Administração de Recursos Humanos
(ARH)
Subsistema de MANUTENÇÃO de
Recursos Humanos (RH)
FONTE: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano
das organizações. Campus: 2009 – caps. 10 e 11
Administração de RH
Subsistema de
Provisão de
RH
Subsistema de
Aplicação de
RH
Subsistema de
Manutenção
de RH
Subsistema de
Desenvolvimento de RH
Subsistema de
Monitoração
de RH
- Compensação: Administração de Salários
- Planos de Benefícios Sociais
- Relações com as Pessoas (?Direito?)
• Relações com Empregados
• Conflitos
• Convenção Coletiva
• Políticas de Relações Trabalhistas
• Meio de Ação Patronal
• Representação dos Colaboradores
COMPENSAÇÃO: ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS
CAP. 10
Remuneração como fonte
motivadora e incentivadora
Salário fixo (na Era Industrial quando as pessoas eram
solicitadas a fazer sempre as mesmas coisas, foi excelente)
VERSUS
Outra forma de remuneração?
(hoje, as
pessoas são constantemente desafiadas a criar e inovar, a atingir
objetivos, contribuir para o sucesso da organização e proporcionar
vantagem competitiva)
Os parceiros da organização

Contribuem com:
Matéria-prima, serviços e
tecnologia

Fornecedores
Capital e créditos
Conhecimentos,
esforços e habilidades
Investidores
e acionistas
Empregados
Aquisição dos bens ou
serviços
Clientes
Esperam retorno de:
Lucros e novos negócios
Lucros e dividendos
Salários, benefícios e
contribuições
Qualidade preço e
satisfação
As expectativas dos parceiros
Cada parceiro está disposto a investir recursos à medida que
obtém retornos de seus investimentos. A organização, graças às
suas características sistêmicas, reúne os recursos dados pelos
parceiros e alavanca seus resultados através do efeito de
sinergia e que permitem maior retorno às contribuições e à
continuidade do negócio. A preferência tem sido dada ao
parceiro mais importante: o acionista ou investidor. Mas, essa
assimetria está migrando para uma visão integrada de todos os
parceiros, já que todos eles são indispensáveis para o sucesso do
negócio. O parceiro mais próximo é o funcionário. Boa parte da
riqueza gerada pela organização passa aos empregados na forma
de salários, benefícios sociais e demais encargos.
O caráter multivariado do salário
• Para a organização: é uma despesa, hoje
compreendida como um investimento que
produz retornos.
• Para o funcionário: é sua fonte de receita
e que define seu status e poder de compra.
• Para a sociedade: é a riqueza que transita
e faz a economia crescer.
O caráter multivariado do salário
Compensação corresponde à recompensa
que a pessoa recebe como retorno pela
execução de tarefas organizacionais.
É basicamente uma relação de intercâmbio
entre as pessoas e a organização.
Cada funcionário transaciona seu trabalho para
obter recompensas financeiras e não
financeiras.
O caráter multivariado do salário
FINANCEIRAS:
DIRETAS:
Salário direto, prêmios, comissões e bônus.
INDIRETAS:
Legal: planos de incentivos, férias, gratificações, horas
extras, 13° salário, adicionais (periculosidade e
insalubridade), DSR(para horistas), seguro desemprego,
férias, 13º salário
Voluntária: tempo não trabalhada, complementação de
aposentadoria, seguro de vida em grupo, benefícios
sociais, serviços sociais, premio de produção
O caráter multivariado do salário
NÃO FINANCEIRAS:
RELATIVO AO CARGO:
Variedade, identidade, significado, autonomia, retroação
RELATIVO AO AMBIENTE DE TRABALHO
Políticas de RH, símbolos de status,
reconhecimento,orgulho, condições ambientais, QVT,
cafeteria, área de lazer, segurança no emprego
Flexibilidade:
flextime
semana reduzida
compartilhamento de cargos
rodízio de cargos
Distinção entre salário nominal e
salário real

SALÁRIO NOMINAL:volume de dinheiro
fixado em contrato individual pelo cargo
ocupado.

SALÁRIO REAL: representa a quantidade de
bens que o empregado pode adquirir com o
dinheiro e corresponde ao poder aquisitivo,
ou seja, o poder de compra e a quantidade
de mercadorias que pode adquirir com o
salário.
