Um Estudo sobre como os gerentes bancários
aprendem a função gerencial
AUTORES: ALESSIA RUIZ GAZAFFI
MAGDA ZOTTIN
JOSE RUIZ JUNIOR
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RESUMO
Este estudo visa compreender como os gerentes aprendem a função gerencial
e o papel da aprendizagem experiencial, informal e formal neste processo.
Procurou-se entender os sentimentos e as habilidades que os entrevistados
compreendem como necessárias ao exercício gerencial; quais aprenderam
formalmente e informalmente e em que momento (antes ou após tornarem-se
gerentes); qual o papel da aprendizagem pela experiência neste processo,
assim como, as os meios e os caminhos para a aprendizagem mencionada
pelos entrevistados. Para atender esse objetivo, foi realizada uma pesquisa de
campo, de natureza qualitativa, que teve como participantes os gerentes das
agências de um importante Banco estrangeiro. À medida que as entrevistas
foram analisadas, surgiram nos relatos dos entrevistados várias formas de
aprendizagem: aprendizagem por observação, pela experiência e pela prática
do dia a dia dentre outras.
Palavras- Chave: Aprendizagem Organizacional, Experiencial, Formal e
Informal
ABSTRAT
This study is to understand how managers learn the management function and role of
experiential learning, informal and formal in this process. We sought to understand the
feelings and skills that respondents understand the financial management as necessary,
which they learned formally and informally and at what time (before or after they
become managers), the role of learning by experience in this process, as well as the
means and ways of learning mentioned by respondents. To meet this goal, we carried
out a field research, qualitative in nature, which had as participants, managers of
branches of Bank. As the interviews were analyzed, there were reports from respondents
various forms of learning: learning by observation, by experience and practice of
everyday life among others.
Key Works: Organizational Learning, Experiential, Formal and Informal.
33
Introdução
Nos estudos sobre aprendizagem nas organizações, percebe-se a
existência de uma diversidade de teorias para o estudo do tema, sendo que
todas elas apresentam contribuições e limitações. O tema difundiu-se tanto na
pesquisa em administração, quanto em sua prática. Cada vez mais publicações
orientadas para administradores encorajam que as organizações devem tornase organizações que aprendem, para sobreviver aos tempos turbulentos do
mundo dos negócios.
Neste contexto, as organizações são levadas a adaptarem-se e a
evoluírem continuamente. Estas mudanças na vida organizacional têm elevado
o nível de exigência do desempenho gerencial e, consequentemente, alterado
o perfil exigido. Segundo ANTONELLO (2005) para acompanhar estas
mudanças, os gerentes precisam desenvolver habilidades, o que por um lado
pode ser uma fonte de vantagem competitiva. Esta vantagem repousa não na
singularidade do perfil de competências, mas no fato de ser tão difícil obtê-las.
A dificuldade ocorre, em parte, por uma mudança fundamental na forma dos
gerentes contribuírem neste processo. Seu papel deixa de ser principalmente o
de controlador recursos e passa a ser o de criar um contexto habilitado à sua
própria aprendizagem.
O propósito deste artigo é compreender como os gerentes aprendem a
função gerencial e o papel da aprendizagem experiencial, informal e formal
neste processo. Procurou-se entender os sentimentos e as habilidades que os
entrevistados compreendem como necessárias ao exercício gerencial; quais
aprenderam formalmente e informalmente e em que momento (antes ou após
tornarem-se gerentes); qual o papel da aprendizagem pela experiência neste
processo, assim como, as os meios e os caminhos para a aprendizagem
mencionada pelos entrevistados.
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1.
REFERENCIAL TEÓRICO
1.1.
Aprendizagem Organizacional e Individual
Para facilitar a compreensão do tema aprendizagem, conforme
(EASTERBY-SMITH,BURGOYNE E ARAUJO, 2001) é necessário estabelecer
as
diferenças
entre
aprendizagem
organizacional
e
organizações
de
aprendizagem. A primeira é considerada a abordagem dos pesquisadores e
refere-se aos processos que irão promover a aprendizagem, foco na
observação e análise dos processos envolvidos nas análises individuais e
coletivas
(abordagem
processual),
ou
seja,
“Como
as
organizações
aprendem?”. Enquanto que na segunda, de consultores, o foco está em
resultados, refere-se a questionamentos do tipo “o que” e descreve os
sistemas, princípios e características da organização que aprende como uma
entidade coletiva (abordagem descritiva).
Sobre o aprendizado organizacional, KIM (1998) nos ensina que todas
as organizações aprendem, tenham elas escolhido isso conscientemente ou
não. Esse é um requisito fundamental para sua existência sustentada. Para ele,
a aprendizagem organizacional deve ser pensada como uma metáfora derivada
de nossa compreensão da aprendizagem individual. Na realidade, em última
instância, as organizações aprendem através de seus membros individuais.
Para KIM (1998), enquanto o indivíduo pode aprender sem a organização, esta
pode aprender independentemente de qualquer indivíduo especifico, mas não
independentemente de todos os indivíduos.
