UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE MESTRADO ACADÊMICO EM ADMINISTRAÇÃO
JUAREZ PRADO CÓRDOVA
DESEMPENHO, CICLO DE VIDA E CLASSIFICAÇÃO DE EMPRESAS
HOTELEIRAS FAMILIARES: Um estudo nas cidades de Itapema e
Porto Belo/SC
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
BIGUAÇU - SC
2013
JUAREZ PRADO CÓRDOVA
DESEMPENHO, CICLO DE VIDA E CLASSIFICAÇÃO DE EMPRESAS
HOTELEIRAS FAMILIARES: Um estudo nas cidades de Itapema e
Porto Belo/SC
Dissertação apresentada ao Programa de
Pós-Graduação em Administração –
Curso de Mestrado Acadêmico em
Administração da Universidade do Vale
do Itajaí (UNIVALI) como requisito à
obtenção do título de Mestre em
Administração.
Orientadora: Profª. Drª. Anete Alberton
BIGUAÇU -SC
2013
Dedico este trabalho:
Ao meu tio, professor Eng. Virgílio
Córdova do Espírito Santo, pelo
administrador que me formei;
bem como aos meus pais, José e
Helena, pelo homem que eu sou.
Sobretudo, dedico o seu início, meio e
fim a minha esposa amada, Elvira
Beatriz, porque a tinta de cada frase
deste trabalho projeta, como sombra, a
sua fé e apoio incondicional!
AGRADECIMENTOS
Muito obrigado ao nosso Deus, pela força interior, pela esperança de dias
melhores e pelo envio de anjos à Terra, para que me guiassem sempre quando
necessitei.
Aos professores Doutores Walter Nique, Nelson Colossi, James L. Venturi e
Dorval Olívio Mallmann; aos Mestres Antonio Carlos dos Santos Rosa, Aloísio
Grunow e Tagli Mallmann, pelas orientações e incentivos, passados e presentes.
Aos colegas Jefferson Lana, pelas discussões técnicas e palavras de apoio
nas horas certas; ao Felipe Martins, pela sua fé e amizade; à Suzete e seu esposo;
à Cristiana Demski e Maicon Lacerda pelo seu apoio e amizade.
À colega Eliana de Matos Rosenhaim (in memorian), pelas marcas bonitas, de
garra e dignidade, que ela deixou em nossos corações, bem como aos demais
colegas de grupos de pesquisas pelas vivências acadêmicas colaborativas.
A todos os funcionários do PPGA/UNIVALI, representados pela pessoa da
Sra. Cristina Heusi Leal, ao cumprirem seu papel profissional, pela amizade e
respeito.
À Ms. Carole Howorth, pelo envio de seu questionário que muito me auxiliou
no desenvolvimento do trabalho.
À bibliotecária Marli Machado, por sua disponibilidade e orientação técnica,
em momentos decisivos do trabalho.
Aos professores do PPGA/UNIVALI: Carlos Ricardo Rossetto, Rosilene
Marcon, Flávio Ramos, Maria José Barbosa de Souza, Raquel Pereira, Christiane
Kleinübing Godoi, Sidnei Vieira Marinho, em especial ao professor Verdinelli, que
deixou discípulos para me auxiliar na Estatística, enquanto de sua viagem ao
exterior. A todos vocês, agradeço pelos desafios, conhecimentos, apoio,
questionamento crítico, fé, método, ética, respeito e humanismo.
Muito obrigado em especial à Professora Dra. Anete Alberton, minha
orientadora, por seu conhecimento compartilhado, suporte, estímulo, disponibilidade,
aliados ao carinho com que realiza sua missão no ensino e na pesquisa!
Agradecimentos ao PPGA/UNIVALI, por suas entregas de impacto a nossa
sociedade.
EPÍGRAFE
“A pesquisa transforma o pesquisador e a sociedade.”
(Juarez Prado Córdova)
“¡Dejaré mi ventana abierta a la Vida!”
Inicio do poema “Ventana”.
Luis Carlos de Arapey (1921 - )
LISTA DE FIGURAS
Figura 1
Modelo classificatório de Empresas Familiares de Westhead e Howorth (2007) ..
35
Figura 2
As cinco fases de crescimento das organizações .................................................
40
Figura 3
Pirâmide de Desenvolvimento Organizacional ......................................................
43
Figura 4
Delimitação da Performance de Negócio ...............................................................
47
Figura 5
Capacidades gerenciais e barreiras ao desenvolvimento do setor hoteleiro. ........
53
Figura 6
Medidas de desempenho de pequenos negócios do setor turístico ......................
55
Figura 7
Fluxos das variáveis trabalhadas nos artigos analisados .....................................
60
Figura 8
Roteiro turístico Costa Verde & Mar – Santa Catarina – Brasil ............................
69
Figura 9
Modelo conceitual da pesquisa ............................................................................
73
Figura 10
Cargo dos respondentes da pesquisa ..................................................................
81
Figura 11
Classificação de EHFs de Itapema e Porto Belo/SC .............................................
83
Figura 12
Distribuição %, por cidade, de cada tipo de EHFs. ...............................................
84
Figura 13
Taxas de crescimento de UHs e empregados .......................................................
85
Figura 14
Década de início das operações dos MHs .............................................................
86
Figura 15
Histograma do % dos MHs por faixa de receitas totais declaradas aproximadas..
88
Figura 16
Histograma do crescimento médio $ de empregados por classificação de EFs ....
91
Figura 17
Gráfico radar das prioridades de importância dos MHFs .......................................
93
Figura 18
Indicadores subjetivos de desempenho da amostra e por classificação de MHFs
96
Figura 19
Gráfico radar dos estágios do ciclo de vida, e funções da gestão dos MHFs. ......
100
Figura 20
ANOVA entre os tipos de EFs, o uso de IDs e as funções de gestão ...................
108
Figura 21
ANOVA entre ciclo de vida e funções de gestão ...................................................
109
Figura 22
ANOVA entre o uso de IDs e o fator “produto e ajuste”
e entre o uso de IDs e ciclo de vida. ......................................................................
109
Figura 23
ANOVA das médias da classificação de EHFs e ciclo de vida. .............................
110
Figura 24
ANOVA entre fator 10 (ciclo de vida) e fator 3 (produto e ajuste) .........................
111
LISTA DE QUADROS
Quadro 1
Gestão de um pequeno empreendimento do setor hoteleiro ...................................
29
Quadro 2
Vantagens das empresas hoteleiras familiares frente às não familiares ..................
32
Quadro 3
Critérios de classificação das pequenas empresas ..................................................
33
Quadro 4
Classificação de Empresas Familiares, segundo Westhead e Howorth (2007) .......
36
Quadro 5
Resultados de pesquisa EFs de Westhead e Howorth (2007) .................................
37
Quadro 6
Problemas predominantes e práticas gerenciais nas diferentes fases de
crescimento organizacional.......................................................................................
45
Quadro 7
Classificação de abordagens avaliativas do desempenho .......................................
48
Quadro 8
Comparação entre medidas de desempenho tradicionais e não tradicionais ..........
49
Quadro 9
Indicadores de desempenho do setor hoteleiro, por autor .......................................
62
Quadro 10
Objetivos e referenciais vinculados às questões do questionário.............................
75
Quadro 11
Variáveis operacionalizadas na pesquisa – blocos A e B ........................................
78
Quadro 12
Variáveis operacionalizadas na pesquisa – blocos C e D ........................................
79
Quadro 13
Objetivos, hipóteses de pesquisa e técnicas de análise ..........................................
80
Quadro 14
Indicadores subjetivos de desempenho para a amostra ..........................................
114
Quadro 15
Resultados dos testes de hipóteses da pesquisa .....................................................
117
LISTA DE TABELAS
Tabela 1
Variáveis pesquisadas em artigos ............................................................................
59
Tabela 2
Estatística do turismo em Santa Catarina (jan., fev. e mar/2012) ............................
68
Tabela 3
Dados geoeconômicos das cidades Porto Belo e Itapema ......................................
70
Tabela 4
Classificação EMBRATUR dos MHs pesquisados, por cidade ................................
82
Tabela 5
Classificação de EF, nº de UHs e média de empregados .......................................
84
Tabela 6
Uso de indicadores de desempenho por classificação de MHs ..............................
87
Tabela 7
Classificação de EFs, receita média por MH, por empregado e taxa de ocupação
89
Tabela 8
Prioridade de importância dos MHFs frente aos objetivos .......................................
92
Tabela 9
Prioridade de importância dos MHFs frente aos objetivos, por tipo .........................
92
Tabela 10
ID subjetivos médios do setor e por classificação de MHFs ....................................
94
Tabela 11
ID subjetivos médios da amostra .............................................................................
95
Tabela 12
Tabela 13
IDs subjetivos de receitas declaradas, rentabilidade em relação a concorrência e
taxa de ocupação frente aos objetivos. ....................................................................
Escores de impacto médio do estágio de ciclo de vida e suas funções de gestão ..
98
99
Tabela 14
Análises fatoriais individuais e extração de fatores ..................................................
102
Tabela 15
Fatores extraídos e teste de Alfa Cronbach .............................................................
105
Tabela 16
Matriz de correlações de Pearson entre os 11 fatores selecionados .......................
105
LISTA DE SIGLAS
AMFRI
Associação dos Municípios da Foz do Rio Itajaí
AF
Análise Fatorial
ANOVA
Análise Univariada da Variância
BNDES
Banco Nacional de Desenvolvimento do Extremo Sul
BSC
Balanced scorecard
CITMAR
Consórcio Intermunicipal de Turismo Costa Verde & Mar
EF
Empresa Familiar
EHF
Empresa Hoteleira Familiar
EMBRATUR
Empresa Brasileira de Turismo
EBITDA
Lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização
EVA
Valor Econômico Agregado
ID
Indicador de Desempenho
KMO
Método de Kaiser-Meyer-Olkin
MH
Meio de Hospedagem
MHF
Meio de Hospedagem Familiar
MPEs
Micro e Pequenas Empresas
MPME
Micro, pequenas e médias empresas familiares
PIB
Produto Interno Bruto
PNT
Plano Nacional de Turismo
ROI
Retorno sobre o Investimento
SEBRAE
Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SMD
Sistema de Medição de Desempenho
RBV
Resource Based View
UH
Unidade Habitacional
UNIVALI
Universidade do Vale do Itajaí
W/H,2007
WESTHEAD; HOWORTH (2007)
WTTC
World Travel & Tourism Council
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 15
1.2 Objetivos ............................................................................................................. 17
1.3 Justificativa .......................................................................................................... 18
1.4 Estrutura do trabalho ........................................................................................... 23
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................................. 25
2.1 Empresas Familiares e Gestão ........................................................................... 26
2.2 Empreendimentos hoteleiros familiares............................................................... 28
2.2.1 Classificação de empresas por porte ............................................................... 32
2.2.2 Classificação de empresas familiares pela estrutura de propriedade e controle
de gestão................................................................................................................... 34
2.2.3 Ciclo de vida organizacional ............................................................................. 38
2.2.3.1 Modelo de Greiner (1972, 1998) ................................................................... 39
2.2.3.2 Modelo de Flamholtz (1995) .......................................................................... 42
2.2.3.3 Modelo de Padula e Vadon (1996) ................................................................ 44
2.3 Desempenho organizacional ............................................................................... 46
2.3.1 Desempenho em hotelaria ............................................................................... 52
2.4 Hipóteses da pesquisa ........................................................................................ 64
3 METODOLOGIA..................................................................................................... 67
3.1 Do tipo de pesquisa ............................................................................................. 67
3.2 Do ambiente da pesquisa .................................................................................... 67
3.3 Dos procedimentos amostrais ............................................................................. 71
3.4 Do delineamento da estratégia e objetivos da pesquisa ..................................... 72
3.5 Da elaboração do instrumento de coleta ............................................................. 74
3.6 Dos métodos de coleta do material empírico ...................................................... 76
3.7 Da análise dos dados .......................................................................................... 77
3.8 Da operacionalização das variáveis .................................................................... 78
4 RESULTADOS E ANÁLISES ................................................................................. 81
4.1 Características dos empreendimentos pesquisados ........................................... 81
4.1.1 Descrição dos indicadores objetivos de desempenho ...................................... 87
4.1.2 Descrição dos indicadores subjetivos de desempenho .................................... 92
4.1.3 Indicadores dos estágios do ciclo de vida e funções de gestão ....................... 99
4.2 Análise dos fatores ............................................................................................ 101
4.3 Análise da Variância .......................................................................................... 107
4.4 Da discussão das hipóteses e resultados finais ................................................ 111
5 CONCLUSÃO....................................................................................................... 118
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 123
APÊNDICES ........................................................................................................... 133
1 INTRODUÇÃO
O turismo se constitui numa atividade econômica de impacto social e cultural
que mobiliza recursos de origem local, possibilitando o surgimento de pequenos
empreendimentos, a geração de emprego e renda, bem como promovem o
desenvolvimento. Segundo as previsões do World Travel & Tourism Council (WTTC,
2013), é previsto um crescimento anual da indústria mundial do turismo em torno de
4,8%, tendo em 2012 impactado na abertura de vagas de trabalhos diretos e
indiretos na ordem de 2,9% de todos os empregos gerados.