QUESTÃO
1. Em uma economia inflacionária, quando o salário
nominal não é atualizado periodicamente, o que
ocorre com o poder aquisitivo?
Resposta: O salário nominal sofre erosão e o poder
aquisitivo cai.
2. Qual a medida/solução a tomar?
Resposta: Acréscimo do salário real.
A mera reposição do valor real não significa aumento
salarial: o salário nominal é reajustado para
proporcionar salário real equivalente ao período
anterior. Daí a distinção entre reajuste do salário
(recompondo o salário real) e aumento real do
salário (acréscimo do salário real).
Composto salarial
Fatores internos
(organizacionais)
Tipologia de cargos na organização
Política salarial da empresa
Capacidade financeira da empresa
Desempenho geral da organização
Competitividade da empresa
Fatores externos
(ambientais)
Situação do mercado de trabalho
Conjuntura econômica (inflação,
recessão, custo de vida)
Poder dos sindicatos e negociações
coletivas
Legislação trabalhista
Situação do mercado de clientes
Concorrência no mercado
CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO DE
SALÁRIOS
Conjunto de normas e procedimentos que visam a
estabelecer e/ou manter estruturas de salários
equitativas e justas na organização com relação a:
1. Salários em relação aos demais cargos da própria
organização, visando ao equilíbrio interno dos
salários.
2. Salários em relação aos mesmos cargos de outras
empresas que atuam no mercado de trabalho, visando
ao equilíbrio externo dos salários.
CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO DE
SALÁRIOS
O estabelecimento e/ou manutenção de estruturas de salários
equilibradas permite atingir os seguintes objetivos:
1. Remunerar cada funcionário de acordo com o valor do cargo
ocupado.
2. Recompensá-lo adequadamente pelo seu desempenho e
dedicação.
3. Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos.
4. Dar flexibilidade à organização, racionalizando o
desenvolvimento.
5. Obter plena aceitação dos sistemas de remuneração adotados.
6. Manter equilíbrio entre interesses financeiros da organização e
sua política de relações com os funcionários.
O SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO SALARIAL
Avaliação de
cargos
Administração
de salários
Implantação
e/ou
manutenção
de estruturas
salariais
Classificação de
cargos
Pesquisa
salarial
Retroação
(Reciclagem )
Políticas da
organização
Políticas
salariais
EQUILÍBRIO INTERNO E EXTERNO DE
SALÁRIOS
O equilíbrio interno – ou consistência interna dos salários – é
alcançado por meio de informações internas obtidas através da
avaliação e classificação de cargos com base no programa de
descrição e análise de cargos. O equilíbrio externo – ou
consistência externa dos salários - é alcançado por meio de
informações externas obtidas através de pesquisas de salários.
Com as informações internas e externas, a organização define sua
política salarial e os procedimentos de remuneração do pessoal.
A política salarial representa um aspecto particular e específico
das políticas gerais da organização. A avaliação e classificação de
cargos tratam do equilíbrio interno dos salários
AVALIAÇÃO DE CARGOS
A avaliação de cargos (job evaluation) é um meio de
determinar o valor relativo de cada cargo dentro da
estrutura organizacional e, portanto, a posição relativa
de cada cargo dentro da estrutura de cargos da
organização.
A avaliação de cargos procura determinar a posição
relativa de cada cargo com os demais: as diferenças
significativas entre os diversos cargos são colocadas em
uma base comparativa a fim de permitir uma
distribuição equitativa dos salários dentro de uma
organização para neutralizar qualquer arbitrariedade.
O PAPEL DA DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE
CARGOS
O ponto de partida para qualquer esquema de
avaliação de cargos é a obtenção de informação a
respeito dos cargos, através da análise de cargos para
fundamentar decisões comparativas sobre eles.
A avaliação de cargos enfatiza a natureza e o conteúdo
dos cargos, e não as características das pessoas que
os ocupam. Para tanto, a avaliação de cargos deve
fundamentar-se nas informações prestadas pela
análise dos cargos.
MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS
Método do Escalonamento
(Job Ranking)
Simplicidade
Método da Categorias
Predeterminadas
(Job Classification)
Organização
planejada
Método da Comparação de
Fatores
(Factor Comparison)
Método de Avaliação por
Pontos
(Point Rating)
Limitações
Método
mais utilizado
PESQUISA SALARIAL
A Administração de Salários procura obter o equilíbrio
interno de salários dentro da organização, como também
obter o equilíbrio externo de salários em relação ao
mercado de trabalho. Assim, antes de se definirem as
estruturas salariais da empresa, convém pesquisar e
analisar os salários da comunidade através de:
a. Uso de pesquisas feitas por empresas nas quais tenha
participado.
b. Uso de pesquisas feitas por empresas especializadas.
c. Promoção de pesquisa salarial própria.
FINALIDADE DA PESQUISA
SALARIAL
A pesquisa salarial é um intercâmbio de informações
sobre salários e conexos. A empresa que pesquisa e
obtém informações das demais compromete-se a
entregar os resultados tabulados e processados,
mantendo a confidencialidade das informações. Cada
empresa recebe os resultados com sua identificação, a
fim de preservar o sigilo necessário.
Muitas vezes, as empresas pesquisadas comunicam-se
entre si, para posteriormente intercambiar a
identificação de seus códigos e conhecer mutuamente as suas
posições.
POLÍTICA SALARIAL
É o conjunto de princípios e diretrizes que definem a
orientação e filosofia da organização sobre assuntos de
remuneração de seus funcionários. As normas presentes e futuras,
bem como as decisões sobre cada caso individual, são
orientadas por esses princípios e diretrizes.
A política salarial não é estática, mas dinâmica e evolui pela
aprendizagem, aperfeiçoando-se com sua aplicação diante de
situações que se modificam com rapidez.
Uma política salarial deve ter como conteúdo:
- Estrutura de Cargos
- Salários de Admissão
- Previsão de Reajustes Salariais
DECORRÊNCIA DO SALÁRIO
Os salários têm vários desdobramentos do ponto de vista
legislativo e fiscal. Geram encargos sociais que são calculados
sobre seus valores em uma verdadeira cascata.
Incidem sobre os salários os cálculos de previdência social, Fundo
de Garantia por Tempo de Serviço e outros encargos que são
suportados e pagos pela organização quando esta remunera
seus funcionários.
Embora os salários diretos pagos aos funcionários sejam inferiores
aos de outros países, as empresas brasileiras acabam tendo um
custo de atividade humana muito maior devido à forte
incidência de encargos sociais, o que eleva o chamado Custo
Brasil.
AS VÁRIAS FORMAS DE AVALIAÇÃO
Remuneração por
habilidades
Remuneração por
competências
Blocos de habilidades
Competências
Quantificação
Graduação e pesos
para cada fator
Níveis de
habilidades
Níveis de
competências
Conversão em
pagamento
Atribuição de pontos
que refletem os
critérios da estrutura
de remuneração
Certificação e valoração
no
Mercado
Certificação e
valoração no
Mercado
Vantagens
Pagamento baseado
no valor do trabalho
realizado
Flexibilidade
Redução do pessoal
Recompensa ao
aprendizado contínuo
Flexibilidade
Recompensa ao
desenvolvimento
Desvantagens
Burocratização
potencial
Inflexibilidade
Homogeneização
Pode tornar-se onerosa
e/ou burocrática. Pode
tornar-se obsoleta
Indefinição
Difícil de medir
Pode tornar-se
obsoleta
Critério
Base de
comparação
Avaliação de cargos
Fatores de avaliação
Os salários têm vários desdobramentos do ponto de vista
legislativo e fiscal. Geram encargos sociais que são calculados
sobre seus valores em uma verdadeira cascata.
Incidem sobre os salários os cálculos de previdência social, Fundo
de Garantia por Tempo de Serviço e outros encargos que são
suportados e pagos pela organização quando esta remunera
seus funcionários.
Embora os salários diretos pagos aos funcionários sejam inferiores
aos de outros países, as empresas brasileiras acabam tendo um
custo de atividade humana muito maior devido à forte
incidência de encargos sociais, o que eleva o chamado Custo
Brasil.
NOVAS ABORDAGENS EM
REMUNERAÇÃO
Em um mundo em dinâmica mudança, com a
globalização da economia e a profunda influência da tecnologia
da informação, os programas de compensação não poderiam
ficar à margem.