Contudo, seguindo a orientação de que as organizações aprendem
através de seus membros individuais, cabe uma análise mais detalhada da
aprendizagem individual.
A dimensão individual da aprendizagem é analisada através de vários
modelos, relativamente distintos, que foram desenvolvidos ao longo do tempo
para tentar explicar o processo de aprendizagem. Segundo TERRA (2000)
embora existam vários modelos sobre aprendizagem individual, os mais
relevantes são: o Modelo Behaviorista, o Cognitivo e o de Aprendizagem
Experiencial, sendo este último de maior interesse no presente estudo.
As abordagens cognitivistas e experienciais vêem o fenômeno da
aprendizagem como o estudo das formas em que as cognições – percepções,
35
atitudes e crenças – são modificadas pela experiência e afetam o
comportamento dos indivíduos. O modelo cognitivo tenta explicar o
aprendizado de fenômenos mais complexos e se identifica com a teoria
“GESTALT”, que diz que o aprendizado ocorre a partir de insights e da
compreensão das relações lógicas entre meios e fins e entre causa e efeito.
Estes modelos levam em consideração as crenças e percepções dos
indivíduos e o processo de formulação de mapas cognitivos que lhe
possibilitam compreender melhor a realidade.
Os modelos de aprendizado experiencial se baseiam, principalmente,
nos trabalhos de DEWEY, LEWIN e PIAGET. Segundo estes autores, o
aprendizado é, por natureza, um processo de tensão e conflito, que ocorre
através da interação entre o indivíduo e o ambiente, envolvendo experiências
concretas, observação e reflexão, que geram uma permanente revisão dos
conceitos aprendidos, ou seja, o aprendizado é um processo e não um produto.
A ação do ciclo de aprendizagem foi definida por uma ampla variedade
de pesquisadores e de consultores, mas a origem do ciclo é atribuída
freqüentemente a DEWEY (1966). O conceito mais interessante em seu estudo
sobre aprendizagem é a noção de experiência: ele a define como uma contínua
reorganização e reconstrução da experiência. A aprendizagem ocorre todo o
tempo e em todas as situações em que as pessoas agem e interagem, refletem
e pensam. A noção sobre a aprendizagem, ou melhor, a experiência reflexiva,
nasce de uma situação em que a pessoa está confusa ou em dúvida, ou seja,
confrontada com um problema que a faz parar e pensar. Esta teoria de
aprendizagem pode ser descrita como no fluxo: situação – problema –
indagação – reflexão – nova situação. Assim, a noção de aprendizagem implica
num entendimento não dualista do fazer e do conhecer, ação e pensamento. A
separação dualista é substituída por uma continuidade de agir e conhecer.
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Situação
Nova Situação
Problema
Reflexão
Indagação
Fig 01
A aprendizagem resulta de um processo de crescimento, ou seja, um
processo contínuo como parte do desenvolvimento na vida do indivíduo
(DEWEY, 1996). Embora ela ocorra em situações sociais, é o indivíduo quem
aprende, e o faz por meio da reorganização e reconstrução de sua experiência.
A aprendizagem envolve tanto ações como cognição, pois a ação sem
cognição é de pouco valor em termos de aprendizagem. Refletir e pensar são
esforços intencionais que buscam descobrir conexões específicas entre nossas
ações e conseqüências resultantes, de modo que os dois elementos tornam-se
contínuos. Esse processo permite a uma pessoa agir com um objetivo em vista,
de maneira proposital.
Isso conduz à definição de experiência e o que significa aprender com
base na experiência:
“A experiência não deriva de mera atividade, mero fazer, e não é
baseada em qualquer mudança que implique reflexão sobre ações anteriores
com o fim de antecipar conseqüências futuras. A simples participação na
prática, na ação, não cria aprendizagem. Uma pessoa está aprendendo
somente quando é capaz de refletir sobre suas ações e reorganizar, assim
como reconstruir a experiência, por meio de um processo contínuo de reflexão
– pensamento – como meio de atuação. A idéia de aprendizagem como
reorganização e reconstrução da experiência não é uma questão de
argumentar a favor ou contra a cognição.” (ELKJAER, 2001, p. 113)
Dentre os modelos cognitivos e experienciais que foram desenvolvidos,
um dos principais trabalhos relacionados à aprendizagem individual no
contexto organizacional é o de KOLB (1984), inspirado nos modelos de
aprendizagem
experiencial
e
influenciado
pelas
idéias
de
Dewey.
37
Aprendizagem é apresentada por KOLB (1984) como “o processo por meio do
qual conhecimento é criado pela transformação de experiência”. A partir de seis
suposições: “1) Aprendizagem é um processo, não um resultado; 2) Deriva da
experiência;3) Exige que um indivíduo solucione demandas dialeticamente
opostas; 4) É holístico e integrativo;5) requer interação entre uma pessoa e
ambiente; e 6) Resulta em criação de conhecimento”.