Possuidor de um rico patrimônio natural, histórico, arquitetônico e cultural, o
Brasil desponta como um destino turístico de imenso potencial de exploração e
crescimento, tendo na atividade turística a capilarização necessária de economias
que se sustentam e desenvolvem, possuindo importância estratégica, bem como
social, no contexto de nossa economia (MACHADO; MACHADO; HOLANDA, 2006).
Dados do Ministério do Turismo informam que o setor turístico brasileiro cresceu em
2012 13,2%, em relação ao ano anterior, a partir de investimentos de grandes
empresas nacionais e internacionais (MTUR, 2013).
Neste contexto, as empresa hoteleiras familiares (EHFs) constituem as bases
impulsionadoras da cadeia hoteleira, em constante esforço adaptativo para
acompanhar as tendências da indústria turística (CRUZ; BORGES, 2006;
FAGUNDES; GIMENEZES, 2009), importância desses empreendimentos que é
ressaltada por Mir (2002) ao salientar que a gestão do desempenho dessas
organizações depende, não somente da ação empreendedora, também das
habilidades de gestão e competências técnicas empregadas no esforço dos donos
das empresas para melhorar a performance desses negócios. São considerados
importantes também o ajuste e a maior flexibilização desses negócios para agilizálos e atender às demandas de mercado, visando diferenciais competitivos
(CHASTON, 2012).
Diante da exigência de desempenho comparável às grandes organizações
que recai sobre as EHFs, bem como da análise e tratamento igualitários
dispensados às diferentes EHFs, segundo Westhead e Howorth (2007), estes
autores apresentaram um modelo de classificação de EHFs o qual considera os
critérios de estrutura de propriedade do negócio e do controle da gestão por parte do
15
gestor-proprietário.
Estes
dois
critérios
seriam
percebidos
como
fatores
determinantes do volume de objetivos financeiros dessas organizações, fatores
estes que requerem práticas de gestão em organizações com estágio de ciclo de
vida amadurecidos (PADULA; VADON, 1996) e sistemas de controle financeiro com
o uso de indicadores (HABER; RACHEL, 2005).
Percebe-se este modelo como alternativa classificatória para as organizações
brasileiras, em vista da ainda recenticidade de modelos classificatórios que
apresentem robustez teórica e poder para explicar o comportamento organizacional
de uma EHF (DEKKER et al. 2013), bem como pode ampliar as perspectivas de
análise organizacional, a partir das diferenças na composição da propriedade e da
maneira de gerenciar cada negócio.
Num âmbito restrito, os critérios de classificação dos órgãos oficiais
brasileiros (SEBRAE, BNDES, BANCO DO BRASIL, etc.) atendem aos objetivos de
enquadramento formal e fiscal, por considerar somente o número de funcionários e o
faturamento anual, portanto, informações que não auxiliam na geração de respostas
para a condução de uma análise organizacional.
A questão da medição do desempenho, anteriormente restrito às grandes
corporações, de acordo com Neely (1999), ressurgiu em todas as esferas
empresariais, sejam elas grandes ou pequenas, exigindo suas respostas imediatas
às demandas de mercado; situação visível entre os atores do setor turístico
(SAINAGHI, 2010). Nesta ótica, o setor dos meios de hospedagem enfrentaria o
desafio para apurar os métodos de avaliação de seus outputs, enquanto sistema,
por essas firmas trabalharem com fatores intangíveis de avaliação que exigem
métricas específicas para o setor (HABER; REICHEL, 2005, WADONGO et al.,
2010).
Dentre diversas pesquisas acerca do desempenho dos meios de hospedagem
(MHs), desponta o trabalho de Haber e Reichel (2005) que apresenta um sistema de
medição de indicadores de desempenho que permite análises nas dimensões
objetivas e subjetivas, bem como no curto e longo prazo, no ambiente das pequenas
e médias empresas hoteleiras.
No trabalho de Herrero (2011) identificaram-se nas empresas familiares
traços do comportamento de sua gestão que sugerem que elas sejam mais
eficientes que as empresas de capital aberto, a partir de uma análise dos problemas
16
de agência, bem como através da valorização de características do mundo
empresarial familiar. Estes resultados são corroborados pela pesquisa de Chaston
(2012) que apontou haver indícios de maior flexibilidade e competitividade por parte
das EFs hoteleiras em relação às empresas hoteleiras não familiares; conclusões
extraídas das observações do comportamento empresarial frente aos eventos e
restrições vinculados à crise financeira de 2008 e 2009 que assolou a Europa e
Estados Unidos.
O modelo de diagnóstico de pequenas e médias empresas (PME’s),
desenvolvido por Padula e Vadon (1996), o qual se fundamenta nos postulados de
Greiner (1967, 1972) e Flamholtz (1995), a partir do ciclo de vida organizacional e
suas práticas de gestão, aparenta ser uma ferramenta útil para ampliar a
compreensão do comportamento dos seis tipos de empresas familiares do modelo
de Westhead e Howorth (2007), útil também para explicar o desempenho.
A tipologia de empresas familiares (WESTHEAD; HOWORTH, 2007) que se
soma às abordagens de indicadores de desempenho específicos para pequenas
empresas hoteleiras (HABER; REICHEL, 2005), bem como ao modelo de análise do
ciclo de vida de micro e pequenas empresas (PADULA; VADON, 2005), expõem
lacunas para pesquisas acerca das possibilidades de classificação e compreensão
do desempenho e ciclo de vida das organizações hoteleiras familiares. Neste
contexto, o problema de pesquisa deste trabalho que pode ser definido da seguinte
forma:
“Qual a relação entre os diferentes tipos de empresas hoteleiras familiares, os
indicadores gerenciais de performance e seu ciclo de vida?”
1.2 Objetivos
O objetivo geral desse estudo consiste em:
Analisar a relação entre a classificação de empresas hoteleiras familiares
(EHFs) da Costa Verde &Mar, de acordo com sua estrutura de propriedade e
controle da gestão, seus indicadores de desempenho e o ciclo de vida
organizacional.
Para atingir este objetivo geral, foram formulados os seguintes objetivos
específicos:
17
a) Categorizar as empresas hoteleiras familiares (EHFs) das cidades de Itapema e
Porto Belo/SC (Costa Verde & Mar), a partir dos parâmetros de estrutura de
propriedade e concentração da gestão (controle);
b) Identificar a utilização de indicadores objetivos e subjetivos de desempenho
organizacionais pelas EHFs da região em estudo;
c) Relacionar as categorias de EHFs com os indicadores de desempenho e o
estágio de ciclo de vida da região em estudo;
d) Identificar o estágio do ciclo de vida das EHFs da região em estudo;
e) Relacionar os estágios de ciclo de vida dos EHFs com os indicadores de
desempenho organizacionais da região em estudo.
1.3 Justificativa
A
atividade
turística
tem
se
constituído
num
importante
vetor
do
desenvolvimento econômico de regiões e comunidades em diversos países, pela
atração de fluxos de turistas, que desfrutam de produtos e serviços com alta
diferenciação, a partir de padrões de exigência que se ampliam a cada dia.
Num ambiente competitivo em que operam meios de hospedagem das redes
hoteleiras profissionalizadas, essa atividade também é fortalecida pela ação do
pequeno negócio que se estrutura a partir da família de um empreendedor,
constituindo uma empresa familiar, a qual assume riscos e explora negócios para
atender o mercado. (REICHEL; HABER, 2005; HABER; REICHEL, 2005).
Entende-se que estudar e compreender os elementos que afetam o
desempenho das empresas familiares, para ampliar as condições de gerenciamento
por parte dos proprietários tem sua importância ampliada na ciência administrativa,
visto que sua participação no mercado turístico é superior ao das empresas não
familiares do setor hoteleiro (CHASTON, 2012), fato que fortalece a necessidade da
gestão hoteleira familiar se apropriar do conhecimento de seu desempenho e do
desempenho de seus colaboradores (TOMAZONNI; BITTENCOURT, 2013).
Alguns estudos têm se dedicado a compreender a classificação das empresas
familiares, a partir da estrutura de propriedade e do controle de gestão, onde a
pesquisa de Westhead e Howorth (2007) possibilitou a construção de referenciais
para a compreensão do comportamento organizacional das empresas familiares,
18
sob a sustentação de que as EFs devem ser analisadas e tratadas de forma
diferente, por serem vistas como instituições com características próprias.
Westhead e Howorth (2007) desenvolveram um modelo classificatório de seis
configurações de EFs, no qual consideram os critérios de sua estrutura de
propriedade e de controle da gestão por parte do proprietário. Essas diferentes
configurações parecem importantes por refletir a posição de poder executivo dos
proprietários e consequente capacidade em mobilizar recursos para melhorar o
desempenho.
Sob outra perspectiva, o resultado do estudo de Herrero (2011), junto a
empresas do setor pesqueiro espanhol, reforçou a posição de que as empresas
familiares merecem uma atenção especial, no que tange ao seu desempenho em
comparação às empresas não familiares.
As percepções de Herrero (2011) são suportadas pela pesquisa de Chaston
(2012) que identificou maior flexibilidade e capacidade das empresas hoteleiras
familiares do Reino Unido, em relação às empresas hoteleiras não familiares,
usando como critério de análise o resultado do enfrentamento e seu desempenho
durante os anos de 2008 e 2009, caracterizados pela depressão econômica que
assolou o mercado internacional. Este desempenho superior pode também ser
resultante da qualidade das práticas de gestão, bem como do estágio de
amadurecimento de seu ciclo de vida (FLAMHOLTZ, 1995; PADULA; VADON,
1996).
