito de rede é importante para o
sucesso, este deve acompanhar o fluxo de oportunidades de cada inovação (BINGHAM e
EISENHARDT, 2008; JOHANSEN, 2011). Acompanhar a corrente (going with the flow) das
inovações através de investimentos que sustentem o fluxo, e saber sair quando o fluxo
começar a ser desfavorável (CHAKRAVARTHY, 1997; EISENHARDT e SULL, 2002);
O segundo elemento proposto por CHAKRAVARTHY (1997), consiste em partilhar de forma
mais descentralizada a responsabilidade da estratégia (KAPLAN e NORTON, 2000). Os
ambientes turbulentos, necessitam duma constante inovação, mas também duma filosofia
de orientação e compromisso (intent) (HAMEL, 1989), ou duma imagem tangível que as
oriente face à ambiguidade (shaping view) (HAGEL III et al., 2008). Segundo
CHAKRAVARTHY (1997:80), “a sucessful coping strategy in a turbulent environment
requires constant experimentation with several images until the firm finds a successful flow”.
Este segundo elemento corporiza outra ideia, comum a KAPLAN e NORTON (1996), a
democratização da estratégia, como sendo uma tarefa de todos, e não um exercício “topdown”. O ímpeto inovador tem de ser oriundo da base empreendedora (CHAKRAVARTHY,
1997; FOSTER e KAPLAN, 2001).
O último elemento, concentra-se nas capacidades organizacionais (HAMEL e PRAHALAD,
1994), que possibilitem alavancar, fortalecer e diversificar os recursos existentes (BINGHAM
e EISENHARDT, 2008; BINGHAM et al., 2011).
EISENHARDT (1989) propõe igualmente, que em ambientes altamente dinâmicos, os
elementos que edificam a estratégia sejam modificados. Estas regras devem definir o que
fazer perante oportunidades, surgindo assim: regras de fronteira (boundary rules) – devem
indicar quais as oportunidades a seguir, concentrando-se na delimitação das áreas
geográficas, clientes, ou tecnologias (ex.: os investigadores podem trabalhar em não mais
de quatro moléculas ao mesmo tempo); as regras de prioridade, definem a forma como
serão alocados os recursos perante as oportunidades concorrentes (ex.: alocar capacidade
de produção em função da margem bruta do produto); regras de execução (how-to-rules) –
estabelecem as acções a efectuar para concretizar as oportunidades, (ex.: definir quais os
Carlos Alberto da Costa Martins
87
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
processos críticos) (EISENHARDT e SULL, 2002). Algumas acções estão definidas por
regras, enquanto outras se encontram em aberto perfeitamente disponíveis para
improvisação em tempo real (EISENHARDT, 1989). Também devem ser definidas regras,
quanto ao número de prioridades a seguir (timing), definindo o ritmo, e sincronizando a
empresa com as oportunidades, (ex.: os prazos de desenvolvimento dum produto),
delimitando aquelas que surgem em simultâneo (BROWN e EISENHARDT, 1998).
Finalmente, regras de saída, ou de paragem (exit rules), que ajudam a decidir sobre as
oportunidades de ontem. Quando se deve parar uma acção, realocando recursos para
novas oportunidades (BURGELMAN, 2002).
Para SULL (2009) a visão newtoniana do ambiente competitivo, concebia-o de forma linear,
e a estratégia era representada e orientada por um “road map” onde o factor tempo não é
integrado. Num contexto turbulento, é algo desajustado. A proposta, é dum modelo dinâmico
e circular, onde exista uma revisão contínua dos pressupostos, ajustando a organização ao
ambiente. Esta proposta, deve contemplar quatro etapas (SULL, 2009), a destacar: making
sense of a situation, (as equipas têm mais probabilidade de dar sentido a novas situações,
se analisarem os dados com uma mente aberta); making choices, (implica escolher um
pequeno número de prioridades, focalizando aí os recursos); making things happen, (trata
de estabelecer compromissos sérios alinhados com a prioridades); making revisions,
(revisão constantes consoante as novas oportunidades/descontinuidades – sensing, seizing,
re-shaping). A inclusão de informação emergente e disseminada, deve possibilitar e
aproveitar
as
janelas
de
oportunidade,
e
ajustar
continuamente
este
processo
comunicacional num coordenado “on-going process”. Condicionando a aprendizagem
acerca do ambiente em regras simples (schemata) estes sistemas criarão um equilíbrio
entre, ordem e desordem, que promove a adaptação (GELL-MANN, 1994; REEVES e
DEIMLER, 2011).
Para HAGEL III et al., (2008) na ausência de equilíbrio, a adaptabilidade é a melhor
estratégia (REEVES e DEIMLER, 2011; BEINHOCKER, 2006). Os modeladores (shapers)
representam actores que têm aspirações, perfil de risco e capacidades de gestão. O
primeiro elemento deste conceito de estratégia corresponde à visão modeladora (shaping
view). Nesta, os participantes apoiam os modeladores definindo a sua contribuição
(influencer, hedger ou disciple). A modelação duma indústria ou mercado por parte dum
modelador (shaper), consiste em modificar o modo como os participantes focalizam e
percepcionam as oportunidades. Para HAGEL III, et al., (2008:84) “the shaping view is never
very detailed; it leaves much room for refinement. But it is clear enough to help participants
make difficult choices in the near term” (…) “shaping views instead start with a clear
Carlos Alberto da Costa Martins
88
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
perspective on the direction of the relevant market or industry and articulate the valuecreation implications for all companies involved”.
O segundo elemento deste tipo de estratégia, consiste no desenvolvimento duma plataforma
modeladora (shaping plataform), que corresponde a um conjunto de padrões e práticas que
apoiam as actividades dos participantes, na redução dos investimentos e no esforço.
HAGEL III, et al., (2008:86) consideram que, “shaping platforms provide leverage; they
enable participants to do more with less. Leverage is always valuable in times of high
uncertainty because it reduces the investment and effort required to target potential rewards,
and it often accelerate returns, thereby reducing risk”. Este efeito de alavancagem pode ser
conseguido mediante efeitos de alavancagem de desenvolvimento (leverage development)
e, alavancagem de interacção (leverage interaction).
O último elemento proposto por HAGEL III et al., (2008) corresponde à modelação dos actos
e dos activos (shaping acts and assets). Representam para os autores (HAGEL III, et al.,
2008:84) tudo aquilo, “which persuade participants that the shaper is serious and can pull off
the shaping initatives”. Estes activos do modelador podem tornar-se um factor determinante
para os potenciais participantes investirem nesta estratégia de modelação (tabela 2).
Tabela 2 - Conceito e elementos da estratégia
Autor
Conceito e Elementos da Estratégia
Estratégia é composta por um conjunto de escolhas que ocorrem em quatro
Ansoff (1965)
àreas: o campo de actividade (escolha de produtos,e mercados), o vector de
crescimento, a vantagem competitiva, e os efeitos sinérgicos.
Mintzberg
(1979)
A estratégia é uma força mediadora entre a organização e o seu ambiente,
que consiste num padrão sequencial e consistente de decisões intencionais,
mais ou menos formalizadas, para lidar com o ambiente.
“the essence of a strategy is to create new markets, new products, new
Hamel e Prahalad (1989;
1990; 1994)
industries, new “ white spaces” , changing the rules of the game.
Em ambientes hipercompetitivos, a erosão da vantagem competitiva ocorre
pela dinâmica de movimento entre quatro áreas competitivas: custo e
D’ Aveni (1994)
qualidade, “timing” e “know how”; strongholds” e “deep pockets”. A estratégia
deve promover a mudança das regras do jogo; usar sinais para a inferir
dinâmicas futuras; criar eixos estratégicos simultâneos e seqüenciais.
“a estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva favorável
Porter (1980; 1985;
1996)
numa industria fundamental onde ocorre a concorrência. “ Estratégia
competitiva consiste em ser diferente, em se diferenciar. Isso significa
escolher deliberadamente um conjunto diferente de actividades em relação
aos concorrentes para fornecer uma combinação única de valor.
Hamel (1996)
A estratégia tem como papel criar um novo futuro, através de inovação,
Carlos Alberto da Costa Martins
89
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
criação e revolução. A inovação representa a imaginação dos dirigentes em
regenerar a estratégia, a criação consiste em desenvolver competências
essenciais, que permitam uma revolução, ou a reinvenção dum sector de
modo a conseguir uma liderança competitiva futura.
Estratégia é um conjunto de regras de tomada de desisão para orientação do
comportamento duma organização. Há quatro tipos de distintos de regras:
padrões pelos quais o desempenho presente e futuro são medidos (objectivos,
Ansoff e McDonell
metas); regras para o desenvolvimento da relação com o seu ambiente
(1997)
externo (estratégia de produto e mercado, ou estratégia empresarial); regras
para o estabelecimento de relações e dos processos internos na organização
(conceito organizacional); regras pelas quais a empresa conduzirá as suas
actividades no dia-a-dia (politicas operacionais).
A estratégia em ambientes turbulentos deve ser reconceptualizada (repeate
Chakravarthy
(1997)
first mover, manage network effects; go with the flow), deve fomentar a partilha
de responsabilidades, e concentrar-se no fomento das capacidades
organizacionais para obtenção duma verdadeira vantagem competitiva.
Uma estratégia consiste num conjunto integrado de escolhas. Estas opções
Hambrick e Frederickson
reflectem as respostas a cinco questões: quais as arenas onde se compete;
(2001)
que modalidades de crescimento (veículos), como se fará a diferenciação,
qual a sequencia de acções e, qual a lógica económica.
A estratégia deve decidir o jogo que se quer jogar e, em seguida, determinar a
forma de jogar bem esse jogo. Devem ser efectuadas escolhas, sobre: quem
Markides (2001)
serão os meus clientes-alvo? Quais os produtos e serviços que devem ser
oferecidos? Como deve ser feita essa oferta de produtos e serviços aos
clientes-alvo de uma forma eficiente e inovadora.
A estratégia consiste na definição de regras simples que ajudem os dirigentes
Eisenhardt e Sull (2001)
a seleccionar oportunidades e conquistar vantagens competitivas de curto
prazo, mediante a exploração das mais atraentes.
A estratégia corresponde a escolhas dos segmentos de mercado e clientes
Kaplan e Norton (2000)
que as unidades de negócios pretendem servir, identificando os processos
internos críticos nos quais a unidade deve atingir a excelência para concretizar
a sua proposta de valor.
A estratégia é uma questão de escolhas. O coração da estratégia de uma
empresa é o que escolhe para fazer e não fazer. A qualidade do pensamento
é o condutor da qualidade e sucesso estratégico. O processo de decisão
Gavetti e Rivkin (2005)
estratégico é dominado por processos de analogia que utiliza a dedução ou, o
processo de tentativa e erro. As analogias por dedução são utilizadas em
contextos ricos em informação (indústrias estáveis e maduras), enquanto a
tentativa e erro é adequado em contextos complexos e ambíguos.
Uma estratégia de modelagem (shaping strategy) representa um esforço de
Hagel III et al., (2008)
criação duma mensagem de galvanização positiva que promete benefícios a
todos os que adoptarem os novos termos competitivos. As três componentes
duma estratégia de modelação são: “shaping view”, “shaping plataform” e
Carlos Alberto da Costa Martins
90
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
“shaping acts and assets”.
As três dimensões duma estratégia de modelação: uma visão modelar
(shaping view) que consiste em alterar a forma como percepcionam as
oportunidades de mercado; ter uma plataforma de modelagem (shaping
plataform), que consiste na definição dum conjunto de procedimentos e
práticas que ajudem os participantes a fazer mais com menos; e, modelar os
actos e activos (shaping acts and assets), consiste em convencer os
participantes que o modelador é sério, e pode potenciar as iniciativas.
Elementos da declaração de estratégiadeve conter: Objetivo (finalidades);
escopo (domínio) vantagem (meios). Os objectivos representam a finalidade
Collis e Rukstad (2008)
que a estratégia procura atingir; o escopo engloba três dimensões: qual o
cliente ou oferta, a localização geográfica, e a integração vertical; enquanto a
vantagem competitiva representa o que vai ser diferente, ou melhor (proposta
de valor e sistema de actividades).
O sucesso estratégico numa óptica reconstrucionista, depende do alinhamento
das propostas: de valor (value proposition), de lucro (profit proposition) e das
Kim e Mauborgne (2009)
pessoas (people proposition). O conteúdo da estratégia corresponde à
definição da proposta de valor e de lucro, enquanto a proposta sobre as
pessoas determina a qualidade de execução.
A estratégia é um conjunto coordenado e integrado de cinco opções, desde a
definição da aspiração vencedora (winning aspiration), onde jogar, como
Laflley e Martin (2013)
ganhar, que capacidades, até à escolha dos sistemas de gestão. A definição
do local onde se vai competir, consiste na definição das áreas geográficas,
das categorias de produtos, segmentos de consumidores, ou canais, de
distribuição.
A nova lógica estratégica consiste na escolha onde competir, como competir e
como vencer - quando as vantagens competitivas são temporárias. O onde
competir consiste na escolha das arenas e, não indústrias. O como competir,
McGrath (2013)
tem implícito que a vantagem temporária, não é mais sustentável, daí que o
como ganhar exige uma boa gestão da vantagem transitória.
Fonte: Tabela nossa
2.3. AS LÓGICAS ESTRATÉGICAS
As lógicas estratégicas representam modelos de concepção do processo estratégico. Estas
podem ter início a partir duma perspectiva externa (outside-in), atribuindo-se neste caso
uma importância determinante aos factores externos, ou poder-se-á considerar, que este,
deve começar na análise dos recursos e capacidades internas (inside-out).
Carlos Alberto da Costa Martins
91
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Ilustração 9 - O tipo de ambiente e as lógicas estratégicas. (Ilustração nossa)
Consoante estas escolhas, assim a lógica pode ser de posicionamento, de alavancagem ou
de, oportunidade (BINGHAM e EISENHARDT, 2008; BINGHAM et al., 2011). Estas escolhas
podem estar associadas à variabilidade e à complexidade ambiental como propõe
BINGHAM e EISENHARDT (2008) nos seus trabalhos (ilustração 9).
Carlos Alberto da Costa Martins
92
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
2.3.1. LÓGICA DE POSICIONAMENTO
A lógica de posicionamento adopta uma óptica determinística do ambiente, baseando-se
nos princípios da economia da organização industrial (OI). Os seus fundamentos baseiam
se nos trabalhos pioneiros de MASON (1939) e BAIN (1956), que se consolidaram com
CAVES (1980) e PORTER (1980) nas décadas seguintes. Este enfoque baseia-se na
estrutura e nos relacionamentos de mercado (BARNEY, 1986) (ilustração 10).
A economia da OI considera o sector/indústria como unidade básica de análise (PORTER,
1991) donde se presume, que “as indústrias competem por recursos, e a concorrência bemsucedida aumenta atractividade dessa indústria, aumentando o seu lucro, explicando assim
porque algumas indústrias apresentam melhores desempenhos do que outras, e porque a
ligação à indústria influencia a vantagem competitiva sustentável (VCS)” (MONROE,
2006:15).
Ilustração 10 - Paradigma da Organização Industrial (OI). (Ilustração nossa)
Nos pressupostos da OI integram-se o comportamento racional, a homogeneidade da oferta
e da procura, e o equilíbrio de mercado (SUBBANARASIMBA, 2001). De acordo com
VASCONCELOS e CYRINO (2000:22), “a teoria económica neoclássica é baseada em
premissas de equilíbrio, certeza e racionalidade perfeita que resultam em um tipo de análise
estática do processo de tomada de decisão, focalizando a maximização da função objectivo
(utilidade) em um momento específico, dado os processos tecnológicos e o preço dos
factores e dos produtos”.
Nas componentes deste paradigma SCP (estrutura-conduta-performance), a estrutura da
indústria, corresponde às características das condições de mercado que engloba factores
Carlos Alberto da Costa Martins
93
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
como, a concentração da indústria, o crescimento da indústria, a diferenciação de produto e
barreiras de entrada; a conduta corresponde às estratégias adoptadas pelas empresas,
como as políticas de preços, a intensidade publicitária, ou montante de investimento;
enquanto a performance é traduzido pelo retorno obtido (SCHERRER e ROSS, 1990).
A abordagem SCP, segundo BARNEY (1986) considera que os ambientes são estáticos e
repetitivos, o conhecimento é perfeito e racional, “as the unit of analysis is the industry, SCP
concentrates on the collective properties of firms not the unique characteristics of individual
firms” (MONROE, 2006:16). As organizações dentro da indústria são diferentes unicamente
devido ao seu tamanho, em resultado das economias de escala e diferenciação de produtos.
A SCP assume que “resource are homogenous and are not sources of SCA because high
resource mobility restricts the development of long-term resource heterogeneity firm behavior
is determined by external situations” (MONROE, 2006:16).
Os lucros gerados resultam da optimização dos factores de produção, e o mercado funciona
como mecanismo equalizador das diferenças de rendibilidade entre os vários agentes
económicos (PORTER, 1981; VASCONCELOS E CYRINO, 2000). As empresas procuram
alcançar a maximização do lucro, através duma vantagem competitiva sustentável (VCS).
Como a estrutura determina a conduta e esta a performance, a conduta reflecte uma
consequência da estrutura da indústria. O paradigma SCP assenta na correlação entre
estrutura e performance (MCGAHAM e PORTER, 1997; TSOUKAS e KNUDSEN, 2002). As
variações são justificadas e determinadas pelo efeito da estrutura da indústria (PORTER,
1980), e pelo efeito do posicionamento das organizações relativa aos seus concorrentes
(HAMEL e PRAHALAD, 1990).
O objectivo da estratégia, nesta óptica, é a criação de monopólios temporários, reduzindo a
concorrência e aumentando os lucros (MONROE, 2006). As barreiras de entrada e a quota
de mercado são instrumentos utilizados para o efeito (CONNER, 1991; WIGGINS e RUEFLI,
2002).
As três principais contribuições da estratégia no paradigma SCP são a reduzida influência
da estratégia na VCS, a necessidade de obtenção de ajustamento ao ambiente competitivo
e o posicionamento competitivo. A primeira constatação é a reduzida influência da estratégia
na VCS, dado se considerar que é a estrutura da indústria que determina a performance
(SPANOS et al., 2004). A segunda razão é a necessidade da obtenção de ajustamento (fit)
ao ambiente competitivo, seleccionando as opções mais adequadas às características
estruturais do sector (PORTER, 1996, 2008). A última contribuição é o posicionamento
Carlos Alberto da Costa Martins
94
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
competitivo através do qual protege e mantêm a VCS (PORTER, 1980, 1996; MAGRETTA,
2012). De acordo com Monroe (2006:20), “industry structure should be assessed and the
identified constraints of the industry direct firms to position the products as per specific
competitive strategy generic competitive strategies of cost differentiation”.
Nesta lógica, a estratégia é prescritiva, visto ser a estrutura da indústria que determina a
escolha das estratégias. Desta forma os gestores das organizações, numa dada indústria,
efectuam escolhas semelhantes. A duplicação de escolhas pelos intervenientes, conduz a
uma convergência gradual da performance ao longo do tempo (VASCONCELOS e CYRINO,
2000). De igual modo, os mercados perfeitos, são considerados desinteressantes, só o
desequilíbrio permite a criação duma vantagem, através da exploração das imperfeições da
estrutura da indústria, dificultando e impedindo o equilíbrio perfeito (MONROE, 2006). O
desenvolvimento de estratégias deve conduzir à entrada em indústrias atractivas e o
abandono das menos atractivas. Segundo SCARBROUGH (1998) a estratégia é
perspectivada como uma alocação de recursos entre produtos e oportunidades de mercado,
e só é aceitável para organizações que operem em ambientes certos e estáveis.
Quando as indústrias são estáveis, uma lógica de posicionamento implica: seleccionar uma
valiosa e não ocupada posição no sector/indústria, e posteriormente criar as defesas para a
manter (BINGHAM e EISENHARDT, 2008; BINGHAM et al. 2011). O modelo das cinco
forças de PORTER (1980, 2008) constituiu a ferramenta para construir a vantagem
competitiva em torno de um mercado atractivo. A estabilidade no sector possibilita a
manutenção duma vantagem competitiva de longo prazo, sustentada em repetidos
investimentos que garantam e reforcem a posição.
A garantia da vantagem competitiva neste arquétipo estratégico, depende em primeiro lugar
da escolha de uma posição valiosa que não esteja ocupada; em segundo lugar, escolher um
conjunto de recursos que sustentem um padrão de actividades que possibilitem defender a
posição (PORTER, 1996; SIGGELKOW, 2002; MAGRETTA, 2012). É esta posição que
garantirá resultados superiores, mediante preços superiores, ou custos mais baixos
(MAGRETTA, 2012). Uma estratégia baseada no posicionamento para ser bem sucedida “is
not just having a valuable strategic position, but also linking resources to defend sucessfully
against challengers” (…) “Although such resources can be helpful, they aren’t necessary.
Competitive advantage can come from defending a strategic position though a system of
tightly linked resources, not necessarily from the superiority of resources per se”(…) “when
the resources are tightly linked they are hard to copy. Interdependent resources create
complexity, and so copying and time- consuming”. (BINGHAM et al., 2011:74). Mesmo que
Carlos Alberto da Costa Martins
95
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
os concorrentes identifiquem os recursos, pode ser difícil ajustá-los conjuntamente sequência certa - isto porque, “there are often many resources with inexpected combinatorial
effects” (BINGHAM et al., 2011:74).
As posições precisam de ser mantidas, regenerando os seus recursos e fortalecendo as
ligações. Caso contrário, a vantagem competitiva pode desaparecer face à mudança. Em
sectores estáveis quando ocorrem mudanças nos mercados, os gestores são obrigados a
reconfigurar o sistema de actividades em busca duma nova posição estratégica (PORTER,
1996; RIVKIN, 2000; SIGGELKOW, 2002). Isto leva tempo e pode ser difícil - desmantelar
sinergias - originando quebras de performance, até um novo sistema de actividades se
refazer e edificar. Neste tipo de logica, a vantagem é defendida através de “tightly linking
resources together in mutually reinforcing configurations termed activity systems” (BINGHAM
e EISENHARDT, 2008:246).
Uma das principais críticas a esta orientação, resulta da observação do que a maioria dos
ambientes não se encontra em estado de equilíbrio; o que limita a aplicação deste modelo
(D’AVENI e GURTHER, 1994). Por outro lado, o princípio do conhecimento perfeito significa
que a inovação é desnecessária. Outra previsão efectuada pelo SCP fundamenta-se no
princípio de que a procura na indústria pode ser influenciada mediante a teoria do equilíbrio
económico, partindo do princípio que o que ocorreu no passado se repete no futuro, e as
barreiras de entrada somente funcionam como sustentáculo da VCS, caso as organizações
sejam heterogéneas (MONROE, 2006).
Tabela 3 - Conceito de Lógica de Posicionamento
Lógica de Posicionamento
Sob a lógica de posicionamento, a vantagem competitiva decorre da execução de
actividades diferentes da concorrência, ou de executar as mesmas actividades de
Conceito
forma diferenciada. O desempenho superior é alcançado quando os recursos que
compõem suas actividades se encontram intimamente ligados para formar uma
posição estratégica única e valiosa, a partir do qual os gestores podem aumentar a
receita (diferenciação) ou diminuir os custos (liderança de custo).
Estratégia
Consiste em escolher e associar um conjunto de recursos fortemente interligados,
que se configurem e reforcem mutuamente designado por sistema de actividades.
Subjacente à lógica estratégica de posicionamento, considera se como pressuposto
Ambiente
um mercado relativamente estável. Ou seja, a estrutura da indústria (por exemplo, o
poder dos clientes e fornecedores, a rivalidade competitiva, e ameaça de produtos
substitutos) é estável e inequívoca, e onde as rupturas são raras.
Fonte: Tabela nossa
Carlos Alberto da Costa Martins
96
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
A lógica de posicionamento (visão outside-in) fundamenta se assim, nos princípios da
economia industrial, segundo os quais a estrutura da indústria/sector condiciona as escolhas
estratégicas e, daí os resultados. A unidade básica é a indústria, e as organizações são
consideradas como sistemas abertos onde prevalece o equilíbrio e a linearidade. Os
ambientes são considerados estáveis, remetendo-se a estratégia a um papel limitado,
nomeadamente à escolha dum posicionamento dentro do sector, e posteriormente à
configuração do seu sistema de actividades. Estas actividades devem consistir em relações
fortes e complexas entre si, para assim garantirem uma VCS. A sustentabilidade da
vantagem competitiva é possível e desejável, sendo alcançável mediante um adequado
ajustamento (fit) das actividades escolhidas (tabela 3).
2.3.2. LÓGICA DA ALAVANCAGEM
PENROSE (1959) considerou que as empresas representam conjuntos de recursos, e que o
seu crescimento se devia ao desenvolvimento acumulado de capacidades e conhecimentos.
Segundo MONROE (2006:26), são estes atributos internos que justificam performances
superiores, “the endogenous perspective seeks to explain performance heterogeneity
displayed by firms evidence both within and across industries”.
Para BARNEY (1986:793) os princípios económicos subjacentes à teoria baseada nos
recursos (TR) encontram se baseados nos trabalhos de CHAMBERLIN, (1933), que se
focalizam “on unique assets and capabilities of individual firms, and then traces the impact of
these idiosyncratic organizational traits on the strategies firms pursue and returns to those
strategies”.
Esta nova abordagem, em oposição à OI, considera as organizações como sendo
constituídas por um conjunto de recursos tangíveis (WERNELFELDT, 1984; GRANT, 1991)
– físicos, financeiros – mas também intangíveis (HALL, 1992) ou invisíveis (ITAMI e ROEHL,
1987), os quais receberam ainda contributos posteriores, com o conceito de capacidades
dinâmicas e competências (HAMEL e PRAHALAD, 1990; NELSON, 1991; TEECE, 1997).
Os recursos vêm substituir os clássicos factores de produção (PENROSE,1959). Em
comparação com o paradigma SCP, a teoria dos recursos (TR), é uma teoria de
crescimento, em contraste com uma teoria de equilíbrio proposta pela economia da
organização industrial. A VCS é atribuída à posse, e à utilização e exploração de recursos,
valiosos, raros e difíceis de imitar (CONNER, 1991; MAHONEY, 2001). MAHONEY (2001)
considera que dentro da TR podemos encontrar diferentes abordagens, a “resource based
view” (RBV) (BARNEY, 1991; WERNERFELDT, 1984), a teoria baseada nas competências
Carlos Alberto da Costa Martins
97
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
(EISENHARDT e MARTIN, 2000; HAMEL e PRAHALAD, 1990), a abordagem da “ first move
advantage” (LIBERMAN e MONTGOMERY, 1988) e, a teoria baseada no conhecimento
(GRANT, 1996; MAKADOK, 1998; NONAKA, 1991 E 1994; SPENDER 1989).
Os objectivos do paradigma da teoria dos recursos (TR), ou teoria dos recursos e
capacidades (TRC) são, o de procurarem medir os recursos da empresa, e em seguida
descobrir a relação causal entre a utilização desses recursos e a VCS.
Os dois axiomas da TR assentam no modo, como os recursos estão distribuídos
heterogeneamente entre as empresas e, a sua mobilidade imperfeita, que lhes confere um
carácter duradouro. A empresa representa assim, um conjunto de recursos heterogéneos
(capital, activos fixos, capacidades, conhecimento, relacionamento, reputação) que podem
ser alavancados para outros mercados ou indústrias (HAMEL e PRAHALAD, 1994;
VENKATRAMAN e SUBRAMAMIAN, 2002), podendo conduzir a diferentes desempenhos
(BARNEY, 1986). É esta heterogeneidade que precisa de ser preservada, visto ser o
garante de desempenhos superiores. A lógica económica de CHAMBERLIN (1933) sugere
que as organizações devem escolher estratégias que explorem o melhor possível esses
recursos únicos e individuais. Pois os “resources are converted in to final products or
services by using a wide range of other firms assets and bonding mechanisms such as
technology, management information systems, incentive systems” (AMIT e SHOEMAKER,
1993:35).
Apesar de se entender que são os recursos e as capacidades os condutores da
performance, (PETERAF, 1993; HAMEL e PRAHALAD, 1990; WERNERFELDT, 1984) nem
todos estes activos, são igualmente importantes. Desta forma a obtenção duma boa
performance (CONNER, 1991) depende da interacção simultânea de três factores: a base
de activos da própria empresa; a base de activos dos concorrentes; e as restrições que
resultam da empresa (DAL-SOTO e SANTOS, 2004).
As capacidades consideram-se, as faculdades da empresa em desenvolver os seus próprios
recursos, mediante uma adequada combinação dos seus processos organizacionais
(BINGHAM e EISENHARDT, 2008). As capacidades, ao invés doutros activos,
correspondem a conhecimento tácito colectivo. Estas, incrementam-se com o tempo, em
resultado duma aprendizagem continua, e duma acumulação sistemática de conhecimentos
(NELSON e WINTER,1982; NONAKA, 1994).
Na TR, o papel do ambiente é relativizado. VASCONCELOS e CYRINO (2000:29) citando
BARNEY (1986) refere que “as rendas excepcionais não podem ser concretizadas a partir
Carlos Alberto da Costa Martins
98
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
da análise de oportunidades externas, pois as informações e as técnicas de análise dessas
oportunidades estão acessíveis a todos os concorrentes. Por outro lado as informações
sobre os recursos da firma permanecem como suas propriedades exclusivas, protegidas
pelos mecanismos de isolamento. Dessa forma é a assimetria de informação relativa ao
potencial dos recursos e das competências específicas da firma que deve guiar a estratégia,
pois é a única fonte possível de vantagem competitiva”.
Em comparação com o paradigma SCP, que entende a concorrência como um esforço para
o equilíbrio num ambiente estático, a TR olha para a concorrência como uma luta pela
continuidade. Em contraste com o paradigma SCP, na TR, a VCS resulta da conduta da
empresa traduzida, nas decisões de aquisição, desenvolvimento, e no desdobramento dos
recursos, em substituição da influência da estrutura da indústria (ilustração 11).
Ilustração 11 - Paradigma dos Recursos. (Ilustração nossa)
Em ambientes moderadamente dinâmicos as estratégias de alavancagem de recursos, são
as que permitem manterem as suas posições competitivas, e utilizam os seus recursos
estratégicos mais valiosos na sua indústria ou em novos mercados, “since change is
incremental and predictable, it makes sense for managers to coevolve their strategically
important resources with the industry” (BINGHAM et al., 2011:74).
É assim que, a concentração na aquisição ou desenvolvimento de recursos valiosos, raros e
difíceis de imitar, são o garante de desempenhos superiores. Enquanto na lógica anterior, a
interligação entre recursos era apertada, aqui passou a ser moderada. Esta escolha exige
uma reavaliação ou reconfiguração dos recursos em particular em novos mercados.
Consoante as mudanças ocorridas no ambiente, a reactualização dos recursos, pode
Carlos Alberto da Costa Martins
99
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
ocorrer mediante, a aquisição, partilha ou desenvolvimento “in–house” (BINGHAM et al.,
2011).
A estratégia, nesta lógica, ocupa uma posição central, em virtude do papel que tem na
escolha dos recursos, e nos mecanismos da sua protecção. A TR pretende provar que é a
heterogeneidade dos recursos, que confere uma VCS, em substituição, dum posicionamento
adequado. Considera ainda, que o mercado e a indústria podem ser alterados pelas
decisões dos gestores (HAMEL e PRAHALAD, 1994). A estratégia passa a ser um
fenómeno mais dinâmico, pois as barreiras à imitação podem ser superadas através de
inovação, ou melhoramento contínuo (MONROE, 2006). A possibilidade da organização
criar e desenvolver recursos confere igualmente, um dinamismo competitivo, exigindo que a
estratégia seja um processo criativo (HAMEL e PRAHALAD, 1994), adaptativo
(BEINHOCKER, 1999) e dinâmico (MONROE, 2006). As economias de escala são menos
importantes, passando a flexibilidade e a inovação a assumir um papel de destaque. A
dinâmica competitiva deixa de ser estática.
Assim, a vantagem competitiva pode ser atribuída à propriedade de um recurso valioso que
faculta à empresa, a execução de tarefas de uma forma melhor, ou a um custo menor que
os concorrentes. Desta forma, de acordo com a TR, o desempenho superior de uma
empresa encontra-se justificado pelo facto de possuir um conjunto de recursos
competitivamente distintos. WERNERFELDT (1984) entende que um recurso pode ser um
ponto forte da empresa, que possibilita que esta possa implementar estratégias que
melhorem a eficiência e a eficácia. Para um recurso adquirir o estatuto de estratégico ele
deve possuir, segundo BARNEY (1991), quatro características: ser valioso – quando o
recurso é fonte de vantagem competitiva, ou permite explorar oportunidades ou neutralizar
ameaças; ser raro – representa a escassez do recurso e a dificuldade em ser obtido pelos
rivais; ser inimitável – a dificuldade de ser copiado, ou seja não tendo um valor temporário, e
ser insubstituível.