Assim, KOLB (1984) propõem o ciclo de aprendizagem experiencial.
Segundo este autor, para que o aprendizado realmente se efetive, as pessoas
necessitam desenvolver quatro tipos diferentes de habilidades: experiência
concreta, observação reflexiva, conceituação abstrata e experimentação ativa,
que combinadas dão origem a quatro estilos de aprendizagem: convergente,
divergente, acomodador e assimilador. (Figura 2)
- Experiência concreta: Refere-se à experiência de contato direto com
situações que propõem dilemas a resolver. As ações são referenciadas em
conhecimentos e processos mentais já existentes, aprendidos anteriormente.
Principalmente por atitudes de experimentação, obtém-se a matéria-prima para
aprendizagens anteriores.
- Observação Reflexiva: Constitui-se num movimento de reflexão voltado
para o inteiro. Caracteriza-se por atitudes, sobretudo, de pesquisas sobre a
realidade, como: identificação de elementos; construção de associações;
agrupamentos entre os fatos perceptíveis da experiência; determinação de
características, dificuldades e possibilidades de escolhas; partilha de opiniões
sobre determinando assunto.
- Conceituação abstrata: Caracteriza-se pela formação de conceitos
abstratos e generalizáveis sobre elementos e características da experiência.
Constitui-se de ações de comparação com realidades semelhantes , bem como
generalização de regras e princípios, cujo intuito é estabelecer sínteses a partir
de troca de opiniões, estabelecendo-se um tronco comum de idéias
compartilhadas.
- Experimentação ativa: É a repercussão das aprendizagens em
experiências inéditas, num movimento de ação voltado para o externo.
Caracteriza-se por aplicação prática dos conhecimentos e processos de
pensamento tornados refletidos, explicados e generalizados. A ação está
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centrada em relações interpessoais, com destaque à colaboração e ao trabalho
em equipe.
E os quatro estilos de aprendizagem são:
- Acomodador: é o estilo de aprendizagem que se baseia na intuição e
não na lógica. Neste estilo, os indivíduos são atraídos para novos desafios e
experiências, bem como para a realização de planos. Geralmente agem com o
instinto ao invés de realizarem uma analise lógica.
- Convergente: neste estilo de aprendizagem, os indivíduos podem
resolver os problemas e vão usar o aprendizado para encontrar soluções para
problemas
práticos. Eles
preferem
tarefas
técnicas,
e
estão
menos
preocupados com as pessoas e com os aspectos interpessoais.
- Divergente: neste estilo de aprendizagem, os indivíduos são capazes
de olhar as coisas de perspectivas diferentes. Eles são os melhores na
visualização de situações concretas por vários pontos de vista diferente.
- Assimilador: neste estilo, os indivíduos preferem aprender de forma
concisa, com abordagem lógica. Idéias e conceitos são mais importantes que
pessoas. (KOLB, 1984)
Experiência
Concreta
CICLO DE KOLB
Adaptável
Divergente
Captura via
Apreensão
Experimentação
Ativa
Transformação
via Extensão
Transformação
via Intenção
Observação
Reflexiva
Captura via
Compreensão
Convergente
Assimilativo
Conceitualização
Abstrata
1.2.
Fig 02
Aprendizagem Informal
CONLON (2004) explora a fundo as definições de aprendizagem
informal e as suas aplicações no mercado global e o papel importante no
desenvolvimento de competências profissionais.
39
Ele menciona que antes de falar em aprendizagem informal, é
interessante definir o que é a aprendizagem formal. Segundo CONLON (2004)
a aprendizagem formal está mais ligada à atividade construída: é considerada
altamente estruturada e normalmente pertencente ao domínio de DRH
(Desenvolvimento de Recursos Humanos).
A aprendizagem formal tem papel relevante no desenvolvimento da
expertise do profissional no local de trabalho e em sua vida particular, sendo
que parte do que se aprende nestes ambientes ocorre por meio deste processo
(CONLON 2004). Entretanto, deve levar em consideração que os processos
formais e informais de aprendizagem estão sempre interligados, sendo que
ambos possuem importante papel no desenvolvimento cognitivo, competências
e habilidades do indivíduo
Para MARSICK e WATKINS (2001), na aprendizagem informal, o
controle do que está sendo aprendido está exclusivamente nas mãos no
próprio individuo. Também acreditam que a aprendizagem informal geralmente
é intencional, mas não é altamente estruturada.
Um estudo realizado por MARSICK e WATKINS (2001), concluiu que
somente vinte por cento da aprendizagem dos funcionários provinha de
processos formalizados de aprendizagem. Além disso, observaram que as
estratégias de pessoal eram freqüentemente utilizadas com funcionários que
tinham tempo para questionar, ouvir, observar, ler e refletir no seu ambiente de
trabalho. Também comentam que a aprendizagem formal se caracteriza como
estruturada, institucional, geralmente realizada em sala de aula (classroombased), com auxílio de um professor, instrutor ou treinador que avalia a
aprendizagem constantemente. Ela ocorre por meio de educação continuada,
por treinamentos e educação básica.