Os resultados desses estudos de Herrero (2011) e de Chaston (2012), que
evidenciam um desempenho diferenciado das EFs em suportar melhor os ciclos de
crises financeiras conjunturais e gerar melhores resultados financeiros por parte
dessas organizações, sugerem que o modelo de classificação de EFs (WESTHEAD;
HOWORTH, 2007) seja visto como uma ferramenta objetiva que pode auxiliar na
compreensão do comportamento das organizações familiares.
No que tange à produção de pesquisa nacional, o termo mais utilizado na
caracterização das EFs, vincula-se à forma como elas são classificadas oficialmente
no Brasil, ou seja, são caracterizadas como micro e pequenas empresas (MPEs),
fato que pode induzir o pesquisador a enganos primários de busca textual.
Das diversas abordagens utilizadas para compreender o universo da EFs
nacionais e contribuir para a melhoria de seu desempenho, despontam a dimensão
19
da gestão e do comportamento empreendedor observados nos trabalhos de Dutra
(2004), Silva et al. (2005), Câmara et al. (2006), Feuerschütte e Godoi (2007),
Cancellier, Alberton e Santos (2007) e Cancellier e Alberton (2008).
Os resultados da pesquisa de Dutra (2004), junto a empresários da cidade
de Londrina/PR, vincularam os motivos de encerramento de pequenas e micro
empresas a problemas originados pela gestão desses negócios por parte de
seus proprietários. Resultados convergentes são apresentados na pesquisa de
Silva et al. (2005), que identificou na força competitiva do mercado e de fatores
gerenciais internos, como determinantes do sucesso das PMEs, assinalando as
diferenças comportamentais dos gestores e suas carências no desenvolvimento de
competências e habilidades.
Seguindo neste sentido, a pesquisa de Câmara et al. (2006) investigou um
grupo de 609 MPEs, na condição de informalidade, identificando as barreiras
impeditivas ao desenvolvimento de seus negócios, resultados que são confirmados
pelo trabalho de Feuerschütte e Godói (2007) que levantou, junto ao setor
hoteleiro de Balneário Camboriú, as competências empreendedoras de seus
proprietários-gestores, a partir das características empreendedoras pessoais, da
gestão do empreendimento e do relacionamento do negócio com seu contexto.
No artigo produzido por Cancellier, Alberton e Santos (2007), que analisou
as relações das empresas do setor hoteleiro com seu macroambiente, no que diz
respeito ao monitoramento de informações estratégicas, foi identificada uma
carência de práticas de monitoramento do ambiente externo por parte dos gestores
hoteleiros, já evidenciada em trabalhos anteriores. Na pesquisa de Cancellier e
Alberton (2008), investigaram-se as práticas de monitoramento do ambiente externo
pelas empresas hoteleiras da Grande Florianópolis, chegando a conclusões
paralelas e complementares.
Quanto aos trabalhos que versam sobre desempenho, na literatura nacional
são encontrados poucos trabalhos que ampliaram as dimensões de análise dos
indicadores de desempenho ao incorporar indicadores subjetivos de desempenho
Perin e Sampaio (1999); Macedo e Silva (2005), os autores propõem um modelo de
análise organizacional a partir do relacionamento de indicadores financeiros e não
financeiros para o trato com os diferentes elementos das organizações.
20
Ainda incipiente, a pesquisa acerca do desempenho dos meios de
hospedagem
nacionais
registra
poucos trabalhos
(MACHADO;
MACHADO;
HOLANDA, 2006; CALLADO, et al. 2011). As carências por práticas de medição de
desempenho para o setor hoteleiro foram identificadas na pesquisa sobre a
utilização de indicadores de desempenho junto ao setor hoteleiro da Paraíba, por
Machado, Machado e Holanda (2006), que apresentaram resultados positivos sobre
a percepção de seus gestores quanto à importância de sua prática. Neste trabalho,
eles recomendam a incorporação de indicadores não financeiros para o setor
hoteleiro; a partir da comparação entre estes indicadores e os indicadores
tradicionais.
No artigo de Callado et al. (2011) foi investigada a relação entre níveis de
rentabilidade e os indicadores de desempenho, a partir de fatores orientados pelas
perspectivas da matriz do BSC, junto a trinta e um hotéis do estado da Paraíba, de
onde se encontraram relacionamentos positivos entre alguns indicadores de
desempenho analisados.
A questão do desempenho do setor hoteleiro se apresentou mais farta a partir
da literatura internacional, onde trabalhos específicos despontam e sugerem a
necessidade da incorporação de indicadores subjetivos de desempenho, os quais se
revelam estar mais alinhados às estratégias e operações típicas dos MHs. Suas
contribuições aparecem através da identificação de indicadores específicos de
desempenho para o setor hoteleiro, bem como através das conclusões que sugerem
as lacunas a preencher e oportunidades a aproveitar. Desta forma, são listados os
trabalhos de Chow et al. (2003), Davidson (2003), Macedo; Silva (2005), Machado,
Machado e Holanda (2006); Bergin-Seers; Jago (2007), Huang, Chu e Wang (2007);
Yilmaz (2009); Sainaghi (2010); Wadongo et al. (2010), de onde é arrolada uma
gama de indicadores específicos de desempenho do setor. Destes, atenção especial
é dada ao trabalho de Sainaghi (2010) onde relata uma análise de 153 artigos
acerca do desempenho do setor hoteleiro, tendo o autor identificado as vertentes
temáticas de observação acerca do desempenho das empresas.
Da pesquisa dos artigos nacionais acerca da gestão dos meios de
hospedagem, observou-se a atenção dada ao conhecimento dos processos de
gestão, bem como da identificação de quem utiliza e valoriza estes processos nas
organizações, resultados que sugerem um cenário mais embrionário em relação às
21
práticas de gestão levantas nas pesquisas de outros países, apontando lacunas a
serem preenchidas com novos estudos.
Outra contribuição esperada pela presente pesquisa é o conhecimento dos
resultados das análises das relações estabelecidas entre os indicadores gerenciais
(objetivos e subjetivos) de desempenho com os tipos de empresas familiares
hoteleiras, presentes nos aportes teóricos de Haber e Reichel (2005) e Westhead e
Howorth (2007).
Em relação à pesquisa de Haber e Reichel (2005) se destaca pela
importância direcionada às EFs do setor turístico, apontando lacunas a serem
preenchidas, ocasião em que se identificaram as medidas de desempenho objetivas
e subjetivas, de longo e curto prazo relevantes e específicas àquelas organizações.
Para a presente pesquisa, ao ser escolhido um segmento empresarial
específico, o setor hoteleiro familiar, pretende-se evitar as dificuldades de
agregação, interpretação e análise das medidas de desempenho levantadas
(PERIN; SAMPAIO; 1999). Este ponto também é importante para se construir
referenciais para o gerenciamento dos MHs do turismo na classificação de suas
empresas familiares hoteleiras e dos indicadores de desempenho gerenciados.
Mesmo com a evolução dos indicadores de desempenho que se ajustam às
características e demandas de cada tipo de negócio, percebe-se que ainda há
lacunas para se preencher ao se desenvolver grupos de indicadores que informem e
monitorem o comportamento das variáveis direcionadoras de performance de
organizações específicas, bem como de seus setores (SAINAGHI, 2010).
Dessa forma, ao serem utilizados os indicadores de desempenho adaptados
do modelo de Haber e Reichel (2005), espera-se obter novos entendimentos acerca
das práticas da gestão do desempenho em hotéis e pousadas familiares, uma
desejável contribuição à pesquisa da Administração, bem como ao setor hoteleiro
que tem nas empresas hoteleiras familiares de seus pilares de sustentação.
Conhecer as condições internas das organizações que as predispõem para a
melhoria do desempenho tornou-se uma possibilidade com o estudo dos modelos
teóricos de análise do estágio do ciclo de vida, (GREINER, 1972, 1998;
FLAMHOLTZ, 1995), que foram operacionalizados, a partir do modelo de Padula e
Vadon (1996). Este modelo opera como diagnóstico organizacional da gestão em
pequenas
e
micro
empresas
(PME’s),
relacionando
as
preocupações
22
estratégicas da organização com as principais agendas de seus sistemas de
planejamento,
organização
e
controle,
de
acordo
com
seu
ciclo
de
desenvolvimento, permitindo que se identifiquem a estágio evolutivo desses
sistemas. Sua contribuição se dá ao direcionar a análise do desempenho a partir
das
condições
estruturais
das
funções
de
gestão
e
do
estágio
de
desenvolvimento da empresa. Aliada aos indicadores de desempenho objetivos e
subjetivos, a abordagem do ciclo de vida da organização também permite
aprimorar o conhecimento acerca das condições administrativas fundamentais
das organizações para gerar seu desempenho.
1.4 Estrutura do trabalho
Este trabalho se organiza em cinco capítulos: introdução, fundamentação
teórica, metodologia, resultados e análises, e por fim, as conclusões. Após os itens
que compõem o capítulo introdutório, a fundamentação teórica (capítulo 2),
contextualiza a condição das empresas familiares, com suas características próprias
de gestão, seguidas do item que versa sobre os empreendimentos hoteleiros
familiares, a questão da classificação oficial de empresas por porte; também é
apresentada uma forma de classificação de empresas familiares, que se dá a partir
de sua estrutura de propriedade e da concentração da gestão. No item seguinte são
apresentadas abordagens para o tema do ciclo de vida organizacional. Também são
apresentados os temas do desempenho organizacional, a partir de um resgate de
sua origem teórica. Na sequência, o desempenho na hotelaria a partir de medidas
objetivas e subjetiva são apresentadas. . Ao final da fundamentação teórica, são
apresentadas as hipóteses da pesquisa, construídas a partir dos argumentos
apresentados no contexto e nas bases conceituais da presente pesquisa.
No terceiro capítulo são apresentados os aspectos metodológicos da
pesquisa realizada junto às empresas hoteleiras familiares das cidades de Itapema e
Porto Belo, seu detalhamento do tipo e ambiente da pesquisa, procedimentos
amostrais, estratégia e objetivos, instrumentos e método de coleta de material
empírico, os aspectos da análise dos dados e a operacionalização das variáveis.
O capítulo destinado aos resultados e análises apresenta os resultados da
estatística descritiva com as características dos empreendimentos pesquisados,
23
seus indicadores de desempenho objetivos e subjetivos, os resultados do
levantamento do ciclo de vida e das funções de gestão. Também apresenta a
análise fatorial, suas correlações, a análise da variância e a discussão das hipóteses
e dos resultados empíricos confrontados à luz dos fundamentos teóricos. Na
sequência, e como capítulo final, é apresentado o capítulo destinado às conclusões
da pesquisa, complementado pelas referências e apêndices.
24
4 RESULTADOS E ANÁLISES
Este capítulo trata da apresentação dos dados obtidos sobre a amostra
pesquisada e sua análise estatística, bem como o seu relacionamento com os
construtos estabelecidos para a realização da pesquisa confrontando com as
hipóteses formuladas na fundamentação teórica.
Este capítulo está subdividido em sete itens. O primeiro com análise descritiva
dos dados sobre o comportamento amostral dos MHs e das organizações
analisadas. No segundo item a descrição objetiva de dados e IDs; no terceiro item
são descritos e analisados os IDs subjetivos do setor; no quarto item, a análise
descritiva dos IDs vinculados ao ciclo de vida do setor e funções de gestão. No
quinto item procede-se a análise fatorial e correlações, dos dados. No penúltimo
item, a ANOVA, sendo cotejados com os resultados da estatística descritiva e da AF.
