UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O CLIMA ORGANIZACIONAL
Por: Luciana Maria Barreto de Campos Ribeiro
Orientador
Profa. Adélia Araújo
Rio de Janeiro
2009
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O CLIMA ORGANIZACIONAL
Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do
Mestre – Universidade Candido Mendes como
condição prévia para a conclusão do curso de PósGraduação “Lato Sensu” em Gestão de Recursos
Humanos
Por: Luciana Maria Barreto de Campos Ribeiro
“Assim como uma pequena planta deve enfrentar muitos obstáculos antes de
se transformar numa árvore, nós precisamos experimentar muitas dificuldades
no caminho da felicidade absoluta.”
Nitiren Daishonin
AGRADECIMENTOS
A Deus por ter me dado força até aqui, ao
meu marido e aos meus filhos pela
compreensão, dedicação e paciência e a
minha orientadora pela atenção que me
dedicou.
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a Deus, ao meu
marido Leonardo e aos meus filhos Luiz
Fernando e Maria Luísa.
RESUMO
Muitas empresas estão passando por processo de fusão, aquisição, alianças
estratégicas, crises financeiras, misturando culturas que muitas vezes
apresentam valores e crenças conflitantes. Diante deste cenário, muitos
empregados estão insatisfeitos e inseguros em seu ambiente de trabalho. Por
isso há uma grande preocupação das organizações com o bem estar de seus
colaboradores, visto que as empresas já perceberam que existe uma estreita
relação entre a satisfação da equipe e os resultados econômicos.Tendo em
vista que um bom Clima Organizacional é fundamental para o sucesso da
empresa, falaremos nos capítulos I e II sobre os caminhos para se obter um
Clima Organizacional bom, sendo tratado no Capítulo III o Clima
Organizacional, seus conceitos e seus entendimentos e consequentemente os
resultados das empresas, pois investir em Recursos Humanos é a melhor ação
estratégica para todas as organizações uma vez que conhecer o grau de
satisfação, expectativas e necessidades das equipes constitui um importante
papel gerencial para o sucesso organizacional e para a qualidade de vida das
pessoas que nela trabalham.
ABSTRACT
Many companies are going through process of merger, acquisition, strategic
alliances, financial crises, mixing cultures that often have conflicting values and
beliefs. In this scenario, many employees are unhappy and insecure in their
work environment. Therefore there is a major concern of organizations with the
welfare of its employees, since companies have already realized that there is a
close relationship between the satisfaction of the team and the results
economics. Tend in mind that a good organizational climate is key to success
the company, discussed in Chapters I and II on the way to get a good
organizational climate, and is treated in Chapter III, the organizational climate,
its concepts and understandings and therefore the results of the company, as
investment in human resources and the best action strategic for all
organizations since they know the degree of satisfaction, expectations and
needs of the teams is an important management role for the organizational
success and the quality of life of people working for it.
FOLHA DE AVALIAÇÃO
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
Título da Monografia: O Clima Organizacional
Autor: Luciana Maria Barreto de Campos Ribeiro
Data da entrega ________/_______________/2009
Avaliado por: _______________________________
Conceito: _____________
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
10
CAPÍTULO I
CULTURA ORGANIZACIONAL - ASPECTOS CONCEITUAIS E
PRÁTICOS
12
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
12
13
14
16
18
A IMPORTÂNCIA DA ORGANIZAÇÃO
VALORES ORGANIZACIONAIS
CONCEITOS RELATIVOS À CULTURA ORGANIZACIONAL
TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
MUDANÇA ORGANIZACIONAL
CAPÍTULO II
MOTIVAÇÃO E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
21
2.1 CONCEITOS RELATIVOS À MOTIVAÇÃO
2.2 MOTIVAÇÃO NO TRABALHO
2.3 HIERARQUIA DAS METAS
2.4 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
21
22
24
26
CAPÍTULO III
O CLIMA ORGANIZACIONAL
30
3.1 CONCEITOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL
3.2 AVALIAÇÃO DO CLIMA NAS ORGANIZAÇÕES
3.3 PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
3.4 A RELAÇÃO ENTRE O INDIVÍDUO E AS ORGANIZAÇÕES
3.5 GESTÃO DO CONHECIMENTO
30
32
33
33
35
CONCLUSÃO
38
REFERENCIAS
40
INTRODUÇÃO
Visto que, cada vez mais as empresas vêm investindo no bem estar
dos funcionários a fim de obter melhores resultados, a escolha do trabalho se
deu em virtude da elaboração de pesquisa que servirá para mostrar que
ferramenta de gestão pode mudar a performance das organizações, tendo em
vista que o clima organizacional afeta diretamente o desempenho do
funcionário e consequentemente a produtividade da empresa.
Em decorrência disso, hoje se observa que investir nos funcionários
é a melhor maneira de obter crescimento, sendo necessário que as empresas
se preocupem cada vez mais com a qualidade de vida dentro dos seus
domínios e implementem políticas que visem à valorização e o reconhecimento
do potencial humano; a melhoria do ambiente de trabalho; a construção de
organizações com bases em crenças e valores sólidos, através de um
ambiente participativo e motivador; a boa comunicação interna; a transparência
na gestão; o comprometimento das pessoas com a organização e vice-versa.
A gestão de pessoas passou a ser muito valorizada, pois finalmente
hoje se percebe que é fundamental para a saúde do negócio e para a sua
rentabilidade, além e que a pesquisa de clima é uma importante ferramenta de
gestão na qual analisamos o ambiente interno- sucessos e fracassos do
Planejamento Estratégico da empresa.
Espera-se que possamos percorrer todo este caminho e entender
como auxiliar a identificar o que é clima organizacional, como está o clima
dentro da empresa e como auxiliar na promoção de um ambiente mais feliz
para as pessoas que trabalham na mesma. O fundamental é estimular a
criação e o fortalecimento de um ambiente agradável, no qual as pessoas se
sintam felizes em ir trabalha e motivadas a dar o melhor de si em prol da
organização, pois recebem através da troca e do estímulo, todo o
encorajamento necessário para seguir a diante com entusiasmo e coragem
para melhorar cada vez mais a si mesmas e o ambiente no qual estão
inseridas.
O trabalho será dividido em três capítulos, o primeiro falando sobre
a Cultura Organizacional englobando seus aspectos conceituais e práticos, o
segundo sobre a motivação e a qualidade de vida no trabalho que são
fundamentais para se obter um bom clima organizacional e o último capítulo
fala do clima organizacional propriamente dito.