Os testes propostos por BARNEY (1991) para validar a garantir a solidez dos recursos são
os seguintes (COLLIS e MONTEGOMERY, 2008): a inimitabilidade já referida; a
durabilidade – a maior parte dos recursos tem uma vida limitada (geração de lucros
temporários), daí que quanto mais durável for o recurso mais valioso é; a sua
apropriabilidade – quem recolhe o valor gerado pelo recurso, porque nem sempre o
proprietário obtém o retorno do recurso; a sua substituibilidade – se um recurso pode ser
substituído por outro, será menos valiosa; e a superioridade competitiva – os recursos que
possibilitem uma competição distintiva, tornam os (s) recursos (s) mais relevantes e
Carlos Alberto da Costa Martins
100
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
importantes (GRANT, 1996). A estratégia deve desta forma, ser baseada em recursos que
superem os cinco testes (COLLIS e MONTGOMERY, 2008).
Para contornar ou dificultar a cópia, um recurso deve pelo menos ter uma das seguintes
características: unicidade física (physical uniqueness) – quantidade única do recurso
(BARNEY e WRIGHT 1997); a dependência de trajectória (path dependency) – os recursos
são únicos e raros porque ao longo da sua trajectória geram particularidades únicas
(BARNEY, 1991); a ambiguidade causal (causal ambiguity) – traduz-se nas características
resultantes duma combinação deles ao longo do tempo, o que faz que um só recurso não
tenha valor, mas sim a combinação de vários (REED e DEFILLIPI, 1990; TEECE, 1988);
dissuasão económica (economic deterrence) – ocorre quando um rival efectua um
investimento relativamente alto que não possa ser replicado pelo concorrente devido ao
potencial de mercado limitado (DIERICKX e COOL, 1989; DAL-SOTO e SANTOS, 2004). O
conhecimento de gestão, e os processos de tomada de decisão são considerados também,
barreiras à imitação (ADNER e HELFAT, 2003). Como a capacidade de gestão é relevante,
isto permite concluir que as empresas com melhores equipas apresentam melhores
resultados (HARRISON, 2003; SPANOS et al., 2004). O desenvolvimento e a criação de
recursos, propostos por estas equipas, representam a forma como as organizações se
adaptam às circunstâncias, e às novas percepções ambientais (SCHUMPETER, 1934). Tal
com defende OLIVER (2000:292) “what define equilibrium is always changing because firms
are continually reinvesting novel ways to scape it”. São estes factores que impedem a
imitação de recursos, e que ajudam a explicar as diferenças de desempenho na TR
(VASCONCELOS e CYRINO, 2000).
Tabela 4 - Conceito de Lógica de Alavancagem
Lógica de Alavancagem
Na logica de alavancagem os dirigentes utilizam os recursos para criar
um desempenho superior. A lógica de alavancagem argumenta que a
Conceito
vantagem competitiva deriva da propriedade de recursos específicos que
são raros difíceis de imitar, não substituíveis e altamente valiosos em
vários mercados.
Consiste em identificar, construir e explorar uma carteira de recursos
Estratégia
fundamentais, que sejam valiosos e raros nos mercados actuais, e que
sejam extensíveis a outros mercados.
Ambiente
A lógica estratégica de alavancagem corresponde a mercados
moderadamente dinâmicos.
Fonte: Tabela nossa
Carlos Alberto da Costa Martins
101
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
A lógica de alavancagem (visão inside-out) tem como fundamento as ideias económicas de
CHAMBERLIN (1933) e PENROSE (1959) que privilegiam a importância dos recursos,
capacidades e conhecimentos internos de cada organização. A unidade básica de análise
passa a ser a empresa. A distribuição heterógena de recursos, e a sua imobilidade
imperfeita, são os factores que permitem que as organizações acedam a desempenhos
superiores. O ambiente competitivo é considerado moderadamente dinâmico, e a estratégia
assume um papel central, visto ser ela que deve procurar escolher e explorar os recursos
raros, valiosos e inimitáveis, aplicando-os em produtos no seu sector, ou noutros mercados,
garantindo assim performances acima da média. A vantagem competitiva para ser
sustentável requer a protecção dos recursos através de mecanismos que dificultem a cópia
a imitação, e a substituição. A sustentabilidade exige uma moderada interligação entre
recursos que necessitam de ser reconfigurados em função das mudanças ocorridas no
ambiente (tabela 4).
2.3.3. LÓGICA DE OPORTUNIDADE
A alteração do paradigma mecanicista para um sistémico durante o século XX, originou uma
mudança de perspectiva nas organizações (GAVETTI e RIVKIN, 2007; BURGELMAN e
GROVE, 2007; VOLBERDA e LEWIN, 2003). Passamos dum modelo cartesiano, onde o
todo poderia ser compreendido através das suas partes, para um modelo sistémico, onde as
partes só podem ser compreendidas dentro dum contexto (FREITAS, 2005). As
organizações passam a ser compreendidas e estudadas como sistemas complexos.
A lógica estratégica baseada nas oportunidades encontra-se associada aos princípios
económicos da escola Austríaca (SCHUMPETER, 1934; JACOBSON, 1992; LEVINTHAL,
1992; KIRZNER, 1997). A contribuição desta escola concentra-se, não na estrutura do
sector, mas nos processos de mudança e na inovação (VASCONCELOS e CYRINO, 2000).
O abandono do conceito de mercado, onde o equilíbrio alcançado pelo mecanismo dos
preços é substituído por um local, onde a obtenção do lucro é conseguido mediante a
“descoberta interactiva que mobiliza informações divergentes e conhecimentos dispersos”
(VASCONCELOS e CYRINO, 2000:30). Os promotores destes desenvolvimentos são os
empreendedores, que originam sucessões contínuas de inovações (KIRZNER, 1985) e daí
novos arranjos económicos, o que gera novos desequilíbrios nos mercados. Esta espiral de
inovações provoca um estado de desequilíbrio permanente. Os lucros resultantes são fruto
de combinações dos factores de produção e de novas oportunidades. As rendas
empreendedoras geradas traduzem monopólios temporários, resultantes dos processos de
destruição criativa (SCHUMPETER, 1934).
Carlos Alberto da Costa Martins
102
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Para DIAS, et al. (2008:88) citando BARNEY (1986), a abordagem Schumpeteriana
“considera os aspectos relacionados à incerteza competitiva, servindo de referência para
pesquisas que se propõem compreender as reacções das organizações em face das
configurações de mercado, que irão requerer o desenvolvimento de novas capacidades,
estabelecendo os padrões tecnológicos e mercadológicos de competição, quais os recursos
e capacidades que são estratégicos para o sucesso das empresas e quais não apresentam
peso significativo para os resultados organizacionais”. Ainda conforme o autor, “reacções
tardias, assim como antecipações equivocadas, podem minar a capacidade competitiva das
empresas, além de criar um cenário difícil de ser revertido”.
A geração de riqueza segundo SCHUMPETER (1934) dá-se através da destruição criativa,
baseado em rupturas radicais, as quais dão origem a novos mercados. Estes processos são
habitualmente desordenados, e as empresas não têm forma de lidar com eles. As regras de
jogo alteram-se e transformam-se.
Para HILL e DEEDS (1996) a estrutura competitiva actual, não é condicionada pela estrutura
dos sectores, logo, não é a determinante dos níveis de rendibilidade. Segundo
VASCONCELOS e CYRINO (2000:32) “são a dinâmica competitiva e a descoberta das
inovações que influenciam os níveis de performance económicas das firmas.(…) a estrutura
da indústria deve ser vista como o resultado endógeno das diferenças de performance das
firmas no decorrer do tempo em vez de ser considerada um factor determinante da
performance destas ultimas” (ilustração 12).
Na teoria organizacional, esta abordagem entende as organizações como sistemas
complexos. Estes sistemas podem subdividir se em duas categorias. Um primeiro grupo que
integra sistemas não-adaptativos complexos que têm comportamentos aperiódicos, nãolineares e instáveis (FREITAS, 2005). A teoria do caos trata estes sistemas.
Carlos Alberto da Costa Martins
103
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Ilustração 12 - Paradigma das Oportunidades.
A teoria do caos procura doutra forma, ajudar a compreender como as organizações
convivem com ambientes turbulentos. O caos no verdadeiro sentido é um padrão irregular
de comportamento, gerado por regras bem definidas de realimentações não lineares
vulgarmente encontradas na natureza e na sociedade humana (CARLOMAGNO e BRUHN,
2005). CARLOMAGNO e BRUHN (2005) citando TETENBAUM (1998) descrevem o caos
como uma imprevisível, complexa mas arrumada desordem, nos quais padrões de
comportamentos desenvolvem-se irregularmente mas de formas similares (PARKER e
STACEY, 1995; BURGELMAN e GROVE, 2007). A abordagem do caos olha para as
organizações como sistemas altamente complexos, onde a melhor maneira para alcançar
controlo é equilibrando-se no limite do caos, onde nem muitas restrições e nem total
desordem é desejável (EISENHARDT e BROWN, 1998). Esta análise procura assim definir
regras, de como a organização se pode ajustar ao ambiente instável estabelecendo novas
estruturas de referência para a gestão estratégica.
Um segundo grupo trata os sistemas adaptativos complexos (SAC), compostos por agentes
que interagem, aprendem, e modificam o seu comportamento (FREITAS, 2005). A teoria da
complexidade trata destes sistemas (LEWIS, 1994).
A principal característica da teoria da complexidade, é a explicação para os comportamentos
dos SAC que se alteram e respondem aos estímulos do ambiente. Algumas das
características dos SAC são a: renovação/auto-organização (PARKER e STACEY, 1995);
organização espontânea, a emergência e a entropia (PRIGOGINE, 1996), adaptação e
aprendizagem, (GLAICER, 2002) e a evolução (PRIGOGINE e STENGERS, 1991).
As abordagens tradicionais das funções de estratégia, concordam com a concentração de
esforços e senso de direcção. A sua base económica explicativa, tem uma orientação
Carlos Alberto da Costa Martins
104
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
racionalista, e não explicam nem contemplam as descontinuidades tecnológicas que incidem
sobre os sectores (BEINHOCKER, 1997). O carácter de imprevisibilidade está ausente. A
imprevisibilidade é uma das matrizes actuais fazendo com que os mercados sejam
comparáveis às galáxias, a ecossistemas, ou aos cérebros humanos (CARLOMAGNO e
BRUHN, 2003).
Os SAC possuem determinadas características, tais como, são sistemas abertos e
dinâmicos; vivem em interacção; aparentam emergência e auto-organização; tem um
equilíbrio pontuado, a momentos de tranquilidade seguem-se períodos de turbulência e
instabilidade (BEINHOCKER, 1997). A explicação para a sobrevivência das empresas ser
diminuta, resulta da estratégia ser focalizada para períodos estáveis, daí as opções
perderam actualidade, quando se seguem períodos descontínuos e voláteis (MCGRATH,
2012).
A competitividade é garantida e assegurada, através de sucessivas propostas de valor, com
menor durabilidade, e maior geração de valor (BEINHOCKER, 2006). O processo
estratégico é semelhante ao processo de sobrevivência das espécies. Tal como estas,
também as estratégias precisam agora de se desenvolverem. Só é possível garantir este
desenvolvimento
se
forem
promovidas
experimentações,
e
assegurado
o
que
BEINHOCKER (1999b) designa de paralelismo. Nem todos na organização devem seguir o
mesmo caminho. Alguns são exploradores, que identifiquem novas vantagens na melhor
das oportunidades. Em vez da busca dum posicionamento, é proposto o conceito de
“patching” que representa a necessidade de novos reajustamentos em função de novas
oportunidades. Aqui é impossível prever acontecimentos. As oportunidades surgem fora do
alinhamento original (BEINHOCKER, 1999b).
O tema das oportunidades, é contudo central na temática da orientação empreendedora
(OE) (JOHANSEN, 2011), sendo SHORT et al. (2010: 55) o que melhor a traduz quando
defende que “an opportunity is a possible target for firm activities that is revealed through
analysis or action over time to be potentially lucrative”.
O conceito pode ainda ser repartido em duas dimensões (SHORT et al., 2010), a
oportunidade como descoberta (discovered), ou predisposição para reconhecer alertas,
enquanto, numa outra perspectiva, pode ser considerada como a consequência de acções
promovidas (created) em resultado de oportunidades percebidas (JOHANSEN, 2011). Esta
dupla dimensão das oportunidades pode assim, ser melhor analisada, em termos de
descoberta e criação.
Carlos Alberto da Costa Martins
105
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
A descoberta representa um processo cognitivo, como o pensamento, a aprendizagem ou a
análise (JOHANSEN, 2011). Esta dimensão pode ser definida como a capacidade da gestão
em compreender e apreender conhecimento sobre um facto incerto mas preferencialmente
lucrativo (OCASIO, 1997; BOUQUET, et al., 2009).
A capacidade de atenção em elementos críticos no ambiente onde se podem concentrar as
oportunidades (DAY e SCHOEMAKER, 2006), (como comportamento dos consumidores),
mas
onde
também,
podemos
encontrar
constrangimentos
(os
movimentos
dos
concorrentes) (JOHANSEN, 2011; BOUQUET et al., 2009), traduzem a experiência dos
gestores. A noção de capacidade de absorção, concentra ambas as vertentes cognitivas,
quer individuais quer organizacionais, como propõem COHEN e LEVINTHAL (1990). A
vertente cognitiva organizacional representa a capacidade da organização transferir
conhecimento do ambiente para a organização, processando-o e transformando-o em novo
conhecimento (COHEN e LEVINTHAL, 1990).
A ideia de descoberta aparece igualmente associada a dois conceitos, a atenção temporal,
revelando a capacidade de antecipar eventos não ocorridos, e, a atenção espacial que
representam uma ênfase em eventos fora da empresa (YADAV et al., 2007).
JOHANSEN (2011:16) considera que a dimensão de criação de oportunidade “is defined as
a shared principles of action interaction and interpretation deployed in pursuit of opportunity
in consideration of a condition of uncertainty”. Deste modo, esta dimensão encontra-se
associada à configuração dos recursos organizacionais, e ao seu alinhamento com a visão
partilhada, bem como, com as rotinas organizacionais e a racionalidade limitada dos
gestores (MARCH e SIMON, 1958).
Para HANNAN e FREEMAN (1977), a lógica da oportunidade na sua dimensão de criação,
pode ser enquadrada como representando a complacência da organização para equilibrar o
processo de variação e selecção ecologista. Estas variações exploratórias incrementam a
vontade da organização para aceitar riscos em ambientes de incerteza (BINGHAM e
EINSEHARDT, 2009). Pode-se concluir de acordo com DAFT e WEICK (1984) que a
dimensão de criação pode ser compreendida como uma função das acções dos gestores
para ordenar o ambiente mediante a combinação de recursos que permitem à organização
ser ágil e flexível nas respostas às suas percepções.
Esta lógica requer que exista uma observação contínua das mudanças nos mercados. Estes
mercados com elevada turbulência e de alta velocidade, são caracterizados por abundantes
fluxos de oportunidades, ambíguas, fugazes e de duração indefinida (DAVIS et al., 2008).
Carlos Alberto da Costa Martins
106
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Em contraste com ambientes estáveis, os ambientes turbulentos são caracterizados por
fluxos e movimentos rápidos, principalmente oportunidades imprevisíveis, tal como
defendem BINGHAM et al. (2011:76) “industry structure is characteristically shifting as
competitive come and go customers modify their preferences and business models are in
flux”.
O conceito de estrutura de indústria é nestas circunstâncias, ambíguo dadas as alterações
constantes de concorrentes e das preferências dos clientes. As alterações ocorridas nestes
mercados, são não lineares e imprevisíveis (SANTOS e EISENHARDT, 2005). Será
aconselhável, que quanto maior seja a complexidade, menos sejam o número de regras,
podendo ser ainda maior a necessidade da sua contínua redefinição, ou mesmo eliminação.
As oportunidades atractivas representam todas aquelas que podem gerar rendas e
resultados superiores. Esta abordagem resulta da “firm’s ability to capture attractive, fleeting
market opportunities for creating revenue and profits sooner, faster and more effectively than
competitions (EISENHARDT e MARTIN, 2000: 249).
Nesta sequência, a lógica de oportunidade, considera que a estratégia consiste em
seleccionar um ou vários processos organizacionais, que permitem colocar a empresa num
abundante fluxo de oportunidades atractivas, que apresentem um potencial elevado de
gerarem resultados superiores (DAVIS, et al., 2008).
Para BINGHAM e EISENHARDT (2008:249), citando ROBERTS e EISENHARDT, (2003)
consideram que “a strategic logic of opportunity argues that competitive advantage and
superior performance stem from entrepreneurial action”.
Este desempenho superior é obtido “from the ability to capture attractive, fleeting market
opportunities for creating revenue and profits sooner, faster and more effectively than
competitors” (BINGHAM e EISENHARDT, 2008:249). Nesta lógica, como se referiu, a
estratégia consiste em identificar um conjunto de processos organizacionais, que coloquem
a empresa num fluxo atractivo de oportunidades (EISENHARDT e SULL, 2001). Estes
processos semi-estruturados, facilitam a captura das oportunidades espontâneas (BROWN
e EISENHARDT, 1997). São compostos por poucas regras que orientam o processo de
captura das oportunidades (BINGHAM, et al., 2007). Assim, “the simple rules provide
behavioral short cuts that reduce the complexity and capturing opportunities and improve the
speed of decision making” (BINGHAM e EISENHARDT, 2008:250).
Carlos Alberto da Costa Martins
107
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Os processos organizacionais são semiestruturados, visto que, ao contrário das
complicadas
rotinas
organizacionais,
são
processos
simples
que
possibilitam
espontaneamente e de forma improvisada, aproveitar a oportunidades inesperadas
(BROWN e EISENHARDT, 1997). Estes processos devem apresentar características
intermédias entre a absoluta estruturação, que os tornaria inflexíveis, ou, a total ausência de
estrutura, o que os tornaria inadaptáveis às oportunidades emergentes (BROWN e
EINSEHARDT, 1998). Estas estruturações intermédias baseiam se na experimentação,
improvisação, e no “learning by doing” (EISENHARDT e TABRIZI, 1995).
As ligações entre estes processos encontram-se fracamente articulados, contrariamente à
forte interligação requerida no sistema de actividades (PORTER, 1996; BINGHAM e
EISENHARDT, 2008). Estes processos são orientados por regras simples, e permitem aos
decisores orientarem-se em contextos onde dispõem de reduzida informação. Como refere
BINGHAM e EISENHARDT (2008:250) “they help executives to effectively and quickly
capture fleeting opportunities via applying a few rules of thumb while improvising the rest of
their actions”.
Estas regras simples servem como temas orientadores, reduzindo a
complexidade na captura das oportunidades, permitindo que à volta das quais, os
responsáveis possam rapidamente efectuar ajustamentos e improvisações em tempo real
(MINER, et al., 2001). Para MINER et al., (2001) regras simples, representam temas em
torno dos quais se pode improvisar e tomar medidas em tempo real. Com o tempo os
gestores, devem manter-se alertas com as alterações de mercado, mantendo um número
óptimo de regras consoante a previsibilidade dos mercados (EISENHARDT e SULL, 2002).
Podendo assim, redefinir regras, acrescentar novas ou eliminar algumas (BINGHAM e
EISENHARDT, 2008), consoante o fluxo de oportunidades se tornem mais ou menos
atractivas.
A cópia desta lógica estratégica torna-se difícil pela sua simplicidade, fruto dos
comportamentos emergentes serem imprevisíveis e complicados. Por outro lado,
“opportunity is unique its capture involves real-time learning that is not necessarily used or
useful for subsequent opportunities” (BINGHAM e EISENHARDT, 2008: 251).
A sucessão de oportunidades e o seu desaparecimento, não permitem que os responsáveis
consigam prever a duração da vantagem competitiva. O resultado é uma sucessão de
vantagens transitórias (MAKADOKE, 1998; MCGRATH, 2012). Estas exigem uma estrutura
apropriada (edge of chaos) e uma postura não hesitante.
Carlos Alberto da Costa Martins
108
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
A vantagem competitiva é assegurada neste contexto através da simplicidade e “timing”. A
estratégia assente na utilização de poucos processos críticos e de regras simples é difícil de
imitar, em virtude do comportamento emergente ser imprevisível e complexo. BINGHAM e
EISENHARDT (2008:251) referem que, “each opportunity is unique, its capture involves realtime learning that is necessarily used or useful for subsequent opportunities.” O momento
(timing) representa uma vantagem, visto que mesmo quando os concorrentes identificam
uma oportunidade, o facto de chegar em primeiro (early mover) faculta ganhos não obtidos
pelos retardatários (EINSENHARDT e MARTIN, 2000). A vantagem competitiva nestes
contextos apresenta uma duração e dimensão diferentes (EISENHARDT e MARTIN, 2000),
dado que “opportunities may unexpectedly emerge and then disappear, making impossible
for managers to predict how long their competitive advantage may last and how large it will
be (BINGHAM e EISENHARDT, 2008: 251).
BEINHOCKER (1999) sugere que considerando as organizações integradas em SAC, onde
o nível de incerteza ambiental é elevado, as estratégias necessitam de obter resultados
normais em contextos variados. Como refere o autor, um desempenho superior não dura em
média mais de cinco anos. Não é credível que exista uma vantagem competitiva durável
mas sim um lote, cuja duração é menor, e o seu valor é superior (MCGRATH, 2012).
Carlos Alberto da Costa Martins
109
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Tabela 5 - Conceito de Lógica de Oportunidade
Lógica de Oportunidade
Numa lógica estratégica de oportunidade, a vantagem competitiva e um
desempenho superior derivam da acção empreendedora. O desempenho
Conceito
superior sob esta lógica estratégica, resulta da capacidade de captar
receitas e lucros mais cedo, mais rápido, e dum modo mais eficaz do que
os concorrentes.
Consiste em escolher, um ou vários processos organizacionais (ex.:
Estratégia
aquisição, aliança, internacionalização e inovação de produto), que
colocam a empresa num fluxo abundante de oportunidades atraentes, e
a reajustem face aos imprevistos (patching).
Tais mercados são caracterizados por abundantes e imprevisíveis fluxos,
Ambiente
que geram movimentos rápidos e oportunidades ambíguas de duração
indefinida.
Fonte: Tabela nossa
A lógica da oportunidade fundamenta-se nos princípios económicos da Escola Austríaca,
onde os processos de mudança e a inovação são os impulsionadores de monopólios
temporários. As organizações são interpretadas como SAC, onde a não linearidade e a
instabilidade encontram sustentação nas teorias dos caos e da complexidade. O ambiente é
reconhecido como um fluxo de oportunidades, onde as capacidades de descoberta e de
criação são as mais adequadas, para se dominarem ambientes dinâmicos e de elevada
incerteza. A estratégia consiste na utilização dum conjunto de regras simples, que permitem
colocar a organização num fluxo de oportunidades emergentes e espontâneas. A vantagem
competitiva é transitória, e assenta em processos fracamente interligados entre si. A
simplicidade, a improvisação em tempo real, e o “timing” são os ingredientes das vantagens
temporárias (tabela 5).
Carlos Alberto da Costa Martins
110
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
3. METODOLOGIA DOS MODELOS DE MENSURAÇÃO
ESTRATÉGICAS EM INCERTEZA AMBIENTAL
DAS
LÓGICAS
3.1. INTRODUÇÃO
O objectivo principal deste estudo é construir um modelo de mensuração das lógicas
estratégicas face à incerteza ambiental. Os modelos propostos interpretam as situações em
que o dinamismo e a complexidade – constructos que resumem a incerteza ambiental –
explicam algumas das decisões estratégicas (produto/mercados), e que por sua vez,
influenciam as lógicas estratégicas das empresas de crescimento elevado – lógica de
posicionamento, lógica de alavancagem e lógica de oportunidade.
A problemática principal dos modelos centra-se na necessidade de saber se a incerteza
ambiental influencia as escolhas das lógicas estratégicas, tentando perceber se essa
influência pode ser directa ou indirecta através das decisões estratégicas.
Neste capítulo apresentam-se três secções distintas. A primeira sessão serve para explicar
o desenvolvimento e a elaboração do questionário. Este foi desenvolvido a partir da revisão
da literatura, da construção do modelo teórico e do levantamento das hipóteses de
investigação. Foi aplicado a empresas de elevado crescimento, tendo a escolha destas
empresas sido feita porque representavam um conjunto específico do tecido empresarial
português que se distingue pelos excelentes desempenhos. A segunda secção apresenta a
metodologia seguida no trabalho – metodologia quantitativa através das diferentes fases do
sistema das equações estruturais (SEM) – análise factorial exploratária (AFE), análise
factorial confirmatória (AFC) e estimação dos modelos de equações estruturais (MEE). A
terceira secção serve para explicar a lógica que levou à construção dos modelos estruturais
teóricos propostos, as hipóteses de investigação, a escolha das variáveis e a
operacionalização dos constructos.
3.2. INSTRUMENTO DE RECOLHA
3.2.1. QUESTIONÁRIO
Neste ponto pretende-se explicar o processo que levou à construção de uma base de dados
própria, que é necessária para estudar como é que a realidade das lógicas estratégicas em
incerteza ambiental é interpretada através das estruturas teóricas propostas. De facto, após
a proposição de um modelo teórico interpretativo, a sua validação implica que exista um
conjunto de procedimentos que conduza à correcta obtenção da informação. Para isto,
Carlos Alberto da Costa Martins
111
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
elabora-se um plano de informação a partir dos modelos e das variáveis presentes na teoria
e, que se consubstanciam no questionário. Num segundo momento, a construção da base
de dados impõe que sejam inquiridos os decisores das lógicas estratégicas, usando-se o
questionário proposto. Assim, nesta secção são explicadas as fases relativas à elaboração
do questionário e à selecção da amostra e recolha da informação.
Apresentam-se em primeiro lugar as razões justificativas das opções tomadas na tese sobre
o questionário, recorrendo-se à literatura e às melhores práticas. Na investigação optou-se
por um questionário estruturado e com escalas de Likert de cinco pontos.
A elaboração de um questionário é um processo importante e moroso. Segundo AAKER et
al. (2001:318), “a construção de um questionário é encarada, com muita propriedade, como
uma arte imperfeita”. Sendo assim, os questionários precisam ser planeados para que se
possa atingir o objectivo da pesquisa. Como tal, a elaboração do questionário passa por
várias etapas. Primeiro define-se qual vai ser a informação a recolher. Depois é necessário
seleccionar o tipo de questionário, e o método de recolha de dados.
Na investigação utilizou-se um questionário estruturado, pois sendo o objectivo validar
proposições teóricas deve-se obter informação homogénea, neste caso, junto do decisor
que efectua as escolhas estratégicas. A estrutura de um questionário é o grau de
normalização imposto pelo questionário (KINNEAR e TAYLOR, 1991). Quando se quer
garantir que todos os inquiridos respondem às mesmas questões, é utilizado um
questionário estruturado e directo, o que significa que as questões são apresentadas da
mesma forma, e na mesma ordem a todos os respondentes (MOUTINHO et al., 1998). O
inquérito por questionário estruturado “oferece as vantagens de homogeneização das
respostas, limitação do tempo de inquérito por indivíduo, possibilidade de fazer uma análise
estatística quantitativa e a verificação das hipóteses” (SANTOS e NEVES, 2004:185).
A partir do modelo e das hipóteses anteriormente enunciadas, assim como dos constructos
definidos, planeou-se a informação necessária a recolher, ou seja, identificaram-se os
constructos e os itens a incluir no questionário, com o objectivo de garantir a medição das
variáveis e a posterior verificação das hipóteses (HILL e HILL, 2000).
Os investigadores, de uma forma geral, têm ao seu dispor duas alternativas para a medição
dos constructos propostos pela teoria: desenvolver um novo conjunto de escalas ou adoptar
escalas desenvolvidas anteriormente. Neste caso foram seleccionadas e adaptadas várias
escalas de estudos anteriores. A proposta final do questionário passou por várias fases.
Carlos Alberto da Costa Martins
112
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
A recolha de dados ocorreu através de questionário. Antes do envio aos inquiridos
procedeu-se à sua validade junto de três dirigentes de sectores diferentes (restauração,
serviços, e indústria alimentar), para refinar a linguagem e os conceitos utilizados.
No constructo dinamismo, os inquiridos consideraram que as questões eram claras,
enquanto no constructo complexidade foi recomendado efectuarem modificações na
construção dalgumas perguntas. O número de itens foi considerado um pouco longo. Nas
decisões estratégicas, foram eliminadas, as questões relativas, à importância de recursos:
“qual a importância que atribui aos recursos de marketing/vendas”, “qual a importância que
atribui aos recursos de produção/logística”, “qual a importância que atribui aos recursos, de
investigação e desenvolvimento de novos produtos/serviços”, dado não serem claramente
compreensíveis para os vários inquiridos. A interpretação efectuada era diferente em todos
os casos. Após a correcção semântica, e a eliminação dalgumas questões, o questionário
foi submetido a cinco empresas que representavam o perfil da amostra.
No presente caso foram utilizadas escalas com questões específicas e fechadas. Não
aparecem no questionário perguntas de resposta aberta, pois as questões de resposta
fechada são mais adequadas ao objectivo de quantificação.
Em relação ao problema da medição, é necessário definir as escalas de medida, ou seja,
segundo CHURCHILL (1979), definir as regras para atribuir números a objectos para que
estes representem quantidades ou atributos nas escalas escolhidas. São associados
números às respostas para que estas possam ser analisadas posteriormente por meio de
técnicas estatísticas (HILL e HILL, 2000; PESTANA e GAGEIRO, 2003). As questões
(escalas) são resultado da aplicação criteriosa e adaptada à população em estudo das
escalas propostas pelos diferentes autores.
Foi utilizada uma escala de Likert de cinco pontos para medir os itens dos constructos
considerados no modelo aqui proposto. A escala de Likert requer que o inquirido indique o
seu grau de concordância ou discordância em relação a uma série de afirmações
relacionadas com um determinado constructo.
Alguns autores defendem a utilização da escala de Likert com sete pontos, pois consideram
que uma escala de cinco pontos oferece a quem responde, poucas alternativas de resposta,
dando origem a uma pequena diferenciação no sentido de captar as diversas reacções dos
inquiridos (ALWIN e KROSNICK, 1991). Afirma-se muitas vezes que a fiabilidade da escala
aumenta com o número de pontos que se utiliza (JAHODA et al., 1951, FERGUSON, 1941)
contudo alguns autores não identificam nos seus estudos razões suficientes para a
Carlos Alberto da Costa Martins
113
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
utilização de escalas de sete pontos (MATELL e JACOBY, 1971; JENKINS e TABER, 1977;
ANDREWS, 1984; SCHERPENZEEL e SARIS, 1997). A utilização de cinco pontos na
escala de Likert prende-se com a melhor gestão do tempo de recolha e tratamento da
informação. Por outro lado, para quem responde ao questionário é mais fácil, um conjunto
de opções de 1 a 5, do que um conjunto mais extenso. Assim, prevaleceu a opção por uma
escala de cinco pontos, seguindo os exemplos de literatura oportunamente citados.
O questionário utilizado é composto por cinco partes. A primeira parte corresponde à
identificação da empresa e do seu dirigente.
A segunda parte consistiu na avaliação do ambiente na sua componente do dinamismo.
Utilizaram-se para avaliar esta dimensão, catorze itens, baseados numa escala de Likert de
cinco pontos.
A terceira parte consistiu na avaliação da dimensão da complexidade, que se avaliou
através de onze itens, baseados numa escala de cinco pontos de Likert.
A quarta parte corresponde às decisões estratégicas, onde se incluíram quatro itens
relacionados com as escolhas de produto-mercado, tendo sido as mesmas avaliadas por
uma escala de Likert de cinco pontos.
A última parte, corresponde à avaliação do processo estratégico, tendo o mesmo sido
composto, por três grupos de questões relativas a cada lógica estratégica. Incluíram-se nove
itens, os quais utilizaram uma escala de cinco pontos de Likert.
3.2.2. POPULAÇÃO E AMOSTRA
A forma como é obtida uma amostra é considerada muito importante, principalmente quando
o investigador possui tempo e recursos insuficientes para inquirir todos os indivíduos que
potencialmente deveriam estar incluídos no estudo (MOUTINHO et al., 1998; BRYMAN e
CRAMER, 2001).
Para que se possa obter conclusões válidas, a amostra deve ser representativa. Uma
amostra representativa é aquela que constitui um microcosmo da população da qual é
extraída, sendo idêntica a essa população, em todos os aspectos. De acordo com a teoria
da amostragem estatística, a representatividade de uma amostra é determinada pelo
mecanismo
utilizado
para
a
seleccionar
a
partir
da
população
em
questão
(DIAMANTOPOULOS e SCHLEGELMILCH, 1997).