O último item reserva a discussão de hipóteses e resultados finais.
A fundamentação teórica foi resgatada a fim de subsidiar na discussão dos
resultados.
4.1 Características dos empreendimentos pesquisados
De um total de 47 questionários, em 36 MHs, o questionário foi respondido
pelos proprietários dos empreendimentos (77%) (Figura 10).
Figura 10 – Cargo dos respondentes da pesquisa.
Fonte: dados de pesquisa.
81
Observa-se que 19% são de gerentes gerais, 2% de gerentes financeiros e
outros 2% de diretores gerais. Este resultado desta distribuição sugere que a gestão
dos MHs ainda é detida pelos pequenos empresários e gerenciada por eles e suas
famílias (HABER; REICHEL, 2005; COSTA; PEREIRA; HOFFMANN, 2006;
FAGUNDES; GIMENEZES, 2009).
A Tabela 4 apresenta os MHs pesquisados, em sua classificação, conforme
os parâmetros da EMBRATUR.
Tabela 4 – Classificação EMBRATUR dos MHs pesquisados, por cidade
Itapema
Porto Belo
Classificação
Quantidade
Percentual Quantidade Percentual
Hotel
9
36%
1
4,5%
Pousada
13
52%
20
91%
Flat/apart
3
12%
0
0%
Hostel
0
0%
1
4,5%
Total
25
22
Fonte: dados de pesquisa.
Em Itapema do total de 25 MHs pesquisados, nove (36%) são classificados
no padrão “hotel”, 13 são do tipo “pousada” (52%) e os três restantes são do tipo
“flat/apart” (12%). Em Porto Belo, dos 22 MHs, 20 são pousadas (91%) do total, um
hotel (4,5%); e mais um “hostel” (4,5%). Percebe-se predominância de pousadas em
Porto Belo, enquanto que em Itapema há um maior equilíbrio entre hotéis e
pousadas. A cidade de Porto Belo, com mais de 180 anos, vem utilizando sua
estrutura histórica e arquitetônica para a operação de MHs do padrão “pousadas”.
No caso da cidade de Itapema, a qual é resultado de um fracionamento geopolítico
de Porto Belo, em 1962, percebe-se que a existência de um número maior de MHs
do padrão “hotel” ocorra pela mais recente expansão da atividade turística e
imobiliária e populacional na região, iniciada a partir da década de 1980 (KOHL,
2000).
Considerando os objetivos da pesquisa que visam a identificação de dados
vinculados a classificação de EHFs, os resultados são apresentados na Figura 11.
82
Figura 11 – Classificação de EHFs de Itapema e Porto Belo/SC.
Fonte: Dados da pesquisa adaptados ao modelo de Westhead e Howorth (2007).
A pesquisa, valendo-se da metodologia classificatória de empresas, de
Westhead e Howorth (2007), registrou a classificação de cinco tipos diferentes de
MHs familiares, de um total de seis tipos preconizados no modelo original. Observase que da população consultada em sua totalidade, quatro EFs não participaram da
estatística, sendo que três delas se recusaram a participar e uma apresentou dados
que exorbitaram das médias, sendo tratada como outlier., fato que determinou uma
amostra de 47 empresas. Foram encontradas 28 empresas do tipo Q1 (EFs em
média), com 13 em Itapema e 15 em Porto Belo, com a maior concentração de tipos
de EHFs. Dos 10 MHs familiares ranqueados no tipo Q2 (EFs profissionais),
observaram-se seis EHFs em Itapema e quatro em Porto Belo. A pesquisa não
encontrou nenhum MH no tipo Q3 (EFs de consórcio entre primos). No tipo Q4 (EFs
Profissionais de Consórcio entre Primos), relatou-se somente um MH que funciona
em Itapema. O tipo Q5 (EFs Transitórias) apresentou dois 2 MHs, sendo um em
Itapema e outro em Porto Belo; outras seis no tipo Q6 (quatro MHs em Itapema e
dois em Porto Belo). Observa-se que, em comparação com a pesquisa conduzida
83
por Westhead e Howorth (2007), esta pesquisa identificou e classificou
empiricamente cinco tipos de EHFs, enquanto que no trabalho original foram
identificados e classificados apenas quatro tipos de EFs.
A Figura 12 apresenta a distribuição percentual, por cidade, de cada tipo
levantado de empresas.
Figura 12 – Distribuição %, por cidade, de cada tipo de EHFs
Fonte: Dados de pesquisa
A Tabela 5 apresenta a relação entre a classificação de EFs com os MHs da
região pesquisada, bem como a relação com a média de empregados.
Tabela 5 – Classificação de EF, nº de UHs e média de empregados
Classificação EFs e Nº UHs - 2012
Médias de Empregados
UHs
Tipos EFs
MHs
UHs
Fund.
2010
2011
Média
Q1
28
434
15,50
3,36
3,29
3,89
Q2
10
294
29,40
12,90
16,90
14,90
Q3
------Q4
1
42
42
16
16
16
Q5
2
28
14
4
4,50
4
Q6
6
222
37
11,50
19,30
20,17
Amostra
47
1020
21,70
6,72
8,55
8,57
Fonte: Dados de pesquisa
2012
4,14
16,40
-16
5
20,17
9,08
Tempo
Médio
de Vida
10,30
15
-33
15
13,20
12,40
Da fundação até 2010, a taxa de crescimento médio de UHs foi de 13,15%,
no período de 2010 a 2011, a taxa foi de 8,13, sendo que em 2012 esta taxa evoluiu
84
em 6,47%, representou 21,7 UHs em média por hotel na amostra. Ainda neste ano,
maiores médias do número de UHs aparecem nos tipos Q6, com 37 UHs, seguidas
pelos tipos Q4 e Q2, com 42 e 29,4 UHs. Observam-se nestes dois quesitos que as
maiores médias ocorrem justamente nos três grupos de MHs que apresentam em
comum o elemento de contratação de agentes para atingir os objetivos de gestão e
controle das organizações (EISENHARDT, 1989; SCHULZE W. S.; LUBATKIN, M.
H.; DINO, 2003).
Os MHs apresentaram 313 empregados no ano da fundação; em 2010 havia
um total de 402 empregados, representando um crescimento médio de 27,22%
(Figura 13).
Figura 13 – Taxas de crescimento de UHs e empregados.
Fonte: Dados de pesquisa
No ano de 2011 este crescimento foi quase nulo (0,25%), o que parece refletir
o fraco desempenho do setor turístico, em decorrência dos desastres climáticos
naquele período, reduzindo a força de trabalho. Entre 2011 e 2012 o número de
empregados evoluiu de 403 para 427 empregados, crescendo em média 5,96%. De
acordo com Haber e Reichel (2005), este item atua como um indicador objetivo de
longo prazo que auxilia na explicação da performance dos MHFs.
O número de empregados fornece informações do desempenho no curto
prazo, reconhecido por Haber e Reichel (2005) como um ID objetivo. Verificou-se
que os MHs tipo Q1 apresentaram as menores médias desde a fundação até 2012.
Os MHs dos tipos Q6, Q4 e Q2 mantiveram as maiores médias desde a data da
85
fundação até 2012, sendo que a profissionalização da gestão é um dos elementos
comum entre estes três tipos de MHFs.
A performance também pode ser entendida pela comparação do tempo médio
de existência de cada MH, onde a amostra acusou a média de 12,4 anos; o registro
da menor média ficou com a tipo Q1 com 10,13 anos e o maior tempo de vida com
a tipo Q4, com 33 anos, seguido pela tipo Q2 com 15 de vida média. A variável de
tempo médio de vida pode estar relacionada à capacidade de gestão das EHFs por
parte de seus proprietários e ao amadurecimento dos sistemas de planejamento,
organização e controle (PADULA; VADON, 1996), ou ao fator localização
privilegiada (HWANG; LOCKWOOD, 2006).
No que tange ao ano de início das operações dos MHs pesquisados, observase que 61,7% dos MHs iniciaram suas operações a partir de 2000, o que se leva a
crer que a atividade na região ainda esteja em expansão, apesar das taxas de
crescimento negativo do número de UHs que se tem verificado nos últimos três anos
(Figura 14).
Figura 14 – Década de início das operações dos MHs
Fonte: Dados de pesquisa.
A concentração de MHs que iniciaram atividades nas décadas de 1990 e
2000 parece estar de acordo com o histórico do desenvolvimento do Turismo no
litoral norte de Santa Catarina (PEREIRA, 2003).
86
4.1.1 Descrição dos indicadores objetivos de desempenho
Os dados e indicadores objetivos e subjetivos de desempenho obtidos na
pesquisa foram coletados a partir dos aportes teóricos dos modelos de Haber e
Reichel (2005) para pequenas empresas hoteleiras. Para os objetivos estratégicos
subjetivos os construtos são originados do trabalho de Howorth e Westhead (2003).
Quanto à classificação de empresas familiares, esta segue o modelo de Westhead e
Howorth (2007), sendo que o modelo de análise do ciclo de vida de PMEs, adota o
trabalho de Padula e Vadon (1996).
Na Tabela 6 é apresentado o histograma dos MHs, por classes, que utilizam
IDs. Ela indica que 38,30% dos meios de hospedagem pesquisados costumam
efetuar o registro e controle sistemático de IDs, sendo que os outros 61,70%
restantes não o fazem. Pela classificação de MHs, observa-se que no tipo Q4,
nenhuma organização utiliza IDs, enquanto que no tipo Q1 somente 11% os utilizam
na gestão de seus MHs. Dos MHs nos tipos Q5 e Q6, constata-se que 100% fazem
uso dos IDs, seguidos do tipo Q2 com 70%.
Tabela 6 – Uso de indicadores de desempenho por classificação de MHs
Utiliza ID
Não utiliza ID
Classificação
Quant.
%
Quant.
%
Tipo Q1
3
11%
25
89%
Tipo Q2
7
70%
3
30%
Tipo Q3
----Tipo Q4
0
0%
1
100%
Tipo Q5
2
100%
0
0%
Tipo Q6
6
100%
0
0%
Total de MHs
18
38%
29
62%
Fonte: dados de pesquisa.
Total de
MHS
28
10
-1
2
6
47
A identificação desta prática de gestão, por classificação de EHFs, da
amostra pesquisada, sugere uma relação entre descentralização da estrutura de
propriedade da organização familiar, do controle da gestão e a existência de
objetivos
financeiros
(JENSEN;
MECKLING,
1976;
EISENHARDT,
1989,
WESTHEAD; HOWORTH, 2007), recomendando outras investigações.
Estes resultados também evocam as recomendações do trabalho de Neely
(1999), onde fatores concorrenciais aliados à natureza mutante do trabalho, as
flutuações e incertezas da demanda externa, a rápida mudança da tecnologia da
87
informação, dentre outros motivos, exigem o monitoramento sistemático do
desempenho das empresas, independente de seu tamanho. Assim, a apuração dos
métodos de avaliação de seus resultados, pelo monitoramento de IDs, se
transformou numa questão fundamental para os atores do setor turístico (SAINAGHI,
2010).