A metodologia do trabalho em pauta será por pesquisa bibliográfica,
visando observar a forma como são administrados os recursos humanos e a
conseqüência disso sobre o clima organizacional. Pesquisas através de sites,
livros, revistas, jornais, dissertações, monografias sobre o tema, autores e
profissionais do assunto.
CAPÍTULO I
CULTURA ORGANIZACIONAL - ASPECTOS CONCEITUAIS E
PRÁTICOS
Neste capítulo será abordada a importância da organização das
empresas e os aspectos conceituais e práticos referentes à cultura
organizacional abordando os valores que levam às culturas, as organizações
vistas como culturas,os tipos de cultura e as organizações vistas como fluxo e
transformação.
1.2 A IMPORTÂNCIA DA ORGANIZAÇÃO
Conforme Kwasnicka (1988), o conceito de organizar é agrupar as
atividades formais e informais da empresa, incluindo a estrutura de autoridade.
A empresa é dividida em blocos onde são desempenhadas funções e
subfunções. A organização estrutura essa hierarquia e indica quem é o
responsável pelo quê e quais as tarefas que cada unidade irá desempenhar.
Para Chiavenato (2004), todas as organizações têm uma missão a
cumprir. Missão significa a incumbência que se recebe. A missão representa a
razão de existência de uma organização.Significa a finalidade ou o motivo pelo
qual a organização foi criada e para que ela deve servir.
De acordo com Chiavenato (2004), as organizações como sistemas
abertos operam através de mecanismos de cooperação e de competição com
outras organizações.Em sua interação com o ambiente, elas dependem de
outras organizações e lutam contra outras organizações para manter seus
domínios e mercados.
Na cultura empresarial, existem os objetivos globais e os
específicos, de acordo com Kwasnicka (1988), devemos trabalhar com
objetivos globais amplos para não fracassar na adaptação de mudança de
ambiente a um nível mais alto e com objetivos específicos para podermos ter
condição de avaliação a um nível mais baixo.
No entender de Kwasnicka (1988), uma organização é eficiente
quando existe coordenação, autoridade, objetivos comuns e disciplina, pois,
segundo a autora sem uma coordenação uma organização não poderá atingir
os seus objetivos; a empresa não se autoconduz ; os membros do grupo
devem trabalhar pela mesma causa e para qualquer organização poder atingir
os seus objetivos, todos os seus membros devem funcionar de forma própria,
pois os membros de uma organização são pessoas humanas e em função
disso deve haver suficiente controle sobre esses elementos para assegurar
seu sucesso.
Segundo Chiavenato,
“Cada organização tem a sua missão própria e específica. O
conceito de missão faz com que as pessoas passem a
trabalhar para uma causa da organização e não apenas
para a organização em si. Além disso, a missão
organizacional passa por constantes mudanças. Muitas
organizações
bem-sucedidas
estão
continuamente
atualizando e ampliando a sua missão. Embora a missão
seja relativamente fixa e estável, ela deve ser atualizada e
redimensionada com o passar do tempo e com as
mudanças nos negócios.” (CHIAVENATO, 2004 p. 63)
No entender de Chiavenato (2004),
é a missão que define a
estratégia organizacional e indica o caminho a ser seguido pela organização.
1.2 VALORES ORGANIZACIONAIS
No entender de Chiavenato (1997), as organizações dependem de
pessoas para proporcionar-lhes o necessário planejamento e organização,
para dirigi-las e controlá-las e para fazê-las operar e funcionar. Não há
organização sem pessoas.Toda organização é basicamente constituída de
pessoas e delas dependem para seu sucesso e continuidade.
“Os valores constituem crenças e atitudes que ajudam
a determinar o comportamento individual. As
organizações priorizam certos valores que funcionam
como padrões orientadores do comportamento das
pessoas.” (CHIAVENATO, 2004, p. 64)
Chiavenato (1997), afirma que o indivíduo ingressa na organização
quando espera que suas satisfações pessoais sejam superiores aos seus
esforços pessoais.Quando acredita que seus esforços pessoais ultrapassem
suas satisfações pessoais sentem a necessidade de abandonar a organização.
Em todas as pessoas de acordo com Robbins (2006), existe uma
hierarquia de valores que formam o sistema de valores das mesmas que são
identificados em termos da importância que atribuímos aos valores como
liberdade, prazer, auto-respeito, honestidade, obediência e justiça.
Robbins (2006), destaca ainda que, os valores são importantes no
comportamento organizacional pois estabelecem a base para o entendimento
das atitudes e da motivação, além de influenciarem em nossos pontos de vista,
contendo interpretações do que é certo e errado.
1.3 CONCEITOS RELATIVOS À CULTURA ORGANIZACIONAL
Conforme Costin (2004), a cultura de uma organização é o conjunto
de valores e regras utilizadas pelas pessoas que trabalham nas organizações e
repassados aos novos funcionários.
Para Chiavenato (1994),1 a cultura organizacional é conceituada
como um modo de vida, o sistema de crenças e valores sociais, a forma aceita
de interação e de relacionamentos que caracterizam a organização.
Já no entender de Aktouf (2000), cultura deveria ser, se a
considerarmos como reunião de tudo o que faz a vida da empresa, uma
maneira diferente de designar um sistema informal generalizado, irracional e,
talvez profundamente subjetivo ou inconsistente.
1
CHIAVENATO,Idalberto.Administração: Teoria, Processos e Prática.São Paulo, Makron
Books, 1994.
Para Bueno (1993), a cultura é o inconsciente coletivo, a que todos
nela convivem, se submetem.
Edela Lanzer P. Souza (apud Bueno 1993), conceitua cultura
organizacional como sendo o conjunto de fenômenos resultantes da ação
humana dentro das fronteiras do sistema, sendo a cultura composta de três
elementos interdependentes que são :
1. Preceitos - Definidos por valores e regulamentos, explícitos e implícitos
que regem a vida da organização;
2. Tecnologia - Definida por instrumentos e processos no trabalho
organizacional, incluindo-se as relações com o ambiente;
3. Caráter - Definido pelas manifestações espontâneas dos membros da
organização.
A cultura conforme explica Chievenato (2004), representa a maneira
como a organização visualiza a si própria e seu ambiente e tem como seus
principais elementos o cotidiano do comportamento observável, que significa o
modo como as pessoas interagem, suas linguagens e gestos utilizados, seus
rituais, rotinas e procedimentos comuns; as normas, que são as regras que
envolvem os grupos e seus comportamentos; os valores dominantes
defendidos por uma organização; a filosofia administrativa que guia e orienta
as políticas da organização em relação aos funcionários, clientes e acionistas;
as regras do jogo e o clima organizacional que será abordado posteriormente.