Carlos Alberto da Costa Martins
114
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
População
A população para este trabalho, foi escolhida na base de dados da Informa D&B,
designadas como empresas de crescimento elevado (ECE) em Portugal, entre o período de
2008-2011, num total de 984 empresas.
Os critérios de definição das empresas de crescimento elevado (ECE) são de três tipos.
Primeiro, do universo inicial (2008-2011) incluem-se as empresas com obrigatoriedade de
apresentação de contas e com balanço nos quatro anos do período; segundo, são excluídos
os seguintes sectores: sector financeiro (secção K), sector não empresarial (público e
privado), empresas irregulares (com volume de negócios igual a zero, ou de zero
empregados em algum ano do período), e empresas iniciadas em 2008 ou dissolvidas em
2011. Finalmente, consideram-se ECE (2008-2011) as empresas do universo inicial, com
crescimento médio anualizado de empregados no período (CAGR) superior a 20%, e com
um mínimo de dez empregados no início do período de 2008. Ficam excluídas, empresas
com fusões no período de 2008-2011 (apenas se considera o crescimento orgânico).
A unidade inquirida é os dirigentes de topo (Director Geral/ Gerente/ Presidente), que se
entendeu serem aqueles que deveriam dominar a linguagem, e os conceitos estratégicos.
Para além disso, devem ter o conhecimento sobre o ambiente competitivo onde a empresa
desenvolve a sua actividade, e devem ser aqueles, que podem liderar e coordenar todo o
processo de formulação da estratégia.
Amostra
Numa primeira fase, foram enviados questionários por correio electrónico, e em conjunto
com uma carta de apresentação às 984 empresas. Posteriormente foi efectuada uma
operação telefónica junto das empresas, que não responderam ao questionário por correio
electrónico. Os contactos efectuados ocorreram nas últimas duas semanas de Outubro de
2013, no horário das 10h às 18h dos dias úteis.
A recolha de dados foi efectuada pela Contact, empresa especializada no sector de Call
Center e de Contact Center. Pela sua experiência e conhecimento, asseguraram a
qualidade do serviço. Actualmente gere 139 operações distintas, num total de 13 milhões de
interacções, apoiada numa equipa com formação específica de 1300 colaboradores.
A equipa afecta à recolha de dados tinha um perfil e experiência garantida pela empresa
como o mais adequado ao trabalho. Para além disso, foi assegurada formação a toda a
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115
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
equipa de assistentes para o caso concreto, e confirmada a monitorização dos
procedimentos adequados de acordo com o modelo de qualidade da ISO 9001:2008.
A operacionalização da recolha dos dados utilizou como plataforma técnica, a solução da
Contact, suportada ainda pela aplicação QUIZSUITE. A implementação técnica foi dividida
em duas componentes: a utilização do Dialer da infra-estrutura, e dum Power e Predictive
Dialing. Esta ferramenta permitia efectuar a monitorização em tempo real, possibilitando
identificar e aprofundar questões com precisão através do envio de mensagens de correio
electrónico, SMS, ou gestão de chamadas durante o preenchimento do questionário.
3.3. METODOLOGIA QUANTITATIVA
O método quantitativo seguido neste trabalho para a validação dos modelos teóricos
propostos será a metodologia de equações estruturais (SEM), no sentido de testar as
hipóteses levantadas. Para concretizar este ponto segue-se a metodologia de Hair et al.
(2006) distribuída por várias fases. Nestas fases está incluído o estudo da fiabilidade das
escalas, estimação e análise do modelo de medida, e estimação do modelo estrutural.
A modelização através de equações estruturais tem sido largamente utilizada nas ciências
sociais pois trata-se de um método confirmatório, que oferece aos investigadores um
recurso compreensivo para avaliar e alterar modelos conceptuais (HAIR et al., 2006;
BOLLEN, 1989; DIAMANTOPOULOS e SIGUAW, 2000; ANDERSON e GERBING 1988;
FORNELL, 1987; NUNNALLY, 1978; O’LEARY-KELLY e VOKURKA, 1998), contendo um
imenso potencial para o progresso das teorias.
O grande benefício da utilização da metodologia de equações estruturais resulta da
utilização das construções de medição das variáveis latentes (modelos de medida) em
simultâneo com as estruturas explicativas (modelos estruturais), onde cada um desempenha
papéis distintos na análise final. Pretendendo-se estimar e validar modelos teóricos, é
importante garantir uma correcta interdependência entre os modelos teóricos e os modelos
empíricos, pelo que se adopta um procedimento lógico que já deu provas em múltiplos
trabalhos de natureza científica.
A metodologia de modelos de equações estruturais segue um processo de vários passos,
bem resumidos por HAIR et al. (2006) e que é proposta também por vários outros autores
(como sejam, ANDERSON e GERBING, 1988; DIAMANTOPOULOS e SIGUAW, 2000;
DIAMANTOPOULOS, 1994; GERBING e ANDERSON, 1988; BOLLEN, 1989; EDWARDS e
BAGOZZI, 2000).
Carlos Alberto da Costa Martins
116
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
As fases da metodologia de HAIR et al. (2006) e que são seguidas na tese são (1) a
proposta do modelo teórico, (2) definição das relações causais num diagrama de caminhos,
(3) a especificação do modelo, (4) a definição da matriz de dados a utilizar, (5) a análise da
identificação do modelo, (6) a estimação e avaliação da qualidade do modelo e por fim, (7) a
interpretação do modelo com as respectivas modificações.
A primeira fase da metodologia de HAIR et al. (2006) compreende a definição do modelo
teórico a ser testado. A conceptualização do modelo preocupa-se com o desenvolvimento
das hipóteses teóricas de base, que servem de orientação para a ligação entre as variáveis
latentes (variáveis que não são directamente observáveis) umas com as outras e os seus
indicadores correspondentes ou variáveis manifestas (variáveis de medida directamente
observáveis). Na conceptualização do modelo, as hipóteses que estabelecem as relações
entre as variáveis latentes devem ser especificadas. A este nível, o desenvolvimento do
modelo foca-se no modelo estrutural e revela o instrumento teórico a ser testado, sendo isto
denominado de estimação do modelo estrutural. Devem estar claramente diferenciadas as
variáveis exógenas das variáveis endógenas do modelo. Para além disso, o modelo não
deve ter variáveis endógenas e/ou exógenas importantes omitidas. A omissão de variáveis
críticas resultam em erros de especificação, o que significa que o modelo proposto não
representa uma caracterização íntegra da população e das variáveis em estudo. O segundo
nível de conceptualização do modelo foca-se no modelo de medida e relaciona-se com a
forma como as variáveis latentes são operacionalizadas, a isto denomina-se de análise
factorial confirmatória.
A segunda fase compõe-se na elaboração do diagrama de caminhos que estabeleça as
relações causais. O diagrama de caminhos é mais do que uma exposição visual de relações
causais porque permite apresentar, não apenas as relações previstas entre os constructos
(relações entre as variáveis dependentes e independentes) mas também as relações
associadas (correlações) entre os constructos e os seus indicadores.
A terceira fase apoia-se na conversão do diagrama de caminhos num conjunto de equações
estruturais que descrevam o modelo e que possibilite a sua estimação.
A quarta fase tem a ver com a definição da matriz de dados que se vai empregar. A matriz
dos “inputs” pode ser com informação sobre as covariâncias ou sobre as correlações entre
as variáveis latentes. Utiliza-se a matriz de covariâncias quando o objectivo é ensaiar uma
teoria, desde que as variâncias e as covariâncias satisfaçam as hipóteses da metodologia,
ou os dados estejam na forma apropriada para ratificar as relações causais. Quando o
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117
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
objectivo é apenas obter os padrões de relacionamento e não é necessário a explicação
total da teoria a testar, a matriz de correlações pode ser aceitável.
A quinta fase está relacionada com a avaliação da identificação do modelo de equações
estruturais. O problema da identificação dos modelos de equações estruturais está ligada ao
facto de um modelo que não seja identificado não consegue produzir estimativas únicas. A
identificação compara o número de informações independentes presentes, neste caso, na
matriz de covariâncias, com o número de coeficientes a estimar.
Existem duas regras principais para a identificação dos modelos: as condições de ordem e
de característica. O modelo identificado é um modelo com os graus de liberdade iguais a
zero. Apesar disto fornecer um ajustamento perfeito do modelo, a solução pode não ser
interessante dado não permitir a generalização. Um modelo sobre-identificado é o objectivo
pretendido dos modelos de equações estruturais. Existe mais informação nos dados da
matriz de covariâncias do que o número de parâmetros a serem estimados, o que significa
que existe um número positivo de graus de liberdade, assegurando a generalização do
modelo se os indicadores do ajustamento forem aceitáveis. Um modelo que falhe a condição
de ordem é considerado sub-identificado, tendo graus de liberdade negativos, o que significa
que tenta estimar mais parâmetros do que a informação disponível permite. O modelo não
pode ser estimado até que se restrinjam ou se fixem parâmetros.
A sexta fase preconiza a estimação e a avaliação da qualidade dos modelos observando-se
um conjunto de indicadores estatísticos que vão permitir retirar conclusões a este nível. As
medidas da bondade do ajustamento medem a correspondência entre a matriz de inputs
actuais ou observados (covariâncias) com a prevista pelo modelo proposto.
As medidas da bondade do ajustamento podem ser de três tipos: (1) medidas absolutas do
ajustamento, (2) medidas incrementais do ajustamento e (3) medidas parcimoniosas do
ajustamento. As medidas absolutas do ajustamento garantem o ajustamento do modelo sem
nenhuma adaptação. As medidas incrementais de ajustamento comparam o modelo
proposto com outro modelo especificado pelo investigador. As medidas parcimoniosas de
ajustamento corrigem as medidas ao prover a comparação entre modelos com diferentes
números de coeficientes estimados, com o objectivo de determinar a quantidade de
ajustamento obtida por cada coeficiente.
E por fim, a sétima fase, realiza-se a interpretação do modelo de equações estruturais,
procedendo-se às eventuais modificações do modelo se estas forem necessárias. Dentro
das justificações teóricas e relações entre variáveis assumidas, trata-se de utilizar os testes
Carlos Alberto da Costa Martins
118
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
de hipóteses sobre os coeficientes, bem como os indicadores de qualidade do ajustamento
e redefinir os modelos propondo um outro conjunto de relações.
Para AAKER e BAGOZZI (1979), a utilização de variáveis não observáveis em modelos de
equações estruturais, e a sua associação com metodologias estatísticas, pode ser visto
como uma síntese entre a econometria e a análise factorial exploratória. A diferença que
existe entre um modelo de regressão normal e os modelos estruturais, é que neste caso, as
variáveis envolvidas são variáveis latentes, sendo cada uma delas, medida por múltiplos
indicadores. Modelos de variáveis não observáveis ou variáveis latentes referem-se a
modelos que explicitamente incorporam erros de medida na estimação dos parâmetros das
equações estruturais e tratam as variáveis observadas ou manifestas, como indicadores
subjacentes aos constructos.
Quer as variáveis latentes, quer as variáveis manifestas podem conter erros de medição.
Contudo, o modelo pode também incorporar erros estruturais, que estão relacionados com
os erros nas equações. Assim, os termos de perturbação são de dois tipos: (i) erros de
medição das variáveis e (ii) erros estruturais das equações.
As relações entre as variáveis latentes e os seus indicadores correspondentes são exibidas
por setas com origem na variável latente e fim no indicador. Cada indicador está articulado a
um termo de perturbação que incorpora os erros de medição, já que é virtualmente
irrealizável medir na perfeição qualquer variável observada. No que diz respeito ao modelo
estrutural, cada caminho estrutural revela uma hipótese teórica de base. Os termos de
perturbação associados às variáveis endógenas representam erros de equações e indicam
que as variáveis dependentes do modelo não estão perfeitamente explicadas pelas variáveis
independentes.
Certas hipóteses dos modelos podem estar reflectidas na ausência de caminhos. Assim, a
falta de setas entre as variáveis exógenas e os termos de perturbação das variáveis
endógenas significa que as influências residuais não estão correlacionadas com as variáveis
independentes incluídas nos modelos. De forma similar, a ausência de caminhos entre a
medida dos erros reflectem a hipótese de que os erros de medida não estão
correlacionados.
Para as direcções dos caminhos, a regra geral é que a primeira referência subscrita referese à variável alvo e a segunda referência subscrita refere-se à fonte da variável. Esta regra
implica que a ordem das referências subscritas importam para as ligações direccionais
envolvidas.
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119
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
O modelo estrutural confirmatório geral que especifica as relações causais entre os
constructos é dado directamente pela expressão matemática de Jöreskog e Sörbom
(1984:15):
η = Βη + Γξ + ζ
(3.3.1.)
Onde, η é o vector de m constructos endógenos, ξ é o vector de n constructos exógenos, В
é a matriz m×m dos coeficientes que representam os efeitos dos constructos endógenos
entre si, Г é a matriz m×n dos coeficientes que representam os efeitos dos constructos
exógenos nos constructos endógenos e ζ é o vector dos m termos de perturbação
estruturais.
A distinção entre os constructos endógenos e exógenos é que os constructos endógenos
têm os seus antecedentes causais especificados no modelo em consideração, enquanto as
causas dos constructos exógenos estão fora do modelo.
Desta forma, a notação das variáveis latentes que são utilizadas nos modelos propostos é
apresentada no quadro seguinte.
Tabela 6 - Modelos de Medida para as Variáveis Estratégicas e a Notação das variáveis Latentes
Modelo Estrutural para a Lógica do Posicionamento
Constructos Exógenos
Constructos Endógenos
Complexidade
ξ1
Dinamismo
ξ2
Decisões Estratégicas
η1
Lógica do Posicionamento
η2
Modelo Estrutural para a Lógica da Alavancagem
Constructos Exógenos
Constructos Endógenos
Complexidade
ξ1
Dinamismo
ξ2
Decisões Estratégicas
η1
Lógica da Alavancagem
η3
Modelo Estrutural para a Lógica da Oportunidade
Constructos Exógenos
Constructos Endógenos
Complexidade
ξ1
Dinamismo
ξ2
Decisões Estratégicas
η1
Lógica da Oportunidade
η4
Fonte: Tabela nossa
O primeiro passo na construção de modelos de equações estruturais é propor as
construções teóricas relevantes, os seus indicadores e a estrutura ou padrões de
relacionamento. Este conjunto de procedimentos denomina-se por especificação. A
especificação do modelo envolve a descrição da natureza e o número de parâmetros a
serem estimados. Segundo HAIR et al. (2006), DIAMANTOPOULOS e SIGUAW (2000) e
BOLLEN (1987) a especificação dos modelos em termos formais é feita através de uma
Carlos Alberto da Costa Martins
120
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
série de equações que definem as relações estruturais que relacionam os constructos, a
especificação do modelo de medida, dando indicação de quais são as variáveis que medem
cada constructo e definir o conjunto de matrizes que indicam qualquer hipótese de
correlação entre os constructos ou as variáveis.
A especificação dos diferentes modelos propostos está de acordo com a expressão de
JÖRESKOG e SÖRBOM (1984) apresentada atrás. Depois de serem identificadas as
variáveis latentes relevantes a incluir nos modelos e de se ter especificado a diferenciação
entre os diferentes tipos de variáveis deve-se decidir sobre a ordem específica das variáveis
endógenas e o número e o sinal esperado das ligações entre as variáveis exógenas e
endógenas e entre as próprias variáveis endógenas. A especificação de cada um dos
modelos está sintetizada no quadro seguinte.
Tabela 7 - Equações dos Modelos Estruturais
Modelos Propostos
Constructos
Constructos
Constructos
Endógenos
Endógenos
Exógenos
Lógica de
η1
=
Posicionamento A
η2
=
Lógica do
η1
=
Posicionamento B
η2
=
Lógica da
η1
=
Alavancagem A
η3
=
Lógica da
η1
=
Alavancagem B
η3
=
Lógica de
η1
=
Oportunidade A
η4
=
Lógica de
η1
=
Oportunidade B
η4
=
β21η1
γ11ξ1+ γ21ξ2
+
ζ1
γ11ξ1+ γ21ξ2
+
ζ2
γ11ξ1+ γ21ξ2
+
ζ1
+
ζ2
γ11ξ1+ γ21ξ2
+
ζ1
γ11ξ1+ γ21ξ2
+
ζ2
γ11ξ1+ γ21ξ2
+
ζ1
+
ζ2
γ11ξ1+ γ21ξ2+
+
ζ1
γ11ξ1+ γ21ξ2
+
ζ2
γ11ξ1+ γ21ξ2+
+
ζ1
+
ζ2
β21η1
β21η1
β21η1
β21η1
β21η1
Erros
Fonte: Tabela nossa
Na quarta fase, tem de se definir a matriz de variâncias e covariâncias das variáveis
manifestas dos constructos, atendendo aos objectivos da investigação. Note-se que o
procedimento do questionário e amostragem é que permite obter a base de dados, que
sintetizada nas suas variâncias e covariâncias, vai agora ser utilizada na estimação e
validação dos modelos. Nesta fase calcula-se a matriz estimada de variâncias e
covariâncias e verifica-se até que ponto se ajusta as variâncias e covariâncias observadas
nos modelos. A matriz de variâncias e covariâncias estimada é obtida através da estimação
das relações estabelecidas nos modelos teóricos.
Carlos Alberto da Costa Martins
121
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Depois da especificação através das equações estruturais e da representação através dos
modelos de caminhos é essencial verificar se os modelos propostos são ou não
identificados. Na identificação dos modelos, a informação decorrente dos dados é estudada
para determinar se é suficiente para a estimação dos parâmetros, isto significa que se deve
obter um único valor para os parâmetros especificados dos dados observados e recolhidos.
Se o modelo for identificado, então é praticável a estimação dos parâmetros. O modelo é
identificado se todos os parâmetros forem identificados.
Segundo HAIR et al. (2006), DIAMANTOPOULOS e SIGUAW (2000) e BOLLEN (1987)
existem duas regras básicas para a identificação dos modelos: as condições de ordem, e de
característica, como já foram referidos. A condição de ordem explica que os graus de
liberdade do modelo devem ser iguais ou maiores que zero. A isto vai corresponder,
respectivamente, um modelo identificado ou sobre-identificado. A condição de ordem diz
que os graus de liberdade do modelo devem ser maiores ou iguais a zero (df ≥ 0). A isto vai
corresponder um modelo identificado ou sobre identificado. A condição de ordem é
necessária, mas não é suficiente para a identificação do modelo. O modelo também deve
obedecer à condição de característica, que requer que se determine algebricamente que
cada parâmetro é identificado de forma única. Isto é um processo complexo e de difícil
execução, mesmo para modelos simples.
A contagem da informação disponível, ou seja, das variâncias e covariâncias das variáveis
manifestas dos constructos e dos parâmetros a estimar, permite-nos exprimir a condição de
ordem como:
( p + q )( p + q + 1) ≥ t
2
(3.3.2.)
Em que p é o número de indicadores endógenos, q é o número de indicadores exógenos e t
é o número de parâmetros a estimar. Os graus de liberdade são a diferença das duas
quantidades anteriormente apresentadas, na expressão (3.3.2.). Note-se que os modelos
recursivos com constructos identificados são sempre identificados. Existem contudo vários
tipos de informação que permitem ultrapassar esta questão. Habitualmente utiliza-se a
condição de ordem apenas (condição necessária) nos procedimentos empíricos.
Conforme HAIR et al. (2006), DIAMANTOPOULOS e SIGUAW (2000), e BOLLEN (1987)
são várias as fontes para a existência de problemas de identificação, nomeadamente a
existência de um grande número de coeficientes a estimar em relação ao número de dados
da matriz de covariâncias, uma grande utilização de efeitos recíprocos e existência de
Carlos Alberto da Costa Martins
122
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
imperfeições na fixação das escalas dos constructos. Existe apenas uma forma de resolver
problemas de identificação que é definir mais restrições ao modelo, de forma a anular
coeficientes a estimar.
Neste trabalho de investigação segue-se o pressuposto de ANDERSON e GERBING (1988)
que defendem que a modelização de equações estruturais deve ser feita através de dois
modelos conceptuais distintos: a análise factorial ou modelo de medida confirmatório e o
modelo estrutural confirmatório ou modelo estrutural. O modelo de medida específica as
relações das medidas observadas com os constructos subjacentes. O modelo estrutural
especifica as relações causais entre os constructos, de acordo com a teoria e com os seus
indicadores.
Apesar de existirem soluções e programas estatísticos que permitem fazer a estimação dos
dois tipos de modelos em simultâneo, ANDERSON e GERBING (1988) consideram que
existe vantagem em estimar os modelos separadamente, quer ao nível de testar teorias,
quer ao nível de assegurar a validade dos constructos. A utilização em conjunto do modelo
de medida com o modelo estrutural condiciona a compreensão da validade confirmatória.
Isto porque, o modelo de medida providencia a confirmação da validade convergente e
discriminante. Ao aceitar-se a validade convergente e discriminante, o teste ao modelo
estrutural constitui a confirmação da validade nomológica.
A validade da medida, segundo O’LEARY-KELLY e VOKURKA (1998), depende do grau em
que a variância dessa medida é imputada a variações apenas da variável e não a qualquer
outro factor. Isto é, para que a medida seja válida, a variância da medida deve reflectir
apenas a variância atribuída ao constructo e apenas a esse constructo. Estabelecer as
componentes de validade de uma medida envolve dois elementos: a validade convergente e
a validade discriminante. As medidas não devem ter apenas uma validade convergente mas,
também uma validade discriminante. A validade convergente é baseada na correlação entre
cada um dos itens e o respectivo constructo. A validade discriminante é determinada ao
mostrar que a medida não está altamente correlacionada com qualquer outra medida com a
qual ela deveria diferir claramente.
A validade convergente diz respeito ao grau em que diferentes métodos de medir a variável
latente providenciam o mesmo resultado. A hipótese subjacente é que se a medida for
válida, levará aos mesmos resultados quando utilizados diferentes métodos. Se os
resultados falharem na convergência, isso sugere que as variações nos dados serão em
parte pela diferença nos métodos mas também pela falha na validade da medida. A validade
Carlos Alberto da Costa Martins
123
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
discriminante é definida, segundo CHURCHILL (1979), como a extensão em que as
medidas são de facto específicas e não apenas um reflexo de quaisquer outras variáveis.
A validade convergente e discriminante de um modelo de medida, segundo BENTLER
(1978), constitui um traço de validade confirmatória e os testes a um modelo estrutural
constituem uma validade nomológica confirmatória.
Seguem-se mais alguns procedimentos para seleccionar e aceder aos itens finais que se
utilizam para os constructos relevantes. Primeiro realiza-se uma análise factorial exploratória
a todas as variáveis manifestas, no sentido de verificar se, para a realidade em causa, é
preferível manter as escalas sem nenhum tipo de ajustamento, ou pelo contrário, é
necessário proceder à eliminação de itens. Isto em resultado do conceito da
unidimensionalidade que envolve o estabelecimento de um conjunto de indicadores
empíricos relacionados com apenas uma variável latente. Depois é feita uma análise da
fiabilidade aos itens através da análise do coeficiente Alfa de Cronbach.
Existem duas condições implícitas para estabelecer a unidimensionalidade de uma variável
latente: os indicadores empíricos devem estar significativamente associados à variável
latente subjacente, e devem estar associados apenas com essa variável (HAIR et al., 2006;
ANDERSON e GERBING, 1988). Qualquer que seja a medida, esta deve satisfazer estas
duas condições para ser considerada unidimensional.
Segundo O’LEARY-KELLY e VOKURKA (1998), existem dois métodos comuns para
verificar a unidimensionalidade da medida. Esses métodos são a análise factorial
exploratória e a análise factorial confirmatória. A análise factorial, de uma forma geral,
examina as combinações lineares entre os indicadores empíricos e, como estes se
relacionam com as variáveis latentes subjacentes. Sob a análise factorial exploratória, as
associações entre os indicadores empíricos e as variáveis latentes não estão predefinidas.
Na análise factorial confirmatória essas associações estão especificadas.
A fiabilidade é a medida da consistência interna de um conjunto de itens de um constructo.
Está inversamente relacionada com o grau em que a medida se encontra contaminada com
erros. Segundo PETERSON (1994), apesar de ter algumas limitações, o coeficiente Alfa de
Cronbach (α) continua a ser a medida da fiabilidade de uma escala mais utilizada nos
estudos empíricos. Também HAIR et al. (2006) propõe a utilização deste indicador. Este
coeficiente vai resultar directamente das hipóteses dos modelos amostrais a estudar. Um
baixo coeficiente Alfa de Cronbach (α) indica que o conjunto dos itens actua pobremente na
captação da construção que motivou a medida. Ao contrário, um alto valor para o coeficiente
Carlos Alberto da Costa Martins
124
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Alfa de Cronbach (α) traduz que os itens estão altamente correlacionados com as
verdadeiras classificações.
O grau de aceitação de um indicador de fiabilidade é função da proposta de pesquisa, isto é,
depende se é uma pesquisa exploratória ou aplicada. Para além disso, segundo
PETERSON (1994), nenhuma recomendação para os valores dos indicadores tem uma
base empírica, uma justificação teórica ou qualquer processo analítico racional. A
recomendação mais seguida para os valores dos indicadores de fiabilidade é a de
NUNNALLY (1978). Este autor recomenda como valores mínimos para os indicadores de
fiabilidade, nomeadamente o coeficiente Alfa de Cronbach (α) em pesquisas aplicadas, os
valores de 0,7 são tidos como um indicador razoável, os valores de 0,8 são tidos como um
bom indicador e os valores de 0,9 são considerados como um indicador excelente. Contudo,
tratando-se de outro tipo de pesquisas os valores alteram-se, isto é, um valor para o
coeficiente Alfa de Cronbach (α) de 0,7 será um indicador excelente numa pesquisa
preliminar, e o valor de 0,8 será considerado excelente para uma pesquisa básica.
O método da análise factorial confirmatória envolve um procedimento de vários passos e a
estimação dos seus parâmetros individuais. Assumindo que as medidas observadas
seguem uma distribuição normal multivariada, a aceitação estatística total do modelo que
resulte de uma análise factorial confirmatória, é testada através do teste do qui-quadrado
(χ2). A hipótese nula do teste diz que a matriz de covariâncias estimada é idêntica à matriz
de covariâncias da população. Uma das críticas que se faz ao teste do qui-quadrado é que
este teste é muito sensível à dimensão da amostra, principalmente para amostras
superiores a 200 observações. Como tal, deve ser complementado com outros indicadores.
Os modelos de equações estruturais podem ser utilizados para testar e desenvolver teorias,
através do modelo de factores comuns, ou podem ser utilizados para fazer previsões
através do modelo das componentes principais. Esta distinção e as suas implicações dizem
respeito à escolha do método de estimação subjacente ao modelo. Essa escolha vai recair
sobre o método de máxima verosimilhança (ML) ou o método de mínimos quadrados
generalizados (GLS), se se utilizar o modelo de factores comuns ou, recair sobre a
estimação por mínimos quadrados parciais (PLS) se se utilizar o modelo das componentes
principais. Para testar e desenvolver teoria, a abordagem através do método da máxima
verosimilhança (ML), a abordagem adoptada neste trabalho, ou o método de mínimos
quadrados generalizados (GLS) é preferível (DIAMANTOPOULOS e SIGUAW, 2000; HAIR
et al., 2006; BOLLEN, 1987).
Carlos Alberto da Costa Martins
125
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
A estimação dos modelos é a fase seguinte e que permite a análise à qualidade dos
ajustamentos. O modelo encontra-se bem ajustado quando a matriz de covariâncias
implícita é equivalente à matriz de covariância dos dados observados (HAIR et al., 2006;
DIAMANTOPOULOS e SIGUAW, 2000; BOLLEN,1987). Esta equivalência é analisada com
vários indicadores estatísticos.
3.3.1. ANÁLISE FACTORIAL EXPLORATÓRIA
A análise factorial possibilita organização do modo como os sujeitos interpretam e os
analisam, indicando a forma como se encontram relacionados entre si. Para PESTANA E
GAGEIRO (2003) esta análise permite ver até que ponto diferentes variáveis têm subjacente
o mesmo conceito (factor). Para nos certificarmos da relação das variáveis ao conceito, que
deram origem aos factores, podem ser validadas através da correlação existente entre eles.
O critério de 5 sujeitos por variável, ou no mínimo 100 no total devem ser garantidos. O
objectivo final desta análise consiste na redução de variáveis, a factores que permitam
avaliar os construtos latentes (factores).
A análise factorial exploratória, procurou estabelecer a relação entre as variáveis definidas,
sem determinar em que medida os resultados destas se ajustam a um determinado modelo.
Utilizou se o método da análise das componentes principais (ACP) como método estatístico
multivariado, que permitiu transformar um conjunto de dados inicialmente não relacionados
entre si, noutro subconjunto menor de variáveis, designados componentes principais. O
número de componentes foi escolhido baseado com base na variância das componentes
(eigenvalues) superiores a 1. Foi utilizado para o efeito o software SPSS 20.0. Os dados
obtidos, foram avaliados quanto, à confiabilidade das escalas, às comunalidades, à
variância extraida por factor, utilizando os testes de Bartlett, e o Alfa de Cronbach,
averiguando-se ainda as correlações inter itens e item-total (tabela 8).
Tabela 8 - Variáveis dos critérios das Medidas Estatisticas
Medida
Comunalidade
Alfa de Cronbach
Teste de esfericidade de Bartlett
Correlação inter itens
Correlação item-total
Carga factorial (loadings para amostras até n =
200)
Valor mínimo esperado
0,40
0,70
p<0,05
0,30
0,50
0,4
Fonte: Tabela nossa
Para uma melhor análise destas medidas pode ser necessário rodar os constructos. O
método de rotação dos factores pode ser diverso optando-se neste trabalho pela rotação
Carlos Alberto da Costa Martins
126
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Varimax. Este método minimiza o número de variáveis com pesos elevados num factor.
Consideram-se significativos os itens que apresentem pesos (loadings) maiores ou iguais a
0,5.
3.3.2. ANÁLISE FACTORIAL CONFIRMATÓRIA
Frequentemente, a análise factorial confirmatória (AFC) serve para confirmar a estrutura
factorial obtida na análise factorial exploratória, numa mesma amostra, tendo sido esta a
metodologia seguida neste trabalho. A AFC compara os resultados obtidos com aqueles que
constituem a hipótese (PESTANA e GAGEIRO, 2003). Esta análise será utilizada para
validar a medida do modelo de mensuração, constituído por variáveis latentes, e variáveis
observáveis para cada construto (PILATI e LAROS, 2007).
A análise factorial confirmatória será realizada com o software Amos 16.0 onde se avaliam
os testes do modelo de mensuração parcial relativo a cada construto, para posteriormente
ser elaborado o modelo de mensuração geral.
3.3.3. MODELO DE EQUAÇÕES ESTRUTURAIS (MEE)
Para a concretização da utilização do MEE (SEM em inglês) foram garantidos os
procedimentos a seguir referidos. A construção do MEE foi fundamentada em aspectos
teóricos, que fundamentou o desenho do modelo. A especificação do modelo cuidou da
especificação das medidas utilizadas para aferir as variáveis latentes, definiu as relações
entre as variáveis exógenas e endógenas (modelo estrutural). E finalmente, foram
acautelados o método de estimação e os índices da qualidade de ajustamento.
O MEE procura replicar um conjunto de dados por meio da imposição de parâmetros nas
matrizes, as quais representam relações teóricas definidas na pesquisa. Esta característica
distingue o MEE ou SEM, doutras técnicas de análise multivariada. Estas características
exigem que no MEE as medidas utilizadas sejam de boa qualidade psicométrica, e sejam
baseadas em modelos teóricos sólidos de modo a se poderem estabelecer as relações pré
definidas apropriadamente. A técnica do MEE está relacionada com a capacidade de
estabelecer relações causais entre os constructos e as suas medidas.
Segundo PILATI e LAROS (2007) a noção de causalidade está directamente associado à
lógica de imposição das relações estabelecidas previamente pelo investigador. Esta relação
não implica causalidade antes, significa uma relação preditiva ou de determinação. Isto
transforma a especificação do modelo numa das questões mais relevantes, que segundo
Carlos Alberto da Costa Martins
127
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
HOX e BECHEGER (1998), deve representar uma adequada combinação de elementos
teóricos e evidências empíricas. Os construtos representam assim, variáveis não
directamente observáveis (latentes), que se podem avaliar mediante itens observáveis.