Quanto aos dados objetivos de receita declarada dos MHs, foi observado pelo
pesquisador, na questão C3 do questionário, a resistência por parte dos informantes
em divulgá-la com precisão ou mesmo de forma aproximada, o que corrobora a
percepção de Haber e Reichel (2005), quanto à dificuldade de obtenção destes
dados junto às EHFs. Assim, na referida questão, tais dados foram informados pelos
respondentes de forma aproximada, por faixas média de renda, neste caso a partir
das questões C4 e C5, quanto às receitas e rentabilidade em relação à
concorrência,
via
percepção
subjetiva
dos
respondentes,
como
indicam
Venkatraman e Ramanujam, (1987) e Haber e Reichel (2005). Para as análises, os
inputs de receita declarada, limitaram a análise, uma vez que foram inseridos sob a
forma média de faixa de renda. A imprecisão destes dados também prejudicou a
construção de IDs para a receita por empregado, crescimento da receita e
crescimento médio da receita entre o ano do estabelecimento e 2012 (%).
Da coleta dos IDs objetivos, a Figura 15 mostra um histograma com a receita
total declarada ou faixa anual aproximada dos MHs pesquisados.
Figura 15 - Histograma do % dos MHs por faixa média de receitas totais declaradas aproximadas
Fonte: dados de pesquisa
88
O crescimento das receitas constitui-se num importante ID objetivo de longo
prazo, no trabalho de Haber e Reichel (2005). Observa-se que, da fundação até
hoje, com os MHs de Itapema e Porto Belo/SC é a entrada de empresas que
aproveitaram o acelerado processo de desenvolvimento do turismo na região da
Costa Verde & Mar, e elevaram o padrão dos serviços, pelo aproveitamento de
nichos mais rentáveis de mercado, com a consequente adição de valor na cadeia.
Dos dados primários obtidos, a Tabela 7 apresenta a tabulação cruzada da
receita média declarada ou aproximada, por grupos classificatórios de EFs.
Tabela 7 – Classificação de EFs, sua receita média por MH, por empregado e taxa de ocupação
2010
2011
2012
Receita Média
Receita Média
Receita Média
Taxa
Taxa
Taxa
Classific.
e
e
e
média
média
média
Receita Média
Receita Média
Receita Média
de EFs
ocupação
ocupação
ocupação
p/ Empregado
p/ Empregado
p/ Empregado
156.667
178.400
176.786
Q1
55%
58%
60%
33.700
36.968
42.527
944.000
64.284
Q2
370.000
23.125
215.000
52.857
Q4
Q5
1450.000
45.365
Q6
524.872
42.027
Fonte: Dados de pesquisa
Amostra
43%
975.000
70.971
47%
975.000
66.625
50%
55%
370.000
23.125
55%
370.000
23.125
55%
62%
215.000
56.429
64%
215.000
36.429
65%
46%
1270.000
66.535
52%
1270.000
66.757
54%
52%
514.318
49.298
55%
491.915
50.075
57%
O indicador de receita média declarada por classificação de empresas na
amostra apresentou uma média de R$ 524.87200 no ano de 2010, sendo que as
maiores médias ficaram por conta dos MHs das classificações Q2 e Q6 com as
receitas de R$ 944.000,00 e R$ 1.450.000,00, respectivamente. No anos de 2011, a
receita média declarada da amostra foi de R$ 514.318,00, aparecendo os tipos de
EHFs dos tipos Q2 e Q6 com receita media de R$ 975.000,00 e 1.270.000,00,
respectivamente. Em 2012 a receita média amostral foi de R$ 491.915,00, no qual
os MHs do tipo Q2, com receita média de R$ 975.000,00 e a tipo Q6, com R$
1.270.000,00, registraram os melhores desempenhos. Verifica-se que estes IDs se
mostram em acordo com as tendências de crescimento do setor turístico brasileiro e
sul-americano (WTTC, 2013). Dentre os construtos pesquisados para o setor
89
hoteleiro, os indicadores de receita recebem sustentação, além do trabalho de Haber
e Reichel (2005), também pelas pesquisas de Bergin-Seers; Jago (2007); de
Wadongo et al. (2010), bem como de Callado et al. (2011).
Constituindo-se num importante fator de análise do desempenho do curto
prazo, o ID objetivo “receita média por empregado” (HABER; REICHEL, 2005),
verifica-se que a menor receita foi obtida pelos MHs da classificação Q4, onde não
se constatou crescimento de receita média entre 2010 e 2012, estabilizando-se em
R$ 23.125,00 por empregado. Estas organizações apresentaram crescimento nulo
em sua taxa média de ocupação.
Os MHs do tipo Q5 registram receitas médias por empregado na ordem de R$
52.857,00 em 2010, uma elevação para R$ 56.429,00 em 2011, mas uma redução
para o patamar de R$ 36.429,00. Essas empresas apresentaram crescimento de
30% entre a data da fundação e 2012; suas taxas médias de ocupação evoluíram de
50% na data da fundação não ultrapassando os 65% em todos os períodos de
medição.
Os resultados observados para os MHs do tipo Q1 apresentam crescimento
médio da receita por empregado, com os valores de R$ 33.700,00 em 2010, R$
36.968,00 em 2011 e R$ 42.527,00 em 2012.
As empresas do tipo Q6 apresentaram receitas médias de R$ 45.365,00 em
2010 e R$ 66.535,00 em 2011 e R$ 66.757,00 em 2012. A taxa média de ocupação
se comportou em evolução de 50% na data da fundação e de 46% para 52% até
54% nos anos de 2010, 2011 e 2012, respectivamente.
Os dados registrados para os MHs do tipo Q2 apresentaram valores médios
de receita por empregado de R$ 64.284,00 em 2010, R$ 70.971,00 em 2011 e R$
66.625,00 em 2012. Sua taxa média de ocupação se comportou com 47% na
fundação, 43% em 2010, 47% em 2011 e 50% em 2012.
Os melhores desempenhos da taxa de ocupação em 2010 observaram-se
com os tipos Q5 e Q1, 62,0% e 55,3%, que são gerenciados diretamente por seus
proprietários ou sócios. Aqui se observa um possível impacto do comportamento
empreendedor por parte dos proprietários dos MHs, com ações de fidelização e
relacionamento diretos com seus clientes. Este fato foi narrado por parte de diversos
empresários respondentes como sendo um fator diferencial que amenizou a
tendência de decréscimo da demanda turística na temporada de 2010. Tais
90
posicionamentos parecem convergir com os estudos de Chaston (2012) que
identificou uma maior capacidade dos MHs familiares de enfrentar crises financeiras.
Este ID é considerado um importante fator para mensurar o desempenho dos
MHs, no qual o trabalho de Haber e Reichel (2005) recomenda o seu tratamento na
dimensão de ID “objetivo e de curto prazo”. Isso também se justifica pela perspectiva
financeira, visto que a característica de constantes ciclos sazonais na região exige
alto nível de monitoramento de capital de giro (PIMENTEL; LIMA, 2011),
condicionando a um controle pontual do caixa.
Os MHs tipo Q2 registraram crescimento nulo no número médio de
empregados no período 2010-2011, mas de 13% entre 2011 e 2012. Desde a
fundação até 2012 o média de empregados evoluiu em 38%. Para as empresas tipo
Q4 apresentaram crescimento nulo em sua taxa de crescimento de empregados em
todos os períodos, sendo que os MHs tipo Q5 registraram crescimento médio de
empregados foi nulo entre 2010 e 2011, de 10% entre 2011 e de 34% da data da
fundação até 2012 Figura 16.
Figura 16 - Histograma do crescimento médio $ de empregados por classificação de EFs
Fonte: dados de pesquisa.
Para as empresas do tipo Q6, o crescimento do número de empregados em
2010-2011 foi de 6%, estável entre 2011 e 2012, mas de 50% desde sua fundação
até 2012.
91
4.1.2 Descrição dos indicadores subjetivos de desempenho
Neste trabalho os IDs subjetivos também fazem parte da análise do
comportamento das EFs do setor hoteleiro de Itapema e Porto Belo. As Tabelas 8 e
9 mostram as estatística das prioridades dos MHFs em relação a seus objetivos
estratégicos e financeiros, cujos IDs foram adaptados de Westhead e Howorth
(2003) e Carvalho e Schiozer (2011). Neste sentido, o foco é identificar os objetivos
que recebem mais atenção por parte dos MHs, bem como o grau em que é
considerado.
Tabela 8 - Prioridade de importância dos MHFs frente a seus objetivos.
Frequência e percentual
Objetivos
1
2
3
4
5
6
N
1
5
14
4
5
% 2,1 10,6 29,8 8,5 10,6
N
0
0
1
4
12
2) Atingir metas de lucro
0
0 2,1 8,5 25,5
%
5
N
3) Manter a saúde
0
1
3
8
10,
financeira conquistada
0 2,1 6,4
17
%
6
4) Lançar novos produtos N
7
6
11
8
4
e serviços
% 14,9 12,8 23,4 17 8,5
N
5) Melhorar produtos e
3
7
12
3
9
serviços
% 6,4 14,9 25,5 6,4 19,2
N
6) Melhorar relação c/
13
4
7
4
7
agênc/ operad. Turismo
% 27,7 8,5 14,9 8,5 14,9
*Imp.= impacto **Med.= mediana ***Dv Pd.= desvio padrão
Fonte: Dados de pesquisa.
1) Aumentar cota de
participação no mercado
Imp* Dv
Min. Assim
Med** Pd*** Max Curt
7
4,53
4
5,79
5
5,85
7
3,68
3
4,09
4
3,62
3
7
11
14,9 23,4
17
13
36,2 27,6
6
24
12,8 51,1
8
17
3
6,4
9
19,2
4
8,5
7
5
14,9 10,6
Tabela 9 - Prioridade de importância dos MHFs frente aos objetivos por tipos.
Impacto médio (1 a 7 pontos)
Objetivos
Amostra
Q1
Q2
Q3
1) Aumentar cota participação no mercado
2) Atingir metas de lucro
3) Manter a saúde financeira conquistada
4) Lançar novos produtos e serviços
5) Melhorar prod/serv. por novos entrantes
6) Melhorar relac. c/agênc./operad turismo
Fonte: Dados de pesquisa.
4,53
5,79
5,85
3,68
4,09
3,62
4,18
4,68
5,93
3,43
4,07
3,32
4,70
5,20
5,30
3,90
3,90
3,60
-------
1
7
2
7
2
7
1
7
1
7
1
7
1,85
1,51
1,41
1,82
1,77
2,13
0,04
-1,44
-0,12
-1,3
-0,99
-0,1
0,19
-1,02
0,01
-1,19
0,13
-1,42
Q4
Q5
Q6
7,00
7,00
7,00
6,00
6,00
7,00
7,00
6,50
7,00
5,50
5,50
4,50
4,67
5,17
5,83
3,50
3,67
4,17
92
Da análise das tabelas acima, verifica-se que no construto da prioridade de
importância sobre objetivos estratégicos e financeiros, o escore obtido sugere que a
manutenção da saúde financeira conquistada seja a primeira preocupação mais
evidente entre os MHs, seguida da preocupação de atingir metas de lucro. A terceira
maior preocupação registrada são os objetivos de aumento da participação no
mercado, seguidos pela preocupação de melhorar produtos/serviços em face de
novos entrantes. De todas estas, a menor preocupação registrada se dá com o
objetivo de melhoria do relacionamento com agências e operadoras de turismo.
Em relação à preocupação sobre o objetivo de aumentar a cota de
participação no mercado, que teve impacto médio de 4,53 pontos, os MHs dos tipos
Q4 e Q5 apresentaram maior preocupação com 7 pontos médios. Para o objetivo, a
preocupação sobre os objetivos de atingir metas de lucro, o impacto médio amostral
atingiu 5,79 pontos, sendo o maior desempenho foi encontrado com os MHs do tipo
Q4 com 7 pontos. Os melhores resultados para o objetivo de manutenção da saúde
financeira, que apresentou impacto médio de 5,85 pontos, observam-se os MHs do
tipo Q4 e Q5 com a maior preocupação com 7 pontos (Figura 17).