Segundo afirma Bueno (1993)
“... a cultura é, portanto, algo permanente, ou com
tendência de perenidade. Mudar pode significar
exigência de grande dose de paciência, muito
planejamento e articulação, intervenção em doses
homeopáticas e busca incessante de consenso.”
(BUENO, 1993 p. 67)
Costin (2004), conclui que a cultura leva a marca da comunidade em
que a organização está inserida, de seus fundadores e até dos traumas e
fracassos das pessoas, sendo, muitas vezes, prescrições não-escritas que
apóiam os processos de decisão e ajudam a formar consensos.
Há,
portanto,
diversas
formas
de
se
conceituar
cultura
organizacional que variam de acordo com o pensamento de cada pesquisador,
mesmo assim, pode-se tirar das definições acima citadas que a cultura
organizacional representa o modo de pensar e agir coletivamente de uma
organização, a influência de como os negócios são conduzidos, é expressa por
valores, comportamentos e crenças de um determinado grupo, sendo uma
forma de comunicação dos valores organizacionais para os membros desta e
gera um processo de mudança e aprendizado constantes.
1.4 TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Conforme Robbins (2006), a cultura organizacional não surge do
nada. Uma vez estabelecida, ela raramente se desfaz.
Robbins (2006), afirma que uma cultura começa com os costumes,
as tradições e a maneira usual que foram adotados antes e o grau de sucesso
que foi alcançado. O processo de criação de uma cultura ocorre quando os
fundadores só contratam e mantêm funcionários que pensem e sintam as
coisas da mesma forma que os fundadores, quando podem doutrinar e
socializar esses funcionários de acordo com sua forma de pensar e de sentir e,
finalmente, quando o comportamento dos fundadores age como um modelo
que encoraja os funcionários a se identificar com eles e, dessa forma se torna
uma parte integrante da cultura da organização.
Conforme Fleury (1996) existem quatro diferentes tipos de culturas
organizacionais: conservadoras, fortes, fracas e adaptativas. Nas culturas
conservadoras há a conservação de idéias, valores, costumes e tradições que
permanecem enraizados e que raramente se modificam ao longo do tempo.
Nas organizações de cultura organizacional conservadora, a influência de
fatores de ordem externa à empresa é muito pequena e não é considerada
relevante para os gestores da mesma.
Nas organizações com cultura organizacional forte, os valores são
passados
de
forma
intensa
aos
funcionários
e
são
compreendidos
completamente por estes. Os funcionários sabem quais são as metas, os
valores, as crenças da organização, assim como sabem o que fazer para que
ocorra um bom andamento dos processos de trabalho.
Quanto às culturas organizacionais fracas, são culturas facilmente
mudadas, e, na maioria das vezes, ainda se encontram em construção como
uma empresa onde seus valores e crenças estão sendo criados e ainda não se
estabeleceu uma identidade empresarial.
Já as culturas adaptativas são caracterizadas pela maleabilidade e
flexibilidade, ou sejam mudam de acordo com as necessidades da empresa e
do ambiente externo. São culturas que dão valor às inovações e mudanças. As
organizações que assumem tal postura buscam atualizar seus trabalhos
constantemente de modo a estar sempre satisfazendo às necessidades e
demandas de seus clientes.
Chievenato (2004) afirma que a mudança cultural é mais fácil quando
ocorrem uma ou mais das seguintes condições: uma crise dramática,
modificações na liderança, organização pequena e jovem e cultura fraca e dá
as seguintes sugestões:
1. Os dirigentes devem assumir papéis positivos dando o tom de sua
conduta.
2. Devem criar novas histórias, símbolos e rituais para substituir os atuais.
3. Selecionar, promover e apoiar empregados que adotam novos valores.
4. Redesenhar os processos de socialização e alinhá-los com novos
valores.
5. Mudar o sistema de recompensas para obter aceitação dos novos
valores.
6. Substituir normas não-escritas por novas regras e regulamentos
impostos.
7. Agitar as subculturas com transferências de pessoas, rotação de cargos
e/ou demissões.
8. Trabalhar com o consenso de grupos utilizando a participação dos
funcionários e criação de um clima de alto nível de confiança.”
1.5 MUDANÇA ORGANIZACIONAL
De acordo com Kissil (1998), para que a organização possa sobreviver e
se desenvolver, para que existam revitalização e inovação, deve-se mudar a
cultura organizacional. Esse conceito responde plenamente esta questão, onde
o Autor sugere que a revitalização e a inovação são fatores importantes para
as empresas, e de certo modo só se consegue isso mudando a cultura da
organização.
Para (Freitas,1991), a transformação da cultura organizacional é um
processo lento, em geral provocado pelo choque entre as correntes da
liderança que começa e a já existente.Essa transformação também pode se
dar por razões externas à organização, como o sucesso de um concorrente ou
uma mudança na legislação que venha a afetar a organização, mas,
independente da causa que deu origem ao processo de transformação, a
evolução da cultura se dá em função dos valores aceitos pela maioria e do
quanto esses valores estão compatíveis com a cultura material existente.
Segundo afirma Motta (1999)
"... mudança é um ônus, pois requer que a pessoa
reveja sua maneira de pensar, agir, comunicar, se
inter-relacionar e criar significados para a sua própria
vida.” (MOTTA 1999, p.14)
No entender de Freitas (1991), as pessoas diferem em várias
maneiras e essas diferenças individuais influenciam a dinâmica interpessoal, a
formação de grupos e a própria cultura organizacional. A cultura não existe
independente dos seres humanos, mas é o conjunto desta produção
constituída por muitas mentes em diferentes espaços e a partir de experiências
múltiplas.Portanto, a sua análise requer que ela seja compreendida em sua
complexidade, entendendo que ela não se limita ao conteúdo, mas se projeta
na própria estrutura organizacional. Em virtude disso, a mudança cultural não é
simples.
De acordo com as opiniões dos autores,o esforço de entendimento
mútuo dentro da empresa é uma maneira de
garantir uma estrutura
consistente e manter o ritmo de produtividade da organização. Para montar as
equipes com um perfil variado é preciso de um enfoque cultural e escolher as
pessoas que são diferentes. O que faz uma empresa forte é o respeito mútuo
interno, é ele que poderá gerar respostas rápidas e eficientes. Se as
diversidades forem integradas em torno de um único compromisso, a empresa
estará sempre pronta para administrar as mudanças que forem necessárias.