Segundo estes autores, a aprendizagem informal pode ocorrer nos
momentos de coaching, networking com os colegas de trabalho, e fora do
ambiente de trabalho, em lideranças e trocas de informações em equipes de
trabalho. Já para CONLON (2004), os momentos oportunos para a
aprendizagem informal são: a necessidade de obtenção de ajuda, suporte ou
informação por parte de um colaborador; a discussão com outros membros do
grupo sobre outras visões e pontos de vista; a abertura para novos caminhos;
alternativas; horizontes de pensamentos; experiências e planos; reflexão sobre
40
os processos anteriormente executados. Para MARSICK e VOLPE (2001),
aprendizagem informal surge na integração de trabalho com rotinas diárias,
alavancada por fatores internos e externos, não necessariamente conscientes.
Ocorre muitas vezes por acaso e em momentos influenciados por fatores como
a chance, estando ligada também a aprendizagem de outros membros.
Conforme MARSICK e WATKINS (2001), a aprendizagem informal
freqüentemente pode ocorrer de forma não planejada, não linear e de forma
tácita.
MARSICK e WATKINS (2001) comentam que apesar de não poder ser
dirigida e controlada, a aprendizagem informal pode ser estimulada por
elementos como: rede de relacionamento, unlearning, suporte, coesão do
grupo, características e qualidades individuais, estímulo a atividades que não
estejam diretamente relacionadas a tarefas do cotidiano, conhecimentos
prévios
do
indivíduo,
realização
de
tarefas
artísticas,
interesse,
comprometimento.
Já CONLON (2004) leciona que o processo de aprendizagem informal
se refere a oportunidades naturais que surgem no cotidiano, onde a própria
pessoa controla seu processo de aprendizagem. Além disso, caracteriza-se
como predominantemente experimental prática e não-institucional. No local de
trabalho, resulta da integração de funcionários, tarefas diárias, oportunidades,
eventos, rotinas, situações que fogem dos planejamentos e procedimentos do
cotidiano, interações com a cultura e o ambiente externo.
Este autor esclarece que é a partir da noção de aprendizagem informal
que se estabelece a noção de aprendizagem incidental, definida como
oportunidades naturais de aprendizagem, não-intencionais, que surgem ao
acaso, por acidente, devido aos acontecimentos do cotidiano, ou mesmo como
subproduto de uma atividade diferente. Nesta forma de aprendizagem, só há
controle sobre o processo e resultado por parte do próprio indivíduo.
CONLON (2004) sugere a realização de pesquisas em aprendizagem
informal com foco nas seguintes temáticas: a) tipo de trabalho; b) profissão, c)
relação entre trabalho e atividades sociais;d) treinamentos na organização e
estrutura de aprendizagem; e) motivação do aprendiz; f)instrumentos de
análise do processo de aprendizagem; g) relação entre conhecimento tácito e
explícito; h) treinamento direcionado e treinamento online
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2) METODOLOGIA
Este artigo tem como objetivo principal compreender como os gerentes
aprendem a função gerencial e o papel da aprendizagem experiencial, informal
e formal neste processo. Procurou-se entender os sentimentos e as habilidades
que os entrevistados compreendem como necessárias ao exercício gerencial;
quais aprenderam formalmente e informalmente e em que momento (antes ou
após tornarem-se gerentes); qual o papel da aprendizagem pela experiência
neste processo, assim como, as os meios e os caminhos para a aprendizagem
mencionada pelos entrevistados.
A metodologia desenvolvida na presente pesquisa é a qualitativa.
Justifica-se, primeiramente, por se tratar de uma pesquisa de caráter
exploratório, porque o problema da pesquisa é pouco conhecido, e em
segundo, o estudo é descritivo e busca o entendimento do fenômeno em toda a
sua complexidade.
Segundo GODOY (1995), a pesquisa qualitativa não procura enumerar
e/ ou medir os eventos estudados, nem emprega instrumental estatístico na
análise de dados. Parte de questões ou focos de interesses amplos, que vão
se definindo a medida que o estudo se desenvolve. Envolve a obtenção de
dados descritivos sobre pessoas, lugares e processos interativos pelo contato
direto do pesquisador com a situação estudada, procurando compreender os
fenômenos segundo a perspectiva dos sujeitos, ou seja, dos participantes da
situação estudada.
Na pesquisa qualitativa, as formas de coleta de dados mais utilizadas
são a observação, a entrevista e a análise de documentos (GODOY, 1995).
Neste estudo os dados coletados foram realizados por entrevistas semiestruturadas com quatro gerentes comerciais de diferentes agências que
ocupam seus postos de trabalho atuais em um período de até seis anos.
Dentro da área comercial, dois ocupam o cargo de Gerente de Relacionamento
e os outros dois são Gerentes de Relacionamento Pessoa Jurídica. Os
entrevistados possuem entre 30 a 45 anos, trabalham na área bancária há
pelos menos dez anos, sendo três do sexo masculino e uma do sexo feminino.