Figura 17 – Gráfico radar das prioridades de importância dos objetivos para MHFs
Fonte: Dados de pesquisa.
93
As preocupações sobre o objetivo de lançar novos produtos e serviços em
função de novos entrantes apresentou-se com importância mais baixa, 3,68 pontos.
Sugerindo maior preocupação neste objetivo, os MHs do tipo Q4 registraram 6
pontos. Os objetivos: (a) melhoria de produtos e serviços em função da concorrência
e b) melhoria do relacionamento com agências e operadoras de turismo obtiveram
os menores escores de grau de importância. No objetivo (a) registrou-se o impacto
médio de 4,09 pontos, enquanto que os MHs tipo Q4 registraram impacto médio de
6 pontos. Em relação ao objetivo (b) registrou-se o impacto médio de 3,62 pontos,
sendo que os MHs do tipo Q4, marcaram 7 pontos, seguidos do tipo Q5, com 4,50
pontos. Quanto à justificativa para a baixa prioridade na melhoria do relacionamento
com agências e operadoras de turismo, identificou-se, de forma subjacente e sem
identificação de tipo de MHs, uma tendência ao crescimento do uso coadjuvante da
tecnologia
da
informação,
através
da
contratação
de sítios
eletrônicos
especializados em compra coletiva. Observaram-se relatos de que estes novos
atores estariam absorvendo de alguns MHs a competência pelas funções de
propaganda, captação e venda de hospedagens, fato que impacta sobre o ID da
taxa de ocupação e receita. Na visão de Andriotis (2004), a tecnologia da informação
é uma força competitiva importante do setor turístico.
A tabulação cruzada da medição dos IDs subjetivos dos MHFs de Itapema e
Porto Belo, sugeridos por Haber e Reichel (2005), são apresentados nas Tabelas 10
e 11.
Tabela 10 - Indicadores subjetivos de desempenho da amostra e por classificação de MHFs
Impacto médio (1 a 7 pontos)
IDs sobre a percepções de sucesso gerencial
Amostra
Q1
Q2
Q4
Q5
1) Em satisfazer o consumidor
2) Em criar reputação positiva
3) Em desenvolver o produto turístico
4) Em desenvolver novos projetos
5) Em gerar lucro ao longo do ano
6) Em gerar lucro em tempos de crises
7) Na promoção turística local
8) Na conscientização do produto turístico
9) Na resposta eficaz às mudanças no mercado
Fonte: Dados de pesquisa.
5,68
5,79
4,23
3,83
4,30
3,80
3,32
3,40
4,74
5,93
5,93
4,00
3,32
4,29
3,46
2,96
3,04
4,93
5,20
5,70
4,50
4,60
4,60
4,00
3,80
4,10
4,10
7,00
6,00
7,00
6,00
2,00
2,00
3,00
4,00
5,00
5,50
6,00
6,00
4,50
5,00
6,50
6,00
5,50
6,50
Q6
5,20
5,70
4,50
4,60
4,60
4,00
3,80
4,10
4,10
94
Tabela 11 - ID subjetivos médios da amostra
Frequência e percentual
Objetivos: bem
sucedido:
1
2
3
4
5
6
N
0
0
1
5
15
%
0,0 0,0 2,1 10,6 31,9
N
0
0
1
4
12
2) Em criar reputação
positiva
%
0,0 0,0 2,1 8,5 25,5
N
2
3
13
8
8
3) Em desenvolver o
produto turístico
%
4,2 6,4 27,7 17,0 17,0
N
7
5
11
3
10
4) Em desenvolver
novos projetos
% 14,9 10, 23,4 6,4 21,3
6
N
2
3
9
12
11
5) Em gerar lucro ao
longo do ano
%
4,3 6,4 19,1 25,5 23,4
N
0
7
12
18
4
6) Em gerar lucro em
tempos de crises
%
0,0 14, 25,5 38,3 8,5
9
N
4
8
20
7
1
7) Na promoção
turística local
%
17,
8,5
42,5 14,9 2,1
0
N
3 14
10
8
6
8) Na conscientização
do produto turístico
%
29,
6,4
21,3 17,0 12,8
8
N
1
3
3
9
16
9) Resposta eficaz às
mudanças no mercado %
2,2 6,5 6,5 19,6 34,8
*Imp.= impacto **Med.= mediana ***Dv Pd.= desvio padrão
Fonte: Dados de pesquisa.
1) Em satisfazer o
consumidor
7
13
13
27,7 27,7
17
13
36,2 27,7
11
2
23,4 4,3
9
2
19,2 4,3
6
4
12,8 8,5
5
1
10,6 2,1
6
1
12,8 2,1
5
1
10,6 2,1
12
2
26,1 4,4
Imp. Dv. Min
Med.* Pd.** Max
5,7
6
5,8
6
4,2
4
3,8
4
4,3
4
3,8
4
3,3
3
3,4
3
4,7
5
1,05
1,01
1,53
1,83
1,50
1,23
1,46
1,54
1,33
3
7
3
7
1
7
1
7
1
7
2
7
1
7
1
7
1
7
Assi/
curtose
-0,33
-0,62
-0,58
-0,14
-0,12
-0,84
-0,09
-1,22
-0,10
-,034
0,52
-0,04
0,73
0,15
0,48
-0,71
0,51
-0,83
Para a amostra, pelo ordenamento decrescente dos escores de impacto
médio dos IDs subjetivos, verifica-se a seguinte sequência: a) sucesso na criação de
uma reputação positiva; b) sucesso em satisfazer o consumidor; c) resposta eficaz
às mudanças no mercado; d) sucesso em gerar lucro ao longo do ano; e) sucesso
em desenvolver o produto turístico; f) sucesso em desenvolver novos projetos; g)
sucesso em gerar lucros em tempo de crises; h) sucesso na conscientização do
produto turístico; i) sucesso na promoção turística local.
Observa-se na Tabela 11 que as quatro primeiras prioridades da amostra
sugerem um melhor desempenho dos MHs sobre os IDs que exigem uma ação
direta e isolada por parte de cada MH, em detrimento de ações coletivas que
envolvem o desenvolvimento do turismo. A ação empreendedora direta dos
proprietários sobre a gestão de seus MHs aparece nos dois primeiros IDs, onde eles
se percebem como tendo sendo responsáveis pela boa reputação e satisfação de
95
seus clientes. Satisfação dos clientes é um indicador subjetivo de curto prazo
importante para os pequenos negócios hoteleiros (HABER; REICHEL, 2005).
A menor priorização que ocorre nas ações coletivas sugere oportunidades de
se desenvolver a relação dos atores na cadeia interorganizacional ainda em nível
daquelas cidades, posição que converge com os resultados da pesquisa de Zagheni
(2011), a qual se preocupa com as características de fragilidade do setor do turismo
na relação de seus elos interorganizacionais. Salienta-se que estes últimos IDs são
vinculados ao indicador subjetivo de curto prazo que mede o esforço do turismo e
negócios no trabalho de Haber e Reichel (2005). A Figura 18 apresenta o gráfico
radar com os escores dos IDs subjetivos.
Figura 18 - Indicadores subjetivos de desempenho da amostra e por classificação de MHFs
Fonte: dados de pesquisa.
O objetivo que mediu a capacidade em satisfazer o consumidor, (5,68 pontos
de impacto) apresentou o maior impacto a tipo Q4, com 7,0 pontos, seguidos pela
tipo Q1, com 5,93 pontos. No ID, sucesso em criar reputação positiva (5,79 pontos
médios) teve os MHs a melhor percepção nos tipos Q4 e 5 de MHs (6,0 pontos). No
ID “bem sucedido em desenvolver o produto turístico” (4,23 pontos de impacto),
aparece o tipo Q4 (7,0 pontos), seguido pela tipo Q5 (6,0 pontos). Com 3,83 pontos
96
de média do setor, ID “bem sucedido em desenvolver novos projetos”, a tipo Q4
acusou o maior escore, com 6,0 pontos, seguidos pelos tipos Q2 e Q6, ambas com
4.60 pontos. Em relação ao ID “bem sucedido em gerar lucro ao longo do ano”, de
importância para o desempenho do setor, em vista do fluxo sazonal da demanda
turística e suas consequências para a gestão do capital de giro dos MHs, o escore
médio de impacto foi de 4,30 pontos.
Notou-se a tipo Q5 com o maior escore (5 pontos de impacto), seguidos pelos
tipos Q2 e Q6 (4,60 pontos). O ID que mede a “capacidade de gerar lucros em
tempos de crises” é considerado um fator de sucesso importante para os negócios
do setor de hotelaria (HABER; REICHEL, 2007; CHASTON, 2011), registrando 3,80
de impacto médio, ou 54,28% de capacidade percebida pelo setor. Com o maior
escore verifica-se o tipo Q5, com 6,50 pontos, seguida pelos tipos Q2 e Q6 (4,0
pontos). Este ID sugere haver uma capacidade média das EHFs em enfrentar crises
por desastres climáticos.
O ID do setor que mede o “sucesso na promoção turística local” (3,32 pontos
médios), teve o tipo Q5, com 6 pontos, seguidos pelos tipos Q2 e Q6 (3,80 pontos).
Em relação ao ID “conscientização do produto turístico” (3,40 pontos da amostra),
tendo no tipo Q5 (5,50 pontos), seguidos pelos tipos Q2 e Q6 (4,10 pontos). Estes
dois
últimos
IDs
sugerem
uma
baixa
participação
dos
MHs
na
rede
interorganizacional do turismo (ZAGHENI, 2011) das organizações da amostra
analisada, bem como sinaliza para as urgências e oportunidades de superação das
barreiras impeditivas do desenvolvimento de competências dos gestores daqueles
MHFs (HWANG; LOCKWOOD, 2007). No ID de eficácia de resposta às mudanças
no mercado (4,74 pontos de impacto) teve o maior escore na o tipo Q5 (6,50 pontos
de impacto), seguidos pelo tipo Q4 (5,0 pontos).
A Tabela 12 apresenta a tabulação cruzada da percepção dos gestores em
relação a suas receitas declaradas, a rentabilidade observada em relação à
concorrência, bem como o nível da taxa de ocupação dos MHs frente aos objetivos.
97
Tabela 12 – IDs subjetivos de receitas declaradas, rentabilidade em relação a concorrência e taxa de
ocupação frente aos objetivos.
Escala Likert de (1 a 7 pontos)
IDs subjetivos
Amost Tipo
Tipo Tipo Tipo Tipo
Tipo
Ano
ra
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Q6
Fund
4,43
4,29
4,80
7,00
3,50
4,43
C4.
2010
4,03
3,95
4,00
2,00
4,50
4,03
Receita Declarada em
2011
4,72
4,68
4,90
5,00
4,50
4,72
Relação à Concorrência
2012
4,98
4,89
5,20
5,00
6,00
4,98
Fund
4,62
4,36
5,30
2,00
3,00
4,83
C5.
2010
4,24
4,00
4,50
2,00
3,50
4,75
Rentabilidade em Relação
2011
4,77
4,64
5,30
2,00
3,50
4,80
à Concorrência
2012
4,89
4,71
5,60
3,00
4,00
4,83
Fund
4,44
4,50
4,10
2,00
5,00
5,25
C7.