Só se consegue isso com uma cultura organizacional forte, onde as pessoas
têm os valores e princípios da empresa disseminados de forma clara, onde
todos têm orgulho de fazer parte de uma organização transparente e focada no
sucesso.
Apesar de reconhecidamente relevantes para a sobrevivência da
organização, as mudanças causam os mais diferentes tipos de reação dos
atores organizacionais. Essas reações variam de adesão imediata à proposta
de mudança, à resistência completa a qualquer tipo de mudança.
Conforme explica Pereira (1995), ela é característica comum a todos
os mecanismos para lidar com as mudanças ou com as perdas que elas
proporcionam afirmando que a estabilidade é conhecida, não traz surpresas,
não ameaça. A mudança traz o inesperado, a surpresa, o desafio, o
movimento. Mesmo quando a expectativa da mudança é favorável, quem nos
garante, a priori, que ela seguirá os caminhos traçados? Daí a angústia, o
medo e a fuga.
Ou seja, a literatura parece apontar a existência de uma resistência
natural dos indivíduos às mudanças, porém em graus variados, uma vez que
estão acostumados à rotina de trabalho e uma mudança os faz sentir receosos
com o que possa acontecer no futuro, mesmo quando se tratam de boas
mudanças, pois pode haver uma expectativa e a mesma não ocorrer.
Em suma, não é possível elaborar receituários de como lidar com a
reação dos empregados às mudanças. O que de fato interessa é ale reação
dos empregados às mudanças. O que de fato interessa é alertar os gestores
sobre a necessidade de conhecer os indivíduos e a cultura da organização, a
fim de planejar as mudanças e saber lidar com as mais diferentes reações
apresentadas.
No próximo capítulo será tratada a maneira como as pessoas são
motivadas e a qualidade de vida no trabalho das mesmas para dar
embasamento ao Capítulo III que trata do Clima Organizacional propriamente
dito.
CAPÍTULO II
MOTIVAÇÃO E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Neste capítulo será abordada a motivação e suas nuances,
abrangendo a teoria de motivação de acordo com o pensamento de vários
autores e a qualidade de vida no trabalho, uma vez que, como veremos
posteriormente, tanto a motivação quanto a qualidade de vida no trabalho
influenciam na construção do clima organizacional .
2.1 CONCEITOS RELATIVOS À MOTIVAÇÃO
Conforme Robbins (2006), a motivação é o resultado da interação do
indivíduo com a situação. O autor exemplifica o conceito acima com o exemplo
do aluno que acha difícil ler um livro técnico, mas é capaz de devorar um livro
de Harry Potter, o que significa dizer que a motivação se dá em virtude dos
valores que cada pessoa atribui a determinada situação.
No conceito de Puri (2000) a motivação não é um projeto de vida útil
limitada e sim algo com começo e fim e com data pré-estipulada, ou com
término quando os fundos destinados ao projeto se acabam. A motivação
consiste em um ato contínuo, sem linha de chegada, sendo, portanto, uma
entidade eterna.
Conforme afirma Chiavenato (1997), a motivação está relacionada com
o sistema de cognição do indivíduo, ou seja, aquilo que as pessoas sabem
sobre si mesmas e sobre o ambiente que as rodeia, envolvendo seus valores
pessoais e sendo influenciado por seu ambiente físico e social, por sua
estrutura fisiológica, por suas necessidades e por suas experiências anteriores.
A motivação se dá em termos de forças ativas e impulsionadoras para atingir
determinada meta em que o ser humano gasta energia para alcançá-la.
2.2 MOTIVAÇÃO NO TRABALHO
Para Puri (2000), o propósito primordial por trás da existência de uma
organização é o desejo do sucesso em que mesmo dispondo-se da melhor
tecnologia e dos sistemas e procedimentos mais sofisticados, se não houver
uma força de trabalho altamente capacitada e motivada , não se pode esperar
alcançar os pináculos do sucesso.
Chiavenato (1997), afirma que o pressuposto da motivação é formar a
pessoa em primeiro lugar, despertar a reserva de energia altamente potente,
contudo adormecida, dentro dela para criar o desejo de automotivação e
autodisciplina.quanto mais a tecnologia e os computadores substituem o toque
pessoal, mais as pessoas anseiam por ele, pois os problemas de motivação e
estabilidade de mão-de-obra, e sua proliferação talvez sejam conseqüência
desse declínio do toque pessoal entre os trabalhadores em todos os níveis da
organização e sua solução só se dará através da humanização do local de
trabalho.
De acordo com Puri (2000), todos os sistemas devem funcionar em
conjunto, de maneira coletiva e integrada, na estrutura operacional da
organização pois nenhum sistema pode ter êxito ou sobreviver através de sua
própria existência fragmentada e isolada. Os sistemas devem ser operados
como um todo coletivo, tudo relacionado e por conta da missão total da
organização. Assim, a motivação é um fenômeno dependente do ser humano
e, para o programa de motivação ter sucesso é preciso que ele fale a
linguagem humana. A motivação é algo pessoal, vem de dentro.
Chiavenato (1997), destaca três premissas que dinamiza o
comportamento humano:
•
O comportamento é causado, ou seja, existe uma causalidade do
comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influi
decisivamente no comportamento das pessoas. O comportamento é
causado por estímulos internos ou externos.
•
O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo
comportamento humano. O comportamento não é casual nem aleatório,
mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo.
•
O comportamento é orientado para objetivos. Em todo comportamento
existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma
tendência, expressões que servem para designar os motivos do
comportamento.”
Glasser apud Bergamini (1997) propõe que o fracasso da maioria
das empresas não está na falta de conhecimento técnico e sim na maneira de
lidar com as pessoas.
De acordo com Bergamini (1997), apesar das dificuldades com
pessoas enfrentadas pelas organizações, elas continuam tendo que fazer face
ao desafio de atrair a sua mão-de-obra e criar condições para que tais pessoas
aí permaneçam desempenhando com eficácia e satisfação as atividades que
fazem parte dos seus cargos.Além do mais, as empresas também se vêem
diante do desafio de utilizar o potencial produtivo e criativo existente dentro de
cada pessoa, transformando-o em comportamento naturalmente espontâneo,
oportunamente construtivo e eficazmente inovador.
