Análise de Valor Agregado
Bruno Freitas, PMP
bccf@cin.ufpe.br
Centro de Informática
Universidade Federal de Pernambuco
Motivação
Orçamento
Despesas ($ milhares)
1000
750
500
Custo realizado: $ 230
250
Valor Agregado: $ 200
1
2
Tempo (trimestres)
3
4
2/53
Roteiro







Introdução
Elementos Básicos
Variações
Previsões e Forecasting com EVM
Exercício
Conclusão
Referências
3/53
Introdução

Valor Agregado:



Avaliação entre o que foi obtido em relação ao que foi
realmente gasto e ao que se planejava gastar
O valor a ser agregado inicialmente por uma atividade é o
valor orçado para ela
A cada atividade ou tarefa realizada, o valor inicialmente
orçado para a mesma passa a constituir o valor agregado do
projeto

Método para relato do status do projeto em termos de
custo e tempo

Permite uma visão mais precisa do progresso do
projeto
4/53
Elementos Básicos

A Análise de Valor Agregado está
fundamentada em 3 elementos
básicos:



PV (Planned Value)
EV (Earned Value)
AC (Actual Cost)
5/53
Elementos Básicos

PV (Planned Value)

Valor que indica a parcela do orçamento
que deveria ser gasta, considerando o
custo da baseline da atividade, atribuição
ou recurso
6/53
Elementos Básicos
PV
Despesas ($ milhares)
1000
750
500
250
1
2
Tempo (trimestres)
3
4
7/53
Elementos Básicos

EV (Earned Value)


Valor que indica a parcela do orçamento
que deveria ser gasta, considerando-se o
trabalho realizado até o momento e o
custo da baseline para a atividade,
atribuição ou recurso
É o valor agregado propriamente dito!!!
8/53
Elementos Básicos
PV
Despesas ($ milhares)
1000
750
500
250
EV = $200
1
2
Tempo (trimestres)
3
4
9/53
Elementos Básicos

AC (Actual Cost)


Mostra os custos reais decorrentes do
trabalho já realizado por um recurso ou
atividade, até a data de status, ou data
atual do projeto, provenientes dos dados
financeiros
É quanto você já gastou!
10/53
Elementos Básicos
BCWS
Despesas ($ milhares)
1000
750
500
ACWP = $230
250
BCWP = $200
1
2
Tempo (trimestres)
3
4
11/53
Variações

Fornecem outras informações a respeito do
desempenho do projeto a partir dos
elementos básicos

São derivadas a partir de 5 índices:





CV (Cost Variance)
SV (Scheduled Variance)
TV (Time Variance)
SPI (Schedule Performance Index)
CPI (Cost Performance Index)
12/53
Variações

CV (Cost Variance)

Diferença entre o custo previsto para
atingir o nível atual de conclusão (EV) e o
custo real (AC), até a data de status, ou a
data atual.
CV = EV - AC
13/53
Variações
PV
Despesas ($ milhares)
1000
750
500
AC = $230
250
Tendência a estouro do orçamento!!!
CV = ($ 30)
1
EV = $200
2
Tempo (trimestres)
3
4
14/53
Variações

SV (Scheduled Variance)

Diferença, em termos de custo, entre o
Valor Agregado (EV) e o valor orçado (PV)
SV = EV - PV
15/53
Variações
PV
Despesas ($ milhares)
1000
750
500
AC = $230
250
O projeto está atrasado!!!
SV = ($ 50)
1
EV = $200
2
Tempo (trimestres)
3
4
16/53
Variações

TV (Time Variance)

Diferença, em termos de tempo, entre o
previsto pelo projeto e o realizado
17/53
Variações
PV
Despesas ($ milhares)
1000
750
500
250
PV em
05/06/2004
AC em
20/06/2004
EV em
20/06/2004
1
TV = 15 dias
O projeto está atrasado!!!
2
Tempo (trimestres)
3
4
18/53
Variações

SPI (Schedule Performance Index)