Os novos sistemas incluem planos de remuneração flexível por
meio do alcance de metas e objetivos estabelecidos
consensualmente e remuneração por equipes.
- Remuneração Variável
- Remuneração por Habilidades
- Remuneração por Competências
- Planos de Incentivos
- Pay For Performance
A ÊNFASE NA REMUNERAÇÃO
FLEXÍVEL
As empresas estão aprimorando os benefícios sociais e reduzindo
antigas regalias. A Tigre, fabricante de tubos e conexões de Joinville, em
Santa Catarina, passou um pente-fino em seu pacote de benefícios.
Os executivos recebiam 250 litros de combustível por mês pagos pela
empresa. Cortado! Os diretores podiam gastar US$200 por conta da
empresa no armazém interno. Cortado! Cada diretor tinha um
segurança em sua casa. Cortado! A Tigre cortou esses benefícios e os
incorporou aos salários. O emagrecimento dos benefícios aconteceu
por força da remuneração variável: a recompensa por objetivos
alcançados. A prática desse sistema explica a pouca agressividade das
políticas salariais. Ao compor o bolo da remuneração total de seus
executivos, as empresas preferem diminuir o peso relativo do salário
mensal em favor da possibilidade de ganhos maiores sob forma de
bônus e participação nos resultados.
PLANOS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS
CAP. 11
DIFERENTES PERSPECTIVAS
Do lado do empregador, os benefícios sociais são
analisados pelo ponto de vista da relação com os
custos da remuneração total, custos proporcionais dos
benefícios, oferta do mercado (o que as outras
empresas oferecem aos seus empregados) e o seu
papel em atrair, reter e motivar pessoas talentosas.
Do lado dos empregados, os benefícios são analisados
em termos de equidade (distribuição justa) e
adequação às suas expectativas e necessidades
pessoais.
Esses são seus dois principais parâmetros.
ORIGENS DOS BENEFÍCIOS SOCIAIS
As origens e o crescimento dos planos de serviços e
benefícios sociais devem-se aos seguintes fatores:
 Atitudes
e expectativas das pessoas
 Exigências dos Sindicatos
 Legislação Trabalhista
 Competição entre as Organizações
 Disputa de Talentos
 Como meio lícito das organizações fazerem
deduções de suas obrigações tributárias.
VALE A PENA SABER....
Os serviços e benefícios oferecidos pelas
organizações demonstram o grau de
responsabilidade social, isto é, a maneira pela
qual elas procuram compensar o esforço das
pessoas com uma série de atividades de apoio e
suporte que garantam sua qualidade de vida.
Nesse sentido, as organizações ultrapassam o
velho enfoque de responsabilidade legal para
ampliar seu escopo no sentido de prestar um
valioso serviço à sociedade.
TIPOS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS
ASSISTENCIAIS
TIPOS DE
BENEFÍCIOS
RECREATIVOS
SUPLETIVOS
•Assistência médico-hospitalar
•Assistência odontológica
•Assistência financeira
•Reembolso de medicamento
•Assistência educacional
•Assistência jurídica
•Serviço social e aconselhamento
•Cooperativa de consumo
•Seguro de vida em grupo subsidiado
•Suplemento da aposentadoria
•Remuneração por tempo não trabalhado etc
•Grêmio ou clube
•Colônia de férias
•Lazer recreativo, esportivo e cultural
•Promoções e excursões programadas
•Música ambiente etc
•Restaurante no local de trabalho
•Transporte subsidiado ao pessoal
•Estacionamento privativo
•Distribuição de café
•Bar e cafeteria etc
A RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS
ORGANIZAÇÕES
Os serviços e benefícios oferecidos pelas
organizações demonstram o grau de
responsabilidade social, isto é, a maneira pela qual
elas procuram compensar o esforço das pessoas
com uma série de atividades de apoio e suporte
que garantam sua qualidade de vida. Nesse
sentido, as organizações ultrapassam o velho
enfoque de
responsabilidade legal para ampliar seu escopo no
sentido de prestar um valioso serviço à
sociedade.
UTILIDADE E EFICÁCIA DOS BENEFÍCIOS
SOCIAIS
A questão fundamental dos benefícios é servir a todos os
funcionários da organização. Assim, eles devem ser, em princípio,
iguais para todos.