Estas relações explicativas entre variáveis, podem ser unidireccionais, (KAPLAN, 1995) e
traduzidas mediante o peso factorial. Nos modelos de equações estruturais podemos
encontrar variáveis exógenas, que originam setas unidireccionais e que são conhecidas
como variáveis preditores, ou independentes. No caso de mediação observam-se variáveis
que recebem e originam, ou seja, estamos perante variáveis que são simultaneamente
endógenas e exógenas. Para lá da definição das variáveis, é importante definir a a sua
característica geral. De acordo com KLINE (2011) podemos encontrar dois tipos básicos. A
escolha pelo modelo recursivo significa que estamos perante um modelo onde não existe
setas de retorno unidireccional entre as variáveis endógenas e exógenas. A especificação
do modelo implica a definição das relações entre as variáveis latentes e, as variáveis
observáveis, e as relações entre as variáveis latentes. A identificação do modelo, exige a
sua tradução num modelo matemático.
A submissão dos dados a um modelo de MEE exige o cumprimento de determinados
pressupostos. O primeiro trata-se do cumprimento da normalidade da distribuição das
variáveis (univariada e multivariada). O método mais utilizado é o da máxima
verossimilhança (MV). O segundo critério respeita aos casos omissos ou faltosos, e as suas
implicações na estimação do modelo estrutural. A estimação dos valores omissos é
essencial para garantir a homogeneidade do cálculo da matriz das correlações e
covariâncias.
De acordo com Hair et al. (2009) as medidas de ajustamento dos modelos podem ser
efectuadas através de medidas de ajustamento absoluto ou incremental.
Das medidas de ajustamento absoluto, as mais comuns foram que são utilizadas, são a Qui
quadrado, a estatística Qui quadrado proporcional aos graus de liberdade, e a raiz do erro
quadrático médio de aproximação (RMSEA).
Como medidas de ajustamento incremental foram utilizadas o indice de ajustamento
comparativo (CFI), o índice Tucker Lewis (TLI), e o índice IFI. Os critérios de mensuração
utilizados para avaliação da qualidade de ajustamento constam da tabela 9.
Carlos Alberto da Costa Martins
128
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Tabela 9 - Critérios das Medidas Estatisticas
Medida
χ²
χ²/GL
CFI
TLI
IFI
RMSEA
Valor esperado
Um valor p acima de α
<3
>0,900
>0,900
>0,900
<0,100
Fonte: Tabela nossa
3.4. CONSTRUÇÃO LÓGICA DOS MODELOS CONCEPTUAIS E HIPÓTESES DE
INVESTIGAÇÃO
A utilização de equações estruturais é a metodologia adequada para medir e avaliar as
relações propostas pelo modelo. Esta metodologia permite confirmar as relações propostas
entre constructos endógenos e exógenos e admite inter-relações entre os próprios
constructos exógenos. O interesse dos modelos de equações estruturais (MEE) na
estimação de modelos de lógicas estratégicas em incerteza ambiental, é o de permitir
articular variáveis que não são observáveis, ditas variáveis latentes, como é o caso de todas
as variáveis utilizadas no modelo proposto.
Na utilização desta metodologia parte-se de um quadro teórico, para que as especificações,
as modificações ou as avaliações das relações de causa-e-efeito no modelo, possam ser
fundamentadas. Assim, cada constructo ou variável latente é medido por um conjunto de
itens, incluídos num questionário, aplicado a uma amostra do universo em estudo. Esse
conjunto de itens resulta da revisão da literatura académica sobre a problemática do
trabalho.
No que diz respeito aos constructos que medem a incerteza ambiental espera-se que o
dinamismo e a complexidade influenciem positivamente a escolha das lógicas estratégicas
mas em valores diferentes. Isto é, os impactos causados pela incerteza ambiental, esperamse que sejam diferentes em cada uma das lógicas estratégicas seguidas. Assim, começando
pelos constructos da incerteza ambiental desenvolvem-se as seguintes hipóteses de
pesquisa apresentadas nos modelos conceptuais (Ilustração 13 e Ilustração 14).
A diferença entre o modelo conceptual A e B prende-se com a existência ou não da relação
directa entre a complexidade e o dinamismo face à escolha da lógica estratégica.
Carlos Alberto da Costa Martins
129
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Lógica de Posicionamento
A lógica de posicionamento de acordo com BINGHAM e EISENHARDT (2008) e BINGHAM
et al. (2011) corresponde a uma escolha apropriada para ambientes estáveis. Estes
ambientes são caracterizados, por um baixo dinamismo e complexidade (DUNCAN, 1972)
donde, apresentam baixa incerteza.
Considerando o que foi dito, desenvolvem-se as seguintes hipóteses de pesquisa
apresentadas nos modelos conceptuais seguintes (Ilustração 13 e Ilustração 14).
Ilustração 13 - Modelo Conceptual A proposto para a Lógica de Posicionamento
Ilustração 14 - Modelo Conceptual B proposto para a Lógica do Posicionamento
Carlos Alberto da Costa Martins
130
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
O dinamismo traduz alterações em termos de frequência, ritmo (HAUSCHILD et al., 2011) e
amplitude da mudança (VOLBERDA e BRUGGEN, 1997). Como os ambientes estáveis
estão
relacionados
com
a
lógica
estratégica
de
posicionamento
(BINGHAM
e
EISENHARDT, 2008; BINGHAM et al., 2011), mudanças frequentes de produtos,
necessidades de clientes, modificações tecnológicas relevantes ou alterações competitivas
não se encontram em conformidade com este comportamento estratégico. Tambem para
MILES et al. (1978), os comportamentos defensivos estão associados a mercados estáveis
e com limitadas ofertas de produtos e serviços.
O ambiente pode determinar o desenvolvimento de produtos e de mercados, condicionando
assim a estratégia de conhecimento (knowledge strategy). REVILLA et al. (2008) entendem
que quando o dinamismo e complexidade são baixos a estratégia de conhecimento
necessária ao desenvolvimento de novos produtos deve ser de “exploitation”, enquanto se o
ambiente se tornar mais dinâmico e instável, a escolha deverá ser duma estratégia de
conhecimento de “exploration”. Acrescenta que quanto maior for o nível de complexidade,
maior é o nível de aplicação de conhecimento existentes, o que requer a necessidade de
integrar conhecimentos e experiencias passadas. Níveis intermédios de dinamismo e
complexidade, exigem combinações de conhecimentos (exploit-exploration) diferenciados
para o desenvolvimento de produtos.
ZAHRA (1993) encontrou uma relação negativa entre as atitudes empreendedoras e os
ambientes estáticos, enquanto TAN e TAN (2005) identificaram uma relação positiva entre o
dinamismo e o comportamento prospector. Daí concluirmos que:
H1a:
Espera-se
que
o
dinamismo
influencie
menos
positivamente
a
lógica
do
posicionamento.
H1b: Espera-se que o dinamismo influencie menos positivamente as decisões estratégicas.
HARRINGTON e KENDALL (2006) demonstraram que organizações com ambientes mais
complexos
adoptam
comportamentos
mais
conservadores.
HARRINGTON
(2005)
analisando os modelos de decisão, considerou que em ambientes de baixa complexidade e
de baixo dinamismo (estável), os processos de decisão eram lineares e individualistas,
enquanto a formulação da estratégia recorria a modelos deliberados e racionais. Neste
sentido KUKALIS (1991) refere que quanto maior é a complexidade percebida maior é a
necessidade e a abrangência do planeamento e da estratégia formal (ODOM e BOXX,
1988).
Carlos Alberto da Costa Martins
131
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
HREBINIAK e JOYCE (1984) consideram que em ambientes altamente heterogéneos, onde
existe uma variedade de escolhas, em termos de mercados, fornecedores, clientes, é
requerida uma análise sistemática e racional e uma monitorização de longo prazo. Esta
necessidade de monitorização do ambiente é maior quando a incerteza ambiental é maior
(CHOO, 2003).
JOGARATNAN (2002) evidenciou que quando o ambiente é mais hostil as empresas
escolhem opções mais conservadoras, evitando a inovação e o risco. A dificuldade de
percepção conduz à permanência nos mercados actuais, e a investir nos actuais produtos,
dada a importância da eficiência nestas circunstâncias (MILES et al., 1978).
H2a: Espera-se que a complexidade influencie menos positivamente a lógica do
posicionamento.
H2b: Espera-se que a complexidade influencie menos positivamente as decisões
estratégicas.
Relativamente, às decisões estratégicas, estas também podem exercer a sua influência na
escolha das lógicas estratégicas. Assim, desenvolve-se mais um conjunto de hipóteses
adicionais que se prendem com essa influência.
As decisões de produtos-mercados de acordo com MILES et al. (1978) para posturas
conservadoras e para ambientes estáveis vão no sentido de possuírem um número limitado
de produtos e agirem num limitado e consolidado conjunto de mercados.
Como refere MILLER (1987) quando as organizações enfrentam ambientes mais estáveis a
taxa de inovação é menor, dado a incerteza percebida ser menor. Existindo uma
preocupação com a eficiência e na elaboração de produtos/serviços padrão.
CONANT et al. (1990) ao estudarem o comportamento dos defensores, verificaram que
tinham menos capacidade de analisar o mercado, tendo isso consequência nos resultados.
SLATER e NARVER (1993) reconhecem que os defensores procuram criar domínios
estáveis protegendo intensamente os seus produtos-mercados. LANG et al. (2014:60)
entendem que os comportamentos defensivos não estimulam “a busca de novas
oportunidades fora dos seus domínios”. Donde,
H3: As decisões estratégicas relacionadas com os produtos e os mercados influenciam
menos positivamente a escolha da lógica de posicionamento.
Carlos Alberto da Costa Martins
132
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Lógica de Alavancagem
A lógica de alavancagem de acordo com BINGHAM e EISENHARDT (2008) e BINGHAM et
al. (2011) corresponde a uma escolha adequada para ambientes de incerteza moderada.
Esta variabilidade ambiental, corresponde a níveis diferentes de combinações de dinamismo
e complexidade.
Considerando o que foi dito, desenvolvem-se as seguintes hipóteses de pesquisa
apresentadas nos modelos conceptuais seguintes (Ilustração 15 e Ilustração 16).
Ilustração 15 - Modelo Conceptual A proposto para a Lógica da Alavancagem
Ilustração 16 - Modelo Conceptual B proposto para a Lógica da Alavancagem
Carlos Alberto da Costa Martins
133
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Esta postura pelas características apontada pelos autores, é similar à postura dos analistas
de MILES et al. (1978). Nestas circunstâncias encontramos organizações com perfis de
seguidores e, nunca de pioneiros. Estes procuram preservar os produtos e mercados onde
actuam, mas também procuram novas soluções, desde que se tenham demonstrado viáveis.
A escolha de comportamentos de imitação (MACEDO e BATTAGLIA, 2012) considera se
uma fonte de adaptação às variações do ambiente, tratando-se quer de cópia de produtos,
processos ou modelos de gestão inovadores (AMIT e ZOTT, 2012). As soluções de
adaptação criativa segundo SCHNAARS (1997), são escolhas adoptadas por seguidores
antecipados ou, por retardatários, sendo esta opção a escolhida caso a complexidade do
conhecimento envolvido seja menor. A imitação representa ainda para RIVKIN (2000) uma
forma de se acompanharem as grandes mudanças ambientais com menor risco. Daqui se
formula as seguintes hipóteses:
H4a: Espera-se que o dinamismo influencie moderadamente a lógica da alavancagem.
H4b: Espera-se que o dinamismo influencie moderadamente as decisões estratégicas.
H5a: Espera-se que a complexidade influencie moderadamente a lógica de alavancagem.
H5b: Espera-se que a complexidade influencie moderadamente as decisões estratégicas.
Os analistas, para MILES et al. (1978), procuram combinar em simultâneo, actuações nos
seus domínios, e actuar em novos mercados e produtos após estes terem demonstrado a
sua viabilidade. MILLER (1987) entende que quando ocorrem em simultâneo estratégias de
inovação, com opções de conservação de domínios de produtos, clientes e áreas
geográficas, são exigidas mais capacidades organizacionais. Acresce que quando ocorrem
desenvolvimento de novos produtos, ou a imitação de existentes, isto pode gerar novos e
turbulentos segmentos de mercado.
LANG et al. (2014) conclui no seu estudo, que a maioria dos responsáveis das organizações
estudadas, se encontram em ambientes de incerteza moderada, os quais optam por
oferecer serviços que foram já bem-sucedidos noutras instituições.
Quer GULINI (2005) e PAZINI et al. (2011) nos seus trabalhos consideram que
comportamentos analistas se caracterizam por escolherem produtos estáveis, só
escolhendo inovações quando estas já provaram garantirem resultados. Daí,
Carlos Alberto da Costa Martins
134
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
H6: As decisões estratégicas relacionadas com os produtos e os mercados influenciam
moderadamente a escolha da lógica de alavancagem.
Lógica de Oportunidade
A lógica de oportuinidade corresponde na tipologia de BINGHAM e EISENHARDT (2008) e
BINGHAM et al. (2011) a uma escolha adequada a ambientes dinâmicos. Nestes ambientes
os níveis de complexidade e dinamismo, são elevados, daí serem de maior incerteza.
Considerando o que foi dito para a lógica da oportunidade, desenvolvem-se as seguintes
hipóteses de pesquisa apresentadas nos modelos conceptuais seguintes (Ilustração 17 e
Ilustração 18).
Ilustração 17 - Modelo Conceptual A para a Lógica de Oportunidade
Ilustração 18 - Modelo Conceptual B proposto para a Lógica de Oportunidade
Carlos Alberto da Costa Martins
135
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
JABNOUN et al. (2003) considera que o dinamismo se encontra positivamente associado à
inovação, proactividade e ao risco, enquanto TAN e TAN (2005) encontraram uma relação
positiva do dinamismo com a orientação empreendedora.
MILES et al. (1978), MILLER e FRIESEN (1983) e WALKER et al. (2003) estabelecem uma
relação entre a incerteza percebida, e a escolha de estratégias proactivas. Desta forma os
responsáveis procuram antecipar eventos e adoptar medidas preventivas.
BUCHKO (1994) refere que, perante contextos altamente incertos as organizações adoptam
posturas inovadoras, proactivas e com risco. Nesta sequência Miles et al. (1978) entendem
que as estratégias prospectoras, correspondem aos comportamentos mais adequados a
ambientes instáveis e de elevada incerteza. LUMPKIN e DESS (2001) consideraram que em
ambientes dinâmicos, a orientação com melhores resultados, eram aquelas que
apresentavam características na orientação empreendedora, de proactividade. Assim,
H7a: Espera-se que o dinamismo influencie mais positivamente a lógica de oportunidade.
H7b: Espera-se que o dinamismo influencie mais positivamente as decisões estratégicas.
MILLER (1987) indica que as escolhas baseadas em complexas inovações, estão
associadas à introdução de novos produtos, decorrentes de novas oportunidades
emergentes nos mercados. Estas escolhas estão associadas a estratégias de diferenciação
(PORTER, 1980) e a comportamentos prospectores (HAMBRICK, 1982; MILES et al. 1978).
Daí que,
H8a: Espera-se que a complexidade influencie mais positivamente a lógica de oportunidade.
H8b: Espera-se que a complexidade influencie mais positivamente as decisões estratégicas.
Os comportamentos que retractam a lógica de oportunidades, correspondem ao que MILES
et al. (1978) caracteriza como prospectores. As organizações deste tipo procuram
oportunidades, em ambientes dinâmicos. Promovem a inovação de produtos, e o
desenvolvimento de mercados. Exploram continuamente as mudanças ambientais em busca
de novas oportunidades. As competências de mercado segundo SLATER e NARVER
(1993), são particularmente úteis neste contexto.
Carlos Alberto da Costa Martins
136
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
LUMPKIN e DESS (2001) acentuam o papel da proactividade nesta orientação estratégica,
como forma de aproveitarem e responderem as oportunidades emergentes dos mercados, e
como correspondendo ao modo de actuação adequado em ambientes de alto dinamismo.
O dinamismo ambiental origina respostas diferentes dos decisores face ao aumento da
incerteza. Estas diferenças de interpretação encontram-se traduzidas na amplitude da oferta
de produtos, e na variedade de clientes e das áreas geográficas onde actuam, como já foi
discutido por CHANDLER (1962), RUMELT (1974) e PORTER (1980).
Os estudos sobre competências têm confirmado que as organizações que perseguem
estratégias prospectoras possuem melhores competências de mercado (SHORTELL e
ZAJAC, 1990; VELIYATH e SHORTELL, 1993).
SLATER e NARVER (1993) reconheceram que as organizações que procuram explorar
novas oportunidades através do desenvolvimento de produtos-mercados eram aqueles que
adoptavam comportamentos proactivos. Donde,
H9: As decisões estratégicas relacionadas com os produtos e os mercados influenciam mais
positivamente a escolha da lógica de oportunidade.
Por fim, para todos os modelos levanta-se uma hipótese suplementar que se prende com a
co-variância que possa existir entre os constructos da incerteza ambiental.
HSup: O dinamismo e a complexidade estão correlacionadas.
3.5. ESCALAS E OPERACIONALIZAÇÃO DOS CONSTRUCTOS
As variáveis propostas no modelo teórico são constructos, ou seja, não são directamente
observáveis, pelo que se impõe a clarificação das dimensões e escalas usadas na sua
definição.
O desenvolvimento do processo de medição dos diferentes constructos a serem utilizados
no modelo teórico proposto, segue as recomendações de CHURCHILL (1979) e de BOLLEN
(1989), identificando as dimensões ou as variáveis latentes que representam os constructos
a medirem: dinamismo, complexidade, decisões estratégicas e lógicas estratégicas. As
decisões estratégicas consideram duas variáveis fundamentais do domino do negócio – a
variável denominada neste trabalho como produto, e como segmentos (problema
Carlos Alberto da Costa Martins
137
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
empreendedor). Nas lógicas estratégicas considera-se três variáveis – posicionamento,
alavancagem e oportunidades.
De seguida foi necessário definir indicadores (itens) baseados nas afinidades teóricas
prévias e especificar as relações entre os indicadores e os constructos. Desta forma, faz-se
uma revisão à literatura sobre os itens considerados importantes para medição dos
constructos relativos ao modelo proposto. A partir da revisão da literatura foram
seleccionadas um conjunto de itens para medir os constructos teóricos propostos nos
modelos.
Foram colocados no inquérito, para a recolha da informação, os itens sobre o dinamismo
que se apresentam na tabela 10, e que resultaram da revisão da literatura.
Dinamismo
Tabela 10 - Variaveis do dinamismo
Constructo
DIN1
DIN2
DIN3
DIN4
DIN5
DIN6
DIN7
DIN8
DIN9
DIN10
DIN11
DIN12
DIN13
DIN14
Itens
O grau de correcção de anteriores previsões tem mudado muito nos últimos 3 anos
O poder do cliente tem mudado muito nos últimos 3 anos
Têm surgido novos produtos/serviços com frequência nos últimos 3 anos
Quando ocorrem mudanças na oferta de produtos/serviços são radicais
As condições económicas globais têm influenciado o mercado nos últimos 3 anos
As necessidades dos nossos potenciais clientes têm mudado muito nos últimos 3 anos
Quando ocorrem mudanças nas necessidades dos clientes essas são radicais
A agressividade dos nossos concorrentes tem mudado com frequência nos últimos 3
anos
Os nossos parceiros e fornecedores têm mudado muito de actuação nos últimos 3
anos
A regulamentação do sector tem mudado com frequência nos últimos 3 anos
Quando ocorrem mudanças na legislação são radicais
A tecnologia envolvida com as nossas actividades tem mudado muito nos últimos 3
anos
As mudanças tecnológicas têm sido muito radicais
Os aspectos sociais e culturais que influenciam o nosso mercado têm mudado muito
nos últimos 3 anos
Fonte: Tabela nossa
O dinamismo foi mensurado mediante as contribuições teóricas de VOLBERDA e
BRUGGEN (1997), LUMPKIN e DESS (2001) e CARVALHO (2011). Foi considerado que
este constructo deveria ser avaliado em múltiplas dimensões, de acordo com os autores
atrás citados. Entendeu-se que o dinamismo é explicado através da frequência, velocidade,
amplitude e irregularidade da mudança. Utilizou se para o efeito, uma escala de Likert com
cinco posições, que variam de total discordância (1) a concordância total (5).
A frequência da mudança ficou retratada nos seguintes itens: (DIN2) - O poder do cliente tem
mudado muito nos últimos 3 anos; (DIN3) - Têm surgido novos produtos/serviços com
frequência nos últimos 3 anos; (DIN5) - As condições económicas globais têm influenciado o
mercado nos últimos 3 anos; (DIN6) - As necessidades dos nossos potenciais clientes têm
Carlos Alberto da Costa Martins
138
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
mudado muito nos últimos 3 anos; (DIN8) - A agressividade dos nossos concorrentes tem
mudado com frequência nos últimos 3 anos; (DIN9) - Os nossos parceiros e fornecedores
têm mudado muito de actuação nos últimos 3 anos; (DIN10) - A regulamentação do sector
tem mudado com frequência nos últimos 3 anos; (DIN12) - A tecnologia envolvida com as
nossas actividades tem mudado muito nos últimos 3 anos; (DIN14) Os aspectos sociais e
culturais que influenciam o nosso mercado têm mudado muito nos últimos 3 anos.
A amplitude da mudança, ficou representada nos seguintes itens: (DIN4) - Quando ocorrem
mudanças na oferta de produtos/serviços são radicais; (DIN7) - Quando ocorrem mudanças
nas necessidades dos clientes, essas são radicais; (DIN11) - Quando ocorrem mudanças na
legislação, são radicais; (DIN13) - As mudanças tecnológicas têm sido muito radicais.
Na
última
dimensão
do
dinamismo
procurou
incluir-se
as
irregularidades
ou
descontinuidades. Como se referiu na revisão da literatura, o consenso entre os autores era
limitado, existindo uma maioria que integram esta dimensão nas duas anteriores.
Mantivemos a opção na sua separação, ficando a mesma representada por um item: (DIN1)
- O grau de correcção de anteriores previsões tem mudado muito nos últimos 3 anos.
A informação contida no questionário sobre o conceito da complexidade é apresentada na
tabela 11.
Carlos Alberto da Costa Martins
139
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Tabela 11 - Variáveis da Complexidade
Complexidade
Constructo
COM1
COM2
COM3
COM4
COM5
COM6
COM7
COM8
COM9
COM10
COM11
Itens
A diversidade de fornecedores e das suas ofertas tem aumentado
Existe uma grande diversidade de oferta de produtos substitutos
A evolução da tecnologia no sector exige elevadas capacidades técnicas e
intelectuais
Uma decisão no nosso mercado influencia um variado número de factores
É difícil entender como evoluem as necessidades e interesses dos nossos clientes
É difícil obter informações sobre os nossos segmentos para tomar decisões
É necessário avaliar mais factores externos para se tomar uma decisão estratégica
Precisamos sempre de despender grandes esforços para entender os factores
externos que influenciam a nossa empresa
No nosso mercado há muitos e diferentes produtos/serviços a serem oferecidos
com características e preços diferenciados
Muitas vezes precisamos de tomar decisões sem saber que resposta se irá receber
dos clientes, concorrentes
Factores importantes para a tomada de decisão estão muito dispersos (grande
numero de concorrentes, fornecedores, e tipos de clientes)
Fonte: Tabela nossa
As variáveis utilizadas para recolher informação sobre a complexidade foram baseadas em
contribuições de VOLBERDA e BRUGGEN (1997), SHARFMAN e DEAN (1991), CANNON
e ST. JOHN (2007), e de CARVALHO (2011).
Com base na revisão da literatura entendeu-se distinguir duas dimensões na complexidade.
Por um lado o número e a diversidades de factores envolvidos, e por outro, pelas suas inter
relações e pela ambiguidade. Utilizou-se para o efeito uma escala de Likert com cinco
posições, que variam de total discordância (1) a concordância total (5).
Para a avaliação do número e da diversidade de factores foram considerados os seguintes
itens: (COM1) - A diversidade de fornecedores e das suas ofertas tem aumentado; (COM2) Existe uma grande diversidade de oferta de produtos substitutos; (COM4) - Uma decisão no
nosso mercado influencia um variado número de factores; (COM9) - No nosso mercado há
muitos e diferentes produtos/serviços a serem oferecidos com características e preços
diferenciados; (COM11) - Factores importantes para a tomada de decisão estão muito
dispersos (grande numero de concorrentes, fornecedores, e tipos de clientes)
A dimensão da inter-relação e da ambiguidade dos factores ficaram manifestadas nos
seguintes itens: (COM3) - A evolução da tecnologia no sector exige elevadas capacidades
técnicas e intelectuais; (COM5) - É difícil entender como evoluem as necessidades e
interesses dos nossos clientes; (COM6) - É difícil obter informações sobre os nossos
segmentos para tomar decisões; (COM7) - É necessário avaliar mais factores externos para
se tomar uma decisão estratégica; (COM8) - Precisamos sempre de despender grandes
esforços para entender os factores externos que influenciam a nossa empresa; (COM10) -
Carlos Alberto da Costa Martins
140
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Muitas vezes precisamos de tomar decisões sem saber que resposta se irá receber dos
clientes, concorrentes.
As decisões estratégicas que são consideradas no modelo como variáveis moderadoras No
caso das decisões estratégicas ligadas aos produtos/mercados foram considerados quatro
itens para a sua medição, apresentados na tabela 12.
Tabela 12 - Variaveis das Decisões Estratégicas
Decisõe
s
Estratég
icas
Constructo
DE1
DE2
DE3
DE4
Itens
Tem entrado em novos segmentos
Tem ocorrido muitas alterações nas necessidades dos clientes
Tem alterado muito a sua carteira de produtos/serviços
Tem aumentado a variedade de oferta de produtos/serviços
Fonte: Tabela nossa
As decisões estratégicas ficaram representadas pelas escolhas relativas a segmentos de
mercado e de produtos, que se consideraram ser as mais comuns entre a visão estática
(PORTER, 1985; 1996; HAMBRICK e FREDICKSON, 2001; MAGRETTA, 2012; COLLIS e
RUKSTAD, 2008) e, a visão dinâmica (EISENHARDT e SULL, 2002; CHAKRAVARTHY,
1997; BINGHAM e EISENHARDT, 2008; BINGHAM et al., 2011; HAGEL III et al., 2008;
MCGRATH, 2012).
Incluíram nesta dimensão os seguintes itens: (DE1) - Tem entrado em novos segmentos;
(DE2) - Tem ocorrido muitas alterações nas necessidades dos clientes; (DE3) - Tem alterado
muito a sua carteira de produtos/serviços; (DE4) - Tem aumentado a variedade de oferta de
produtos/serviços.
Por fim, o processo estratégico pode ser de três tipos distintos obedecendo a uma lógica de
posicionamento, a uma lógica de alavancagem ou ainda a uma lógica de oportunidades.
Assim, foram considerados três itens para cada uma das variáveis das lógicas estratégicas
apresentadas na tabela 13.
Carlos Alberto da Costa Martins
141
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Tabela 13 - Variáveis das Lógicas Estratégicas
Lógica de
Oportunidade
Lógica de
Alavancagem
Lógica de
Posicionament
o
Constructo
Itens
POSIC1
Fundamento a vantagem competitiva através da escolha duma posição
atraente no sector.
POSIC2
Inicio o processo, estudando o ambiente externo e os sectores.
POSIC3
A protecção da vantagem competitiva concretiza-se através da defesa e
fortificação do posicionamento escolhido.
ALAV1
Inicio o processo, analisando e concentrando-se nos recursos internos
da empresa.
ALAV2
Fundamento a vantagem competitiva alavancando os recursos e
capacidades existentes a outros mercados ou produtos.
ALAV3
A protecção da vantagem competitiva concretiza-se, mediante a
concentração nos recursos e capacidades, escassos, raros e difíceis de
imitar.
OPOR1
Inicio o processo, explorando a confusão dos mercados.
OPOR2
Fundamento a vantagem competitiva na exploração das oportunidades
emergentes.
OPOR3
A protecção da vantagem competitiva concretiza-se, através da
promoção contínua de movimentos rápidos e da experimentação.
Fonte: Tabela nossa
Como variável dependente foram escolhidas as lógicas estratégicas formuladas por
BINGHAM e EISENHARDT (2008) nos seus mais recentes trabalhos. A sua utilização
representa uma inovação dentro da investigação, o que acarreta dificuldades em termos de
comparabilidade com outros estudos e resultados.
Utilizou se para o efeito uma escala de Likert com cinco posições, que variam de total
discordância (1) a concordância total (5). Enquanto para referencial teórico, e dada a
ausência de critérios utilizados, foi usada a proposta feita por Eisenhardt e Sull (2002), onde
se apontavam os tipos de lógicas estratégicas e, os passos estratégicos. Esta contribuição
determinou a configuração dos três grupos de questões por lógica estratégica.
A lógica do posicionamento integrou os seguintes itens: (POSIC1) - Inicio o processo,
estudando o ambiente externo e os sectores; (POSIC2) - Fundamento a vantagem
competitiva através da escolha duma posição atraente no sector; (POSIC3) - A protecção da
vantagem competitiva concretiza-se através da defesa e fortificação do posicionamento
escolhido.
A lógica da alavancagem integrou os seguintes itens: (ALAV1) - Inicio o processo,
analisando e concentrando-se nos recursos internos da empresa; (ALAV2) - Fundamento a
vantagem competitiva, alavancando os recursos e capacidades existentes a outros
Carlos Alberto da Costa Martins
142
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
mercados ou produtos; (ALAV3) - A protecção da vantagem competitiva, concretiza-se,
mediante a concentração nos recursos e capacidades, escassos, raros e difíceis de imitar.
A lógica da oportunidade integrou os seguintes itens: (OPOR1) - Inicio o processo,
explorando a confusão dos mercados; (OPOR2) - Fundamento a vantagem competitiva na
exploração das oportunidades emergentes; (OPOR3) - A protecção da vantagem competitiva
concretiza-se através da promoção contínua de movimentos rápidos e da experimentação.
A obtenção de resultados empíricos obedece à metodologia sugerida por HAIR et al. (2006).
Em todo o capítulo é realizada uma síntese da metodologia à medida que se obtêm os
resultados, explicando-se as opções tomadas e a avaliação dos resultados obtidos.
Carlos Alberto da Costa Martins
143
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Carlos Alberto da Costa Martins
144
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
4. RESULTADOS
4.1. INTRODUÇÃO
Caracterização das ECE
As empresas de crescimento elevado (ECE) representam um conjunto de empresas (984)
com rápido crescimento quer ao nível do emprego, quer em termos de volume de negócio.
No período considerado de 2008-2011, representam 0,3% do tecido empresarial. Durante
este período as ECE foram responsáveis pela criação de 10% do emprego em Portugal,
dado terem aumentado 158%, o seu número de empregados e de terem aumentado o seu
volume de negócios em 71% (Ilustração 19).
Ilustração 19 - Taxa de Crescimento das Empresas de Crescimento Elevado (ECE). (Informa D&B, 2013)
As ECE, de acordo com os critérios, são tipologicamente consideradas todas aquelas
empresas que apresentam um crescimento orgânico médio anual de empregados
superiores a 20% durante 3 anos consecutivos, e tenham no mínimo 10 empregados no
início do período analisado (Tabela 14).
Carlos Alberto da Costa Martins
145
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Tabela 14 - Caracteristicas do Tecido Empresarial e das ECE
Tecido Empresarial
ECE
2008
2.766.489
39.339
2011
2.392.761
101.598
2008
352.923.749
4.665.218
2011
299.317.257
7.996.330
2008
60.001.690
998.163
2011
61.988.442
1.948.770
Nº de Empregados
Volume de Negócios (M€)
Exportações (M€)
Fonte: Informa D&B – Barómetro Empresarial Agosto de 2013
No período de 2008 – 2011, as ECE criaram conjuntamente 70 093 postos de trabalho o que
correspondeu a 10% do novo emprego criado no período (Tabela 15).
Tabela 15 - Evolução do Tecido Empresarial e das ECE
Variação Liquida
Criação de Emprego
Volume de Negócio
Volume das Exportações
Tecido Empresarial
718067
- 53.606.492
1.986.752
ECE
70093
3.331.112
950.607
Fonte: Informa D&B – Barómetro Empresarial Agosto de 2013
As ECE caracterizam-se por terem um crescimento rápido, em especial pela variação liquida
observada no volume de negócios (71%) e nas exportações (95%). O crescimento
observado nas ECE encontra-se manifestado em todos os sectores (Tabela 16).
Carlos Alberto da Costa Martins
146
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Tabela 16 - Dinâmica Sectorial do Tecido Empresarial-vs-ECE (2008-2011)
Nº ECE
Variação do Nº Empregados (%)
Tecido Empresarial
ECE
Serviços
240
-10%
200%
Transportes
59
-8%
169%
Alojamento e Restauração
69
-12%
165%
Actividades Imobiliárias
13
-25%
165%
Telecomunicações
42
7%
150%
Agricultura, pecuária, pesca, caça
28
-4%
139%
Retalhista
90
-8%
132%
Industria Transformadora
191
-16%
131%
Grossista
78
-13%
128%
Gás Electricidade e Águas
15
5%
122%
Construção
157
-27%
107%
2
-22%
100%
984
-14%
158%
Industrias Extractivas
Total
Fonte: Informa D&B – Barómetro Empresarial Agosto de 2013
A evolução das ECE nos períodos analisados pela Informa D&B foi apresentada no quadro
seguinte (Tabela 17).