Divisão entre o Valor Agregado (EV) e o
valor planejado (PV)
Mostra a taxa de conversão do valor
previsto em valor agregado
SPI =
EV
PV
19/53
Variações
PV
Despesas ($ milhares)
1000
Apenas 80% do
tempo previsto
no orçamento
foi convertido
em trabalho que
gerou entregas
“agregadas”.
750
500
AC = $230
Houve uma
perda de 20% do
tempo!
250
SPI = (200/250) = 0,8
1
EV = $200
2
Tempo (trimestres)
3
4
20/53
Variações

CPI (Cost Performance Index)


Divisão entre o Valor Agregado (EV) e o
custo real (AC)
Mostra a conversão entre os valores reais
consumidos pelo projeto e os valores
agregados no mesmo período
CPI =
EV
AC
21/53
Variações
PV
Despesas ($ milhares)
1000
Para cada $1 de
capital realmente
consumido,
apenas $0,87
estão sendo
convertidos
fisicamente em
produto.
750
500
AC = $230
250
Há uma perda de
$0,13 por $1
gasto!
CPI = (200/230) = 0,87
1
EV = $200
2
Tempo (trimestres)
3
4
22/53
Variações

O CPI e o SPI obedecem o gráfico
abaixo:
23/53
Previsões e Forecasting com EVM

Qual será o custo final do projeto?

Quando o projeto terminará?
É possível projetar os custos e
prazos finais para o projeto a partir
da performance obtida pelo projeto
até o momento!
24/53
Previsões e Forecasting com EVM

A previsibilidade e forecasting de
projetos é baseada em mais 6 índices:






ETC (Estimated to Complete)
EAC (Estimated at Completion)
VAC (Variation at Completion)
PAC (Plan at Completion)
TAC (Time at Completion)
DAC (Delay at Completion)
25/53
Previsões e Forecasting com EVM

ETC (Estimated to Complete)


Valor financeiro necessário para se completar o
projeto.
Fórmula Genérica:
ETC =
BAC - EV
Índice
onde BAC é o orçamento final do projeto e
Índice é o índice de desempenho do projeto
26/53
Previsões e Forecasting com EVM

ETC através do índice de desempenho
constante


Assume que o trabalho restante a ser executado
pelo projeto será executado em conformidade com
o plano original
Um desvio ocorrido não representa uma tendência
de degeneração ou recuperação do orçamento
previsto (estimativa otimista)

Índice = 1
ETC = BAC - EV
27/53
Previsões e Forecasting com EVM
BAC = $1000
Despesas ($ milhares)
1000
750
500
ETC otimista = $800
250
EV = $200
1
2
Tempo (trimestres)
3
4
28/53
Previsões e Forecasting com EVM

ETC através do índice de desempenho
de custos


Assume que o trabalho restante a ser executado
pelo projeto seguirá o mesmo desempenho
financeiro obtido até o momento através do índice
de desempenho de custos (CPI)
Uma tendência negativa ou positiva obtida até o
momento em termos de CPI projetará a mesma
tendência para os custos finais do projeto
(estimativa realista)
29/53
Previsões e Forecasting com EVM

ETC através do índice de desempenho
de custos

Índice = CPI
ETC =
BAC - EV
CPI
30/53
Previsões e Forecasting com EVM
BAC = $1000
Despesas ($ milhares)
1000
ETC Realista:
750
ETC = (1000 – 200)/0,87
500
ETC = 800 / 0,87
AC = $230
ETC = $919,54
250
CPI = (200/230) = 0,87
1
EV = $200
2
Tempo (trimestres)
3
4
31/53
Previsões e Forecasting com EVM

ETC através do índice de desempenho
de prazos


Assume que o trabalho restante a ser executado
pelo projeto seguirá o mesmo desempenho de
prazos obtido até o momento através do índice de
desempenho de prazos (SPI)
Uma tendência negativa ou positiva obtida até o
momento em termos de SPI representará uma
tendência idêntica para os custos finais do projeto
32/53
Previsões e Forecasting com EVM

ETC através do índice de desempenho
de prazos

Índice = SPI
ETC =
BAC - EV
SPI
33/53
Previsões e Forecasting com EVM
BAC = $1000
Despesas ($ milhares)
1000
ETC via SPI:
750
ETC = (1000 – 200)/0,8
500
ETC = 800 / 0,8
AC = $230
ETC = $1000
250
SPI = (200/250) = 0,8
1
EV = $200
2
Tempo (trimestres)
3
4
34/53
Previsões e Forecasting com EVM