Todos possuem no máximo até três subordinados. (Tabela 1).
42
Perfil do
Entrevistado
GERENTES
G1
G2
G3
M
M
M
41
45
32
G.Relacionamento G.Relacionamento G.Relacionamento
Pessoa Jurídica
Pessoa Jurídica
Gênero
Idade
Cargo
Tempo na
posição Real
Quantidade de
subordinados
G4
F
30
G.Relacionamento
5
6
3
5
2
2
2
3
Tabela 1 – Perfil dos Entrevistados
Segundo CRESWELL (2007), o processo de análise de dados consiste
de extrair sentido dos dados de texto e imagem. Dessa forma, essa etapa
consiste em preparar os dados para análise, conduzir análises diferentes,
aprofundar-se no entendimento dos dados e fazer uma interpretação de
significado mais amplo. Para o tratamento e análise dos dados foi empregada a
técnica conhecida como análise de conteúdo. Conforme BARDIN (1977) a
análise de conteúdo é uma estratégia de pesquisa que é utilizada no intuito de
tornar objetivo o conteúdo das entrevistas realizadas. Esta análise pode ser
entendida com um conjunto de técnica de análise de comunicação, visando,
por procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das
mensagens, obter indicativos quantitativos ou não, que permitam a inferência
de conhecimentos relativos às condições de produção e recepção das
mensagens.
Por meio do roteiro da entrevista , foram estabelecidas as categorias de
análise para facilitar o estudo do fenômeno. Foram estabelecidas 4 categorias:
ocupação
gerencial;
habilidades
necessárias
ao
gerente;
habilidades
aprendidas; e formas de aprendizagem.
43
3) APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
A apresentação e análise dos resultados da pesquisa apresentam o
processo de aprendizagem organizacional de quatro gerentes do Banco RealSantander. À medida que as entrevistas foram analisadas, surgiram nos relatos
dos entrevistados, habilidades e formas de aprendizagem em comum, que
puderam ser agrupadas em categorias e relacionadas ao referencial teórico.
Então
foram
estabelecidas
quatro
categorias:
A
ocupação
gerencial;
Habilidades necessárias ao gerente; Habilidades aprendidas e Formas de
aprendizagem.
3.1- A Ocupação Gerencial
A análise das entrevistas realizadas detectou pontos de convergência
entre a opinião dos entrevistados referente à ocupação gerencial. A primeira, e
mais marcante, foi a mudança na visão dos entrevistados quando a assunção
do cargo de gerente. Todos mencionam que antes de ocupar o cargo de
gerência tinham uma visão focada apenas nas tarefas e metas individuais,
enquanto que após assumirem o cargo passaram a ter necessidade de
enxergar as operações de forma global. Também relatam que a totalidade de
sua experiência profissional foi adquirida em Instituições Bancárias e destacam
que sentiram uma grande felicidade ao assumir a posição gerencial, ao quais
todos almejavam o tão esperado crescimento profissional.
Outros pontos relevantes apresentados pelos indivíduos na ocupação do
cargo gerencial foram: o sentimento de solidão relatado no processo de tomada
de decisão e o peso da responsabilidade não apenas pelo próprio trabalho,
mas agora pelo trabalho de uma equipe.
3.2- Habilidades necessárias ao gerente e as Habilidades Aprendidas
antes e durante o processo gerencial
As habilidades entendidas pelos entrevistados como necessárias a
função gerencial bem como o momento do aprendizado, antes ou durante
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assumir a função gerencial foram identificadas em três subcategorias:
habilidades técnicas, habilidades comportamentais e habilidades com pessoas.
As habilidades técnicas estão relacionadas com o conhecimento técnico
das operações bancárias. Os entrevistados revelam que é fundamental:
conhecer profundamente os produtos vendidos pelo banco; entender o
funcionamento do mercado financeiro; conhecer as normas internas do banco
quanto à gestão dos negócios; ter bons conhecimentos de matemática
financeira e compreender, bem como acompanhar, as melhores formas de
investimentos. Segundos eles, a maioria destes conhecimentos foram
aprendidos antes do exercício gerencial no programa de Trainne e nos demais
treinamentos formais. Afirmam que neste programa aprendem quais são as
características técnicas do produto, mas durante a prática do gerenciamento, é
que realmente aprendem a aplicabilidade destes produtos, ou seja, qual
daqueles produtos melhor se encaixa com um determinado cliente. Portanto, o
conhecimento técnico é fundamental para a conquista de novos clientes e para
a ampliação dos negócios do banco, mas somente a prática do dia a dia é que
determina qual será a melhor forma de interagir com este novo cliente a fim de
conquistá-lo.
Portanto, considera-se presente o modelo de aprendizagem individual
experiencial defendido por DEWEY, LEWIN e PEAGET, pois, de forma
unânime, os entrevistados elegeram a atuação gerencial como um processo de
aprendizado, e não como um produto. Partindo das tensões e conflitos
experimentados por conta da sua interação com o ambiente de trabalho, os
gerentes declaram que se depararam com experiências concretas que
demandaram observação e reflexão a fim de assimilar as novas informações e
formar uma nova situação, ou mesmo para revisar os conceitos anteriormente
aprendidos.