Tabela 17 - Evolução das ECE
Nº ECE
Nº Novos
% de ECE no Tecido
% de criação de emprego
Empregos
Empresarial
no período
2002-2009
1353
82647
0,5%
9,1%
2007-2010
1167
81271
0,4%
9,6%
2008-2011
984
70093
0,3%
9,8%
Fonte: Informa D&B – Barómetro Empresarial Agosto de 2013)
Perante estes valores podemos concluir que apesar de se observar uma diminuição do
número de ECE no período considerado, logo resultou daí um decréscimo de criação de
emprego, contudo apesar da criação de emprego tem sido ligeiramente menor ao longo dos
vários períodos já observados. Como refere o Barómetro da Informa D&B (2013), as ECE
apesar de serem em número reduzido são relevantes no estímulo que trazem à economia
nacional. Não se distinguem do restante tecido empresarial português nem pela distribuição
geográfica, nem pelos sectores em que desenvolvem a sua actividade, nem pela
antiguidade nos negócios.
Carlos Alberto da Costa Martins
147
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Estas empresas distinguem-se, porque desenvolvem a sua actividade melhor do que as
restantes empresas, e porque aumentam rapidamente o seu número de empregados, o seu
volume de negócios e as suas exportações.
4.2. ANÁLISE DA ESTATÍSTICA DESCRITIVA DOS DADOS
Na análise descritiva utilizou se as medidas de tendência central, enquanto no tratamento
posterior dos dados, se recorreram a técnicas estatísticas multivariadas, nomeadamente a
análise factorial exploratória, e análise factorial confirmatória, e a modelos de equações
estruturais.
Como medida de tendência central, utilizou-se a média enquanto como medida de dispersão
foi utilizado o desvio padrão. A média corresponde aos valores da variável estatística
dividida pelo número de observações. O desvio padrão, como medida de dispersão revela a
dispersão dos dados em torno da média. A assimetria e a curtose servem para confirmar a
normalidade da distribuição. A assimetria em distribuições muito assimétricas, serve para
interpretar os dados em desfavor da média. A assimetria quando varia entre -2 a 2, leva à
não rejeição da simetria. Nos casos dos valores assumirem resultados maiores de 2, ou
menores de 2, dizem-se assimétricas positivas ou negativas. KLINE (2005) considera que
valores de assimetria até 2, consideram-se normais, enquanto se o valor for superior a 3
considera-se um valor extremo. A curtose pode variar até 7 para ser considerada normal,
enquanto se este valor for de 8, é considerado extremo.
Nos quadros seguintes apresentam os valores obtidos na média, desvio-padrão, assimetria
e curtose, para as variaveis utilizadas (Tabela 18).
Carlos Alberto da Costa Martins
148
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Tabela 18 - Estatística descritiva das variáveis do dinamismo
Dinamismo
Média
D. Padrão
Assimetria
Valor
DIN1
3,69
1,009
-,692
Erro
Padrão
,187
DIN2
4,08
,920
-,846
DIN3
3,52
1,023
DIN4
2,92
DIN5
Curtose
Valor
,337
Erro
Padrão
,373
,185
,361
,368
-,247
,185
-,434
,368
,923
,209
,185
-,089
,369
4,41
,864
-1,405
,185
1,362
,368
DIN6
3,7
,999
-,480
,186
-,360
,369
DIN7
3,09
,954
,070
,186
-,205
,370
DIN8
3,72
,997
-,508
,186
-,163
,370
DIN9
3,52
,929
-,150
,186
-,435
,369
DIN10
3,38
1,134
-,379
,187
-,431
,371
DIN11
3,31
1,059
-,109
,187
-,586
,371
DIN12
3,39
1,084
-,325
,185
-,609
,368
DIN13
3,10
,992
,115
,185
-,378
,368
DIN14
3,48
,996
-,503
,186
-,043
,369
Fonte:Tabela nossa.
Das variáveis do dinamismo, aquelas que apresentam maiores valores de assimetria, são a
DIN5 e DIN2, enquanto relativo á curtose os maiores valores encontram-se na DIN5 e DIN12.
De acordo com os valores estabelecidos, são considerados normais valores até 2 na
assimetria, e até 7 na curtose.
Carlos Alberto da Costa Martins
149
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Tabela 19 - Estatística descritiva das variáveis da complexidade
Média
D. Padrão
Assimetria
Valor
COM1
3,32
1,032
-,340
Erro
Padrão
,186
COM2
3,37
1,014
-,246
,186
-,301
,370
COM3
3,67
,988
-,399
,186
-,382
,369
COM4
3,70
,932
-,516
,186
,228
,369
COM5
3,16
1,062
-,052
,185
-,446
,368
COM6
3,19
,991
-,054
,185
-,410
,368
COM7
4,01
,937
-,844
,185
,343
,368
COM8
3,48
,970
-,069
,185
-,796
,368
COM9
3,58
1,010
-,408
,186
-,263
,369
COM10
3,77
,907
-,616
,185
-,087
,368
COM11
3,64
,939
-,438
,186
-,109
,370
Complexidade
Curtose
Valor
-,217
Erro
Padrão
,369
Fonte:Tabela nossa.
Das variáveis da complexidade, aquelas que apresentam maiores valores de assimetria, são
a COM7 e COM10, enquanto relativo á curtose o maior valor encontra-se na COM8. De
acordo com os valores estabelecidos, são considerados normais valores até 2 na assimetria,
e até 7 na curtose (Tabela 19).
Tabela 20 - Estatística descritiva das variáveis das decisões estratégicas
Decisões Estratégicas
Assimetria
Valor
Média
D. Padrão
DE1
3,62
1,154
-,541
Erro
Padrão
,186
DE2
3,49
1,020
-,330
DE3
3,22
1,100
DE4
3,41
1,091
Curtose
Valor
-,512
Erro
Padrão
,369
,186
-,440
,369
-,264
,186
-,549
,369
-,518
,186
,140
,369
Fonte:Tabela nossa.
Os valores obtidos nas decisões estratégicas consideram-se todos normais, dado na
assimetria e na curtose apresentarem valores até 2, e até 7, respectivamente (Tabela 20).
Carlos Alberto da Costa Martins
150
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Tabela 21 - Estatística descritiva das variáveis da lógica de posicionamento
Lógica de Posicionamento
Média
POSIC1
3,88
D.
Padrão
,773
POSIC2
3,89
POSIC3
3,89
Assimetria
Valor
-,413
Erro
Padrão
,186
,805
-,286
,805
-,272
Curtose
Valor
,365
Erro
Padrão
,369
,186
-,118
,369
,185
-,141
,368
Fonte:Tabela nossa.
Tabela 22 - Estatística descritiva da lógica de alavancagem
Lógica de Alavancagem
Média
D. Padrão
Assimetria
Valor
ALAV1
4,02
,772
-,657
Erro
Padrão
,185
ALAV2
3,73
,920
-,454
ALAV3
3,77
,941
-,435
Curtose
Valor
-,630
Erro
Padrão
,369
,187
,451
,371
,187
-,262
,373
Fonte:Tabela nossa.
Tabela 23 - Estatística descritiva da lógica de oportunidade
Lógica de Oportunidade
Média
D. Padrão
Assimetria
Valor
OPOR1
3,22
1,125
-,261
Erro
Padrão
,186
OPOR2
3,90
,850
-,572
OPOR3
3,72
,960
-,623
Curtose
Valor
-,630
Erro
Padrão
,69
,186
,451
,371
,186
,161
,369
Fonte:Tabela nossa.
Os valores das tabelas anteriores, relativas às lógicas estratégicas (Tabelas 21-23),
apresentam todos valores de assimetria inferiores a 2, enquanto de curtose os valores são
igualmente inferiores a 7, o que permite afirmar que são quase normais (FINNEY e
DISTEFANNO, 2006).
Carlos Alberto da Costa Martins
151
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
4.2.1. ANÁLISE FACTORIAL EXPLORATÓRIA
Dinamismo
A tabela 24, apresenta a correlação, e o índice de comunalidade entre as variáveis do construto da complexidade. A complexidade foi
caracterizada inicialmente por 14 variáveis que reflectiam as várias dimensões resultantes da pesquisa teórica.
Tabela 24 - Correlação e comunalidades do dinamismo
Correlação
DIN1
DIN2
DIN3
DIN4
DIN1
1,000
,212
,111
,126
DIN2
,212
1,000
,182
DIN3
,111
,182
DIN4
,126
DIN5
DIN5
DIN6
DIN7
DIN8
DIN9
DIN10
DIN11
DIN12
DIN13
DIN14
Comunalidades
,182
-,027
-,007
,062
,101
,219
,111
,069
-,019
,204
,641
,097
,278
,266
,005
,298
,194
,097
,104
,090
,044
,106
,505
1,000
,333
,181
,231
,253
,253
,166
,045
,035
,207
,196
,097
,575
,097
,333
1,000
,010
,279
,432
,178
,189
,112
,295
,363
,398
,151
,661
,182
,278
,181
,010
1,000
,112
-,055
,232
,075
,056
-,038
-,023
-,012
,058
,540
DIN6
-,027
,266
,231
,279
,112
1,000
,507
,426
,354
,201
,154
,416
,350
,299
,637
DIN7
-,007
,005
,253
,432
-,055
,507
1,000
,216
,310
,073
,249
,338
,355
,320
,733
DIN8
,062
,298
,253
,178
,232
,426
,216
1,000
,423
,310
,120
,318
,302
,157
,662
DIN9
,101
,194
,166
,189
,075
,354
,310
,423
1,000
,230
,133
,192
,237
,343
,621
DIN10
,219
,097
,045
,112
,056
,201
,073
,310
,230
1,000
,559
,266
,271
,275
,730
DIN11
,111
,104
,035
,295
-,038
,154
,249
,120
,133
,559
1,000
,262
,299
,300
,657
DIN12
,069
,090
,207
,363
-,023
,416
,338
,318
,192
,266
,262
1,000
,834
,286
,820
DIN13
-,019
,044
,196
,398
-,012
,350
,355
,302
,237
,271
,299
,834
1,000
,286
,838
DIN14
,204
,106
,097
,151
,058
,299
,320
,157
,343
,275
,300
,286
,286
1,000
,542
Fonte:Tabela nossa.
Das correlações observadas a quase totalidade dos itens apresentam valores abaixo dos valores considerados mínimos. Para HAIR et al.
(2006), o índice de comunalidade das diferentes variáveis, só devem ser mantidos aquelas que tiverem valores superiores a 0,5. Em
conformidade com estes valores, seleccionaram-se os itens DIN12 e DIN13.
Carlos Alberto da Costa Martins
152
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
A tabela 25, mostra a extracção de factores com base na análise das componentes
principais (ACP), utilizando o critério de Kaiser. Para este método e, segundo o critério de
Kaiser devem manter se os valores próprios superiores a 1.
Tabela 25 - Variância explicada do dinamismo
Variância total explicada
Valores próprios (eighenvalues)
Factor
Total
% da variância
% Acumulada
1
2
1,843
,157
92,167
7,833
92,167
100,000
Carga (loadings)
% da
Total
variância
1,843
92,167
Fonte:Tabela nossa.
A tabela 26, apresenta o teste de Bartlett e a medida de adequação da amostra de KMO.
Tabela 26 - Teste de adequação do dinamismo
Teste de Bartlett e medida KMO
Medida de adequação da amostra de KMO
,500
Qui-quadrado
Teste de esfericidade de Bartlett
210,536
GL
1
Sig
,000
Fonte:Tabela nossa.
A confiabilidade da escala foi avaliada pela análise das correlações inter itens, correlação
item-total e do alfa de Cronbach.
A tabela 27, apresenta o índice de comunalidade, a medida de adequação da amostra, as
cargas do factor extraído, as correlações para cada um dos indicadores e, a análise do Alfa
de Cronbach em caso das exclusões dos itens da escala.
Tabela 27 - Indices extraidos para as variaveis do dinamismo
Correlação
DIN12
DIN13
Correlação item total
DIN12
1,000
,843
,843
DIN13
,843
1,000
,843
Comunalidade
Carga no factor
,922
,922
,960
,960
Alfa de Cronbach se
o item for excluido
-
Fonte:Tabela nossa.
As duas variáveis resultantes, apresentam coeficientes de correlação acima do mínimo de
0,3. Os valores da correlação do item total encontram-se igualmente acima do mínimo de
0,5. O Alfa de Cronbach estimado de 0,500 encontra-se no valor mínimo aceitável.
Carlos Alberto da Costa Martins
153
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Complexidade
A tabela 28, apresenta a correlação, e o índice de comunalidade entre as variáveis do construto da complexidade. A complexidade foi
caracterizada inicialmente por 14 variáveis que reflectiam as várias dimensões resultantes da pesquisa teórica.
Tabela 28 - Correlação e comunalidades da complexidade
Correlação
COM1
COM2
COM3
COM4
COM5
COM6
COM7
COM8
COM9
COM10
COM11
Comunalidades
COM1
1,00
,624
,175
,188
,195
,113
,086
,202
,191
,080
,088
,154
COM2
,624
1,00
,277
,208
,241
,130
,172
,135
,311
,145
,234
,234
COM3
,175
,277
1,00
,372
,131
,081
,211
,259
,377
,075
,210
,206
COM4
,188
,208
,372
1,00
,152
,206
,364
,189
,236
,386
,238
,278
COM5
,195
,241
,131
,152
1,00
,531
,316
,466
,273
,287
,307
,393
COM6
,113
,130
,081
,206
,531
1,00
,396
,467
,303
,376
,383
,429
COM7
,086
,172
,211
,364
,316
,396
1,00
,491
,289
,359
,332
,422
COM8
,202
,135
,259
,189
,466
,467
,491
1,00
,447
,411
,315
,514
COM9
,191
,311
,377
,236
,273
,303
,289
,447
1,00
,348
,350
,422
COM10
,080
,145
,075
,386
,287
,376
,359
,411
,348
1,00
,388
,389
COM11
,088
,234
,210
,238
,307
,383
,332
,315
,350
,388
1,00
,375
Fonte:Tabela nossa.
Das correlações observadas a maioria apresentam valores abaixo dos valores considerados mínimos. Para HAIR et al. (2009), o índice de
comunalidade das diferentes variáveis, só devem ser mantidos aquelas que tiverem valores superiores a 0,5. Em conformidade só teríamos
a variável COM8, contudo decidiu-se manter em benefício prático, as restantes variáveis que se aproximavam deste valor, como, COM6,
COM7, e COM9.
Carlos Alberto da Costa Martins
154
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
A tabela 29, mostra a extracção de factores com base na análise das componentes
principais, utilizando o critério de Kaiser.
Tabela 29 - Variância explicada da complexidade
Variância total explicada
Valores próprios (eigenvalues)
Factor
Total
Carga (loadings)
% da variância
% Acumulada
1
2,193
54,831
54,831
2
,735
18,369
73,200
3
,628
15,689
88,889
4
,444
11,111
100,000
Total
2,193
% da
variância
54,831
Fonte:Tabela nossa.
Dos dados obtidos concluiu-se que das variáveis iniciais da complexidade resultaram de
acordo com os critérios definidos num factor, que explica 54,831% da variância dos dados.
A tabela 30, apresenta o teste de Bartlett e a medida de adequação da amostra de KMO.
Tabela 30 - Teste de adequação da complexidade
Teste de Bartlett e medida KMO
,755
Medida de adequação da amostra de KMO
Teste de esfericidade de Bartlett
Qui-quadrado
510,472
GL
55
Sig
,0000
Fonte:Tabela nossa.
A confiabilidade da escala foi avaliada pela análise das correlações inter itens, correlação
item-total e do alfa de Cronbach.
A tabela 31, apresenta o índice de comunalidade, as cargas do factor extraído, as
correlações para cada um dos indicadores e, a análise do Alfa de Cronbach em caso das
exclusões dos itens da escala.
Carlos Alberto da Costa Martins
155
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Tabela 31 - Índice extraídos para as variáveis da complexidade
Correlação
COM6
COM7
COM8
COM9
Alfa de
Cronbach se o
item for
excluído
Correlação
item total
COM6
1,000
,377
,441
,286
,468
,684
COM7
,377
1,000
,504
,301
,509
,660
COM8
,441
,504
1,000
,456
,630
,585
COM9
,286
,301
,456
1,000
,439
,702
Comunalidade
,495
,553
,691
,454
Carga no factor
,703
,744
,831
,700
Fonte:Tabela nossa.
As quatro variáveis resultantes, assumem coeficientes de correlação acima do mínimo de
0,3, com uma única excepção de COM9 com o valor de 0,286. Os valores da correlação do
item total encontram-se acima do mínimo de 0,5, com a excepção de COM6 e COM9. A
variância explicada por cada uma das quatro variáveis, excedeu o valor mínimo de 0,5, com
a excepção de COM6 que assume um valor muito próximo do mínimo, enquanto COM9 se
encontra mais afastada. O Alfa de Cronbach estimado de 0,721 encontra-se amplamente
acima do necessário, confirmando a desnecessidade da exclusão qualquer das variáveis do
construto.
Decisões Estratégicas
A tabela 32 apresenta as correlações iniciais, e o índice de comunalidade relativas às
decisões estratégicas.
Tabela 32 - Correlação e Comunalidades das decisões estratégicas
Correlação
DE1
DE2
DE3
DE4
Comunalidades
DE1
1,000
,346
,494
,456
,518
DE2
,346
1,000
,451
,377
,438
DE3
,494
,451
1,000
,758
,785
DE4
,456
,377
,758
1,000
,726
Fonte:Tabela nossa.
Dos valores obtidos nas correlações o valor mais baixo corresponde à variável DE2, a qual
apresenta igualmente um valor no índice de comunalidade inferior ao mínimo desejável. Por
esta razão, entendeu-se recomendável a sua extracção.
A tabela 33 representa o processo de extracção dos factores através do método ACP. Para
este método e, segundo o critério de Kaiser devem manter se os valores próprios superiores
a 1.
Carlos Alberto da Costa Martins
156
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Tabela 33 - Variância explicada das decisões estratégicas
Variância total explicada
Valores próprios (eighenvalues)
Factor
% da
variância
Total
Carga (loadings)
%
Acumulada
% da
variância
1
2,150
71,663
71,663
2
,609
20,314
91,977
3
,241
8,023
100,000
71,663
%
Acumulada
71,663
Fonte:Tabela nossa.
Do exposto resulta um único factor que inclui as três variáveis representantes do construto,
explicando 71,663% da variância dos dados.
A tabela 34 apresenta para as decisões estratégicas, o teste de Bartlett e a medida de
adequação da amostra de KMO.
Tabela 34 - Testes de adequação das decisões estratégicas
Teste de Bartlett e medida KMO
Medida de adequação da amostra de KMO
,721
Teste de esfericidade de Bartlett
Qui-quadrado
233,545
GL
6
Sig
,000
Fonte:Tabela nossa.
O valor obtido na medida de adequação da amostra, é considerada razoável, permitindo o
teste de Bartlett rejeitar a hipótese nula de não haver correlação entre as variáveis iniciais.
A tabela 35, apresenta os valores que permitem avaliar a confiabilidade da escala,
nomeadamente o índice de comunalidade, a medida de adequação da amostra, as cargas
do factor extraído, as correlações para cada um dos indicadores e, a análise do Alfa de
Cronbach em caso das exclusões dos itens da escala.
Tabela 35 - Índices extraídos para as variáveis das decisões estratégicas
Correlação
DE1
DE3
DE4
Correlação item
total
Alfa de Cronbach
se o item for
excluído
DE1
1,000
,494
,456
,506
,862
DE2
,494
1,000
,758
,729
,626
DE3
,456
,758
1,000
,698
,661
Comunalidade
,547
,815
,788
Carga no factor
,739
,903
,888
Fonte:Tabela nossa.
Carlos Alberto da Costa Martins
157
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
As correlações inter itens apresentam todas valores superiores a 0,3, o mesmo acontecendo
na correlação item total, cujo menor valor, foi de 0,506. O Alfa de Cronbach que traduz a
confiabilidade da escala foi 0,796, o que revela que a exclusão de qualquer das variáveis
não acrescentaria melhorias.
Lógica do Posicionamento
A tabela 36, apresenta as correlações iniciais, e o índice de comunalidade relativas à lógica
de posicionamento.
Tabela 36 - Correlação e comunalidades da lógica de posicionamento
Correlação
POSIC1
POSIC2
POSIC3
Comunalidades
POSIC1
1,000
,493
,432
,631
POSIC2
,493
1,000
,493
,685
POSIC3
,432
,493
1,000
,631
Fonte:Tabela nossa.
O valor mínimo obtido nas correlações foi de 0,432, enquanto os índices de comunalidade
explicam acima de 0,631% da variância. Todos estes valores, se encontram acima do
mínimo aceitável.
A tabela 37, apresenta o processo de extracção de factores realizado pelo método de
componentes principais. O factor único extraído pelo critério de Kaiser, logo com valores
superiores a 1, explica 64,885% da variância dos dados.
Tabela 37 - Variância explicada da lógica de posicionamento
Variância total explicada
Valores próprios (eighenvalues)
Factor
Total
% da
variância
%
Acumulada
1
1,947
64,885
64,885
2
,568
18,921
83,806
3
,486
16,194
100,000
Carga (loadings)
% da
variância
64,885
%
Acumulada
64,885
Fonte:Tabela nossa.
Carlos Alberto da Costa Martins
158
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
A tabela 38, apresenta o teste de Bartlett e a medida de adequação da amostra de KMO.
Tabela 38 - Testes de adequação da lógica de posicionamento
Teste de Bartlett e medida KMO
Medida de adequação da amostra de KMO
,680
Teste de esfericidade de Bartlett
Qui-quadrado
104,004
GL
3
Sig
,000
Fonte:Tabela nossa.
O valor obtido no teste de validade da amostra para a lógica de posicionamento, foi de 0,680
o que é considerado um valor razoável, concluindo pela rejeição da hipótese nula.
A tabela 39, apresenta o índice de comunalidade, a medida de adequação da amostra, as
cargas do factor extraído, as correlações para cada um dos indicadores e, a análise do Alfa
de Cronbach em caso das exclusões dos itens da escala.
Tabela 39 - Índices extraídos para as variáveis da logica de posicionamento
Correlação
POSIC1
POSIC2
POSIC3
Correlação item
total
Alfa de Cronbach
se o item for
excluido
POSIC1
1,000
,493
,432
,536
,661
POSIC2
,493
1,000
,493
,583
,603
POSIC3
,432
,493
1,000
,536
,660
Comunalidade
,631
,685
,631
Carga no factor
,794
,828
,794
Fonte:Tabela nossa.
Dos valores encontrados para a correlação item total, o menor valor obtido foi de 0,53,
encontrando-se acima do mínimo desejável. O Alfa de Cronbach foi de 0,729, o que revela
que qualquer exclusão das variáveis utilizadas para o construto, não traria melhorias.
Lógica da Alavancagem
A tabela 40, apresenta as correlações iniciais, e o índice de comunalidade relativas à lógica
de alavancagem.
Tabela 40 - Correlação e comunalidades da lógica de alavancagem
Correlação
ALAV1
ALAV2
ALAV3
Comunalidades
ALAV1
1,000
,385
,351
,595
ALAV2
,385
1,000
,335
,579
ALAV3
,351
,335
1,000
,541
Fonte:Tabela nossa.
Carlos Alberto da Costa Martins
159
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Os valores obtidos na matriz de correlações, são todos superiores a 0,335, enquanto o
índice mínimo de comunalidade foi de 0,541, donde se conclui que todos os valores se
encontram acima do mínimo de 50%.
A tabela 41, apresenta o processo de extracção de factores realizado pelo método de
componentes principais. O factor único extraído pelo critério de Kaiser, explica 57,156% da
variância dos dados.
Tabela 41 - Variância explicada da lógica de alavancagem
Variância total explicada
Valores próprios (eigenvalues)
Factor
% da
variância
Total
Carga (loadings)
%
Acumulada
1
1,715
57,156
57,156
2
,672
22,403
79,559
3
,613
20,441
100,000
% da
variância
57,156
%
Acumulada
57,156
Fonte:Tabela nossa.
A análise resultante da tabela 42, permite concluir que a confiabilidade do índice KMO,
sendo de 0,646 é considerada razoável.
Tabela 42 - Testes de adequação da lógica de alavancagem
Teste de Bartlett e medida KMO
Medida de adequação da amostra de KMO
Teste de esfericidade de Bartlett
,646
Qui-quadrado
56,296
GL
3
Sig
,000
Fonte:Tabela nossa.
A confiabilidade da escala foi avaliada pela análise das correlações inter itens e correlação
item-total e do Alfa de Cronbach. A tabela 43, apresenta ainda o índice de comunalidade, a
medida de adequação da amostra, as cargas do factor extraído, e as correlações para cada
um dos indicadores e, a análise do Alfa de Cronbach em caso das exclusões dos itens da
escala.
Carlos Alberto da Costa Martins
160
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Tabela 43 - Índices extraídos para as variáveis da lógica de alavancagem
Correlação
ALAV1
ALAV2
ALAV3
Correlação item
total
Alfa de Cronbach
se o item for
excluido
ALAV1
1,000
,385
,351
,450
,502
ALAV2
,385
1,000
,335
,434
,512
ALAV3
,351
,335
1,000
,411
,550
Comunalidade
,595
,579
,541
Carga no factor
,771
,761
,736
Fonte:Tabela nossa.
Apesar das correlações inter item, assumirem em todos os casos valores acima do
considerado aceitável, o mesmo não ocorre nas correlações item total, cujo valor mais
elevado foi de 0,450. Contudo o Alfa de Cronbach estimado foi de 0,619, o que traduz a não
existência de melhorias, caso se procedesse a extracção de qualquer das variaveis do
construto. Igualmente, se observa que o valor do índice de comunalidade, assumiu valores
sempre superiores ao mínimo exigível de 0,5.
Lógica da Oportunidade
A tabela 44, apresenta as correlações iniciais, e o índice de comunalidade relativas à lógica
de alavancagem.
Tabela 44 - Correlação e comunalidades da lógica de oportunidade
Correlação
OPOR1
OPOR2
OPOR3
Comunalidades
OPOR1
1,000
,322
,404
,503
OPOR2
,322
1,000
,525
,633
OPOR3
,404
,525
1,000
,704
Fonte:Tabela nossa.
As correlações do construto da lógica de oportunidade concentraram-se em valores sempre
acima de 0,322, enquanto o indicador que explica a variância extraída obteve como valor
mínimo de 0,503. Ambos os casos, se encontram acima dos valores mínimos desejáveis.
A tabela 45, Apresenta o processo de extracção de factores realizado pelo método de
componentes principais. O factor único extraído pelo critério de Kaiser, está de acordo com
o valor superior a 1, e que explica 61,317% da variância dos dados.
Carlos Alberto da Costa Martins
161
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Tabela 45 - Variância explicada da lógica de oportunidade
Variância total explicada
Valores próprios (eigenvalues)
Factor
% da
variância
Total
Carga (loadings)
%
Acumulada
Total
1
1,840
61,317
61,317
2
,697
23,229
84,546
3
,464
15,454
100,000
% da
variância
61,317
%
Acumulada
61,317
Fonte:Tabela nossa.
A tabela 46, apresenta o teste de Bartlett e a medida de adequação da amostra de KMO.
Tabela 46 - Testes de adequação da lógica de oportunidade
Teste de Bartlett e medida KMO
Medida de adequação da amostra de KMO
,634
Teste de esfericidade de Bartlett
Qui-quadrado
85,944
GL
3
Sig
,000
Fonte:Tabela nossa.
O teste de Bartlett, e a medida de adequação da amostra confirmam a confiabilidade
razoável dos dados, mediante o valor obtido de 0,634, o que nos conduz à rejeição da
hipótese nula.
A tabela 47, apresenta o índice de comunalidade, a medida de adequação da amostra, as
cargas do factor extraído, as correlações para cada um dos indicadores e, a análise do Alfa
de Cronbach em caso das exclusões dos itens da escala.
Tabela 47 - Índices extraídos para as variáveis da lógica de oportunidade
Correlação
OPOR1
OPOR2
OPOR3
Correlação item
total
Alfa de Cronbach
se o item for
excluído
OPOR1
1,000
,322
,404
,418
,685
OPOR2
,322
1,000
,525
,494
,570
OPOR3
,404
,525
1,000
,558
,472
Comunalidade
,503
,633
,704
Carga no factor
,709
,796
,839
Fonte:Tabela nossa.
A correlação mínima inter itens foi de 0,322, enquanto na correlação item total, a variável
OPOR1 apresentou um valor abaixo do mínimo desejável. O Alfa de Cronbach obtido foi de
Carlos Alberto da Costa Martins
162
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
0,669, o que recomendava a exclusão da OPOR1. Contudo não se procedeu a esta
exclusão, dado não ser prudente utilizar menos de 3 variáveis para a avaliação do construto.
HAIR et al. (2006) sugerem que o ponto de corte para o indicador KMO deve ser 0,7.
Apenas nas lógicas estratégicas, o indicador fica um pouco abaixo do adequado. Contudo o
teste de Bartlett é significativo a um p-value = 0,000 para todos os constructos
demonstrando que a matriz de correlações não é uma matriz de identidade.
Como os modelos teóricos propostos consideram o dinamismo ambiental, a complexidade
ambiental, as decisões estratégicas e as três diferentes lógicas como uma única variável, a
análise factorial exploratória foi utilizada no sentido de verificar a unidimensionalidade das
escalas das variáveis latentes propostas. O método de extracção de factores utilizado foi o
de análise das componentes principais. Este método é adequado quando o objectivo é
reduzir a grande informação dos itens originais a um número mínimo de factores. Foram
ainda considerados outros indicadores para o refinamento das escalas, a medida das
comunalidades (≥ 0,4) e a carga factorial para amostras até 200 observações (≥ 0,7) (HAIR
et al., 2006). A primeira análise revelou a necessidade de se remover vários itens das
escalas propostas para medir a complexidade e o dinamismo ambiental, assim como, da
escala das decisões estratégicas. Depois de remover esses indicadores, os resultados
evidenciam uma especificação apropriada para a estrutura factorial proposta (Tabela 48).
Tabela 48 - Análise Factorial Exploratória Final dos Construtos
Constructos
Dinamismo
Itens
Comunalidades
Carga Factorial
DIN12
DIN13
0,922
0,922
0,960
0,960
Variância Total Extraída
Eigenvalue
Complexidade
92,167%
1,843
COM6
COM7
COM8
COM9
Variância Total Extraída
Eigenvalue
Decisões Estratégicas
Carlos Alberto da Costa Martins
0,703
0,744
0,831
0,700
54,831%
2,193
DE1
DE3
DE4
Variância Total Extraída
Eigenvalue
Lógica de Posicionamento
0,495
0,553
0,691
0,454
0,547
0,815
0,788
0,739
0,903
0,888
71,663%
2,150
POSIC1
POSIC2
POSIC3
0,631
0,685
0,631
0,794
0,828
0,794
163
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Variância Total Extraída
Eigenvalue
Lógica de Alavancagem
64,885%
1,947
ALAV1
ALAV2
ALAV3
Variância Total Extraída
Eigenvalue
Lógica de Oportunidade
0,595
0,579
0,541
0,771
0,761
0,736
57,156%
1,715
OPOR1
OPOR2
OPOR3
Variância Total Extraída
Eigenvalue
0,503
0,633
0,704
0,709
0,796
0,839
61,317%
1,840
Fonte:Tabela nossa.
4.3. MODELOS DE MEDIDA E ANÁLISE FACTORIAL CONFIRMATÓRIA
Antes de realizar a análise das relações entre os constructos propostos procedeu-se à
análise dos modelos de medida. Para isso foi necessário utilizar a análise factorial
confirmatória (AFC) com o propósito de validar a fiabilidade e a validade estatística das
medidas propostas. Esta técnica permite ainda avaliar a qualidade de ajustamento do
modelo de medida teórica à estrutura correlacional observada entre os itens de medida,
sendo o primeiro passo na avaliação de um modelo de equações estruturais.
Resumindo, o modelo geral da AFC é simplesmente o modelo de medida do modelo de
equações estruturais, assumindo a seguinte fórmula (4.3.1.):
X = Λxξ + ε (4.3.1.)