ETC através do índice de desempenho
de prazos

Problemas:

O SPI somente é aplicável em projetos nas fases iniciais


Próximo à conclusão do projeto, o SPI se aproxima de 1
(EV=PV), se assemelhando ao índice de desempenho
constante
O SPI não leva em conta os recursos materiais utilizados
no projeto pois estes não produzem adiantamentos ou
atrasos, mas comprometem a projeção de custos finais
35/53
Previsões e Forecasting com EVM

ETC através do índice futuro de prazo e
custo

Assume que o trabalho restante a ser executado
pelo projeto seguirá tanto a projeção financeira
determinada pelo CPI quanto a projeção de
prazos determinada pelo SPI, compondo o
Scheduled Cost Index (SCI)

Visa captar uma tendência humana natural de
recuperar o atraso através de um maior consumo
de recursos para realizar o mesmo trabalho
anteriormente planejado (Estimativa Pessimista)
36/53
Previsões e Forecasting com EVM

ETC através do índice futuro de prazo e
custo

Índice = SCI = SPI x CPI
ETC =
BAC - EV
SPI x CPI
37/53
Previsões e Forecasting com EVM
BAC = $1000
Despesas ($ milhares)
1000
ETC pessimista:
750
ETC = (1000 – 200) /
(0,8 x 0,87)
500
ETC = 800 / 0,696
AC = $230
ETC = $1.149,43
250
SPI = (200/250) = 0,8
CPI = (200/230) = 0,87
1
EV = $200
2
Tempo (trimestres)
3
4
38/53
Previsões e Forecasting com EVM

EAC (Estimated at Completion)


Valor financeiro que representa o custo
final do projeto quando concluído.
Inclui os custos reais incorridos (AC) e os
valores restantes estimados.
EAC = AC + ETC
39/53
Previsões e Forecasting com EVM
BAC = $1000
Despesas ($ milhares)
1000
EAC (estimativa
pessimista):
750
EAC = 230 + [ (1000 –
200) / (0,8 x 0,87) ]
500
EAC = 230 + [ 800 /
0,696]
AC = $230
EAC = 230 + 1.149,43
250
EAC = $1.379,43
SPI = (200/250) = 0,8
CPI = (200/230) = 0,87
1
EV = $200
2
Tempo (trimestres)
3
4
40/53
Previsões e Forecasting com EVM

VAC (Variation at Completion)

Diferença entre o custo orçado (BAC) e o
custo projetado final (EAC)
VAC = BAC - EAC
41/53
Previsões e Forecasting com EVM
BAC = $1000
Despesas ($ milhares)
1000
VAC (estimativa
pessimista):
750
VAC = 1000 - 1379,43
VAC = ($ 379,43)
500
AC = $230
250
SPI = (200/250) = 0,8
CPI = (200/230) = 0,87
1
EV = $200
2
Tempo (trimestres)
3
4
42/53
Previsões e Forecasting com EVM

PAC (Plan at Completion)

Duração prevista para o projeto
43/53
Previsões e Forecasting com EVM
BAC = $1000
Despesas ($ milhares)
1000
750
500
AC = $230
250
SPI = (200/250) = 0,8
PAC = 4 trimestres
CPI = (200/230) = 0,87
1
EV = $200
2
Tempo (trimestres)
3
4
44/53
Previsões e Forecasting com EVM

TAC (Time at Completion)


Duração projetada para o projeto.
Calculada como a razão entre a data
prevista (PAC) e o SPI
TAC =
PAC
SPI
45/53
Previsões e Forecasting com EVM
BAC = $1000
Despesas ($ milhares)
1000
TAC:
750
TAC = 4 / 0,8
TAC = 5 trimestres
500
AC = $230
250
SPI = (200/250) = 0,8
PAC = 4 trimestres
CPI = (200/230) = 0,87
1
EV = $200
2
Tempo (trimestres)
3
4
46/53
Previsões e Forecasting com EVM

