Técnicas Modernas de APO
Ferramentas da qualidade
A gestão e ferramentas da produtividade e da
qualidade das atividades de front-end e
retaguarda em produção e serviços
Resultado
Preço
Parceiros
O famoso frameworkLucratividade
de Corrêa & Caon (2.002),
Custo
que mudou a forma deoperacional
o mundo ver os Serviços...
Market share
Outros atores
Estratégia de operações
Concorrentes
Retenção
Fidelização
Satisfação / encantamento
em front office
Uso dos
recursos
Qualidade na
linha de frente
Valor ofertado
em back office
Qualidade
na retaguarda
Produtividade
Competências
Satisfação dos colaboradores
Instalações
Supply chain
Tecnologia da informação
RH
Processos internos e visíveis - Locadora
Processo do serviço (Prestador)
Início do ciclo
Suprimentos
Supre
Limpeza/manutenção
Treina/define padrões
RH
Tecnologia Info
M1
Ganha acesso ao local
C2
M2
Encontra vaga para estacionar
Monitora segurança
C3
M3
Caminha até a porta
Treina
Aconselha
C4
M4
Entra e é saudado
Mantém site internet
Mantém informado
C5
M5
Pede indicações ao funcionário
C6
M6
Vai à estante
C7
M7
Escolhe filme
C8
M8
Entra na fila de atendimento
C9
M9
Escolhe guloseimas no check out
C10
M10
Entrega cartão
C11
M11
Aguarda processamento
M12
Faz pagamento
M13
Recebe os filmes
M14
Recebe saudação de despedida
M15
Sai da loja
M16
Caminha até o carro
M17
Sai do estacionamento
M18
Fim do ciclo
Marketing/Produto
Define padrões
Rebobinar checar, repor
Adquire/transporta
Finanças
Repor, arrumar
Mantém/atualiza
Suporte técnico
Define padrões
Qualidade
C1
Mantém
Pesquisa filmes
Manutenção
Ciclo do serviço (Cliente)
Autoriza
C12
Supre
Repõe embalagem
C13
Prepara avaliação
Repõe ficha avaliação
C14
Tabula avaliação
C15
Mantém
Monitora segurança
C16
C17
C18
Gestão
Produção
Linha de
controle
Suporte
Linha de
suporte
Contacto
Cliente
Linha de Linha de
visibilidade contacto
CEP - Controle estatístico de processo
tempo de
atendimento
minutos
3,5
3
2,5
2
1,5
1
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
0,5
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
dias
Busca pelas causas “especiais”
Parâmetro de
desempenho
procure pela causa da variação especial
x
x
x
x
Limite superior
de controle
x
x
x
considere apenas estas variações como normais
x
x
x
x
x
x
x
x
Limite inferior
de controle
procure pela causa da variação especial
Passagem do tempo ou eventos
Distribuição normal
média
Variação bem concentrada
em torno da média - baixa dispersão
média
média
Variação bem espalhada
em torno da média - alta dispersão
Distribuições com desvio padrão crescente
Curva normal
Variação 'natural'
99,73% dos resultados esperados
3 desvios
padrão
s
3 desvios
padrão
s
__
média X
Resultados do
processo
Limites de tolerância de modo que toda a variação
natural esteja bem contida
68,26%
1
95,44%
2
Processos sob e fora de controle
PROCESSO SOB CONTROLE
resultado medido
PROCESSO FORA DE CONTROLE
(presença de alguma causa especial)
limites de controle
Regras usuais em CEP (SPC)
Limite superior de controle
3 desvios padrão
x
x
3 desvios padrão
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Limite inferior de controle
PROCESSO SOB CONTROLE
x
x
x
LSC
LSC
x
x
x
x
x
x
LIC
LSC
x
x
x
x
x
x
LIC
x
x
x
x
x
x
x
x
x x x
x
x
x
x
x
x
x
LIC
x x
LSC
LSC
x
x x
x
PROCESSO FORA OU SAINDO DE CONTROLE
(para limites definidos por 3 desvios-padrão)
x
x LIC
LIC
Toques num call center (capabilidade)
Porcentagem
Porcentagem acumulada
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12 13 14 15 16 17
Toques
01
/0
2/
02
03
/0
2/
02
05
/0
2/
02
07
/0
2/
02
09
/0
2/
02
11
/0
2/
02
13
/0
2/
02
15
/0
2/
02
17
/0
2/
02
19
/0
2/
02
21
/0
2/
02
23
/0
2/
02
25
/0
2/
02
Exemplo de gráfico de controle
Toques antes do atendimento em amostras de 5 chamadas
16
14
12
10
8
6
4
2
0
LSC
Ishikawa – Diagrama de Causa e Efeito
Análise da(s) causa(s) da demora para atendimento
Mão de obra
Pessoas ausentes
Método
Máquina
Defeito no sistema
Pessoas novas
Falta plano de
contingência para falta
Telefone não tocou
Pessoas temporárias
mal treinada
Faltou manual de instruções
Falta plano de
contingência para defeito
Telefone tocou baixo
aumento de
toques antes
do atendimento
Tipo diferente de ligação
Volume maior de ligações
Materiais
Mercado
Custos da qualidade - tradicional
Custos da
qualidade
Custos totais de qualidade antes da iniciativa
Custos totais de qualidade depois da iniciativa
Inspeção
Correção
Planejamento
Prevenção
Antes da iniciativa
de qualidade
tempo
Iniciativa
de qualidade
Depois da iniciativa
de qualidade
Custos da qualidade
Custos da
qualidade
Custos totais de qualidade
antes da iniciativa
Falha externa
Com perda
Custos totais
de qualidade
depois da iniciativa
Falha externa
Com recuperação
Falha interna
Inspeção
Prevenção
tempo
Antes da iniciativa
de qualidade
Depois da iniciativa
de qualidade
Melhoramento contínuo vs. Radical
Kaizem vs. Reengenharia
Desempenho
Melhoramentos
radicais (“re-engenharia”)
amento
Melhor (“kaizen”)
o
contínu
trempo
Benchmarking
(Padrão de Excelência)
TIPOS:



Interno (entre unidades)
Competitivo (externo, concorrência)
Funcional (além do ramo de atividade)
Benchmarking interno
Função Logística
Unidade 1
Unidade 2
Unidade 3
Unidade 4
Unidade 5
Giro de estoques
16
11
24
8,5
4
Tempo de entrega
4d
4d
6d
3d
5d
Confiabilidade
98%
92%
89%
95%
97%
Pedido completo
89%
91%
92%
88%
100%
Rastreabilidade
Excelente
Boa
Excelente
Pobre
Muito boa
..........................
Imdicador n
A
B
Benchmark interno (desempenho Classe Empresa)
Pior desempenho comparativo interno
C
D
E
Benchmarking competitivo
Função Logística Unidade 1
Unidade 2
Unidade 3
Unidade 4
Unidade 5
Concorrente 1Concorrente 2
Giro de estoques
16
11
24
8,5
4
28
14
Tempo de entrega
4d
4d
6d
3d
5d
5d
7d
Confiabilidade
98%
92%
89%
95%
97%
100%
97%
Pedido completo
89%
91%
92%
88%
Rastreabilidade
Excelente
Boa
Boa
Pobre
B
C
D
94%
99%
Muito boa
Muito boa
Muito boa
E
E
E
100%
..........................
Imdicador n
A
Benchmark externo (desempenho Classe Mundial)
Benchmark interno (desempenho Classe Empresa)
Pior desempenho comparativo interno
Mecanismos de certificação
(p.ex. ISO 9000)

Não necessariamente reflete em satisfação do cliente

Diferentes benefícios para diferentes empresas

Pode engessar (excesso de documentação, burocracia)

Papel em marketing e na motivação

Pode ser critério qualificador, mas não diferenciador
Six Sigmas (6s)






Origem : 1987 - Programas de melhoria da qualidade da Motorola
Objetivo: Zero defeitos
Seguidores: GE, Citicorp, GM, Praxair
Princípio: Melhoria contínua pelo domínio e redução de variabilidades
Utiliza um conjunto de métodos: CEP, Fluxo de Processos, Histograma,
simulação
Diferenciais



Metas de Melhoramentos:



Foco Estratégico do Negócio: Equipes de Melhoramentos atuam sobre
Processos essenciais, subprocessos-chaves e processos capacitadores
Critério na Definição das Metas de Melhoramentos
CEP – curva normal = 3s => 99,73 % ou 3 falhas em 1000 resultados
6s – meta = 3,4 falhas por milhão de resultados
Trabalha com capacitação analítica de RH : Black-belts e Green-belts
Poka-yoke – sistemas à prova
de falhas
Poka-yoke do servidor
Poka-yoke do cliente
Preparação
Tarefa
Contacto
Tratamento
Tangíveis
Conclusão do contacto
Poka-yoke do servidor
Poka-yoke do servidor
Tangíveis
Tratamento
Tarefa
Possíveis falhas
•Fazer trabalho diferente do solicitado
•Fazer trabalho não solicitado
•Fazer o trabalho incorretamente
•Fazer o trabalho muito lentamente
•Não notar o cliente
•Não ouvir o cliente
•Não reagir adequadamente ao cliente
•Falha na limpeza das instalações
•Falha na limpeza dos uniformes
•Falha no controle ambiental
•Falha nos estocáveis entregues
•Falha nos documentos
Possíveis poka-yokes
•Bandejas com depressões para instrumentos
cirúrgicos específicos por cirurgia
•Código de barra em check out em super-mercados
•Gravação de solicitações em call centers
•Rádio freqüência para transmissão de pedidos em
restaurantes
•Microfones para ouvir melhor o cliente
•Sinos à porta de lojas
•Padrões de número de toques antes de
atendimento telefônico
•Telas de suporte a atendimento em call centers
•Pager em restaurantes para chamar garçom
•Spelling checker nos editores de texto usados
•Banheiros públicos “auto-limpáveis”
•Espelhos para checagem de aparência de garçons
•Mecanismos servo-controlados de ar-condicionado
Poka-yoke do cliente
Poka-yoke do cliente
Conclusão
Contacto
Preparação
Possíveis falhas
•Falha em demandar o serviço correto
•Falha em saber seu papel no contacto
•Falha em trazer material necessário
para o contacto
•Falha em comparecer ao contacto
•Falha na formação de expectativas
Possíveis poka-yokes
•Ligações para confirmar reserva de horários em
consultórios
•Videos em filas de parques temáticos exibindo as
atrações/espera estimada
•Ligações de laboratórios para lembrar clientes de
condições especiais / materiais necessários
•Falha em seguir o fluxo do processo
•Falha em lembrar-se dos passos certos
•Falha em especificar os desejos
•Falha em seguir instruções
•Fitas demarcando trajeto de filas únicas em bancos
•Luzes de banheiros em aeronaves que só acendem
quando porta está travada
•ATMs que só dispensam dinheiro quando cartão foi
retirado
•Dígitos de controle em números de conta corrente
•Falha em seguir recomendações póscontacto
•Falha em aprender com a experiência
•Falha em apontar problemas detectados
•Pagers de planos de saude lembrando clientes de
horários de remédios em tratamentos crônicos
•Ligações após alguns dias para avaliar qualidade
•Cartão de crédito que avisa via mensagem no
telefone celular despesa que acaba de ser feita