Chiavenato conclui que apesar das dificuldades com pessoas
enfrentadas pelas organizações, elas continuam tendo que lidar com o desafio
de atrair o seu pessoal e criar condições para que tais pessoas permaneçam
desempenhando com eficácia e satisfação as atividades que fazem parte de
seus cargos.Além disso as empresas necessitam utilizar o potencial produtivo
e
criativo
existente
dentro
de
cada
pessoa,
comportamento espontâneo, construtivo e inovador.
transformando-o
em
Para Bergamini (1997), a motivação não pode ser considerada como
regra geral pois as pessoas são diferentes e não fazem as mesmas coisas
pelas mesmas razões, uma vez que grande parte das ações reside no interior
das pessoas como seus traços de personalidade, suas predisposições e
emoções, assim como suas atitudes e crenças.
2.3 HIERARQUIA DAS METAS
No entender de Puri (2000), a satisfação das metas é o principal
pré-requisito para a felicidade do trabalhador.E a felicidade induz à motivação.
Um indivíduo feliz, motivado e satisfeito muito provavelmente será dedicado,fiel
e comprometido com a causa da organização. Portanto, é necessário
identificar as metas e as aspirações da força de trabalho a fim de que seja
desenvolvida uma estrutura conveniente para o cumprimento dessas metas.
Puri (2000), propõe uma hierarquia de necessidades/metas que
refletem o ambiente empresarial de hoje e suas condições de operação que
seguem mais ou menos a seguinte seqüência: Dinheiro, Ambiente de
Trabalho, o próprio trabalho, auto-estima, segurança, equilíbrio entre a vida
profissional e pessoal, ascensão e realização. Para o autor essa hierarquia é
traduzida da seguinte forma:
Dinheiro - A primeira aspiração de uma pessoa ao procurar um trabalho é
prover sua subsistência, não sendo pois uma meta eterna, é considerada
apenas requisito básico.
Ambiente de trabalho - Esse fator inclui o relacionamento com companheiros
e superiores, a aceitação pelos companheiros, as relações interpessoais e a
atitude na companhia no tocante à pessoa.Depois de o salário ter sido
estipulado e o trabalho ter sido aceito , é o primeiro degrau da hierarquia de
necessidades.
O próprio trabalho - Assim que o trabalhador achar o ambiente de trabalho
agradável e propício às suas expectativas, seu próximo foco será a natureza
do trabalho em si, ou seja, se o trabalho é desafiante, se há disponibilidade de
instrumentos, tecnologia, recursos e treinamento apropriados para executar o
trabalho, se os processos e procedimentos são adequados e úteis, se ele tem
controle
e
domínio
suficientes
sobre
os
seus
processos,
se
tem
responsabilidade apropriada e autoridade para tomar decisões nos trabalhos
sobre o seu controle, se conta com apoio suficiente da administração e se os
sistemas de apoio entre as áreas funcionais são adequados.
Auto-estima
-
são
alguns
preceitos
como
apoio
da
administração,
reconhecimento, elogios, respeito, credibilidade e apoio e reconhecimento dos
companheiros.
Segurança - quando o trabalhador sente-se seguro e desejado no local de
trabalho há a dissipação do medo, o aumento da confiança, o aumento do
sentimento de que faz parte do meio, além de crescer a lealdade e a empatia
do empregado no tocante à organização.
Equilíbrio entre a vida profissional e a pessoal - quando o trabalhador
chega à conclusão de que o trabalho não é a única finalidade da vida, em
conseqüência começa a refletir a respeito da utilização do seu tempo de
maneira adequada e proporcional nas atividades dentro e fora do trabalho, na
medida em que a vida pessoal e profissional o realiza, a pensar sobre a
compreensão da administração no que diz empenho do mesmo em prol do
equilíbrio entre sua vida profissional e profissional e os meios e infra-estrutura
que estão à sua disposição para o equilíbrio da sua vida profissional e pessoal.
Ascensão - é a verificação da possibilidade de obter treinamento e
desenvolvimento adicionais, oportunidades para crescimento e ascensão,
maiores responsabilidade, promoção para níveis superiores e aumento de
salários.
Realização - pode ser comparado a um estado de meditação e euforia, um
estado maior de consciência onde tudo o que o indivíduo possui pode ficar
sem sentido se ele não tiver satisfação no trabalho e realização na vida
pessoal e profissional.
Em suma, conforme Puri (2000), cada pessoa é motivada por
preceitos diferentes, dependendo da sua situação pessoal
e das suas
características de personalidade, podendo valorizar as metas de forma
divergente da hierarquia apresentada acima.
2.4 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
A expressão Qualidade de Vida no Trabalho serviu para descrever
várias situações na tentativa de descrever as constantes mudanças ocorridas
no mundo organizacional.
Existem inúmeras conceituações para Qualidade de Vida no
Trabalho. Uma delas, de Rodrigues (1999, p.93), diz que:
“Os empregados que possuem uma vida familiar
insatisfatória tem o trabalho como o único ou maior
meio para obter a satisfação de muitas de suas
necessidades, principalmente as sociais.”
Segundo Chiavenato (2001, p.57):
”A qualidade de vida no trabalho representa o grau em
que os membros da organização são capazes de
satisfazer suas necessidades pessoais por meio de
suas experiências na organização.”
Para Chiavenato (2001), a qualidade de vida no trabalho afeta
atitudes pessoais e de comportamento que são importantes para a
produtividade individual tais como: motivação para o trabalho, adaptabilidade a
mudanças no ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar
mudanças.
Conforme Walton apud Fernandes (1996), há oito critérios que
permitem medir o nível de qualidade de vida no trabalho:
Critérios
Indicadores de qualidade de vida
no trabalho
1- Compensação justa e adequada
-Equidade interna e externa
- Justiça na compensação
- Partilha dos ganhos de produtividade.
- Proporcionalidade entre salários
2 - Condições de trabalho
-Jornada de trabalho razoável
- Ambiente físico seguro e saudável
- Ausência de insalubridade
3Uso
e
desenvolvimento
de - Autonomia
capacidades
- Autocontrole relativo
- Qualidades múltiplas
- informações sobre o processo total do
trabalho
4- Oportunidade de crescimento e - Possibilidade de carreira
segurança
- Crescimento pessoal
- Perspectiva de avanço salarial
- Segurança de emprego
5- Integração social na organização
- Ausência de preconceitos
- Igualdade
- Mobilidade
- Relacionamento
- Senso comunitário
6- Constitucionalismo
- Direito de proteção do trabalhador
- Privacidade pessoal
- Liberdade de expressão
- Tratamento imparcial
- Direitos trabalhistas
7- O trabalho e o espaço total de vida
-Papel balanceado no trabalho
- Estabilidade de horários
-Poucas mudanças geográficas
- Tempo para lazer da família
8- relevância social do trabalho na vida
- Imagem da empresa
- Responsabilidade social da empresa
- Responsabilidade pelos produtos
- Práticas de emprego
França (2004), afirma que existem três aspectos fundamentais
referentes à qualidade de vida que foram retirados de um grupo de
especialistas
de
diferentes
culturas
que
são:
subjetividade,
multidimensionalidade e presença de dimensões positivas e negativas. O
desenvolvimento desses elementos conduziu a definição de qualidade de vida
como a percepção do indivíduo sobre sua posição na vida, no contexto da
cultura e do sistema de valores nos quais ele vive e em relação aos seus
objetivos, expectativas, padrões e preocupações.