A utilização da AFC permite avaliar, para além da qualidade global do ajustamento, a
fiabilidade e a validade dos instrumentos de medida. A fiabilidade de um instrumento referese à propriedade de consistência e de capacidade de reproduzir a medida (MARÔCO,
2010). Uma da medida mais utilizada para avaliar a fiabilidade das medidas, ou consistência
interna, é o Alpha de Cronbach (α) (CRONBACH, 1951), mas deve ser também utilizado um
indicador alternativo, como a fiabilidade compósita (FC) de FORNELL e LARCKER (1981)
que utilizam os pesos factoriais na sua forma estandardizada e os erros de cada item. É um
indicador que varia entre zero e um, sendo que geralmente, considera-se que FC ≥ 0,7 é um
indicador de fiabilidade de constructo apropriada.
Carlos Alberto da Costa Martins
164
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
(∑ λ )
=
(∑ λ ) + ∑ ε
2
FC j
ij
2
ij
ij
(4.3.2.)
A validade das medidas trata-se de uma propriedade do instrumento de medida da escala
que avalia se esta mede e é a operacionalização da variável latente que se pretende avaliar.
A validade é constituída por três dimensões: a validade de conteúdo ou factorial, a validade
convergente e a validade discriminante.
A validade de conteúdo verifica-se quando a especificação dos itens de um determinado
constructo é correcta e é avaliada pelos pesos factoriais estandardizados (λij ≥ 0,5).
A validade convergente ocorre quando o constructo sob o estudo se correlaciona positiva e
significativamente com outros constructos teoricamente idênticos e quando os itens que
constituem o constructo apresentam correlações positivas e elevadas entre si, sendo a
variância extraída média (VEM ≥ 0,5) pelo factor o indicador apropriado para avaliar a
validade convergente.
A validade discriminante verifica-se quando o constructo sob estudo não se encontra
correlacionado com constructos que dizem respeito a factores diferentes e pode ser
observada se se verificar uma das seguintes condições – as VEM dos factores (i e j) forem
iguais ou superiores ao quadrado da correlação entre esses factores (φ2ij); o teste da
diferença dos χ2 entre o modelo com φij = 1 e o modelo com φij livre for significativo; ou o
intervalo de confiança a 95% para φij estimado não contiver o valor 1.
De seguida são apresentadas duas figuras respeitantes ao diagrama de caminhos teórico
(Ilustração 20), ao diagrama de caminhos estimado (Ilustração 21), para o modelo de
medida da lógica do posicionamento.
Carlos Alberto da Costa Martins
165
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Ilustração 20 - Modelo de medida da Lógica de Posicionamento
Ilustração 21 - Modelo de medida estimada da Lógica de Posicionamento
Na tabela 49 apresentam-se os indicadores principais resultantes da estimação da análise
factorial confirmatória para a lógica do posicionamento.
Carlos Alberto da Costa Martins
166
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Tabela 49 - Propriedades Psicométricas de Medida da AFC da Lógica de Posicionamento
Validade Conteúdo
Constructo
Fiabilidade
Validade
Convergente
Itens
Factor
Loading
Complexidade
COM6
COM7
COM8
COM9
0,535*
0,625*
0,566*
0,784*
Dinamismo
DIN12
DIN13
0,963*
0,879*
Decisões Estratégicas
DE1
DE3
DE4
0,551*
0,908*
0,838*
Lógica de
Posicionamento
POSIC1
POSIC2
POSIC3
0,656*
0,749*
0,655*
Loading
Average
0,627
0,919
α
FC
VEM
0,721
0,809
0,519
0,913
0,766
0,687
0,955
0,913
0,796
0,882
0,723
0,729
0,818
0,601
Índices de Qualidade do Ajustamento
χ Estandardizado
RMSEA
CFI
TLI
IFI
1,683
0,063
0,946
0,920
0,948
2
*p-value = 0,000
Fonte:Tabela nossa.
Pelos resultados encontrados da análise psicométrica das escalas das variáveis latentes
verifica-se que para os indicadores de fiabilidade todos os constructos conseguem
ultrapassar os limites considerados como bons (α ≥ 0,7; FC ≥ 0,7). Verifica-se ainda que
para todos os constructos a validade de conteúdo e a validade convergente também se
verifica (λij ≥ 0,5 e VEM ≥ 0,5). Quanto aos índices de qualidade do ajustamento revelam
uma adequação muito boa à estrutura factorial das variáveis latentes (χ2 Estandardizado =
1,683; RMSEA = 0,063; CIF = 0,946; TLI = 0,92; IFI = 0,948).
Passando para a análise do modelo de medida proposto para a lógica da alavancagem
procedeu-se de igual forma. De seguida são apresentadas duas figuras respeitantes ao
diagrama de caminhos teórico (Ilustração 22), ao diagrama de caminhos estimado
(Ilustração 23), para o modelo de medida para a lógica da alavancagem.
Carlos Alberto da Costa Martins
167
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Ilustração 22 - Modelo de medida da Lógica de Alavancagem
Ilustração 23 - Modelo de medida estimada para a Lógica de Alavancagem
Na tabela 50, apresentam-se os indicadores principais resultantes da estimação da análise
factorial confirmatória para a lógica do posicionamento.
Carlos Alberto da Costa Martins
168
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Tabela 50 - Propriedades Psicométricas de Medida da AFC da Lógica de Alavancagem
Validade Conteúdo
Constructo
Fiabilidade
Validade
Convergente
Itens
Factor
Loading
Complexidade
COM6
COM7
COM8
COM9
0,535*
0,625*
0,784*
0, 566 *
Dinamismo
DIN12
DIN13
0,963*
0,876*
Decisões Estratégicas
DE1
DE3
DE4
0,551*
0,908*
0,838*
Lógica de
Alavancagem
ALAV1
ALAV2
ALAV3
0,639*
0,602*
0,558*
Loading
Average
0,627
0,919
0,766
0,599
α
FC
VEM
0,721
0,809
0,519
0,913
0,955
0,913
0,796
0,882
0,723
0,619
0,600
0,500
Índices de Qualidade do Ajustamento
χ Estandardizado
RMSEA
CFI
TLI
IFI
2,095
0,080
0,910
0,867
0,913
2
*p-value = 0,000
Fonte:Tabela nossa.
Pelos resultados encontrados da análise psicométrica das escalas das variáveis latentes
verifica-se que apenas para a lógica da alavancagem para os indicadores de fiabilidade não
conseguem ultrapassar os limites considerados como bons (α ≥ 0,7; FC ≥ 0,7). Verifica-se
ainda que para todos os constructos a validade de conteúdo e a validade convergente
também se verifica (λij ≥ 0,5 e VEM ≥ 0,5). Quanto aos índices de qualidade do ajustamento
revelam uma adequação boa à estrutura factorial das variáveis latentes (χ2 Estandardizado
= 2,095; RMSEA = 0,080; CIF = 0,910; TLI = 0,867; IFI = 0,913).
Por fim, a análise do modelo de medida proposto para a lógica de oportunidade foi realizada
de igual forma. De seguida são apresentadas duas figuras respeitantes ao diagrama de
caminhos teórico (Ilustração 24), ao diagrama de caminhos estimado (Ilustração 25), para o
modelo de medida da lógica de oportunidade.
Carlos Alberto da Costa Martins
169
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Ilustração 24 - Modelo de medida para a Lógica de Alavancagem
Ilustração 25 - Modelo de medida estimada para a Lógica de Oportunidade
Carlos Alberto da Costa Martins
170
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Na tabela 51, apresentam-se os indicadores principais resultantes da estimação da análise
factorial confirmatória para a lógica de oportunidade.
Tabela 51 - Propriedades Psicométricas de Medida da AFC da Lógica de Oportunidade
Validade Conteúdo
Constructo
Itens
Factor
Loading
Complexidade
COM6
COM7
COM8
COM9
0,535*
0,625*
0,784*
0, 566 *
Dinamismo
DIN12
DIN13
0,963*
0,876*
Decisões Estratégicas
DE1
DE3
DE4
0,649*
0,538*
0,707*
Lógica de
Oportunidade
OPOR1
OPOR2
OPOR3
0,481*
0,645*
0,810*
Fiabilidade
Loading
Average
0,627
0,919
0,632
0,599
Validade
Convergente
α
FC
VEM
0,721
0,809
0,519
0,913
0,955
0,913
0,796
0,764
0,552
0,669
0,645
0,551
Índices de Qualidade do Ajustamento
χ Estandardizado
RMSEA
CFI
TLI
IFI
2,659
0,098
0,847
0,776
0,854
2
*p-value = 0,000
Fonte:Tabela nossa.
Pelos resultados encontrados da análise psicométrica das escalas das variáveis latentes
verifica-se que apenas para a lógica de oportunidade para os indicadores de fiabilidade não
conseguem ultrapassar os limites considerados como bons (α ≥ 0,7; FC ≥ 0,7), apesar do
coeficiente Alpha de Cronbach estar muito próximo de 0,7. Verifica-se ainda que para todos
os constructos a validade de conteúdo e a validade convergente também se verifica (λij ≥ 0,5
e VEM ≥ 0,5). Quanto aos índices de qualidade do ajustamento revelam uma adequação
razoável à estrutura factorial das variáveis latentes (χ2 Estandardizado = 2,659; RMSEA =
0,098; CIF = 0,847; TLI = 0,776; IFI = 0,854), apesar de em alguns indicadores estarem um
pouco abaixo do considerado sofrível, nomeadamente no TLI.
4.4. MODELOS ESTRUTURAIS
Os resultados obtidos na análise factorial confirmatória indicam que se deve proceder à
estimação dos modelos conceptuais considerados no capítulo 3 e a confirmação ou não das
hipóteses de pesquisa.
Carlos Alberto da Costa Martins
171
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Um dos principais passos na estimação de modelos de equações estruturais é verificar se
eles são identificados procedendo-se a análise das condições de ordem recomendadas por
HAIR et al. (2006).
Apresenta-se de seguida um quadro resumo com a informação acerca das condições de
ordem. O modelo estrutural é estimado por métodos iterativos, que devem convergir
rapidamente,
como
sinal
de
identificação
dos
modelos
(HAIR
et
al.,
2006;
DIAMANTOPOULOS e SIGUAW, 2000; BOLLEN, 1987).
Tabela 52 - Identificação dos Modelos Estruturais
Lógica de
Posic. A
Lógica de
Posic. B
Lógica de
Alav. A
Lógica de
Alav. B
Lógica de
Oport. A
Lógica de
Oport. A
Condição de
Ordem
DF = 47
DF = 49
DF = 47
DF = 49
DF = 47
DF = 49
Nº de
Observações
172
172
172
172
172
172
Iterações
Convergiu
em 8
iterações
Convergiu em
12 iterações
Convergiu
em 8
iterações
Convergiu
em 11
iterações
Convergiu
em 6
iterações
Convergiu
em 9
iterações
Tipo de
Modelo
Recursivo
Recursivo
Recursivo
Recursivo
Recursivo
Recursivo
Fonte:Tabela nossa.
Para todos os modelos estimados verifica-se a sua sobre-identificação, condição suficiente
para continuar com a estimação dos modelos (Tabela 52).
Os resultados encontrados para a estimação do modelo estrutural A para a lógica do
posicionamento encontram-se discriminados na tabela 53.
Tabela 53 - Modelo de Equações Estruturais - Análise das Relações Causais para a Lógica de Posicionamento A
Hipóteses
Relação Estrutural
H1a
H1b
H2a
H2b
H3
HSupl
DIN ⇒ DE
Coeficientes Não
Estandardizados
p-value
Conclusão
0,133**
-0,888
0,231*
0,371**
0,166**
0,155**
0,039
0,106
0,065
0,003
0,039
0,002
Significativo
Não Sig.
Significativo
Significativo
Significativo
Significativo
DIN ⇒ POSIC
COM ⇒ DE
COM ⇒ POSIC
DE ⇒ POSIC
COVDIN ⇒ COVCOM
Indicadores da Qualidade do Ajustamento
χ Estandardizado
RMSEA
CFI
TLI
IFI
1,166
0,031
0,988
0,981
0,989
2
*p < 0,1;**p < 0,05
Fonte:Tabela nossa.
Carlos Alberto da Costa Martins
172
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Após esta análise verificou-se que todas as hipóteses formuladas se confirmaram, com a
excepção do efeito directo do dinamismo sobre a lógica de posicionamento. O efeito da
complexidade confirma-se serem os mais importantes, quer sobre as decisões estratégicas,
mas em particular sobre a logica de posicionamento. As covariância entre as duas variáveis
caracterizantes da incerteza, foram confirmadas.
Ilustração 26 - Modelo Estrutural estimado para a Lógica de Posicionamento A
Pela tabela 54, da estimação do modelo estrutural para a lógica do posicionamento verificase que o dinamismo influencia as decisões estratégicas (γ11 = 0,133; p < 0,05). Contudo, o
dinamismo parece não ter qualquer influência na lógica do posicionamento (γ11 = -0,888; p >
0,1). Relativamente à complexidade confirma-se que ela afecta quer as decisões
estratégicas (γ21 = 0,231; p < 0,1), quer a lógica do posicionamento (γ21 = 0,371; p < 0,05).
As decisões estratégicas têm influencia na lógica do posicionamento (β21 = 0,166; p < 0,05).
A hipótese suplementar que foi considerada indica-nos que existe correlação entre os dois
constructos da incerteza ambiental, confirmando-se esta hipótese para este modelo.
Quando se analisa os indicadores da qualidade do modelo verifica-se que todos mostram
que é um bom modelo pois excedem os valores críticos correspondentes (χ2 Estandardizado
= 1,166; RMSEA = 0,031; CIF = 0,988; TLI = 0,981; IFI = 0,989).
Tabela 54 - Modelo de Equações Estruturais - Análise das Relações Causais para a Lógica de Posicionamento B
Hipóteses
Relação Estrutural
H1a
H2a
H3
DIN ⇒ DE
COM ⇒ DE
DE ⇒ POSIC
Carlos Alberto da Costa Martins
Coeficientes Não
Estandardizados
p-value
Conclusão
0,130**
0,239*
0,210**
0,044
0,055
0,013
Significativo
Significativo
Significativo
Significativo
173
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
HSupl
0,156**
COVDIN ⇒ COVCOM
0,002
Indicadores da Qualidade do Ajustamento
χ Estandardizado
RMSEA
CFI
TLI
IFI
1,370
0,047
0,973
0,957
0,974
2
*p < 0,1;**p < 0,05
Fonte:Tabela nossa.
O modelo B da lógica de posicionamento, confirma todas as hipóteses anteriormente
formuladas, significando que a incerteza se manifesta indirectamente através das decisões
estratégicas formuladas, na lógica do posicionamento. De igual modo como nos casos
anteriores, a hipótese da covariância entre as variáveis dinamismo e complexidade foram
confirmadas (Tabela 54).
Ilustração 27 - Modelo Estrutural estimado para a Lógica de Posicionamento B
Pelos resultados apresentados na tabela 54, para a estimação do modelo estrutural para a
lógica de posicionamento B, verifica-se que o dinamismo influencia as decisões estratégicas
(γ11 = 0,13; p < 0,05).
Relativamente á complexidade esta influencia as decisões
estratégicas (γ21 = 0,239; p < 0,1). As decisões estratégicas apresentam influencia sobre a
lógica de posicionamento (β21 = 0,210; p < 0,05). A hipótese suplementar confirma que
existe relação entre os dois construtos que caracterizam a incerteza ambiental. Quando se
analisam os indicadores de qualidade do modelo, verifica-se que todos confirmam a
adequabilidade do modelo, em função dos valores críticos apresentados (χ2 Estandardizado
=1,370; RMSEA = 0,047; CIF = 0,973; TLI = 0,957; IFI = 0,974).
Carlos Alberto da Costa Martins
174
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
O mesmo tipo de estimação foi realizada para o modelo A da Lógica Estratégica de
Alavancagem cujos resultados se apresentam na tabela 55
Tabela 55 - Modelo de Equações Estruturais - Análise das Relações Causais para a Lógica da Alavancagem A
Hipóteses
H4a
H4b
H5a
H5b
H6
HSupl
Relação Estrutural
Coeficientes Não
Estandardizados
p-value
Conclusão
0,134**
0,041
0,235*
0,265**
0,143**
0,148**
0,038
0,360
0,065
0,013
0,041
0,003
Significativo
Não Sig.
Significativo
Significativo
Significativo
Significativo
DIN ⇒ DE
DIN ⇒ ALAV
COM ⇒ DE
COM ⇒ ALAV
DE ⇒ ALAV
COVDIN ⇒ COVCOM
Indicadores da Qualidade do Ajustamento
χ Estandardizado
RMSEA
CFI
TLI
IFI
1,592
0,059
0,957
0,928
0,959
2
*p < 0,1;**p < 0,05
Fonte:Tabela nossa.
No modelo A da lógica de alavancagem confirmam-se todas as hipóteses formuladas com a
excepção do efeito directo do dinamismo sobre esta postura (ilustração 28). Os efeitos da
complexidade surgem como os mais relevantes, enquanto a hipótese da covariância entre
as duas variáveis ficou confirmada.
Ilustração 28 - Modelo Estrutral estimado da Lógica da Alavancagem A
Pelos resultados apresentados na tabela 55, para a estimação do modelo estrutural para a
lógica de alavancagem A, verifica-se que o dinamismo influencia as decisões estratégicas
(γ11 = 0,134; p < 0,05). Contudo não existe relação entre o efeito do dinamismo e a lógica de
Carlos Alberto da Costa Martins
175
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
alavancagem (γ11 = 0,041; p > 0,3). Relativamente á complexidade esta influencia
moderadamente as decisões estratégicas (γ21 = 0,235; p < 0,1). As decisões estratégicas
apresentam influencia sobre a lógica de alavancagem (β21 = 0,143; p < 0,05). A hipótese
suplementar confirma que existe relação entre os dois construtos que caracterizam a
incerteza ambiental. Quando se analisam os indicadores de qualidade do modelo, verifica-se
que todos confirmam a adequabilidade do modelo, em função dos valores críticos
apresentados (χ2 Estandardizado = 1,592; RMSEA = 0,059; CIF = 0,957; TLI = 0,928; IFI =
0,959).
Prosseguindo a estimação, passou-se para a o modelo B da lógica de alavancagem, cujos
resultados se encontram discriminados na tabela 56.
Tabela 56 - Modelo de Equações Estruturais - Análise das relações causais para a Lógica da Alavancagem B.
Hipóteses
Relação Estrutural
H4a
H5a
H6
HSupl
DIN ⇒ DE
Coeficientes Não
Estandardizados
p-value
Conclusão
0,134**
0,240*
0,255**
0,156**
0,039
0,056
0,003
0,002
Significativo
Significativo
Significativo
Significativo
COM ⇒ DE
DE ⇒ ALAV
COVDIN ⇒ COVCOM
Indicadores da Qualidade do Ajustamento
χ Estandardizado
RMSEA
CFI
TLI
IFI
1,762
0,067
0,942
0,908
0,945
2
*p < 0,1;**p < 0,05
Fonte:Tabela nossa.
Pelos resultados apresentados na tabela 56, para a estimação do modelo estrutural para a
lógica de alavancagem B, verifica-se que o dinamismo influencia as decisões estratégicas
(γ11 = 0,134; p < 0,05).
Carlos Alberto da Costa Martins
176
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Ilustração 29 - Modelo Estrutural estimado para a Lógica de Alavancagem B
Relativamente á complexidade esta influencia as decisões estratégicas (γ21 = 0,240; p < 0,1).
As decisões estratégicas apresentam influencia sobre a lógica de alavancagem (β21 = 0,255;
p < 0,05). A hipótese suplementar confirma que existe relação entre os dois construtos que
caracterizam a incerteza ambiental. Quando se analisam os indicadores de qualidade do
modelo, verifica-se que todos confirmam a adequabilidade do modelo, em função dos
valores críticos apresentados (χ2 Estandardizado = 1,762; RMSEA = 0,067; CIF = 0,942; TLI
= 0,908; IFI = 0,945).
O modelo alavancagem B, permite confirmar todas as hipóteses formuladas, em particular o
impacto dos efeitos das decisões estratégicas, sobre a lógica da alavancagem. A hipótese
formulada da covariância entre as variáveis ambientais ficou confirmada.
Por fim, passou-se à estimação do modelo A de equações estruturais para a lógica
estratégica de oportunidade, cujos resultados se encontram na tabela 57.
Tabela 57 - Modelo de Equações Estruturais - Análise das Relações Causais para a Lógica de Oportunidade A
Hipóteses
Relação Estrutural
H7a
H7b
DIN ⇒ DE
DIN ⇒ OPOR
H8a
Coeficientes Não
p-value
Conclusão
0,201**
0,002
Significativo
-0,007
0,921
Não Sig.
0,403**
0,003
Significativo
0,332*
0,050
Significativo
0,369**
0,041
Significativo
0,147**
0,002
Significativo
Estandardizados
COM ⇒ DE
H8b
H9
HSupl
COM ⇒ OPOR
DE ⇒ OPOR
Carlos Alberto da Costa Martins
177
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
COVDIN ⇒ COVCOM
Indicadores da Qualidade do Ajustamento
χ Estandardizado
RMSEA
CFI
TLI
IFI
1,696
0,064
0,943
0,906
0,946
2
*p < 0,1;**p < 0,05
Fonte:Tabela nossa.
Pelos resultados apresentados na tabela 57, para a estimação do modelo estrutural para a
lógica de oportunidade A, constata-se que o dinamismo não apresenta uma relação
significativa com a lógica de oportunidade (γ11 = -0,07; p < 0,921). Verifica-se que o
dinamismo influencia as decisões estratégicas (γ11 = 0,201; p < 0,002). Relativamente á
complexidade comprova se a sua influência nas decisões estratégicas (γ21 = 0,403; p <
0,05). As decisões estratégicas apresentam uma influência sobre a lógica de oportunidade
(β21 = 0,369; p < 0,05). A hipótese suplementar confirma que existe relação entre os dois
construtos que caracterizam a incerteza ambiental. Quando se analisam os indicadores de
qualidade do modelo, verifica-se que todos confirmam a adequabilidade do modelo, em
função dos valores críticos apresentados (χ2 Estandardizado = 1,696; RMSEA = 0,064; CIF
= 0,943; TLI = 0,906; IFI = 0,946).
Ilustração 30 - Modelo Estrural estimado para a Lógica de Oportunidade A
No modelo A da lógica de oportunidade confirmam-se todas as hipóteses, com a excepção
do efeito directo do dinamismo neste tipo de comportamento. Verifica igualmente um
assinalável impacto da complexidade, na lógica de oportunidade, e uma forte influência nas
Carlos Alberto da Costa Martins
178
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
decisões estratégicas. Confirma-se a hipótese da covariância entre as variáveis da
incerteza.
Passando para o modelo B de equações estruturais para a lógica estratégica de
oportunidade, os resultados encontram-se na tabela 58.
Tabela 58 - Modelo de Equações Estruturais - Análise das Relações Causais para a Lógica de Oportunidade B
Hipóteses
Relação Estrutural
H7a
DIN ⇒ DE
H8a
Coeficientes Não
p-value
Conclusão
0,194**
0,003
Significativo
COM ⇒ DE
0,461*
0,001
Significativo
H9
DE ⇒ OPOR
0,580***
0,000
Significativo
HSupl
COVDIN ⇒ COVCOM
0,151**
0,002
Significativo
Estandardizados
Indicadores da Qualidade do Ajustamento
χ Estandardizado
RMSEA
CFI
TLI
IFI
1,721
0,065
0,939
0,902
0,942
2
*p < 0,1;**p < 0,05; ***p < 0,001
Fonte:Tabela nossa.
Pelos resultados apresentados na tabela 58, para a estimação do modelo estrutural para a
lógica de oportunidade B, verifica-se que o dinamismo influencia as decisões estratégicas
(γ11 = 0,194; p < 0,05). Relativamente á complexidade comprova se a sua influência nas
decisões estratégicas (γ21 = 0,461; p < 0,1). As decisões estratégicas apresentam influência
sobre a lógica de oportunidade (β21 = 0,580; p < 0,001). A hipótese suplementar confirma
que existe relação entre os dois construtos que caracterizam a incerteza ambiental. Quando
se analisam os indicadores de qualidade do modelo, verifica-se que todos confirmam a
adequabilidade do modelo, em função dos valores críticos apresentados (χ2 Estandardizado
=1,721; RMSEA = 0,065; CIF = 0,939; TLI = 0,902; IFI = 0,942).
Carlos Alberto da Costa Martins
179
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Ilustração 31 - Modelo Estrutural Estimado para a Lógica de Oportunidade B
Este modelo B da lógica de oportunidade, confirma todas as hipóteses formuladas. Destacase pela importância, o efeito das decisões estratégicas sobre esta tipologia. A hipótese da
covariância entre as variáveis do dinamismo e complexidade, foi igualmente confirmada.
4.5. RESULTADOS DO TESTE DE HIPÓTESES
Modelo da Lógica de Posicionamento
A lógica de posicionamento é considerada adequada por BINGHAM e EISENHARDT, (2008)
e BINGHAM et al. (2011), quando os ambientes são considerados estáveis. O facto de
apresentarem poucas rupturas, concede um papel á estratégia de seleccionar e identificar
uma posição atraentes nos sectores, e conceber e desenvolver um conjunto de actividades
distintas, fortemente ligadas entre si, que garantam uma vantagem competitiva sustentável.
Esta postura corresponde ao que MILES et al. (1978) designa como comportamentos
defensivos, e que significa assegurar uma posição segura e estável, num dado domínio
ambiental.
H1a: Espera-se que o dinamismo influencie menos positivamente as decisões estratégicas.
H1b:
Espera-se
que
o
dinamismo
influencie
menos
positivamente
a
lógica
do
posicionamento.
De facto, foi verificada a existência de uma influência positiva do dinamismo nas decisões
estratégicas (γ11 = 0,133; p < 0,05 - Tabela 53) (1a) e não foi comprovado um impacto
significativo do dinamismo na lógica de posicionamento (γ11 = -0,10; p> 0,1 - Tabela 53)
(1b).
Carlos Alberto da Costa Martins
180
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Como se referiu anteriormente, os ambientes estáveis estão relacionados com esta lógica
(BINGHAM e EISENHARDT, 2008; BINGHAM et al., 2011), onde não são recomendáveis
mudanças frequentes, de produtos de necessidades de clientes, modificações tecnológicas
relevantes ou alterações competitivas.
GULINI (2005) observa que os gestores que percepcionam o ambiente como simples e
estável, logo, menos dinâmico, comportam-se defensivamente. Daí concluir-se que tenham
preferência por uma lógica de posicionamento.
Em ambientes mais estáveis como refere REVILLA et al. (2008) são necessárias menos
alterações de produtos ou serviços, donde resulta ser menos relevante o investimento no
desenvolvimento de novos produtos, e a busca de novos mercados. Dada a incerteza ser
menor, a escolha das posturas defensivas ou conservadoras, induz a utilização de
conhecimento disponível, dada a preferência pela manutenção em mercados conhecidos e a
pouca e a pouca necessidade pelo desenvolvimento de novos produtos.
H2a: Espera-se que a complexidade influencie menos positivamente as decisões
estratégicas.
H2b: Espera-se que a complexidade influencie menos positivamente a lógica do
posicionamento.
Quanto à influência da complexidade sobre as decisões estratégicas confirmou-se que esta
existe, sendo positiva (γ21 = 0,231; p < 0,1; Tabela 53) (2a).
Relativamente ao impacto da complexidade na logica de posicionamento foi encontrado um
impacto positivo e significativo (γ21 = 0,371; p < 0,05 - Tabela 53; γ21 = 0,239; p < 0,1 –
Tabela 54), confirmando a hipótese formulada (2b).
HARRINGTON e KENDALL (2006) demonstraram que organizações com ambientes mais
complexos
adoptam
comportamentos
mais
conservadores.
HARRINGTON
(2005)
analisando os modelos de decisão, considerou que em ambientes de baixa complexidade e
de baixo dinamismo (estável), os processos de decisão eram lineares e individualistas,
enquanto a formulação da estratégia recorria a modelos deliberados e racionais.
Nos estudos efectuados GULINI (2005) concluiu que uma minoria dos gestores de PME
tinha um comportamento defensivo, correspondendo a um ambiente estático e simples,
contudo estes obtinham piores resultados. Para FAGUNDES e GIMENEZ (2009) os
comportamentos defensivos eram adoptados por cerca 30% das empresas, e que
Carlos Alberto da Costa Martins
181
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
correspondiam a ambientes não turbulentos. BUTZKE et al. (2012) identifica um conjunto
muito reduzido de empresas com uma percepção mínima de incerteza (2%), contudo cerca
de 16% dos inquiridos revela adoptar uma postura defensiva. Em particular, neste caso os
dirigentes
que
visualizavam
o
ambiente
como
de
baixa
incerteza,
adoptavam
comportamentos prospectores. Isto remete-nos para uma problemática que não está no
âmbito deste trabalho, mas que pode questionar em que medida são também, factores
internos, os causadores da incerteza ambiental. Já SILVA et al. (2014) constatou que, o
ambiente quando percebido maioritariamente como estático-simples, levava a poucas
mudanças estratégicas.
Outro contributo para a explicação da diversidade de resultados nesta lógica, foi encontrado
por GIMENEZ (1998) quanto à estrutura cognitiva dos dirigentes. Tudo levaria a pensar que
os dirigentes que adoptam comportamentos prospectivos, tivessem uma preferência por
inovação, enquanto os que escolham posturas conservadoras, preferiam um estilo
adaptativo de solução de problemas. Esta associação não foi confirmada. Outra
contribuição, integrando estilos de liderança em diferentes ambientes concluiu que, em
ambientes pouco turbulentos foi dominante (52%) o comportamento defensivo. Este estudo
apresenta uma particularidade, pois foi realizado após a crise economica de 2008, onde o
grau de incerteza aumentou dramaticamente. As escolhas dominantes foram no sentido,
não da escolha de abordagens prospectoras, mas sim, defensivas. Contudo, é de notar, que
estas empresas não conseguiram alcançar os seus resultados pretendidos.
As decisões estratégicas numa perspectiva mais estática, traduzem uma postura mais
formal e deliberada. Enquadram-se neste caso as decisões estratégicas fundamentais de
produto-mercado. ANSOFF (1965) designa-as como sendo decisões respeitantes ao campo
de actividade, HAMBRICK e FREDRICKSON (2001) designa-as de arenas, enquanto
ANSOFF e MCDONELL, (1997) referem como sendo decisões respeitantes ao domínio de
actuação.
H3: As decisões estratégicas relacionadas com os produtos e os mercados influenciam
menos positivamente a escolha da lógica de posicionamento.
As decisões estratégicas apresentaram um impacto positivo (β21 = 0,166; p < 0,05 - Tabela
54; β21 = 0,210; p < 0,05 – Tabela 54), aceitando se o referido pela hipótese em estudo (3).
A não confirmação das opiniões de MILLER (1987) e de SLATER e NARVER (1993) obriga
a ponderar outras razões. A não constatação desta hipótese remete nos para a
possibilidade de nesta amostra, os dirigentes terem apostado em efectuarem maiores
Carlos Alberto da Costa Martins
182
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
mudanças nos seus produtos ou serviços, e apostado em novos mercados. Esta justificação
não será despropositada, visto estarmos a falar de empresas de crescimento elevado, o que
traduz normalmente comportamentos mais agressivos em termos de mercado. Os critérios
utilizados para avaliar o crescimento, foram entre outras variáveis, o crescimento das
vendas no período considerado. Este objectivo de crescimento é vulgar estar associado a
opções expansionistas. Nesses casos, as opções passam pelo incremento de novos
conhecimentos (exploration), e a adopção de de estruturas flexíveis, logo, de
comportamentos menos conservadores.
Modelo da Lógica de Alavancagem
Os
ambientes
moderadamente
dinâmicos,
correspondem
a
níveis
diferentes
de
combinações de dinamismo e complexidade, enquadrando-se na tipologia que BINGHAM et
al. (2011) e BINGHAM e EISENHARDT (2008) designam de lógica de alavancagem. A
estratégia trata de seleccionar os recursos e as capacidades únicas valiosas, e inimitáveis
que permitem garantir uma vantagem competitiva sustentável (BARNEY, 1997). Os
comportamentos analíticos propostos por MILES et al., (1978) consideram se escolhas
intermédias entre as posturas defensivas e prospectoras sugeridas pelo autor.
H4a: Espera-se que o dinamismo influencie moderadamente as decisões estratégicas.
H4b: Espera-se que o dinamismo influencie moderadamente a lógica da alavancagem.
H5a: Espera-se que a complexidade influencie moderadamente as decisões estratégicas.
H5b: Espera-se que a complexidade influencie moderadamente a lógica de alavancagem.
No que se refere à influência do dinamismo nas decisões estratégicas esta foi verificada
pelos resultados (γ11 = 0,134; p < 0,05 – Tabela 55 e 56; ), confirmando a hipótese (4a).