DAC (Delay at Completion)

Diferença entre a duração prevista (PAC) e
a duração projetada (TAC) para o projeto
DAC = PAC - TAC
47/53
Previsões e Forecasting com EVM
BAC = $1000
Despesas ($ milhares)
1000
DAC:
750
DAC = 5 - 4
DAC = 1 trimestre
500
AC = $230
250
SPI = (200/250) = 0,8
PAC = 4 trimestres
CPI = (200/230) = 0,87
1
EV = $200
2
Tempo (trimestres)
3
4
48/53
Resumo
EAV

Estado atual do nossoTrimestres
projeto:
Índices
1
2
3
4
PV
$ 250
$ 500
$ 750
$ 1000
AC
$ 230
EV
$ 200
CV
($ 30)
SV
($ 50)
TV
15 dias ( atraso)
SPI
0,8
CPI
0,87
ETC (pessimista)
$ 1.149,43
EAC
$ 1.379,43
VAC
($ 379,43)
PAC
4 trimestres
TAC
5 trimestres
DAC
1 trimestre (atraso)
49/53
Exercício (15 min.)
Você tem um projeto para construir um novo cercado quadrangular. Cada lado demora 1 dia para ser construído e está
orçado em R$ 1.000,00 por lado. Cada lado deve ser construído um após o outro. Considere que hoje é o final do 3º dia.
Tarefa
Lado 1
Lado 2
Lado 3
Lado 4
Dia 1
Dia 2
Dia 3
Dia 4
I ------------- F
Status do final do 3º.
dia
Completo, gasto R$
1.000,00
I ----------- FP
------F
Completo, gasto R$
1.200,00
IP ---I------ FP
Metade Completa, gasto
R$ 600,00
IP ---------- FP
Não iniciado
I = Início real; F = Final real; FP = Final planejado; IP = Início planejado
50/53
Exercícios

Calcule:







PV
EV
AC
BAC
CV (EV - AC)
CPI (EV / AC)
SV (EV - PV)




SPI (EV/PV)
EAC (BAC/CPI)
ETC (EAC-AC)
VAC (BAC-EAC)
51/53
Resposta
Indicador
Cálculo
Resposta
Indicador
1000 + 1000 + 1000
R$ 3.000,00
SV
EV
1000 + 1000 +
500
R$ 2.500,00
AC
1000 + 1200 +
600
R$ 2.800,00
BAC
1000 + 1000 + 1000
+ 1000
CV
CPI
PV
Cálculo
Resposta
EV – PV =
2500 – 3000
(R$ 500,00)
EV/PV =
2500/3000
0,833
EAC
BAC/CPI =
4000/0,893
R$ 4.479,00
R$ 4.000,00
ETC
EAC-AC =
4479 - 2800
R$ 1.679,00
EV – AC =
2500 – 2800
(R$ 300,00)
VAC
BAC – EAC=
4000 – 4479
(R$ 479,00)
EV/AC =
2500 / 2800
0,893
SPI
52/53
Conclusão

O GP deve monitorar a baseline de custos para
identificar variações do planejamento original

Medidas de performance devem ser utilizadas como
auxílio na identificação dos desvios e no fornecimento
de informações aos stakeholders

É importante entender as causas das variações de
custo e tomar as medidas corretivas

O GP nunca deve esquecer de incluir as informações
de variação de custo nas lições aprendidas do projeto
53/53
Referências

Vargas, R. (2003) “Valor Agregado em Projetos”. 2a
edição. Ed. Brasport.

Vargas, R. “Earned Value Project Management”.
Disponível em:
http://www.aec.com.br/aeccom2/bd/EVA%20portug
ues.pdf. Último Acesso: 09/12/2004.

Filho, L. et al (2003) “Earned Value Management”.
Disponível em:
http://www.cin.ufpe.br/~if717/slides/uma-introducaoaa-analise-do-valor-agregado.pdf.
Último Acesso: 09/12/2004.
54/53
Análise de Valor Agregado
Bruno Freitas, PMP
bccf@cin.ufpe.br
Centro de Informática
Universidade Federal de Pernambuco
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