O Professor Lindolfo Galvão de Albuquerque da FEA/USP
(LIMONGI E ASSIS,1995, p.28) afirma que:
“... existe uma grande distância entre o discurso e a
prática.Filosoficamente, todo mundo acha importante a implantação
de programas de QVT, mas na prática prevalece o imediatismo e os
investimentos de médio e longo prazo são esquecidos. Tudo está por
fazer. A maioria dos programas de QVT tem origem nas atividades de
segurança e saúde no trabalho e muitos nem sequer se associam a
programas de qualidade total ou de melhoria do clima
organizacional.QVT só faz sentido quando deixa de ser restrita a
programas internos de saúde ou lazer e passa a ser discutida num
sentido mais amplo, incluindo qualidade das relações de trabalho e
suas conseqüências na saúde das pessoas e da organização.”
Ainda para o professor Albuquerque apud Limongi e Assis (1995,
p.29):
“QVT é uma revolução da Qualidade Total.É o último elo da cadeia.
Não dá para falar em Qualidade Total se não se abranger a qualidade
de vida das pessoas no trabalho. O esforço que tem que se
desenvolver é de conscientização e preparação para uma postura de
qualidade em todos os sentidos.É necessária a coerência em todos
os enfoques.QVT significa condições adequadas e os desafios de
respeitar e ser respeitado como profissional. O trabalho focado em
serviço social e saúde é muito imediatista. É necessário colocar a
QVT num contexto mais intelectual, não só concreto e imediato. O
excesso de pragmatismo leva ao reducionismo. QVT deve estar num
contexto mais amplo de qualidade e de gestão. A gestão das pessoas
deve incluir esta preocupação.”
De acordo com Fernandes (1996, p. 38-39):
“Apesar de toda a badalação em cima das novas
tecnologias de produção, ferramentas de Qualidade, etc., é
fato facilmente constatável que mais e mais os
trabalhadores se queixam de uma rotina de trabalho, de
uma subutilização de suas potencialidades e talentos, e de
condições de trabalho inadequadas.Estes problemas ligados
à insatisfação no trabalho têm conseqüências que geram
um aumento do absenteísmo, uma diminuição do
rendimento, uma rotatividade de mão-de-obra mais elevada,
reclamações e greves mais numerosas, tendo um efeito
marcante sobre a saúde mental e física dos trabalhadores,
e, em decorrência na rentabilidade empresarial.”
Assim sendo, Limongi e Assis (1995), afirma que a Qualidade de
vida no Trabalho vai existir quando os membros
da organização forem
capazes de gratificar necessidades profissionais importantes por meio de
oportunidades oferecidas pelas organizações, que contemple preocupação
como o desenvolvimento no trabalho, com a eficácia da organização e com a
idéia de participação dos trabalhadores na solução de problemas e tomada de
decisões.
No próximo capítulo falaremos sobre o Clima Organizacional que,
como veremos posteriormente, é conseqüência dos assuntos estudados nos
capítulos I e II.
CAPÍTULO III
O CLIMA ORGANIZACIONAL
Conforme
Chiavenato
(1997),
os
seres
humanos
estão
continuamente engajados no ajustamento a uma variedade de situações, no
sentido de satisfazer suas necessidades e manter um equilíbrio emocional.Isto
pode ser definido como um estado de ajustamento. Tal ajustamento não se
refere somente à satisfação das necessidades fisiológicas e de segurança,
mas também à satisfação das necessidades de pertencer a um grupo social de
estima, e de auto-realização.
3.1 CONCEITOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Para Chiavenato (1994), o clima Organizacional constitui o meio interno
de uma organização, a atmosfera psicológica e característica que existe em
cada organização. O Clima Organizacional é o ambiente humano dentro do
qual as pessoas de uma organização fazem o seu trabalho.”
Chiavenato (1994), explica que o clima organizacional está sujeito aos
determinantes do clima , que são as variáveis de entrada no sistema,
representadas pelas condições econômicas, estrutura organizacional, cultura
organizacional, participação, significado do trabalho, escolha da equipe, estilo
de liderança, avaliação e remuneração e estas variáveis de entrada
influenciam a motivação das pessoas, provocando estimulação e níveis
diferentes de satisfação e produtividade (variáveis dependentes), as quais
produzem o resultado final em termos de eficiência e eficácia.
No entendimento de Bueno (1993), as características pessoais do
trabalhador, medidas governamentais, articulação de políticas internas, humor
e liderança da chefia, enfim, diversos são os fatores que incidem sobre a
motivação humana. A atmosfera, a temperatura, o grau de salubridade do
ambiente organizacional muito contribui para o engajamento ou para a apatia
dos empregados no ambiente de trabalho.
Chiavenato (1997), define Clima Organizacional como o ambiente
interno existente entre os membros da organização sendo intimamente
relacionado com o grau de motivação de seus participantes. De acordo com o
autor, o termo Clima Organizacional refere-se especificamente às propriedades
motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, àqueles aspectos da
organização que levam à provocação de diferentes espécies de motivação nos
seus participantes.
Ribeiro (2006), afirma que Clima Organizacional é a ferramenta
administrativa integrante do Sistema da Qualidade que é utilizada para medir e
apurar o grau de satisfação dos colaboradores diretos da empresa perante
determinadas variáveis.Pode ser usada e aplicada isoladamente ou de forma
conjunta com as demais ferramentas do Sistema de Qualidade.
Segundo Champion (apud LUZ, 2003, p.10),
“... pode-se definir clima organizacional como sendo
as impressões gerais ou percepções dos empregados
em relação ao seu ambiente de trabalho,embora nem
todos os indivíduos tenham a mesma opinião, pois não
tem a mesma percepção, o clima organizacional
reflete o comportamento organizacional, isto é
atributos específicos de uma organização,seus valores
ou atitudes que afetam a maneira pela qual as
pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de
trabalho.”