As habilidades comportamentais mencionadas como necessárias pelos
entrevistados antes do exercício gerencial estão mais relacionadas com
características pessoais, no sentido de ser e ter determinadas características
como mencionadas na Tabela 2 abaixo:
45
Habilidades
antes
de
comportamentais Confirmação
assumir
a
das
habilidades
função segundo
gerencial
Os gerentes entrevistados
Ser paciente
“...Antes de eu virar gerente, eu
sempre tive muita paciência. Sempre
fui
muito
precisa
ter
paciente...um
muita
gerente
paciência
com
clientes, funcionários...” (G3)
Ser confiante
“...O cliente senta na sua mesa, e
deposita total confiança na gerente de
relacionamento dele, então
se
o
cliente não tiver segurança, não tiver
certeza
de
que
o
fazendo...
Ele
banco...As
pessoas
gerente
procura
sempre
esta
outro
me
disseram que inspiro confiança” (G4)
Ter foco
“...Foco foi antes porque na área
administrativa você tem processos...
Você tem que estar focado naquilo
que é prioritário.. Eu sempre fui uma
pessoa focada...” (G2)
Ser simpático
“...O
gerente
em
primeiro
lugar
precisa ter simpático...” e eu sempre
tive muita facilidade com isto..” (G4)
TABELA 2 – Habilidades comportamentais antes da função gerencial
Já as habilidades comportamentais aprendidas durante o exercício da
função gerencial foram relatadas como processos socialmente construídos
(EASTERBY SMITH; ARAUJO; BURGOYNE, 2001), porque à medida que
foram interagindo com o ambiente, descobriram qual habilidade precisavam
desenvolver para determinada situação. Conforme demonstra a tabela 3,
precisaram desenvolver habilidades como: ser flexível, ser persistente,
aprender a escutar, desenvolver o alto conhecimento. Eles explicam que
46
tiveram que aprendê-las pela necessidade de atender melhor os clientes,
gerenciar conflitos entre os subordinados, aprender o momento certo de elogiar
e de dar broncas e principalmente atingir as metas estipuladas. KOLB (1976)
afirma que os gerentes ou administradores de sucesso distinguem-se, não
tanto pelo simples conjunto de habilidades ou conhecimentos que possuem,
mas por sua capacidade de se adaptar às demandas ocasionadas por
mudanças em seus trabalhos, no ambiente e na carreira, ou seja, por sua
habilidade de aprender.
Habilidades comportamentais aprendidas
Confirmação das habilidades segundo
durante a função gerencial
os gerentes entrevistados
- Ser flexível
“...Um gerente tem que ser uma pessoa
extremamente flexível: Você tem que saber
ceder... você tem saber o momento certo... E
isto aprendi a ser flexível depois de assumir a
função..” (G3)
-Ser persistente
“... Principalmente no inicio da carreira, o
otimismo você tem naturalmente porque você
está empolgado e tal... Agora a persistência é
uma coisa que você aprende porque você
recebe muito não...Você bate na porta do
cliente para tentar conquistá-lo e ele fala não
a toda a hora ...” (G2)
-Aprender a escutar
“...Eu diria a você que a habilidade mais
sensível, a que marcou mais foi aprender a
escutar..” (G1)
-Desenvolver o autoconhecimento
“...Para ser gerente, primeiro você precisa
saber uma coisa importante: Saber quem
você é...Onde você está..E o que você deve
fazer...” (G3)
-Ser responsável
“ Quando vc vai aprendendo a ser gerente, vc
percebe que a responsabilidade é colocada.
É muito mais para o gerente do que para o
gerido...
Para
tomar
decisões
que
são
agudas... Então vc passa a ser muito mais
responsável...”(G3)
Tabela 3 – Habilidades comportamentais aprendidas durante a função
gerencial
47
Quanto a habilidade com pessoas, os entrevistados são unânimes em
dizer que mesmo, antes de assumirem a função gerencial, já tinham muita
facilidade e que gostavam de lidar com pessoas. Apontam que depois de
assumirem a função gerencial, tiveram que aprender a lidar com os conflitos:
seja dos clientes ou dos subordinados. Dos clientes porque os gerentes são
vistos como conselheiros e amigos, o que faz com que o cliente traga uma
série de problemas pessoais para o gerente escutar e dar conselheiros. Dos
subordinados, porque precisam saber como gerenciar pessoas, habilidade que
até então, não conheciam e que precisaram aprender.