Mas e as diferenças individuais das pessoas?
Para que os benefícios sejam percebidos como úteis e eficazes, eles
precisam adequar-se ao perfil de cada funcionário.
A utilidade e a eficácia de um plano de benefícios depende disso.
Daí a forte tendência em flexibilizar os benefícios.
Cada pessoa tem necessidades diferentes e que mudam conforme
o tempo. Muitos benefícios podem ser úteis para uma pessoa e
inúteis para outra.
E isso muda com o crescimento e a história de cada pessoa.
CRITÉRIOS PARA PLANEJAMENTO DE
SERVIÇOS
E BENEFÍCIOS SOCIAIS
OBJETIVOS:
CRITÉRIOS:
1.Redução da rotatividade e do
absenteísmo
1. Custo do programa
2. Capacidade financeira da organização
2. Melhoria do clima
organizacional
3. Necessidades reais das pessoas
4. Poder de negociação do sindicato
5. Considerações sobre impostos e
contribuições
3. Realce da segurança no
emprego
6. Imagem da empresa e relações públicas
7. Responsabilidade social
8. Reações da força de trabalho e do mercado
O RETORNO DO INVESTIMENTO
Embora os planos de benefícios se refiram aos benefícios
concedidos a funcionários, é preciso que a organização
também se beneficie deles.
A organização necessita desses planos para recrutar e reter
funcionários competentes. Para tanto, ela necessita controlar
os custos dos benefícios e projetar custos futuros. Isso é feito
mais facilmente com planos formais do que com planos
informais
negociados na medida em que os problemas vão surgindo.
Todo benefício deve trazer uma contribuição para a organização,
de maneira a ser igual aos seus custos ou pelo menos, no
sentido de compensá-los ou reduzi-los, trazendo algum
retorno.
A MÚTUA RESPONSABILIDADE
Uma relação humana mais profunda somente pode ser mantida
quando ambas as partes desejam e são capazes de fazer mais
do que os requisitos mínimos exigidos. A mútua
responsabilidade é a característica de pessoas que cooperam
entre si para promover um mútuo propósito de grupo. Como
os serviços e benefícios sociais são complementos lógicos
dos requisitos do trabalho, a empresa tem o direito de
esperar padrões mais elevados de eficiência dos funcionários,
cujas energias seriam desperdiçadas
no combate de condições adversas, como a falta de transporte
para a empresa, ausência de um refeitório, precária assistência
médico-hospitalar do INSS, dificuldade de obter empréstimos
etc.
OUTROS PRINCÍPIOS
1.Os benefícios devem satisfazer a alguma necessidade real da
pessoa.
2. Devem focar atividades em que o grupo é mais eficiente que o
indivíduo.
3. Deve estender-se sobre a mais ampla base possível de pessoas.
4. Sua concessão deve evitar conotações de paternalismo
benevolente.
5. Os custos dos benefícios devem ser calculáveis e devem
repousar em financiamento sólido e garantido para evitar injunções
políticas.
VANTAGENS DOS BENEFÍCIOS
PARA A ORGANIZAÇÃO
•Elevam o moral dos funcionários
•Reduzem a rotatividade e o absenteísmo
•Elevam a lealdade do funcionário para com a empresa
•Aumentam o bem-estar do funcionário
•Facilitam o recrutamento e a retenção de pessoal
•Aumentam a produtividade e reduz o custo unitário de trabalho
•Demonstram as diretrizes e propósitos da empresa com as pessoas
•Reduzem distúrbios e queixas
•Promovem relações públicas com a comunidade
•Melhoram a imagem da empresa no mercado
VANTAGENS DOS BENEFÍCIOS
PARA AS PESSOAS
• Oferecem conveniências não avaliáveis em dinheiro.
• Oferecem assistência na solução de problemas pessoais.
• Aumentam a satisfação no trabalho.
• Contribuem para o bem-estar e desenvolvimento individual.
• Oferecem meios de relacionamento social entre as pessoas.
• Reduzem sentimentos de insegurança.
• Oferecem oportunidades adicionais de assegurar status social.
• Oferecem compensação extra.
• Melhoram relações com a empresa.
• Reduzem as causas de insatisfação.