De acordo com Barçante (2002), clima organizacional é a atmosfera
resultante das percepções que os funcionários tem dos diferentes aspectos
que influenciam seu bem estar e sua satisfação no dia-a-dia de trabalho.
Para Litwin (apud LUZ, 2003), clima organizacional é a qualidade ou
propriedade do ambiente organizacional, que é percebida ou experimentada do
ambiente organizacional, que é percebida ou experimentada pelos membros
da organização e influencia o seu comportamento.
È de se notar que existe uma idéia em comum nas definições acima: em
todas elas o Clima Organizacional está ligado diretamente ao modo como o
colaborador percebe a organização com a sua cultura, suas normas, seus usos
e costumes, como ele interpreta e como ele reage, positivamente ou
negativamente a esta situação e de que o clima é um dos fatores fundamentais
no bom desempenho da empresa/organização.
3.2 AVALIAÇÃO DO CLIMA NAS ORGANIZAÇÕES
Ribeiro (1993), avalia o clima das organizações através de seis
subclimas que são a relação da pessoa pesquisada com os colegas, com o
superior imediato, com os seus subordinados, com o trabalho, com a
organização e com ela mesma.
Segundo o autor esta forma de diagnóstico facilita uma administração
holística, possibilitando um melhor direcionamento do trabalho, principalmente
nas relações das pessoas, não somente com a própria organização, mas
também com os que fazem , com quem se vinculam operacionalmente e
consigo mesma.
Para Cordeiro (2004), existem muitas maneiras de avaliar uma empresa
para saber se ela caminha para o sucesso, para estagnação ou para a
derrocada. Assim, o Clima organizacional é a chave do sucesso que pode
transformar derrotas em vitórias, tristezas em alegrias, fraquezas em
fortalezas, tirando a empresa do buraco e fazendo a diferença.
Segundo Chiavenato (1994, p. 52):
“O importante é salientar que o gerente pode não ter
muitas condições pessoais de intervir e de modificar a
cultura organizacional da sua empresa. Todavia,
quase sempre ele tem plenas condições de alterar e
melhorar o clima organizacional de seu departamento
ou da sua equipe de trabalho, seja intervindo nos
elementos que compõem, seja atuando nas variáveis
dependentes
que
produzem
resultados
na
organização.”
3.3 PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Para Carvalho & Mello (2009) a empresa ganha aplicando a
Pesquisa de Clima organizacional pois é uma excelente ferramenta para
coletar dados de maneira objetiva e criteriosa, que darão base para planos
estratégicos,
ações
de
melhoria,
acompanhamento
de
processos
e
principalmente incrementarão a saúde financeira e humana da empresa.
De acordo ainda Carvalho & Mello (2009), a pesquisa pode ser
aplicada tanto em questionários de papel quanto pela Internet, havendo a
preocupação de ajudar a empresa a apresentar um questionário condizente
com a escolaridade da massa de respondentes. Isto é fundamental para se
coletar dados confiáveis que servirão de base para a implementação de ações.
Para os autores, a pesquisa de clima tem caráter de captar com sensibilidade
os humores em relação de seus colaboradores com sua empresa, fornecendo
saídas de dados, identificando-se onde é necessário intervir para incrementar
satisfação, lealdade, compromisso e produtividade.
3.4 A RELAÇÃO ENTRE O INDIVÍDUO E AS ORGANIZAÇÕES
Conforme Sievers (1997), quanto as nossas empresas empregadoras e
as teorias administrativas e organizacionais, estamos cada vez mais
acostumados com a convicção socialmente partilhada de que o trabalho que
as pessoas realizam nada tem a ver com suas vidas.
Cada ser humano, enquanto indivíduo dotado de razão, é ou deveria ser
estritamente semelhante aos outros. A interioridade de cada sujeito, a
alteridade irredutível ao outro, a cultura específica na qual vivem e agem não
devem ser levadas em consideração.É somente o reconhecimento do poder
das paixões e de interesses divergentes que assinada a existência de um eu e
de um ele, de uma história particular, de uma cultura que possui traços
singulares. (ENRIQUEZ, 1997)
Ramos (1966), afirma que as atitudes individuais e as coletivas são
elementos estruturais do fato administrativo, sendo sua afirmação baseada nas
condutas humanas que são dotadas de sentido e orientadas por preferências.
Os objetos e aspectos do mundo material e não material só entram no
horizonte humano na medida em que em relação aos mesmos se formam
atitudes.
Existem atitudes individuais que caracterizam o ser humano como
personalidade autônoma, inconfundível.Existem atitudes coletivas: As que
caracterizam os grupos, as classes, a sociedade global.A despeito desta
distinção, toda atitude só se exprime por intermédio de indivíduos singulares.
Estes introduzem nas situações administrativas, nas organizações, as atitudes,
elementos flexíveis, em ebulição, incoerentes, conflitantes, em constante
mudança. Em razão das preferências e aversões individuais, formam-se na
empresa,grupos, estados mentais favoráveis ou desfavoráveis aos objetivos,
práticas, diretrizes, ordens, suscitando os diferentes matizes de lealdade,
deslealdade, hostilidade nas relações de trabalho. (GUERREIRO RAMOS,
1996)
Cada relação com o mundo se reflete na medida do homem.Cada
revelação com o mundo engaja certo sentido da verdade, de uma verdade que
frequentemente o homem domina, mas que intervêm na experiência
garantindo-lhe a comunicação entre ele e o mundo, tornando-se objeto de
reflexão, é geradora de uma filosofia. Como há várias relações com o mundo,
cada uma com sua verdade própria, resulta o aparecimento de várias filosofias,
nenhuma delas possuindo a verdade total. (JUPIASSU, 1982)
Segundo Chiavenato (1994, p.43):
“... as pessoas que trabalham nas empresas
costumam perseguir dos tipos – aparentemente
antagônicos, mas profundamente complementares de
objetivos: os objetivos organizacionais estabelecidos
pela empresa e os objetivos individuais que cada
pessoa pretende intimamente alcançar.”
Chiavenato (1994), diz que estes objetivos são inerentes a qualquer
campo de atuação da organização, e constituem a própria razão de sua
existência. Sendo que alguns objetivos se tornam temporariamente mais
importantes ou urgentes do que outros e ao longo do tempo os objetivos
organizacionais se alteram e se modificam.
Para Chiavenato (1994), as pessoas não têm interesses e objetivos
idênticos gerando diferenças.