Gerenciar pessoas é bem diferente de ter facilidade em lidar com
pessoas. Segundo os entrevistados, gerenciar pessoais envolve em primeiro
lugar ser líder e mais outras coisas como: saber motivar, trabalhar em equipe,
escutar, ceder e ponderar. Neste sentido, o banco até oferece algumas
palestras sobre o tema, mas não é o suficiente. Assim, todos comentam que
gerenciar pessoas não se constitui de uma tarefa fácil e envolve um
aprendizado contínuo que se efetiva a partir da interação entre o gerente e
seus subordinados na prática do dia a dia.
3.3- Formas de aprendizagem
As formas de aprendizagem relatadas pelos entrevistados foram várias,
merecendo um destaque especial para três situações: aprendizagem pela
experiência, aprendizagem por observação e pela prática do dia a dia.
Mencionam que tiveram treinamento formal, mas o grau da aprendizagem foi
baixo em relação aos aspectos informais.
A aprendizagem pela experiência, que segundo KOLB (1984) é definida
como um processo pelo qual o conhecimento é criado através da
transformação da experiência ou, em outras palavras: é a abordagem do
“aprender fazendo”, da aprendizagem não vinculada a sala de aula, porque
enfatiza a aplicação do conhecimento num contexto social. É identificado no
relato do entrevistado, como mostra a passagem abaixo:
“...Na verdade.. Assim: o antes você adquire todo o ferramental...
Agora como você vai usar o ferramental, você adquiri com a prática ,
vou simplificar, fazer uma analogia ..Quando você começa a ser
gerente você tem sua caixinha de ferramentas .. Agora se você vai
usar mais o martelo , a chave de grifo ....Como?... Que aperto você
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vai dar na rosca...De quem você cobra mais e de quem você cobra
menos...Qual é a personalidade daquelas pessoas que você tem
sobre sua gestão?...Isto aí é realmente só depois da prática de
algumas interações....então assim quando o gerente olha pro
passado dele, para o período pré gerência , se ele aprendeu alguma
coisa ... ele vai notar obrigatoriamente muita diferença entre a teoria
e a prática ...” (G1)
O entrevistado tem as ferramentas e sabe usá-las, porém, a dose certa
para cada ação vai sendo descoberta na prática diária, obedecendo o ciclo de
aprendizagem proposto por DEWEY (1966): situação – problema – indagação
– reflexão – nova situação.
A aprendizagem pela experiência é um conceito que busca explicar o
processo de adaptação humana ao ambiente físico e social. Além do
entendimento de como as pessoas pensam e sentem, esta teoria se interessa
com a questão de quando o comportamento é guiado pela forma de pensar ou
pelos sentimentos. KOLB (1984) sugere que “... aprender não é campo
especial de uma simples esfera especializada do funcionamento humano, tais
como cognição e percepção”. Envolve o funcionamento integrado de todo o
organismo - pensar, sentir, perceber e se comportar. Vejamos o relato abaixo:
“...Esta operação virou um marco no mercado e foi um grande caso
de negociação, nós conseguimos colocar na mesa , muitos
interesses, e sempre, isto eu aprendi muito e tenho aprendido na
minha carreira, e ainda estou aprendendo evidentemente que sempre
que você ouve diferentes opiniões e coloca na mesa diferentes
pontos de vista, você estrutura uma coisa mais sustentável então se
você não foco só no negócio , foco no todo , a experiência me diz que
aquele negócio você vai ficar replicar, aquele negócio vai ser
sustentável. Então assim hoje... No mundo de hoje... Sustentabilidade
é um negócio que está sendo muito discutido e está muito em
prática...” (G1)
Quanto à forma de aprendizagem pela observação, os entrevistados
mencionam que observar situações que colegas ou superiores hierárquicos
atuais e anteriores já vivenciaram traz uma aprendizagem que é utilizada
quando uma situação semelhante acontece. Esta observação é relacionada a
situações presenciadas nas quais outras pessoas agiram de certa forma, e ao
aprendizado conseqüente, que determina um “aprender a fazer” ou “aprender a
não fazer”. Esta forma de aprendizado pode ser observada na fala abaixo:
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“...Você sempre tem dentro do local de trabalho algumas pessoas
como referência...Então além do seu gestor direto, você sempre um
gerente mais experiente, que está há muitos anos na Instituição e
acaba se destacando dentro do banco...Então você o observa... Eu
me espelhei nessas pessoas...Em gestores...em pessoas que tiveram
uma carreira de sucesso consolidado dentro do banco... Eu me
espelhei nessas pessoas...” (G4)
“...Você aprende no dia a dia, então muito por observação...Você
observa muito como o colega ao lado trabalha...Presta atenção nas
conversas sem que ele perceba...Então você copia...” (G2)
Uma curiosidade nesta pesquisa foi o fato de três entrevistados
comentaram que não aprenderam a função gerencial com colegas da mesma
hierarquia. Nenhum colega de trabalho sentou com eles e explicou como fazia
determinado trabalho, uma vez que os próprios colegas os vêem como
concorrentes. Logo, é certo que não iriam ensinar os “macetes” de como
vender um produto, ou a melhor forma de abordar um cliente. Vejamos a fala
abaixo:
“...Quando a pessoa senta na cadeira de gestão...Ela pela primeira
vez vai ter contato com as restrições que aquela cadeira exige.. Com
a solidão daquela cadeira...Ele não pode mais dividir qualquer
assunto com o colega porque dividir ...vai ser com um funcionário
dele ...Qual que é a questão? Não pode! ... Dividir com o superior é
sempre um risco porque você vai transferir parte da sua
responsabilidade para ele, dividir com outro gerente , falando muito
claramente ...Ele é teu competidor então já no primeiro cargo de
gerência a pessoa experimenta alguma solidão e ai esta solidão vai
fazer com que a pessoa amadureça ..Olha então não era bem
daquele jeito...tem isto ..preciso olhar aquilo...vc aprende...” (G1).