Esta constatação está conforme com a sugestão de MILES et al. (1978) que em ambientes
moderados, a necessidade de entrar em novos segmentos e de criar novos produtos é
variável. Esta influência segundo REVILLA et al., (2008) decorre de em ambientes mais
dinâmicos, existir uma maior necessidade de desenvolvimento de novos conhecimentos
para o desenvolvimento de novos produtos.
A dinâmica ambiental pode influenciar e condicionar o desenvolvimento de produtos e a
entrada em mercados. REVILLA et al. (2008) entendem que quando a incerteza é
moderada, a estratégia de conhecimento necessária ao desenvolvimento de novos produtos
Carlos Alberto da Costa Martins
183
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
deve combinar conhecimento existente, com novo conhecimento. Contudo, quando o
ambiente se torna mais dinâmico e instável, a escolha deverá ser duma estratégia de
conhecimento de “exploration”. Isto porque, a necessidade de combinar produtos e
mercados actuais, com o desenvolvimento de novos produtos, ou a entrada em novos
mercados se torna fundamental.
Quanto ao impacto do dinamismo na lógica da alavancagem não foi encontrada influência
(γ11 = 0,041; p > 0,3 – Tabela 55), contrariando a hipótese (4b).
Perante os resultados obtidos esta hipótese não foi confirmada, revelando que o dinamismo
não apresenta uma relação moderada com esta lógica estratégica.
No que toca ao impacto da complexidade nas decisões estratégicas, esta ficou comprovada
(γ21 = 0,235; p < 0,1 – Tabela 55; γ21 = 0,240; p < 0,1 – Tabela 56), confirmando a hipótese
(5a).
Quando a complexidade aumenta, maior é a necessidade de se utilizar o conhecimento
actual, dado existir uma maior inibição para a criação de novos produtos, ou a entrada em
novos mercados. Nestas circunstancias a aposta concentra-se em produtos actuais.
Seja como for, como refere REVILLA et al. (2008) quanto maior for o nível de complexidade,
maior é a necessidade de aplicar o conhecimento existente, o que requer a necessidade de
integrar conhecimentos e experiencias passadas. Como a carteira de produtos, nesta
postura representa uma combinação de produtos com viabilidade experimentada, com
alguns novos produtos. São assim, requeridas combinações de conhecimentos (exploitexploration) diferenciados para o desenvolvimento de produtos.
Em relação à influência da complexidade na lógica de alavancagem, à semelhança dos
casos anteriores, esta também foi encontrada (γ21 = 0,265; p < 0,05 – Tabela 55),
confirmando mais uma vez a hipótese (5b)
A moderada influência da complexidade enquadra-se naquilo que MILLER (1987) entende
corresponder á necessidade simultânea de desenvolverem estratégias de inovação, e em
simultâneo escolher opções de conservação de domínios de produtos, clientes e áreas
geográficas.
JOGARATNAM (2002) evidenciou igualmente, que quando o ambiente se torna mais hostil
as organizações escolhem posições mais conservadoras evitando a inovação e o risco.
Carlos Alberto da Costa Martins
184
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Nas decisões estratégicas, a importância das decisões do domínio de produto-mercado, são
realçadas por, HAMEL e PRAHALAD (1990) que entende que a substância da estratégia
deve decidir, sobre como criar novos mercados e novos produtos, semelhante à concepção
de KIM e MAUBORNE (2009). MARKIDES (2001) refere igualmente a necessidade de se
efectuarem escolhas quanto aos clientes-alvo, e aos produtos a oferecer, enquanto LAFLEY
e MARTIN (2013) apontam a importância da escolha do local de competição.
H6: As decisões estratégicas relacionadas com os produtos e os mercados influenciam
moderadamente a escolha da lógica de alavancagem.
Relativamente à Hipótese 6 esta foi confirmada pelos resultados da Tabela 55 (β21 = 0,143;
p < 0,05) e tabela 56 (β21 = 0,255; p < 0,05), embora com resultados mais baixos no modelo
com efeitos de mediação.
De acordo com MILES et al., (1978) as organizações que desenvolvem posturas analíticas
promovem o desenvolvimento de novos produtos, ou entrada em novos mercados após
estes terem garantido a sua viabilidade, combinando investigação e desenvolvimento de
produtos com estratégias de imitação (SCHNAARS, 1997). Nesta sequência, confirma-se a
necessidade de conhecimento actual, e novos conhecimentos como propõe REVILLA et al.,
(2008).
LANG et al. (2014) conclui no seu estudo, que a maioria dos responsáveis das organizações
estudadas, se encontram em ambientes de incerteza moderada, os quais optam por
oferecer serviços que foram já bem-sucedidos noutras instituições.
Quer GULINI (2005) e PAZINI et al. (2011) nos seus trabalhos consideram que
comportamentos analistas se caracterizam por escolherem produtos estáveis, só
escolhendo inovações quando estas já provaram garantirem resultados.
Os ambientes de incerteza moderada, consideram-se todos aqueles que segundo DUNCAN
(1972) apresentam variabilidade em termos de dinamismo e complexidade. Desta forma
podemos ter nesta circunstância ambientes dinâmico-simples, estático-complexo. O trabalho
de GULINI (2005) concluiu que os comportamentos dominantes no seu trabalho foram os
analistas, sendo que estes tinham percepcionado o ambiente como dinâmico-simples,
enquanto aqueles que o visualizaram como estático-complexo adoptaram comportamentos
defensivos. FAGUNDES e GIMENEZ (2009) confirmaram que a escolha de atitudes
analíticas correspondia aos dois tipos de ambientes intermédios.
Modelo da Lógica de Oportunidade
Carlos Alberto da Costa Martins
185
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
A lógica de oportunidade considera o ambiente como um fluxo transitório e imprevisível de
oportunidades de duração indefinida (DAVIS et al., 2008). A estratégia assenta na
identificação dum pequeno conjunto de processos críticos, e na definição dumas poucas
regras simples (EISENHARDT e SULL, 2002). A vantagem competitiva é transitória, e
garantida mediante ondas sucessivas de novas descobertas e, a criação de novas
propostas de valor (MCGRATH, 2013). Esta postura enquadra-se assim, em ambientes
dinâmicos e de elevada turbulência, na linha prospectora sugerida por MILES et al. (1978).
MILES et al. (1978), MILLER e FRIESEN (1983) e WALKER (2013) estabelecem uma
relação entre a incerteza percebida e a escolha de estratégias proactivas. Desta forma os
responsáveis procuram antecipar eventos e adoptar medidas preventivas.
BUCHKO (1994) e TAN e LITSCHERT (1994) referem que perante contextos altamente
incertos as organizações adoptam posturas inovadoras, proactivas e com risco. Nesta
sequência MILES et al. (1978) entendem que as estratégias prospectoras, correspondem
aos comportamentos mais adequados a ambientes instáveis e de elevada incerteza.
LUMPKIN e DESS (2001) consideraram que em ambientes dinâmicos, a orientação com
melhores resultados, eram aquelas que apresentavam características de orientação
empreendedora, e de proactividade.
GULINI (2005) entende que os responsáveis que percepcionam o ambiente como dinâmico
e complexo, adoptam comportamentos prospectores. Assim,
H7a: Espera-se que o dinamismo influencie positivamente as decisões estratégicas.
H7b: Espera-se que o dinamismo influencie positivamente a lógica de oportunidade.
Em relação à influência do dinamismo nas decisões estratégicas os resultados apontaram
para uma relação positiva (γ11 = 0,201; p < 0,002 – Tabela 57; γ11 = 0,194; p < 0,05 – Tabela
58), confirmando a hipótese (7a).
SILVA et al. (2014) constatam que em ambientes com maior risco e incerteza, são exigíveis
rápidas adaptações e mudanças estratégicas na linha de MILES et al., (1978), MILLER e
FRIESEN (1983) e WALKER et al. (2003).
Daí que, a conclusão de JABNOUN et al., (2012) no sentido de que o dinamismo se
encontra positivamente associado à inovação, proactividade e ao risco, enquanto TAN e
TAN (2005) encontraram uma relação positiva do dinamismo com a orientação
empreendedora, seja conforme com os resultados obtidos.
Carlos Alberto da Costa Martins
186
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Igualmente MILLER e FRIESEN (1978) sugerem que os inovadores moldam o ambiente
através da introdução de novos produtos, tecnologias e processos. Nesta sequência
LUMPKIN e DESS (2001) referem que os inovadores podem alterar o ambiente,
influenciando tendências ou até fomentando a procura, mediante o desenvolvimento de
novos produtos ou serviços.
O dinamismo ambiental origina respostas diferentes dos decisores face ao aumento da
incerteza. Estas diferenças de interpretação encontram-se traduzidas na amplitude da oferta
de produtos, de clientes e das áreas geográficas, como já foi discutido por CHANDLER
(1962), RUMELT (1974) e PORTER (1980).
No que diz respeito à influência do dinamismo na lógica de oportunidade, os resultados
indicaram a inexistência de qualquer associação entre as variáveis, nomeadamente no que
se refere ao impacto do dinamismo na lógica de oportunidade (γ11 = -0,07; não significativo Tabela 57), refutando assim a hipótese (7b).
A variabilidade destes resultados apresentado nos estudos de PAZINI et al. (2011) e de
BUTZKE et al. (2012) podem sustentar parcialmente este resultado. PAZINI et al. (2011)
identificou, que em ambientes turbulentos, embora fossem dominantes os comportamentos
prospectores (39%), existiam igualmente 35% de comportamentos estratégicos defensivos.
BUTZKE et al. (2012) concluiu que os responsáveis que precepcionavam o ambiente como
de baixa incerteza adoptavam comportamentos prospectores.
H8a: Espera-se que a complexidade influencie mais positivamente as decisões estratégicas.
H8b: Espera-se que a complexidade influencie mais positivamente a lógica de oportunidade.
Em relação à influência da complexidade nas decisões estratégicas, esta ficou comprovada
pelos resultados (γ21 = 0,403; p < 0,05 – Tabela 57; γ21 = 0,461; p < 0,1 – Tabela 58),
confirmando a hipótese (8a).
MILLER (1987) indica que nos ambientes complexos, e instáveis as escolhas baseadas em
inovação, está associada à introdução de novos produtos, decorrentes de novas
oportunidades emergentes nos mercados. Estas escolhas estão associadas a estratégias de
diferenciação (PORTER, 1980) e a comportamentos prospectores (MILES et al., 1978).
Uma relação positiva foi também encontrada, relativamente ao impacto da complexidade
sobre a lógica de oportunidade (γ21 = 0,332; p < 0,05 – Tabela 57), confirmando a hipótese
(8b).
Carlos Alberto da Costa Martins
187
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Os ambientes mais competitivos exigem uma maior combinação de conhecimento, quer
actual, mas predominantemente novo, visto ser necessário sustentar a inovação, e as
capacidades de criar novos e variados produtos (REVILLA et al., 2008), que respondem às
oportunidades emergentes.
As decisões estratégicas, nesta abordagem mais dinâmica, traduzem posturas flexíveis,
mas aonde são necessárias igualmente, escolhas quanto ao domínio produto-mercado.
EISENHARDT e SULL (2002) falam a este propósito, da necessidade de definir regras de
fronteira, HAGEL III et al., (2008) introduzem a noção de “shaping strategy” e MCGRATH
(2013) salienta a importância da escolha do local aonde competir.
H9: As decisões estratégicas relacionadas com os produtos e os mercados influenciam
positivamente a escolha da lógica de oportunidade.
A influência positiva das decisões estratégicas na lógica de oportunidade foi comprovada
pelos resultados (β21 = 0,369; p < 0,05 – Tabela 57; β21 = 0,580; p < 0,001 – Tabela 58),
confirmando a hipótese (9).
De acordo com MILES et al., (1978) para enfrentar ambientes dinâmicos, é necessário a
identificação de novas oportunidades de mercado, e de produtos. A criação e ampliação de
novos produtos, é valorizado, mesmo que estes não sejam lucrativos (FAGUNDES e
GIMENEZ, 2009). A exploração das mudanças ambientais, e a busca, e localização de
novas oportunidades, depende da promoção e a criação de novos conhecimentos (REVILLA
et al., 2008). È com base nestes conhecimentos actuais e predominantemente novos, que
são lançados novos produtos, que respondem às oportunidades emergentes e espontâneas.
Os comportamentos que retratam a lógica de oportunidade, corresponde ao que MILES et
al., (1978) caracterizam como comportamentos prospectores. As organizações com este
comportamento, procuram oportunidades, em ambientes dinâmicos, promovem a inovação
de produtos, e o desenvolvimento de mercados. Exploram continuamente as mudanças
ambientais em busca de novas oportunidades. As competências de mercado segundo
SLATER e NARVER (1993), são particularmente úteis neste contexto.
LUMPKIN e DESS (2001) acentuam o papel da proactividade nesta orientação estratégica,
como forma de aproveitarem e responderem às oportunidades emergentes dos mercados, e
como correspondendo ao modo de actuação adequado em ambientes de alto dinamismo.
PAZINI et al., (2011) enfatiza que a adptação às mudanças e à incerteza ambiental, em
contextos de elevada turbulência segue predominantemente uma lógica prospectora,
Carlos Alberto da Costa Martins
188
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
embora como já se refiriu que existam um conjunto considerável de casos, que escolhem
comportamentos defensivos.
Os estudos de FAGUNDES e GIMENEZ (2009) e de BUTZKE et al., (2012) confirmam que a
organização em ambientes turbulentos, o comportamento adoptado era prospector, embora
neste ultimo trabalho, esta postura não correspondia a uma percepção de máxima incerteza.
A uma conclusão intermédia, chegou também, o trabalho de GIMENEZ e GIMENEZ (2010),
que revela uma associação positiva entre a orientação para a inovação, e comportamentos
estratégicos de tipo analítico e prospector.
Por fim, para todos os modelos levanta-se uma hipótese suplementar que se prende com a
co-variância que possa existir entre os constructos da incerteza ambiental.
HSup: O dinamismo e a complexidade estão correlacionados.
A formulação desta hipótese foi considerada dado um dos objectivos do trabalho pretende
ser a validação duma escala de medida. A validação duma escala pressupõe que os itens
considerados para a medição dos construtos meçam apenas, e unicamente o referido
construto. Tratando-se duma escala que é utilizada pela primeira vez, os procedimentos
adequados exigem que se tenham em consideração a existência de eventuais correlações
entre as medidas, representadas pelos construtos. Pelos resultados obtidos, verifica-se que
a hipótese deve ser considerada, dado que em todas as situações existe alguma correlação
entre o dinamismo e a complexidade. Tecnicamente esta hipótese não foi rejeitada. O que
leva a concluir, que os itens utilizados para medir o dinamismo e a complexidade devem ser
ainda mais trabalhados.
Carlos Alberto da Costa Martins
189
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Carlos Alberto da Costa Martins
190
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
5. CONCLUSÕES E CONTRIBUIÇÕES
5.1. CONCLUSÕES
Um dos objectivos deste trabalho foi conceber um modelo que avaliasse a incerteza, tendo
por base as dimensões do dinamismo e da complexidade, seguindo as contribuições dadas
desde EMERY e TRIST (1965), DUNCAN (1972), passando por contributos mais recentes,
de VOLBERDA e BRUGGEN (1997) até CARVALHO (2011). As conclusões obtidas
resultaram dos dados recolhidos com base na opinião dos dirigentes de topo, numa
população de empresas de crescimento elevado, em Portugal.
A incerteza resultante da dimensão do dinamismo, ficou traduzido através dum único factor,
que recolhe a informação caracterizante da amplitude e a frequência desta variável. Ficaram
assim, concentrados neste factor unicamente, o efeito dos factores tecnológicos como
explicativos do dinamismo ambiental. A dimensão da complexidade ficou traduzida em
quatro itens, que representam por um lado a diversidade, representada, pela dificuldade na
obtenção de informação sobre os clientes, enquanto a interelação e a ambiguidade dos
factores externos, ficou representada na dificuldade de avaliação e compreensão dos
factores ambientais, e na diversidade de oferta de produtos e preços. Desta forma a
incerteza no sentido de DUNCAN (1972), ficou traduzida neste conjunto de factores, que
simbolizaram a forma como o ambiente competitivo pode ser considerado - estável,
moderado ou verdadeiramente dinâmico - no sentido dado por BINGHAM e EISENHARDT
(2008).
A visão determinística do efeito do ambiente nas escolha das lógicas estratégicas conduziu
à primeira proposta, segundo a qual em ambientes estáveis, a lógica estratégica
recomendável seria de posicionamento. Desta forma o primeiro modelo da lógica de
posicionamento designado de A, considerou a influência directa das variáveis do dinamismo
e da complexidade na escolha desta lógica. Enquanto o efeito da complexidade apresentou
uma influência significativa sobre a lógica de posicionamento, o dinamismo não foi
confirmado. Uma das justificações, poderá ser o facto do dinamismo se encontrar
corporizado numa única dimensão (tecnologia), por outro lado pelo facto de se verificar a
existência de covariância entre as variáveis explicativas da incerteza. Ainda se pode
considerar que a percepção dos dirigentes destas empresas de crescimento elevado,
revejam o o dinamismo nas actuais condições como duma elevada intensidade, e apesar de
poderem escolher a lógica de posicionamento, ela não corresponder ao perfil ambiental
proposto para esta lógica.
Carlos Alberto da Costa Martins
191
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
O modelo da lógica de posicionamento B reflecte os efeitos indirectos nesta lógica, através
da mediação das decisões estratégicas. Este modelo confirmou em absoluto, que nestas
circunstâncias os níveis de dinamismo, e em particular a complexidade têm um efeito
significativo nas decisões estratégicas. Isto revela que a incerteza se encontra menos
associada à necessidade de alterações nos produtos e nos segmentos. De igual modo o
efeito directo destas decisões, seguindo a linha de investigação de MILES et al., (1978),
apresenta a influência esperada na lógica de posicionamento. Donde podemos concluir, que
o modelo da lógica de posicionamento é o adequado quando explicado mediante as
decisões estratégicas.
Os ambientes considerados moderadamente dinâmicos, combinam na óptica de BINGHAM
E EISENHARTD (2008), indistintamente níveis diferentes de dinamismo e complexidade. De
acordo com as sugestões de MILES et al. (1978), estes ambientes, de incerteza moderada,
são os apropriados ao desenvolvimento duma lógica de alavancagem de recursos e
capacidades. No modelo da lógica de alavancagem A, os efeitos directos das variáveis do
dinamismo e da complexidade apresentararm influência distinta sobre esta lógica. Enquanto
a complexidade apresenta um efeito significativo, o dinamismo não tem influência
significativa sobre a lógica de alavancagem.
No modelo da lógica de alavancagem B, que representa os efeitos indirectos da incerteza,
mediados pelas decisões estratégicas foram confirmados. Por outro lado, a variabilidade das
decisões estratégicas, também apresentam um padrão conforme com a lógica de
alavancagem. Acresce referir, que em ambos os modelos se confirma a covariância entre as
variáveis do dinamismo e da complexidade. Conclui-se, que a lógica de alavancagem
segundo os autores é a mais adequada quando os ambientes apresentam incerteza
moderada.
A lógica de oportunidade é considerada a mais ajustada a ambientes dinâmicos ou
turbulentos. Estes ambientes são todos aqueles onde o dinamismo e a complexidade são
elevados. No modelo da lógica de oportunidade A, os efeitos directos do dinamismo e da
complexidade, têm impacto diferente nesta lógica. Enquanto o dinamismo, não confirma de
novo a sua influência sobre esta postura, a complexidade tem um impacto significativo. Esta
conclusão é similar aos dois modelos de lógicas apresentados anteriormente. Nesta
circunstância a justificação parcial para a não conformidade do dinamismo, pode resultar de
percepções diferenciadas dos vários dirigentes, e dos vários sectores a que pertencem.
Carlos Alberto da Costa Martins
192
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
No modelo B, da lógica de oportunidade, os efeitos indirectos da incerteza sobre esta
tipologia, foram confirmados. Existe de facto uma associação destes ambientes com a
variabilidade das decisões estratégicas. De igual modo, fica confirmada a influência
dominante da complexidade sobre estas decisões. O efeito das decisões estratégicas, sobre
a
lógica
de
oportunidade
ficou
confirmado,
concluindo-se
pela
importância
do
desenvolvimento de novos produtos, e da presença em vários mercados, como sendo o
modo coerente de se responder às oportunidades emergentes e espontâneas. Tal como em
todos os modelos anteriores, também aqui se confirmou a covariância entre as variáveis do
dinamsimo e da complexidade, o que aponta para uma área de potencial melhoria para
futuros trabalhos.
Perante os resultados obtidos nas várias lógicas e nos modelos testados, podemos afirmar
que perante estes dados, logo com essa reserva, a proposta de Bingham e Eisenhardt
(2008) e outros seus colegas se comprovaram sempre que existe a mediação das decisões
estratégicas.
Esta constatação leva-nos a sugerir algumas consequências em termos da prática da
gestão estratégica. A necessária confirmação destes resultados noutros contextos
competitivos deve deixar claro, que perante diferentes níveis de incerteza, os dirigentes de
topo deveriam estar disponíveis para adoptarem diferentes processos de formulação da
estratégia. Esta necessidade exige que cada organização esteja ciente da necessidade de
adoptar diferentes perfis adaptativos de lógicas estratégicas, que dependeriam da incerteza
nos seus sectores e ambientes específicos. Esta obrigação requer dirigentes com modelos
mentais, pensamento estratégico adequados, e a necessidade de criarem estruturas e
processos diferenciados em função da variabilidade dessa incerteza. Será com base na
percepção dessa variabilidade, que se deve desencadear a identificação de “turning points”,
que representam momentos, onde o nível de incerteza passa dum patamar para outro, o
que deverá desencadear a aplicação dum novo modelo de lógica estratégica. Esta
constatação, pode permitir afirmar, que no futuro um dirigente de topo, que queira obter
bons resultados organizacionais, tem de possuir uma carteira de competências,
nomeadamente técnicas (hard skills), mas também de liderança e percepcionais (soft skills),
para em contextos não lineares e de “nova normalidade”, adaptar e ajustar todo o seu
sistema organizacional. Este “portfolio” de capacidades será determinante, para efectuar
este “fit”, e garantir assim a sua permanência temporal, conseguindo desta forma
desempenhos adequados. Esta adaptação à mudança depende sempre da forma como os
responsáveis visualizam a incerteza. O alinhamento entre a percepção dos dirigentes e a
realidade ambiental será determinante para o êxito. Conclui-se que o ambiente dá forma, e é
Carlos Alberto da Costa Martins
193
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
formado pelas escolhas organizacionais, e estas escolhas dão forma às estruturas, e
condicionam a estratégia e o desempenho.
5.2. LIMITAÇÕES
A percepção dos gestores deveria conduzir duma forma clara, a uma separação entre as
lógicas estratégicas de acordo com a proposta de BINGHAM e EISENHARDT (2008) e
BINGHAM et al. (2012). Conforme foi referido, os dirigentes tomam decisões consoante a
percepção que formulam do seu ambiente competitivo. O ambiente competitivo resultante da
amostra, é constituído por empresas de sectores variados e com perfis variados. Nestas
circunstâncias, quer o dinamismo, quer a complexidade é entendida de forma diferente, o
que conduz igualmente, a processos de tomada de decisão diferenciados.
As respostas às questões formuladas, corresponderam em parte ao modelo sugerido pela
teoria. Esta formulação deveria conduzir a uma escolha clara entre as três tipologias
estratégicas propostas. Contudo o que se observou, não correspondeu duma forma clara e
inequívoca aos modelos das lógicas estratégicas propostas teoricamente. Podemos
encontrar dois tipos de justificações para o sucedido.
Um primeiro conjunto de justificações, pode resultar de razões metodológicas. A clareza das
questões utilizadas, embora tenha sido acautelada no pré-teste, pode apesar de isso ser
uma condicionante para os resultados obtidos. A deficiente compreensão da terminologia
estratégica, por parte dos dirigentes, pode ser uma razão factual. Embora os itens que foram
colocados nas variáveis independentes, referentes ao dinamismo e à complexidade, tenham
seguido o formato utilizado por CARVALHO (2011), oferecendo assim garantias
complementares de clareza e precisão. Os itens definidores do factor obtido para o
dinamismo dizem respeito à tecnologia, enquanto os itens da complexidade se repartirem,
entre: a “dificuldade da obtenção de informação sobre os segmentos”, na “necessidade de
avaliar factores externos para decidir”, na “necessidade de despender maiores esforços para
entender os factores externos”, e da “existência de diferentes produtos/serviços a serem
oferecidos possuírem características similares”. Estes factores não nos parecerem oferecer
dúvidas de interpretação, ou da ausência de clareza. O mesmo ocorreu nos itens definidores
das decisões estratégicas, os quais foram traduzidos por frases curtas, claras e bastante
objectivas. As questões referentes às lógicas estratégicas, integraram itens alternados
representativos de cada dimensão das lógicas estratégicas. Nomeadamente quanto ao,
inicio do processo, ao fundamento, e à protecção da vantagem competitiva. Embora se
tenha utilizado o formato proposto por BINGHAM e EISENHARDT (2008), é admissível que
Carlos Alberto da Costa Martins
194
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
a compreensão e a correcta interpretação nem sempre se tenham verificado. Esta
problemática, sugere que quanto a este ultimo grupo de questões, se optasse por considerar
uma pergunta de filtro, que obrigasse a forçar uma escolha em termos do que seria a lógica
estratégica escolhida por cada organização. Contudo, convem referir que ao obrigar todos
os inquiridos a responder integralmente ao último bloco de perguntas, evidenciou a falta de
clareza no processo de formulação da estratégia. Isto porque, seria expectável que um
dirigente ao ter uma lógica estratégica clara, os valores respondidos nessas questões
fossem os mais elevados numa das lógicas, enquanto nos restantes dois blocos as
respostas corresponderiam aos valores mínimos da escala. Esta difusão nas respostas,
revela, ou, uma falta de conhecimento sobre os modelos de concepção da estratégia, ou a
sua inadequação à pràtica empresarial. Na prática, a teoria pode ser outra.
Para além do apontado anteriormente, consideram-se pertinentes que no domínio da
amplitude das questões colocadas, possam ser exploradas novas dimensões. Na dimensão
das decisões estratégicas, devem ser considerados outros itens respeitantes aos recursos e
capacidades, ou ainda introduzir-se um construto que permitisse avaliar o grau de
importância do sistema de actividades. Esta análise permitirá no futuro confirmar o grau de
interligação entre os recursos, e a sua ligação com as lógicas estratégicas. Outra área
complementar, representa a importância e o modo, como as capacidades dinâmicas, se
relacionam com as lógicas estratégicas. Esta discussão, ou aprofundamento futuro não
pode deixar de tratar a temática da sustentabilidade, da transitoriedade, ou instantaneidade
da vantagem competitiva, também ela associada teoricamente, de modo diferente com cada
uma das lógicas estratégicas aqui apresentadas. Como variáveis de mediação poderá ainda
ser futuramente testados, aspectos respeitantes à forma como decorre o processo de
desenvolvimento da lógica estratégica. È de considerar que este possa ser deliberado, ou
emergente, ou ainda que possa contar no seu desenvolvimento com equipas mais
reduzidas, ou grupos colectivos.
Apesar de toda a literatura e trabalho cientifico produzido, não podemos deixar de lado, ou
excluir a necessidade duma nova tipologia de lógicas estratégicas.
Um segundo tipo de justificações, pode ser de caracter metodológico. Esta pode centrar se
no método de recolha de informação. A recolha da informação com base num entrevistador,
recorrendo ao questionário, deverá ser complementada, neste domínio particular da gestão,
com entrevistas semi-estruturadas, ou a observação directa. Deverá ainda ser colocada a
possibilidade, nalguns casos, de se utilizar o método do estudo de casos, como forma de
esclarecer duvidas e, aprofundar e compreender melhor, os modelos mentais dos dirigentes,
Carlos Alberto da Costa Martins
195
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
e as suas práticas reais de gestão. Contudo a dificuldade prática, a morosidade, e até os
custos associados, podem limitar estas possibilidades.
Finalmente um conjunto de razões, agora de caracter não metodológico referente ao suporte
teórico e científico. O estudo da incerteza, pode contemplar a introdução doutras dimensões
ambientais, para lá da complexidade e do dinamismo, e por outro lado, serem considerados
outros níveis para cada dimensão. Isto implicaria uma nova tipologia ambiental, e a
consequente reconceptualização das lógicas estratégicas.
5.3. CONTRIBUIÇÃO PARA A GESTÃO
As contribuições futuras podem agora passar pela junção de novo conhecimento no âmbito
organizacional, ou na redefinição das propostas respeitantes ao ambiente.
Os conceitos de dinamismo e da complexidade permanecem dimensões relevantes no
estudo do ambiente. Assim, o dinamismo pode ser caracterizado através do ritmo de
variação dalguns elementos ambientais. Estas mudanças exigem alterações na estratégia,
caso contrário estaremos perante um “misfit”. As mudanças transformam o novo em velho, o
actual em antigo. Para minimizar este risco de obsolescência as organizações tem de se
ajustar e adaptar. Criando e desenvolvendo novas soluções e opções. Da mesma forma, a
complexidade reflecte a proliferação e a diversidade de factores, que se traduzem em
ambiguidade e dificuldade na compreensão do ambiente. Quanto maior for o número de
elementos ambientais e maior forem as suas variações maior é a complexidade. Estas
modificações ambientais, sugerem que devem existir decisões estratégicas, e lógicas
estratégicas mais ajustadas, consoante estas variações sejam maiores ou, menores. Para
que ocorra esta conformidade deverão existir cuidados, nas escolhas dos conteúdos e
processos de concepção das lógicas estratégicas.
O processo de escolha das lógicas estratégicas deve remeter no futuro, para as questões
internas do tipo “como” e “quem” estão envolvidos no processo (HARRINGTON, 2005). O
processo de concepção estratégico pode ser classificado como deliberado ou emergente
(MINTZBERG e WATERS, 1985). Esta escolha deverá estar subordinada ao grau de
mudança observado. Na escolha das lógicas estratégicas é reconhecido que o processo de
concepção da estratégia pode integrar a dimensão deliberado-emergente (como), e, uma
dimensão colectivo-individual (quem) (FARJOUN, 2002). Daqui resulta uma tipologia
genérica de tipos ideais, de formulação das lógicas estratégicas.
Carlos Alberto da Costa Martins
196
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Segundo esta tipologia de HARRINGTON (2005), a complexidade apresenta um efeito
directo, no processo de envolvimento, individual-colectivo. Destacam-se nesta dimensão
(who), dois tipos básicos: o nível de envolvimento colectivo e a profundidade do
envolvimento colectivo. O dinamismo, por seu lado, tem um maior efeito directo no processo
de
concepção
(emergente-deliberado).
Em
conformidade
são
apresentados
por
HARRINGTON (2005) quatro tipos ideais de processos para a concepção da estratégia: o
linear, o empreendedor, o integrativo, e o adaptativo. Subjacente a esta proposta, encontrase o pressuposto, de que a existência dum ajustamento (“co-alignment”) entre o ambiente, e
as duas dimensões restantes, se traduz numa melhor performance.
A abordagem do modelo linear é concebida numa dupla perspectiva, individualista, e
deliberada. Na componente individualista isso corresponde ao modelo hierárquico “topdown”, enquanto a vertente deliberada corresponde a um método sistemático, onde as
decisões estratégicas são decididas previamente (CHAFFEE,1985; MINTZBERG e
WATERS, 1985) e orientadas pelo topo. Esta abordagem parece a mais adequada sempre
que o ambiente é relativamente previsível (MINTZBERG e WATERS, 1985). A abordagem
deliberada e individual corresponde ao melhor enfoque sempre que o topo domina toda a
informação relevante, possuiu todo o conhecimento relevante, e a interacção é estável. Esta
concepção é coincidente com a proposta da lógica de posicionamento, entendendo que para
ambientes estáveis, o processo de formação da estratégia deve corresponder a modelos
mais racionais e, com formato “top down”.
O modelo integrativo (deliberado e colectivo) remete para um tipo de ambiente que se pode
apresentar de forma variada, em termos de complexidade e dinamismo. NONAKA (1988)
descreve este ambiente como de grande incerteza, e a proposta de abordagem colectiva ao
problema sugere que estamos perante um ambiente de elevada complexidade
(HARRINGTON, 2005). Refere ainda, que a reduzida pressão temporal (“time pressure”)
induz a um reduzido dinamismo. A abordagem colectiva aos problemas deve ser a utilizada
para avaliar informação e conhecimento, e, executar as decisões estratégicas.