2010
4,11
4,14
4,10
2,00
4,50
4,25
Taxa de Ocupação em
2011
4,72
4,72
4,90
2,00
6,50
4,20
Relação aos Objetivos
2012
4,81
4,75
5,10
3,00
5,50
4,67
Fonte: dados da pesquisa
Registrou-se para os três IDs o crescimento dos impactos médios das taxas
desde o ano da fundação até o ano de 2012, com exceção à redução no ano de
2010, que marca uma deterioração de indicadores, causados pelo desequilíbrio
entre oferta e demanda que refletiu sobre o desempenho da amostra, em função dos
desastres climáticos daquela temporada.
Em 2012, o ID subjetivo que mede a percepção dos gestores sobre sua
receita declarada em relação à concorrência (4,98 pontos médios), a pontuação
máxima foi observada no tipo Q5, com 6,00 pontos. Na visão de Haber e Reichel
(2005), a percepção dos gestores sobre sua rentabilidade frente a concorrência é
um importante ID subjetivo de curto prazo. Para o ano de 2012, ele acusa a média
de impacto no nível de 4,89 pontos, sendo que o máximo de impacto foi atingido
com o tipo Q2, com a marca de 5,60 pontos.
A taxa de ocupação, na visão de Haber e Reichel (2005), se constitui num
fator relevante para explicar a performance na amostra de MHFs, na dimensão
subjetiva de curto prazo. Este ID, no ano 2012, registrou a média amostral em 4,81
pontos. O nível máximo de impacto neste ID foi apontado com o tipo Q5 (5,50
pontos).
A construção de um corpo específico de indicadores de desempenho que
monitorem com precisão o status operacional e de resultados das organizações do
setor hoteleiro mostrou-se possível através dos construtos aqui apresentados. A
utilização de dimensões subjetivas de medição, incorporadas à tradicional dimensão
98
objetiva de análise amplia as possibilidades dos gestores explicar o desempenho de
suas organizações.
4.1.3 Indicadores dos estágios do ciclo de vida e funções de gestão
A pesquisa identificou os estágios do ciclo de vida e o nível operacional das
funções de gestão dos MHs. Na Tabela 13 apresenta-se a tabulação cruzada dos
escores de impacto médio do estágio de ciclo de vida dos MHs e suas funções de
gestão (planejamento, organização e controle) percebidas pelos respondentes dos
MH pesquisados. Nesta medição utilizou-se a escala de classificação de Likert, de
cinco pontos, a partir do modelo de Padula e Vadon (1996), Quadro 6.
Tabela 13 - Escores de impacto médio do estágio de ciclo de vida e suas funções de gestão
Clas
-se 1
2
Estágio
Imp. Med. Dv.
3
4
5
Méd.* **
Pd.***
N/%
N/%
N/%
N/%
14/ 50% 12/ 43%
2/ 7% 0/ 0% 2,57
2
6,84
4/ 40%
4/ 40% 2/ 20% 0/ 0% 2,80
2
2,00
Controle
Organização
Planejamento
Ciclo de vida
N/%
Q1
0/ 0%
Q2
0/ 0%
Q3
Q4
0/ 0%
0/ 0% 1/ 100%
0/ 0% 0/ 0% 3,00
Q5
0/ 0%
0/ 0% 2/ 100%
0/ 0% 0/ 0% 3,00
Q6
0/ 0%
1/ 17%
2/ 33% 3/ 50% 0/ 0% 3,33
Tot.
0
40%
45%
15%
0 2,74
Q1
6/ 21% 17/ 61%
5/ 18%
0/ 0% 0/ 0% 1,96
Q2
0/ 0%
4/ 40%
6/ 60%
0/ 0% 0/ 0% 2,60
Q3
Q4
0/ 0%
1 100%
0/ 0%
0/ 0% 0/ 0% 2,00
Q5
0/ 0%
0/ 0% 2/ 100%
0/ 0% 0/ 0% 3,00
Q6
0/ 0%
1/ 17%
3/ 50% 1/ 17%
1/ 3,33
Tot.
13%
49%
34%
2%
2% 2,32
Q1
9/ 32% 17/ 61%
2/ 7%
0/ 0% 0/ 0% 1,75
Q2
1/ 10%
5/ 50%
2/ 20% 1/ 10%
1/ 2,60
Q3
Q4
0/ 0% 1/ 100%
0/ 0%
0/ 0% 0/ 0% 2,00
Q5
0/ 0%
1/ 50%
1/ 50%
0/ 0% 0/ 0% 2,50
Q6
1/ 17%
2/ 33%
2/ 33% 1/ 17% 0/ 0% 2,50
Tot.
23%
55%
16%
4%
2% 2,06
Q1
2/ 7% 23/ 82%
3/ 11%
0/ 0% 0/ 0% 2,04
Q2
1/ 10%
2/ 20%
6/ 60%
0/ 0%
1/ 2,80
Q3
Q4
0/ 0%
0/ 0% 1/ 100%
0/ 0% 0/ 0% 3,00
Q5
0/ 0%
0/ 0% 2/ 100%
0/ 0% 0/ 0% 3,00
Q6
0/ 0%
2/ 33%
4/ 67%
0/ 0% 0/ 0% 2,67
6%
58%
34%
0
2% 2,34
Tot.
*Imp.= impacto **Med.= mediana ***Dv Pd.= desvio padrão
Fonte: dados da pesquisa
Mín/
Max
Asm/ Curt
2/14 0,59/ -2,98
2/4 0,00/ -3,00
0
0
1
0,45
0,89
1,30
2/1 2,24/ 5,00
2/2 2,24/ 5,00
1/3 0,54/ -1,49
5
0
6,95
2,83
5/17 1,40/ 2,10
4/6 0,88/ -1,75
0
0
1
0,45
0,89
1,10
1/1
0/0
1/3
2,24/ 5,00
2,24/ 5,00
1,29/ 2,92
2
1
7,37
1,73
2/17
1/5
1,17/0,12
1,92/3,67
0
0
1
0,45
0,55
0,84
2
1
9,81
2,35
2/23
1/6
2,14/4,65
1,74/3,32
0
0
0
0,45
0,89
1,79
1/1
2/2
2/4
2,24/5,00
2,24/5,00
1,26/0,31
1/0
2,24/5,00
1/1 0,61/-3,33
1/2 -0,51/-0,61
99
Na análise amostral, o impacto médio do ciclo de vida encontra-se sobre o
estágio 2,74. Pela abordagem de Greiner (1972, 1998) esta pontuação se localizaria
num momento transitório do estágio de gestão centrada na figura do empreendedor
para outro de gestão delegada, situação que se recomendaria a descentralização
das funções básicas de gestão dos MHs, pela expansão junto ao corpo de
funcionários, fortalecendo-se os instrumentos de planejamento e controle junto ao
gestor. Da comparação entre os tipos de EHFs pesquisadas, os maiores estágios de
amadurecimento percebidos se verificaram no tipo Q6, com 3,3 pontos médios de
impacto, em seu ciclo de vida. Observa-se que não houve registro na amostra de
respostas nos estágios 1 e 5 do ciclo de vida de suas organizações.
A Figura 19 sintetiza os resultados num gráfico radar dos estágios do ciclo de
vida e funções de gestão, por classe de EHF.
Figura 19 - Gráfico radar dos estágios do ciclo de vida, e funções da gestão dos MHFs.
Fonte: dados de pesquisa.
Na análise das práticas de planejamento na amostra, observa-se 49% dos
MHs encontram-se no estágio 2, seguido de 34% no estágio 3, sendo que o impacto
médio foi de 2,3 pontos; enquanto que os escores mais elevados com os tipos Q6,
com 3,3 pontos.
Para o ID da função “organização”, 55% dos MHs encontram-se no estágio 2,
enquanto que 23% se percebe ainda estar no estágio 1, seguidos por 15%
posicionados no estágio 3. Neste quesito a amostra apresentou o menor impacto
100
médio das três práticas de gestão, com 2,06 pontos de impacto. Entre os tipos, o de
melhor desempenho médio foi apurado com o tipo Q2, com 2,6 pontos.
Em relação ao ID do subsistema de “controle”, o estágio 2 recebeu o maior
percentual dos MHs, com 57%, seguido do estágio 3 com 34%. O impacto médio foi
de 2,34 pontos, sendo que o maior escore foi identificado nos tipos Q4 e Q5, ambos
com 3,0 pontos, seguidos pelo tipo Q2, com 2,8 pontos.
Da análise dos indicadores de ciclo de vida e das funções de gestão das
EHFs identifica-se que as empresas que trabalham com gestores contratados
aparecem em patamares mais elevados de desempenho, do que as que são
conduzidas diretamente por seus proprietários. O amadurecimento do ciclo de vida
parece estar vinculado ao desenvolvimento dos sistemas de gestão das
organizações, o que corrobora as posições de Greiner (1972, 1998), Flamholtz
(1996) e Padula e Vadon (1999). Segundo estes últimos autores, é postulado que o
estágio do ciclo de vida organizacional refletiria diretamente sobre as funções de
gestão: de planejamento (finalização), de organização e de controle (animação).
Depreende-se que a melhoria no ciclo de vida organizacional e nos sistemas
de gestão dos MHFs pesquisados pode ser um dos vetores condicionantes para o
aumento
da
competitividade
daqueles
negócios,
tanto
individual
quanto
coletivamente.
4.2 Análise dos fatores
Para as análises dos fatores vinculados aos IDs, as técnicas de estatística
utilizadas envolvem o tratamento de uma ou até de múltiplas variáveis, portanto
podem ser caracterizadas como multidimensionais (HAIR et al., 2005).
Procedeu-se a análise da primeira matriz de correlações dos IDs originais
obtidos do questionário da pesquisa, aliados aos indicadores calculados a partir dos
dados obtidos (receita por empregado em 2010, 2011 e 2012; crescimento da
receita entre 2011 e 2012 (%); crescimento médio da receita entre o ano do
estabelecimento e 2012 (%); Crescimento médio em número de empregados entre o
ano do estabelecimento e 2012 (%). O total de IDs neste input inicial da análise foi
de 55 variáveis. No teste de Cronbach, os valores justificaram a utilização da análise
fatorial, sendo utilizado o método de análise dos componentes principais (ACP).
101
Os procedimentos seguintes visaram a análise dos IDs (variáveis) para sua
redução e agrupamento, Tabela 14, por intermédio de dimensões latentes comuns,
os fatores (FÁVERO et al., 2009), o que resultou em um número de oito indicadores
específicos para o estudo. Estes foram agregados aos outros três indicadores,
previamente selecionados para atender aos objetivos de análise (classificação de
EHFs, uso de IDs e ciclo de vida).
Tabela 14 – Análises fatoriais individuais e extração de fatores
Blo
Fatores extraídos Variáveis
-co
B
C1
Fator 1
Classificação de EFs
não
Fator 2
Importância em
Mercado e
Finanças
Prioridade Participação no Mercado
-0,730
Objetivos de Manutenção de Lucro
-0,851
Objetivos Manutenção da Saúde Financeira
-0,806
Desenvolvimento do Produto Turismo
Lançamento de Novos Produtos
Promoção do Produto Turismo
Conhecimento Produto Turismo
Eficácia para as Mudanças de Mercado
0,853
0,731
0,735
0,837
0,572
Satisfação de Clientes
0,9075
Criação de Reputação Positiva
0,8514
Fator 3
Produto e Ajuste
C2
Fator 4
Satisfação e
Reputação
C4
C5
Cargas Var.