As diferenças de objetivos e interesses
individuais sempre produzem alguma espécie de conflito.O conflito é inerente à
vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana.Constitui o
lado oposto da cooperação.
Conforme a abordagem de Chiavenato (1994), o conflito pode
ocorrer no contexto do relacionamento entre pessoas ou entre grupos como
conjunto de pessoas. E quando ocorre entre pessoas, o conflito individual pode
ser:
Interno - quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em relação a
sentimento, opiniões, desejos e motivações divergentes e antagônicas.Quando
a pessoa quer trabalhar em uma empresa porque esta lhe dá prestígio e
dinheiro, mas ao mesmo tempo não quer trabalhar na empresa porque não
gosta do patrão. É o chamado conflito psicológico ou intra-individual, de
natureza íntima da pessoa. O conflito interno provoca um colapso nos
mecanismos decisórios normais provocando dificuldade na escolha dentre
várias alternativas de ação. “
Externo - quando ocorre entre ume pessoa e outra ou entre dois grupos de
pessoas.É o chamado conflito social e ocorre entre pessoas ou grupos sociais
com interesses ou objetivos antagônicos.
Mello (2000), afirma que há a possibilidade que com novas
tecnologias gerenciais, juntamente com o controle social, minimizem o até
eliminem os conflitos. Contudo o conflito não é visto como impedimento para
integração entre trabalhadores e organizações.
3.5 GESTÃO DO CONHECIMENTO
Nader (2001) diz que vivemos em uma etapa que o conhecimento
passa a ser visto como algo fundamental pela nossa sociedade. A sociedade
pós-moderna passa por uma nova transformação do sistema produtivo, onde o
conhecimento e a capacidade de inovação parecem superar o valor do capital.
De acordo com
Robbins (2006), a Gestão do conhecimento é um
processo de organização e distribuição do saber coletivo da empresa de
maneira a fazer com que a informação certa chegue à pessoa certa, na hora
certa. Quando bem-executada, a gestão do conhecimento dá à empresa uma
vantagem competitiva e um desempenho organizacional melhor, pois torna os
funcionários mais bem preparados.
Robbins (2006), afirma que a Gestão do conhecimento
começa
com a identificação de quais são os conhecimentos importantes para a
organização sendo necessário que os dirigentes da empresa avaliem seus
processos e identifiquem aqueles que mais agregam valores. As informações
relevantes na empresa devem ser compartilhadas, sendo a
Gestão do
Conhecimento responsável por oferecer a motivação e os mecanismos
necessários para que os funcionários compartilhem os conhecimentos que são
úteis no trabalho e os ajudam a ter um desempenho melhor.
Já os autores Davenport e Prusak abordam a importância da gestão
do conhecimento da seguinte forma:
“Quando as pessoas, tecnologia, produtos e ambiente
de negócios mudam no decorrer do tempo, o que
permanece é o conhecimento criado e transmitido.
Acreditamos que a única vantagem sustentável que
uma empresa tem é aquilo que ela coletivamente sabe
a eficiência com que usa o que sabe e a prontidão
com que ela adquire e usa novos conhecimentos.”
(DAVENPORT E PRUSAK, 1998, p. XV)
O que os autores Davenport e Prusak revelam é que com a maior
velocidade com que as mudanças no meio ambiente das empresas têm
ocorrido, novos concorrentes, novos clientes, novas leis têm sido cada vez
mais freqüentes.
Beal (2001), afirma que a gestão do conhecimento propõe-se a fornecer
meios de localizar, organizar, disseminar e usar mais eficientemente a
informação e as competências disponíveis em uma organização.
De acordo com Beal (2001), ao deixar de valorizar o seu capital
intelectual, uma organização não aproveita os volumes crescentes de novos
conhecimentos que fluem internamente a cada dia, ficando exposta a
situações em que os conhecimentos precisam ser reinventados e pessoas
precisam perder um tempo precioso procurando uma informação que é
constantemente usada.
Para alcançar os objetivos apresentados às empresas podem seguir
vários caminhos, estes caminhos serão diferentes devido a vários fatores que
vão desde os objetivos pretendidos chegando até os recursos disponíveis em
cada empresa, mas, acredita-se que, de maneira geral, as empresas
costumam adotar semelhantes estratégias.
Davenport e Prusak (1998), concluem que no início os projetos de
gestão do conhecimento se concentram em uma necessidade claramente
definida e que possa ter o seu resultado mensurado, assim, após a
comprovação do sucesso inicial o programa deve ser gradualmente estendido.
CONCLUSÃO
É necessário além de focar as pessoas, mudar os conceitos culturais
que permeiam a organização e faz dos seus líderes o perfil que é. É através
das lideranças que as pessoas reagem de maneira positiva ou negativa
criando o clima organizacional que reina. Além disso, a contrapartida em
termos de benefícios é muito importante para o funcionário trabalhar mais
motivado.
A qualidade é algo desafiador para o ser humano. Os seres humanos
são naturalmente avessos a mudanças. E este é o desafio: se faz parte na
natureza humana a resistência a mudanças, também faz parte da condição de
sobrevivência o saber mudar. E a mudança que se exige não é apenas de
comportamento: são mudanças de valores, cultura, convicções, crenças.
Assiste-se a uma tal dinâmica revolucionária da tecnologia e o mercado tão
assustadoramente dinâmico e aí está o desafio: ou mudamos com o mercado
ou nos tornamos obsoletos.
Quando se fala em implantar uma política de Qualidade, está se falando
em modificar comportamento de pessoas e de modificar a cultura da
organização – o que é também mudança cultural de seus membros. Por isso, é
necessário um programa de reeducação humana. Mudar comportamentos não
é fácil.
Para haver a mudança, é preciso que a alta cúpula das organizações
passe por transformações e mude a maneira de lidar com as pessoas, pois é
através da liderança que se constitui o clima organizacional e as pessoas se
sentem influenciadas de alguma forma com as práticas organizacionais.
Os recursos humanos têm de estar a par do planejamento estratégico
da organização e participar das decisões a fim de se sentir parte de um time. A
gestão participativa faz as pessoas quererem mais e mais inovar e mostrar o
seu potencial. Mais ainda se houver benefícios.
Entretanto, vale ressaltar que, apesar das divergências, o aspecto
motivacional está dentro de cada um. Ainda que a organização exerça forte
influência, cada pessoa é responsável por se manter motivado em seu
ambiente de trabalho. Cabe a todos os funcionários, principalmente ao líder
manter um ambiente agradável, onde se torne possível este processo de
“automotivação”.
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