Modelo empreendedor (emergente e individualista)
corresponde na proposta de
(HARRINGTON, 2005) a um processo centralizado e individualista. SCHUMPETER (1950)
descreve este processo como intuitivo e oportunista onde as mudanças são drásticas. O
ambiente é considerado dinâmico, mas menos complexo. A menor complexidade deriva da
actuação da empresa se concentrar em nichos que controla. O espirito empreendedor está
associado a este modelo, em resultado duma menor complexidade, e duma maior
capacidade de reacção a mudanças ambientais (MINTZBERG, 1979). HART (1992) e
Carlos Alberto da Costa Martins
197
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
ANSOFF (1987) descrevem esta abordagem de formulação da estratégia como
incrementalista, orientada por um ambiente dinâmico, mas, com baixa complexidade. Uma
pequena equipa pode tomar decisões e adaptar-se mais adequadamente em ambientes
dinâmicos.
Esta divisão apresentada nos dois modelos anteriores (integrativo e empreendedor) afastase da proposta de BINGHAM e EISENHARDT (2008) e BINGHAM et al. (2011) dado
considerarem que a lógica de alavancagem, se aplicava a contextos meramente com
dinâmicas moderadas. Esta contribuição parece mais adequada, suscitando processos de
forma, e de envolvimento diferente no processo de concepção da logica estratégica.
O modelo adaptativo (emergente e colectivo) aplica-se a ambientes instáveis e de alta
velocidade. Estes ambientes são caracterizados por uma alta complexidade, incerteza e
dinamismo (CHAFFER, 1985; HART,1992; NONAKA, 1988; HARRINGTON, 2005). O termo
adaptativo reflecte, a capacidade de ajustamento às mudanças externas, integrando-se na
linha da escola da aprendizagem, enquanto o processo de formulação da estratégia é visto
como um processo informal e emergente (MINTZBERG e WATERS, 1985). CHAFFEE
(1985) considera este modelo de lógica, como de monitorização proactiva, enquanto
MINTZBERG (1979) considera que este tipo de formulação é pouco claro, sem objectivos, e
reactivo. Harrington (2005:382) refere, que, “in this environment, a great number of
conceivable solutions and outcomes are possible. Because of this, firm’s with have a
tendency to “keep their options open”. In other words, firms in as unstable environment are
likely to develop and pursue more strategic ends (means with the understanding that many
will be dropped, replaced, added or significantly modified)”.
Como já referimos anteriormente, estes ambientes turbulentos representam ambientes
descontínuos, onde melhorias contínuas não são mais capazes de gerar resultados acima
da média. Como propõe MARKIDES (1999) só a inovação é capaz de gerar riqueza. Será a
multiplicidade de ideias, e a reinvenção que podem dar origem a performances superiores. A
busca contínua de novas ideias e identificação de oportunidades é fundamental. A geração
de riqueza segundo SCHUMPETER (1934) dá-se através da destruição criativa, que
baseando-se em rupturas radicais dá origem a novos mercados. Estes processos são
habitualmente desordenados, e as empresas não têm forma de lidar com eles. As regras de
jogo alteram-se e transformam-se. SUTTON e HARGADON (2000) entendem que os líderes
devem promover e fomentar novas culturas organizacionais que estimulem a inovação. As
inovações radicais originam alterações substanciais nos mercados, dando origem a novos
produtos ou serviços, o que deixa as empresas sem processos para lidarem com as
Carlos Alberto da Costa Martins
198
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
alterações. Estas inovações radicais provocam mudanças substanciais nos relacionamentos
com clientes, fornecedores e restantes agentes, contudo somente esta tipologia de inovação
garante o crescimento de longo prazo.
Ilustração 32 - Modelos de Lógicas Estratégicas
Nestes mercados a lógica de oportunidade corresponde a ambientes onde a emergência e a
tendência para o caos ocorrem. A estratégia utiliza regras simples, e poucos processos
como forma de aproveitar os fluxos de oportunidades mais atraentes e vantajosas.
REVILLA et al. (2008) sugerem que a estratégia de conhecimento (“knowledge strategy”)
representa, uma outra escolha estratégica de gestão, relacionada com o ambiente. Dado
que o ambiente pode ter múltiplos graus de incerteza, o desenvolvimento de produtos ou
serviços pode ser a única forma de garantir a sobrevivência (MALLICK e SCHROEDER,
2005).
A estratégia do conhecimento é representada pelas escolhas de criação (“exploration”) e
desenvolvimento de conhecimento (“exploitation”) as quais são efectuadas para darem
forma ao processo de aprendizagem organizacional. Alguns trabalhos entendem que estas
duas actividades são exclusivas entre si – exigem “trade-offs” (GHEMAWAT e COSTA 1993;
BIERLEY e CHAKRAVARTY, 1996), enquanto outros os consideram actividades
complementares (TUSHMAN e O’REILLY, 1996; EISENHARDT e MARTIN, 2000; KATILA e
AHUJA 2002; AUH e MENGUC, 2005). Uma estratégia de conhecimento exige um equilíbrio
Carlos Alberto da Costa Martins
199
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
entre ambas as actividades definindo que conhecimento deve ser desenvolvido ou adquirido
(VERA e CROSSON, 2003). O sucesso no desenvolvimento de novos produtos exige, a
aplicação do conhecimento e competências actuais, e, em simultâneo a exploração de
novos conhecimentos (“exploration”) evitando a rigidez disfuncional (LEONARD-BURTON,
1992). GUPTA et al. (2006) introduz o termo ambidestro (sincronia entre “exploitation –
exploration”) e, de equilíbrio pontuado (ciclos de “exploration e explotation”), realçando que
as diferenças nos contextos ambientais (dinamismo, e complexidade) exigem diferentes
tipos de combinações, de novos conhecimentos, e de conhecimento existente.
Ilustração 33 - Estratégias de Conhecimento face à Incerteza
Nesta sequência, a logica linear e de posicionamento, como se encontra associada a
ambientes estáveis, sugerem formas de aprendizagem que utilizem e ampliem capacidades
e conhecimentos existentes. Nos ambientes moderadamente dinâmicos e complexos, as
combinações de conhecimento existente, e de, novo conhecimento será variável. A sua
coexistência é defendida (ambidestro), propondo REVILLA et al. (2008) que consoante o
ambiente seja mais dinâmico, maior deverá ser a enfase nos novos conhecimentos (modelo
empreendedor), enquanto se o ambiente for mais complexo, esta enfâse deve recair numa
abordagem de alavancagem do conhecimento existente (modelo integrativo) baseado em
contribuições colectivas e de equipas. O processo variaria entre um formato mais formal nos
casos, em que o predomínio seja o conhecimento existente, para um mais informal quando
o contexto seja mais dinâmico. Em ambientes altamente incertos e turbulentos, é sugerida
uma combinação de ambos os tipos de conhecimento, salientando-se, que deve ser dada
prioridade ao novo conhecimento, baseado em participações colectivas e informais. A lógica
de oportunidade enquadra estas contribuições.
Carlos Alberto da Costa Martins
200
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Outro contributo, foi dado por BRYANT (2011) introduzindo o conceito de inteligência
adaptativa (“adaptive inteligence”). Para BRYANT (2011) a estratégia preocupa-se em
conhecer as condições em que as empresas podem melhorar as possibilidades de
sobrevivência, e de sucesso, num determinado contexto ambiental. Duas abordagens
procuram explicar este problema: a abordagem da aprendizagem evolucionista, assente no
desenvolvimento das capacidades cognitivas e comportamentais (HELFAT, 2000) e, a
abordagem do posicionamento suportado por um conjunto de actividades que permitem
alcançar um desempenho superior (PORTER, 1980, 1996).
A síntese destas abordagens é traduzida na dinâmica evolucionista dos ambientes
industriais, e da, inteligência adaptativa ao nível da organização (BRYANT, 2011). As
diferentes formas de selecção conduzem, a distintos tipos de comportamentos estratégicos,
e de, inteligência adaptativa (MARCH, 2006). BRYANT (2011) propõem um novo modelo
que relaciona quatro tipos de logica estratégicas, com base em mecanismos de selecção
evolucionistas e, em modalidades de inteligência adaptativa. Considera que num dado
contexto (ecossistema industrial) os recursos podem ser mais ou menos fáceis de acumular
(escassez de recursos) (DIERICKX e COOL,1989) e, o seu potencial valor podem ser, mais
ou menos, certos e específicos (incerteza de recursos) (BECERRA,2008). Estas
configurações de recursos determinam os mecanismos de selecção evolucionista que
condicionam um ecossistema industrial.
BRYANT (2011:6) enquadra o conceito de logica estratégica do seguinte modo, “formally
stated, strategies are logics of action to achieve organizational goals. They model the
principles or rules by which firms can understand and respond to their environment”.
Referindo a proposta de BINGHAM e EISENHARDT (2008) relativo às tipologias de lógicas
estratégicas, BRYANT (2011) introduz uma variante quanto á logica da alavancagem.
Considerando que a incerteza de recursos, e a sua escassez, são novas modalidades neste
tipo de lógica, distinguem-se, a alavancagem de recursos e de conhecimento, como duas
modalidades distintas de alavancagem.
Ainda segundo BRYANT (2011), para que se utilize a lógica estratégica, a inteligência é um
requisito. Daí que as teorias comportamentais da empresa se encontrem fundadas na
racionalidade limitada, e, nas suas consequências (GAVETTI, 2012). Na psicologia
encontram-se dois tipos de inteligência: o pensamento associativo (“associative thinking”), e,
o pensamento com base em regras (“rule – based thinking”). No primeiro tipo, são
recuperadas experiencias passadas com problemas similares, efectuando-se analogias e
Carlos Alberto da Costa Martins
201
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
intuições que condicionam posteriormente todo o processo de decisão (GAVETTI, 2012).
BRYANT (2011:7) explica: “associative thinking is typically employed when the problems
entail relatively high complexity and/or ambiguity, which require extensive cognitive
resources and thereby entail conditions of high boundedness”.
Pensamento baseado em regras, exige a utilização sistemática das capacidades cognitivas
na organização, e recorre à análise da informação para se procederem a decisões. BRYANT
(2011:7) esclarece este tipo de inteligência, “is typically employed when the problem entail
relatively low complexity, ambiguity and absence of time pressure implying moderate
conditions of boundedness”.
Ambos os tipos de inteligência podem coexistir para responderem a necessidades
ambientais (DUNWOODY et al., 2000). O pensamento com regras encontra-se atribuído a
ambientes estáveis e produtivos, enquanto o pensamento associativo está associado a
contextos instáveis e imprevisíveis (GIGERENZER, 2000).
Ilustração 34 - Lógicas Estratégicas (Modelo de Bryant)
Os fundamentos da lógica de posicionamento, para BRYANT (2011) são baseados nos
princípios da selecção evolucionista, os quais pressupõem a extinção do mais fraco, e utiliza
a inteligência adaptativa recorrendo a regras. Na lógica de alavancagem a, sobrevivência
realiza-se através do melhor ajustamento ao ambiente, utilizando os recursos e o
conhecimento, ambos baseados em regras, ou no pensamento associativo. Quando a
incerteza e a escassez de recursos são elevadas, a selecção e a sobrevivência processa se
em função do ajustamento ao ambiente baseado numa lógica de oportunidade e da
utilização de modalidades associativas de inteligência adaptativa.
Carlos Alberto da Costa Martins
202
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Do exposto, apontam-se como contributos relevantes, as decisões dos dirigentes que em
função da percepção ambiental, determinam se a organização se encontra num ambiente
estável, moderadamente dinâmico ou dinâmico.
Para ambiente estáveis a escolha duma posição única e valiosa, impõe a escolha de
actividades fortemente relacionadas entre si, podendo o processo desta lógica de
posicionamento ser executado individualmente e de forma deliberada (“top-down”),
aproveitando e potenciando o conhecimento existente. A monitorização do ambiente pode
ser feita duma forma mais passiva e condicionada.
Em ambientes moderados, em dinamismo e complexidade, a incerteza é percepcionada de
modo diferente. A escolha estratégica (“strategic choice”) dos recursos críticos, é
fundamental na logica da alavancagem. O ajustamento requerido entre eles é mediano,
podendo exigir modalidades distintas (deliberadas ou emergentes) da configuração da lógica
estratégica. Contrariamente a BINGHAM e EINSEHARDT (2008), BRYANT (2011) propõe
uma divisão entre uma lógica baseada em recursos e, uma lógica baseada no
conhecimento, em função da variabilidade da incerteza.
Para ambientes com maior complexidade e, menor dinamismo, o modelo integracionista
(BRYANT, 2011) recomenda processos mais formais de concepção estratégica, e decisões
colectivas baseadas em equipas. A utilização e o aproveitamento do conhecimento existente
é o desejável, embora deva coexistir com novo conhecimento (“knowledge strategy”).
Para ambientes com menor complexidade, e maior dinamismo, o modelo empreendedor,
recomenda a utilização de processos mais informais e emergentes, baseados em
participações individuais, ou de pequenas equipas. A estratégia de conhecimento, deve
basear-se predominantemente em novo conhecimento, e em, menor grau no conhecimento
existente (“knowledge strategy”). Estes ambientes moderadamente dinâmicos, suscitam
posturas de inovação contínua, e modalidades de inteligência adaptativa, ora baseados em
regras, ora em modos associativos.
Os ambientes instáveis e turbulentos, exigem se capacidades de identificar e capturar
oportunidades emergentes, que requerem um reduzido conjunto de processos criticos, e
improvisação em tempo real. A escolha estratégica consiste num limitado conjunto de regras
simples utilizando este modelo adaptativo, processos emergentes e de envolvimento
colectivo de formulação da estratégia. A inovação radical, e a exploração de novos
conhecimentos devem basear-se em processos associativos de inteligência adaptativa, e
utilizando se modalidades activas de monitorização ambiental (“search e enacting”).
Carlos Alberto da Costa Martins
203
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
As contribuições respeitantes à tipologia ambiental, pode igualmente sofrer melhorias no
futuro.
Segundo CHAKRAVARTY (1997) as várias abordagens estratégicas podem ser descritas
segundo vários autores de acordo com várias dimensões. Das várias dimensões citadas a
dimensão contextual (“industry context”) distinguia vários graus de complexidade e do ritmo
de mudança. Nesta proposta enquadravam-se alguns dos principais referenciais
académicos desta área científica (PORTER, 1980, 1996; HAMEL e PRAHALAD, 1989,
1990, 1994; D’AVENI, 1994), que abordaram a estratégia associada ao ambiente, em
termos de complexidade, e ritmo de mudança.
Para ambientes de baixa complexidade e estáticos, a lógica subjacente seria a proposta de
PORTER (1980, 1985). A estratégia deveria representar o conjunto de decisões que melhor
se ajustassem (fit) á estrutura da indústria.
HAMEL e PRAHALAD (1989; 1990; 1994) entendem que o papel da estratégia, não deverá
ser o de efectuar escolhas que melhor se ajustem à estrutura do sector, mas antes, devem
procurar modificar e mudar as regras de jogo. A base da vantagem competitiva, deixando de
ser as barreiras de entrada, e de mobilidade, como na orientação Porteriana, passam a ser
as competências centrais. Nestas circunstâncias, esta lógica estratégica seria recomendável
para ambientes com baixa complexidade, e moderado dinamismo.
A proposta de D’AVENI (1994) considera que face ao desaparecimento gradual de barreiras
de entrada, de mobilidade e, ao aumento da inovação, a vantagem competitiva das
organizações entra facilmente em erosão, fruto da interacção estratégica das áreas de
custo-qualidade, conhecimento, “strongholds” e “deep pockets”. O autor propõe, uma
mudança contínua das regras do jogo, através da surpresa e da velocidade. Esta lógica
deverá ser utilizada, em ambientes descritos como de baixa complexidade e de elevado
dinamismo.
CHAKRAVARTHY (1997) adianta uma reconceptualização do conceito de estratégia. Como
já se referiu anteriormente, esta redefinição sugere como decisões fundamentais, repetir o
“first mover”, gerir os efeitos de rede e, acompanhar o fluxo. Os restantes dois elementos
propostos consistem na partilha de responsabilidade da estratégia, e a concentração nas
capacidades organizacionais. Esta abordagem considera-se adequada para ambientes
altamente dinâmicos e complexos.
Carlos Alberto da Costa Martins
204
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Ilustração 35 - Proposta de Tipologia Ambiental
Tomando como referência esta proposta de CHAKRAVARTHY (1997), pode avançar-se que
uma nova tipificação do ambiente e da incerteza poderá ser possivel. A consideração do
dinamismo e da complexidade, como condicionantes determinantes da incerteza, podem
agora ter uma nova categorização. Uma distinção adicional no grau do dinamismo e da
incerteza, levaria a considerar-se que estes podiam ser avaliados num “continuum” de baixo,
moderado e elevado. Desta forma, considerando-se somente estas duas dimensões, ou
acrescendo a munificência, as futuras pesquisas, tratariam de validar a pertinência da
distinção, e consolidar teórica e empiricamente tal proposta. Donde as contribuições
anteriores possam merecer revisões e reactualizações.
Esta possibilidade pode ser antecipada pela proposta de SUAREZ e OLIVA (2005), os quais
referem que diferentes tipos de mudanças ambientais requerem diferentes respostas
organizacionais. Estas mudanças podem ser reconhecidas perante as variações de quatro
dimensões: frequência, amplitude, velocidade e âmbito (tabela 59).
Tabela 59 - Tipos de mudanças ambientais
Frequência
Amplitude
Velocidade
Ambito
Baixa
Alta
Baixa
Baixa
Baixa
Alto
Baixa
Baixa
Tipo de mudança
ambiental
Regular
Hiperturbulento
Baixa
Alto
Alto
Baixa
Specif shock
Baixa
Baixa
Alto
Alto
Baixa
Alto
Baixa
Alto
Disruptivo
Avalanche
Fonte: Suarez e Oliva, 2005
Carlos Alberto da Costa Martins
205
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Este trabalho complementa o de WHOLEY e BRITTAIN (1989), sugerindo agora cinco tipos
de mudança ambiental. Estas hipóteses podem vir a exigir o abandono convencional da
perspectiva bidimensional maioritariamente utilizada em estratégia, para uma visão
tridimensional, ou ainda multidimensional desta problemática.
A contribuição no domínio da teoria organizacional tem vindo igualmente a ser desenvolvida
nos últimos anos.
As abordagens tradicionais das funções da estratégia concordam com a concentração de
esforços e senso de direcção. A base económica explicativa tem uma orientação
racionalista, não explicam nem contemplam as descontinuidades tecnológicas que incidem
sobre os sectores. O carácter de imprevisibilidade está ausente. Com as alterações
contínuas dos clientes, das tecnologias dos processos competitivos, a noção de estratégia
consoante PORTER (1980; 1985; 1996), necessita de ser complementada. Aos momentos
de alguma estabilidade e evolutivos, sucedem-se momentos onde há necessidade de
alterações, ou rupturas estratégicas (inovação). De acordo com MARKIDES (1997) mesmo
quando não há modificações ambientais, deve existir o espírito de desenvolver e estimular
crises positivas internas, que obriguem a empresa a encontrar novas soluções. Para tal, é
necessário um novo modelo, mental e cultural que estimule a experimentação e a inferência
ambiental. Desta forma não existirá um modelo estratégico combinatório ideal, mas sim,
sucessões de novas combinações que podem emergir, gerando um dinamismo que faça
com que as opções antigas se tornem obsoletas. Estas novas posturas estratégicas serão
então o garante do sucesso futuro. É uma corrida sem fim, questionando sistematicamente
os pressupostos anteriores. A estratégia é um alvo em movimento. O processo estratégico é
semelhante ao processo de sobrevivência das espécies (BEINHOCKER, 1999b). Tal como
estas, também as estratégias precisam agora de se desenvolverem. Só é possível garantir
este desenvolvimento se forem promovidas experimentações, para além disso é necessário
o que BEINHOCKER (2006) sugere de paralelismo. Nem todos na organização devem
seguir o mesmo caminho. Em vez da busca dum posicionamento, é proposto o conceito de
“patching” que representa a necessidade de novos reajustamentos em função de novas
oportunidades. Aqui é impossível prever acontecimentos. As oportunidades surgem fora do
alinhamento original. Além das exigências anteriores é necessária diversidade e agilidade.
Como processo estratégico, obriga a decisões, e à inclusão de opiniões distintas e
diferentes, estas são determinantes para a inovação estratégica. Finalmente a adaptação a
estes contextos é um processo de aprendizagem organizacional.
Carlos Alberto da Costa Martins
206
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
A mudança gerará incerteza, em graus e períodos diferentes, no contexto, conteúdos e nos
processos. A mudança estratégica pode ser interpretada como uma forma de reacção da
organização em relação ao contexto (GOHR e SANTOS, 2006).
MARCH (1991) entende que existem outras maneiras de explicar o conteúdo da mudança
estratégica das empresas, nomeadamente, mediante o conceito de (“exploration”) e de
(“exploitation”). A exploração resulta do aproveitamento de novas oportunidades autónomas,
enquanto a “exploitation”, traduz a exploração induzida de velhas certezas, o que para
BURGELMAN (2002), FLIER (2003), VOLBERDA e LEWIN (2003), representam elementos
integrantes de qualquer processo de mudança. A mudança que decorre dum processo de
planeamento, é deliberada, enquanto aquela que decorre das mudanças contínuas do
ambiente, considera-se emergente. A mudança ocorre, assim, forçada pelas decisões das
equipas de gestão, ou pelas alterações ambientais e institucionais. Para GOHR (2005), a
mudança estratégica pode ocorrer em diferentes níveis organizacionais, tal como, pode ser
condicionada segundo forças externas ou internas da organização.
FLIER (2003) define a mudança estratégica, como um conceito dinâmico, que requer um
equilíbrio, e daí a necessidade da organização procurar manter o ajustamento com o
ambiente. Portanto, a mudança, entende o alinhamento, como uma forma de manter o
equilíbrio entre a organização e o ambiente.
A abordagem evolucionista interpreta o fenómeno da mudança estratégica como um
resultado interdependente de opções de gestão, e dos efeitos ambientais e institucionais
(LEWIN e VOLBERDA, 1999). A coevoluçao procura integrar, a ideia de que enquanto na
abordagem determinística, a organização se ajusta continuamente ao meio como forma de
garantir a sua sobrevivência, na abordagem voluntarista são as organizações que em
função das suas escolhas determinam o ambiente. É com base neste pressuposto que
surge a coevolução entre organização (escolha estratégica) e o ambiente (determinismo)
(GOHR e SANTOS, 2006).
A coevolução pode ocorrer a vários níveis (GOHR, 2005). VOLBERDA e LEWIN (2003)
classificaram as abordagens da escolha estratégica, e da selecção ambiental em três níveis.
Ao nível da organização, que relaciona a organização às suas capacidades e estratégias
para a adaptação e consequente sobrevivência. Quando ocorre dentro das empresas
designa-se por microevolução, sendo resultante dos efeitos dos recursos e capacidades
dinâmicas. Num segundo nível, relaciona a organização ao ambiente sectorial, e finalmente,
o nível que relaciona a organização ao macro ambiente. Quando surge entre empresas
Carlos Alberto da Costa Martins
207
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
(população) estamos perante uma macroevolução. Assim a teoria coevolucionista íntegra a
questão da adaptação das organizações, a sua dinâmica competitiva e a dinâmica do
sistema institucional no qual as empresas e as indústrias se encontram (LEWIN e
VOLBERDA 1999).
LEWIN e VOLBERDA (1999), e MCKELVEY (1999) entendem o processo de variação,
selecção e retenção, que ocorre entre as organizações (população) e o seu ambiente geram
efeitos coevolucionistas que ocorrem em múltiplas direcções, dentro e entre empresas do
ecossistema, e do seu ambiente. Resultam daqui, efeitos não lineares de causa efeito, dada
uma alteração numa variável poder originar múltiplos efeitos noutras variáveis. Estas
interacções mútuas são o que caracterizam o feedback positivo. Finalmente, a adaptação é
condicionada por factores históricos, ou acções estratégicas concretizadas pelas
organizações.
A contribuição da abordagem coevolucionista, assenta no principio da reciprocidade, e dos
efeitos simultâneos e multidireccionais do ambiente, e das, escolhas individuais nos
processos de mudança. O ambiente determina as estratégias emergentes, enquanto as
decisões individuais reflectem as estratégias deliberadas. A contribuição unificadora do
construcionismo, considera a necessidade de integrar os elementos ambientais, a influência
dos indivíduos, e os processos que conduzem ao processo de interacção. É este processo
dualista de interacção, que interessa igualmente ao enfoque construcionista (BERNANDES
e SÁ, 2009).
De modo semelhante, o modelo de HREBINIAK e JOYCE (1985) entende, que nem o
voluntarismo, nem o determinismo pode explicar o processo adaptativo. A proposta dum
modelo condicionado por variações no determinismo ambiental e, na escolha estratégica,
pretende explicar o processo de adaptação, através de diferentes graus de escolha e de,
restrições ambientais. Estes diferentes níveis originam processos de escolha e adaptação,
de escolha mínima por exclusão, ou por escolha diferenciada por restrições, ou por escolha
incremental por acaso, ou ainda, por escolha estratégica por vontade (CARVALHO et al.,
2011). O estudo de CARVALHO et al. (2011) concluiu que não é possível compreender o
processo adaptativo numa única perspectiva. A períodos, onde pode ser clara uma destas
opções, ocorrem outros, em que é necessário utilizar ambas as argumentações. A mudança
e a incerteza, resultam assim, duma sequência de eventos, resultante de intenções
deliberadas dos dirigentes, e da, pressão ambiental.
Carlos Alberto da Costa Martins
208
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Com base nestas observações, confirma-se o referido anteriormente nas conclusões - o
ambiente dá forma, e é formado pelas escolhas organizacionais, e estas escolhas dão forma
às estruturas, e condicionam a estratégia e o desempenho.
Carlos Alberto da Costa Martins
209
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Carlos Alberto da Costa Martins
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Carlos Alberto da Costa Martins
243
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Carlos Alberto da Costa Martins
244
ANEXOS
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
LISTA DE ANEXOS
Anexo A - Inquérito
Anexo B - Carta enviada às empresas
Carlos Alberto da Costa Martins
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A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Carlos Alberto da Costa Martins
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ANEXO A
Inquérito
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Anexo:1
Questionário
Este questionário, aborda somente questões relativas às percepções que os gestores têm
do seu ambiente competitivo, e ao modo como concebem as suas lógicas estratégicas.
Pretende se avaliar, em que medida o ambiente específico, influencia a escolha das logicas
estratégicas. Procure responder com a maior precisão às questões colocadas.
1. Identificação
Nome da Empresa:
Responsavel:_______________
Sector:_______________________________________________________________
2. Indique o seu grau de concordância ou discordância, com as seguintes afirmações,
relativamente ao seu ambiente competitivo: (a escala varia de total discordância (1) a
concordância total (5)
2
Dinamismo
Total
Concordância
discordância
Total
2.1 O grau de correcção de anteriores previsões tem mudado
①②③④⑤
muito nos últimos 3 anos
2.2 O poder do cliente tem mudado muito nos últimos 3 anos
①②③④⑤
2.3
Têm surgido novos produtos/serviços com frequência nos
últimos 3 anos
①②③④⑤
2.4
Quando ocorrem mudanças na oferta de produtos/serviços
são radicais
①②③④⑤
2.5
As condições económicas globais têm influenciado o
mercado nos últimos 3 anos
①②③④⑤
2.6
As necessidades dos nossos potenciais clientes têm
mudado muito nos últimos 3 anos
Quando ocorrem mudanças nas necessidades dos clientes
essas são radicais
①②③④⑤
A agressividade dos nossos concorrentes tem mudado
com frequência nos últimos 3 anos
2.9 Os nossos parceiros e fornecedores têm mudado muito de
actuação nos últimos 3 anos
A regulamentação do sector tem mudado com frequência
2.10 nos últimos 3 anos
①②③④⑤
2.11 Quando ocorrem mudanças na legislação são radicais
①②③④⑤
2.12 A tecnologia envolvida com as nossas actividades tem
mudado muito nos últimos 3 anos
2.13 As mudanças tecnológicas têm sido muito radicais
①②③④⑤
2.14 Os aspectos sociais e culturais que influenciam o nosso
mercado têm mudado muito nos últimos 3 anos
①②③④⑤
2.7
2.8
Carlos Alberto da Costa Martins
①②③④⑤
①②③④⑤
①②③④⑤
①②③④⑤
251
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
3. Em relação á complexidade do seu ambiente competitivo indique o seu grau de
concordância ou discordância, com as seguintes afirmações
(a escala varia de total discordância (1) a concordância total (5)
3
Complexidade
Total
Concordância
discordância
Total
①②③④⑤
3.1
A diversidade de fornecedores e das suas ofertas tem
aumentado
3.2
Existe uma grande diversidade de oferta de produtos
substitutos
①②③④⑤
3.3
A evolução da tecnologia no sector exige elevadas
capacidades técnicas e intelectuais
Uma decisão no nosso mercado influencia um variado
número de factores
①②③④⑤
É difícil entender como evoluem as necessidades e
interesses dos nossos clientes
É difícil obter informações sobre os nossos segmentos
para tomar decisões
①②③④⑤
É necessário avaliar mais factores externos para se tomar
uma decisão estratégica
3.8 Precisamos sempre de despender grandes esforços para
entender os factores externos que influenciam a nossa
empresa
3.9 No
nosso
mercado
há
muitos
e
diferentes
produtos/serviços a serem oferecidos com características
e preços diferenciados
3.10 Muitas vezes precisamos de tomar decisões sem saber
que resposta se irá receber dos clientes, concorrentes
3.11 Factores importantes para a tomada de decisão estão
muito dispersos (grande numero de concorrentes,
fornecedores, e tipos de clientes)
①②③④⑤
3.4
3.5
3.6
3.7
①②③④⑤
①②③④⑤
①②③④⑤
①②③④⑤
①②③④⑤
①②③④⑤
4. Indique como se caracterizam algumas das suas decisões estratégicas fundamentais
(assinale uma posição que melhor traduza o seu caso, numa escala que varia de (1)
discordo, pouco importante, ou fraco, a (5) concordo, muito importante, ou forte).
4
Decisões estratégicas
Discordo
Concordo
Totalmente
Totalmente
4.1 Tem entrado em novos segmentos
①②③④⑤
4.2 Têm ocorrido muitas alterações nas necessidades dos
①②③④⑤
Carlos Alberto da Costa Martins
252
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
clientes
4.3 Tem alterado muito a sua carteira de produtos/serviços
①②③④⑤
4.4 Tem aumentado a variedade de oferta de produtos/serviços
①②③④⑤
5. Indique o seu grau de concordância ou discordância, com o processo estratégico da
sua empresa: (tenha em atenção que a escala varia de (1) total discordância a (5)
concordância total)
5
Processo estratégico
Total
Concordância
discordância
Total
5.1
5.2
Inicio o processo, estudando o ambiente externo e os
sectores
Inicio o processo, analisando e concentrando-se nos
①②③④⑤
recursos internos da empresa
5.3 Inicio o processo, explorando a confusão dos mercados
5.4
①②③④⑤
Fundamento a vantagem competitiva através da, escolha
①②③④⑤
①②③④⑤
duma posição atraente no sector
Fundamento a vantagem competitiva, alavancando os
①②③④⑤
5.5 recursos e capacidades existentes a outros mercados ou
produtos
5.6
Fundamento a vantagem competitiva na, exploração das
①②③④⑤
oportunidades emergentes
A protecção da vantagem competitiva, concretiza se,
①②③④⑤
5.7 através da, defesa e fortificação do posicionamento
escolhido
A protecção da vantagem competitiva, concretiza se,
①②③④⑤
5.8 mediante a concentração nos recursos e capacidades,
escassos, raros e difíceis de imitar
A protecção da vantagem competitiva, concretiza se,
①②③④⑤
5.9 através da promoção contínua de movimentos rápidos e
da experimentação
Carlos Alberto da Costa Martins
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A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Carlos Alberto da Costa Martins
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ANEXO B
Carta enviada às empresas
A influência da incerteza ambiental na escolha das lógicas estratégicas
Exmo Senhor
Administrador/Presidente/Gerente
Venho solicitar a sua resposta ao questionário em anexo, que faz do projecto de
Doutoramento em Gestão, “ A Influência da Incerteza Ambiental na Escolha das
Lógicas Estratégicas”a realizar na Universidade Lusíada de Lisboa. Neste sentido
gostaríamos de contar com a sua participação no seu preenchimento.
Os resultados do questionário serão totalmente confidenciais, abordando somente
questões relativas às percepções que os gestores têm do seu ambiente competitivo, e
às escolhas estratégicas efectuadas pela sua empresa. Os dados obtidos são
sigilosos e destinam se exclusivamente para efeitos meramente académicos.
Certo de poder contar com a sua valiosa colaboração, disponibilizo me para qualquer
contacto que entenda necessário (mail: [email protected]; Tlm: 96.308.2128).
Atenciosamente
Carlos A.C. Martins (Doutorando – docente na Universidade Lusíada-Porto)
Paula Rodrigues, Professora Doutora (Orientadora – docente na Universidade
Lusíada-Porto)
Carlos Alberto da Costa Martins
257