Apenas um dos entrevistados declarou que aprendeu um pouco com
colegas de trabalho, porque na agência em que o entrevistado trabalha,
acontecem reuniões onde as pessoas só explicam as estratégias adotadas
porque são questionadas pelo superior. Então acontece uma rica troca de
informações. Lembrando os ensinamentos de MARSICK E WATKINS (2001),
apesar de não ser dirigida e controlada, a aprendizagem informal pode ser
estimuladas
por
elementos
como:
networking,
coaching,
unlearning,
características e qualidades individuais, conhecimentos prévios do individuo e
etc. Além disso, são momentos oportunos para a aprendizagem informal: a
necessidade de obtenção de ajuda, suporte ou informação por parte de um
funcionário; a discussão com outros membros do grupo sobre outras visões e
pontos de vista; a abertura para novos caminhos, alternativas, horizontes de
50
pensamentos,
experiências
e
planos,
reflexões
sobre
os
processos
anteriormente executados (CONLON, 2004).
A aprendizagem formal também foi relata pelos entrevistados.
Constantemente todos participam de treinamentos em salas de aula oferecidos
pelo banco. Mas eles relatam que é ensinada apenas a parte técnica das
operações bancárias, porque a parte prática somente será testada no dia a dia.
Também mencionam que o banco oferece um canal para tirar dúvidas sobre
chamado de “BSC responde”.
CONCLUSÃO
Esta pesquisa procurou evidenciar como um funcionário se transforma
em Gerente e quais as formas de aprendizado são utilizadas nesta
transformação, confrontando as diversas teorias utilizadas como referencial
teórico para este estudo.
Ficou
claramente
identificado
neste
estudo
que
os
Gerentes
entrevistados aprenderam de duas maneiras: formal e informalmente
(experiência). Também, fica evidenciado que a aprendizagem formal é
complementada pela aprendizagem informal e vice-e versa: enquanto os
cursos e materiais técnicos e teóricos dão suporte para que o Gerente atinja os
objetivos de seu cargo, o conhecimento informal adquirido dá a exata medida
da aplicabilidade da técnica e teoria aprendida formalmente, inclusive,
ajudando a transferir o conhecimento técnico para o cliente, que é leigo e para
seus funcionários, que não são. Esta é a prática da Experimentação Ativa
proposta por KOLB (1984).
Pudemos observar que aprendizagem informal, por sua vez, é mais
ampla do que a formal, uma vez que atinge outras partes da vida profissional
dos Gerentes, especialmente na relação interpessoal com os seus clientes e
subordinados. É nestas oportunidades de contato pessoal que surge a figura
da Experiência Concreta proposta por KOLB (1984), onde os Gerentes se
deparam com dilemas, que a aprendizagem formal não pôde dar suporte.
Neste sentido, a curiosidade deste estudo reside no fato da maioria dos
entrevistados declararem que não enxergavam como oportuno buscar o apoio
em colegas, subordinados ou mesmo para seus gestores, justamente para não
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enfraquecer a sua posição hierárquica dentro da instituição bancária, o que
torna a cadeira de Gerente uma posição solitária.
Também foi relatada a aprendizagem por observação de colegas, ou,
segundo KOLB (1984) a chamada Conceituação Abstrata, a qual foi induzida
por reuniões internas onde o Gerente Geral perquiria publicamente sobre quais
as ações tomadas pelos seus Gerentes subordinados. Nestas oportunidades,
estabelecia-se uma oportunidade para comparação de realidades, sendo
possível verificar e generalizar as regras e princípios adotados pelos Gerentes
de sucesso, formando o já citado tronco de idéias comuns compartilhadas.
Assim, o que se espera com este estudo é evidenciar as formas de
aprendizagem gerencial de maneira a identificar quais estilos ou quais formas
melhores se adéquam à inúmera gama de tipos de pessoas e clientes que
formam a rede social dos gerentes, a fim de maximizar suas relações pessoais,
aumentando assim sua produtividade e a de seus subordinados.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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gestores no desenvolvimento de competências. Em:Encontro Nacional Da
Associação Nacional Dos Programas De Pós-Graduação Em Administração–
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MARSICK, V.J, WATKINS, K. E. Informal and Incidental Learning. New
Directions for Adult and Continuing Education, v89, p 25-42, 2001
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