Fator. extr.
Geração de Lucro em Tempos de Crises
Fator 5
Geração de LucrosGeração de Lucro no ano todo
0,8294
Receita declarada X concorrentes 2010
Fator 6
Receita declarada Receita declarada X concorrentes 2011
X concorrência
Receita declarada X concorrentes 2012
-0,712
Fator 7
Rentabilidade
declarada X
concorrência
Rentabilidade X Concorrentes 2010
-0,797
Rentabilidade X Concorrentes 2011
-0,960
Rentabilidade X Concorrentes 2012
-0,918
Prop. RotaTotal ção
não
Não
1,909
0,636
2,970
0,330
1,648
Varimax
Nor0,183 maliz
1,673
0,185
2,201
0,733
2,403
0,801
2,507
0,835
0,8571
-0,944
Não
-0,895
Fator 8
Taxa de Ocupação X seus objetivos 2010
Taxa de Ocupação
Taxa de Ocupação X seus objetivos 2011
X próprios
Taxa de Ocupação X seus objetivos 2012
objetivos
-0,849
C8
Fator 9
Uso de Ids
não
não
não
D
Fator 10
Ciclo de vida
não
não
não
Função de Gestão - Planejamento
-0,845
Função de Gestão - Organização
-0,786
2,020
0,673
C7
D1
Fator 11
Função de Gestão - Controle
Fonte: dados de pesquisa
Não
-0,941
Não
Não
-0,948
Não
-0,829
102
Observa-se que a numeração dos fatores obedece à sequência em que é
apresentada no questionário, sendo que o ID 1 – classificação de Empresas
Familiares (EFs) foi mantido na análise de correlações, por se tratar de variável
relevante das hipóteses da pesquisa, independente da AF.
A escolha do número de fatores se deu pelo método de Kaiser-Meyer-Olkin
(KMO), a partir dos autovalores aproximados de 1,0 procedimento que permitiu as
escolhas de oito processos de análise e para extração fatorial, por construtos dos
questionários, e correlação finais.
No Bloco C1, o fator 2, que mede o grau de prioridade sobre objetivos
estratégicos e financeiros, a análise fatorial (AF) permitiu reduzir-se para um único
fator que considerou relevantes as três primeiras questões para o fator 2. Então,
este fator, denominado “Mercado e Finanças”, concentra as variáveis de prioridade
direcionada pelos gestores à gestão e realização dos seguintes objetivos : a)
participação no mercado; b) manutenção dos lucros; c) manutenção da saúde
financeira. Seu escopo refletiria as prioridades e ações direcionadas para gestão
estratégica e financeira.
No bloco C2, para a análise dos nove IDs subjetivos que tratam da percepção
gerencial sobre sua gestão (HABER; REICHEL, 2005), foram encontrados, assim
como aqueles autores, três fatores reduzidos (Produto e ajuste, satisfação e
reputação, geração de lucros). O primeiro fator, um altamente significativo, com 4
variáveis representativas acima de 0,70 e outra com 0,57. Além disso, os outros 2
fatores extraídos estão representados por apenas 2 variáveis. Apesar de do número
reduzido de variáveis, a escolha de manter esses fatores utilizou o critério
recomendado de seleção dos fatores com base em 60% da percentagem da
variância extraída mínima (MALHOTRA, 2001). Auxilia na explicação dessa decisão
o fato de que todas variáveis apresentaram autovalores superiores a 1,00. Nesta
análise fatorial se fez necessário o procedimento de rotação pelo método Varimax
Normalizado. Neste bloco, fator 3, “Produto e Ajuste”, concentra cinco variáveis
subjetivas: a) desenvolvimento do produto turístico; b) lançamento de novos
produtos; c) promoção do produto turístico; d) conhecimento do produto turístico; e)
eficácia para as mudanças do mercado, medindo o escopo do MH em marketing e
estratégia.
103
O fator 4, “Satisfação e Reputação”, concentra duas variáveis subjetivas: a)
satisfação dos clientes; b) criação de reputação positiva. O escopo desse novo ID
concentra-se no direcionamento de ações de marketing e institucionais.
O Fator 5, “Geração de Lucros” concentra duas variáveis: a) geração de
lucros em tempos de crises climáticas, econômicas; b) geração de lucro em todo
ano, com escopo em finanças.
Observa-se que na análise fatorial dos fatores 6 (Receita declarada X
concorrência – Bloco C4), 7 (Rentabilidade X concorrência – Bloco C5) e 8 (Taxa de
ocupação X objetivos próprios – Bloco C7) foram excluídas as datas de fundação da
empresa (a primeira variável) por não apresentar carga fatorial relevante. Salienta-se
que, para medir os aspectos subjetivos do negócio, é preciso olhar a evolução dos
últimos anos, e não a evolução com o uso da data de fundação (que são diferentes
em quatro décadas para cada MH). Foram utilizadas 38 MHs, já que nem todos
tinham dados para todos os anos. Os escopos desses novos IDs são direcionados
para finanças.
Os dois IDs: a) Fator 9 - Uso de Indicadores de desempenho pelo MHF; b)
Fator 10 - Ciclo de Vida do MH, nos blocos C8 e D, respectivamente, foram
mantidos na análise de correlações, por se tratar de variáveis relevantes das
hipóteses da pesquisa, independente da AF. Seus escopos de são gestão e
organizacional, respectivamente.
No bloco F, o fator 11 (“funções de gestão”), aglomera três IDs da pesquisa:
planejamento, organização e controle, tendo o seu escopo em gestão.
A partir das variáveis agrupadas em cada fator, os mesmos foram nomeados
conforme especificado, em blocos, Tabela 14.
Da extração dos fatores, verificou-se que as cargas fatoriais significantes
atenderam os critérios do tamanho da amostra em estudo, atingido uma carga
mínima de 0,75 (HAIR et al., 2005).
Da análise dos oito fatores relevantes extraídos e os três escolhidos, realizouse o teste Alfa de Cronbach, resultando em 0,9596, conforme a Tabela 15.
104
Tabela 15 – Fatores extraídos e teste de Alfa Cronbach
Summary for scale: Mean=13,2227 - Std.Dv.= 28,4089 Valid N:13 (Spreadsheet13)
Cronbach alpha: 0,959695 - Standardized alpha: 0,975628 - Average inter-item corr.: 0,946046
Fatores extraídos para a correlação
Mean if Var. if
StDv. ItmAlpha
Fator 1 – Classificação de Efs
12,70
715,36 26,74 0,799
0,964
Fator 2 – ID Importância em “Mercado e Finanças”
11,50
540,78 23,25 0,995
0,949
Fator 3 – ID subjetivo “Produto e Ajuste”
10,98
488,96 22,11 0,998
0,956
Fator 4 – ID subjetivo “Satisfação e reputação”
12,10
590,87 24,30 0,980
0,949
Fator 5 – ID subjetivo “Geração de lucros”
12,18
634,11 25,18 0,991
0,952
Fator 6 – ID Receita declarada X concorrência
11,64
574,83 23,97 0,994
0,948
Fator 7 – ID Rentabilidade declarada X concorrência
11,63
571,51 23,90 0,992
0,948
Fator 8 – ID Taxa de Ocupação X próprios objetivos
11,65
574,80 23,97 0,993
0,948
Fator 9 – ID Uso de indicador de desempenho
12,85
744,07 27,27 0,054
0,969
Fator 10 – ID Ciclo de Vida
12,69
710,28 26,65 0,941
0,963
Fator 11 – ID Funções de Gestão
12,25
654,30 25,57 0,988
0,954
Fonte: dados de pesquisa
Os resultados dos autovalores recomendaram a realização da análise de
correlações. Após isso, as escalas somativas da fusão dos fatores reduzidos, foram
utilizadas para fazer as relações, com o teste de correlação de Pearson.
A tabela 16 apresenta as correlações entre os fatores escolhidos para análise,
a partir de um nível de significância de 0,05.
Tabela 16 - Matriz de Correlações de Pearson entre os 11 fatores selecionados
Fator Fator Fator Fator Fator Fator Fator Fator Fator Fator Fator
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Fator 1
1,000
Fator 2
0,208 1,000
Fator 3
0,190 0,262 1,000
Fator 4
-0,229 0,328 0,180 1,000
Fator 5
0,162 0,448 0,206 0,150 1,000
Fator 6
0,020 0,129 0,306 -0,026 0,086 1,000
Fator 7
-0,024 0,007 0,251 -0,036 -0,043 0,867 1,000
Fator 8
-0,030 0,101 0,263 0,006 0,115 0,803 0,782 1,000
0,633 0,132 0,401 -0,153 0,429 0,263 0,184 0,100 1,000
Fator 9
0,364 0,235 0,278 0,126 0,159 0,210 0,158 0,226 0,288 1,000
Fator 10
0,507 0,315 0,382 -0,161 0,325 0,190 0,241 0,128 0,634 0,389 1,000
Fator 11
Nível de significância a p<0,05.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Da análise da matriz de correlações, observa-se que o fator 1 (classificação
de EHFs) está correlacionado com os fatores 9 (uso de IDs), 10 (ciclo de vida) e 11
(funções de gestão); ou seja, sugere que quanto maior é a classificação de EHFs,
maior é o uso de IDs, maior o ciclo médio de vida organizacional e maior o nível de
evolução das práticas de planejamento, organização e controle. Estes resultados
recomendariam a aceitação da hipótese alternativa H3.
105
O fator 2 (importância em mercados e finanças) está correlacionado ao fator 4
(satisfação e reputação), ao fator 5 (geração de lucros) e ao fator 11 (funções de
gestão). Esta correlação sugere um vínculo entre o grau de importância dada ao
monitoramento e controle que a gestão do MH a mercados e finanças com as
informações de satisfação e reputação, no fator 4 e geração de lucros, no fator 5. A
relevância deste fator parece ser ampliada na correlação com as funções de gestão
dos MHs, uma vez que os dois fatores são pertinentes à gestão (função de controle).
O fator 3 (produto e ajuste) que concentra variáveis de vínculos dos MHs com
seu mercado, está correlacionado com o fator 9 (uso de IDs), com o fator 6 (receitas
declaradas x concorrentes) e o fator 11 (funções de gestão). Disso verifica-se uma
tendência de vínculos entre as variáveis de produtos e serviços ao mercado, bem
como o monitoramento de sua performance e as funções de gestão.
O fator 5 (geração de lucros) está correlacionado aos fatores 9 (uso de IDs) e
11 (funções de gestão). Estes duas últimas relações apontam para as possibilidades
de se ampliar os estudos acerca do uso de indicadores de desempenho subjetivos
no setor hoteleiro, inclusive para os pequenos MHs, a partir dos referenciais teóricos
de Haber e Reichel (2005).
O fator 6 (receita declarada em relação aos concorrentes) está correlacionado
com os fatores 7 (rentabilidade percebida em relação aos concorrentes) e 8 (taxa de
ocupação em relação a seus objetivos). O ID de receita declarada em relação aos
concorrentes é recomendado no trabalho de Westhead e Howorth (2003), o qual
pode ampliar a compreensão do desempenho ao cruzar informações com os IDs de
rentabilidade em relação à concorrência e à taxa de ocupação em relação aos
objetivos. Tratam-se, portanto de IDs subjetivos que podem ser mais bem
explorados, por parte de governanças do turismo local, para o monitoramento de sua
performance numa abordagem subjetiva, em vista das dificuldades de acesso aos
dados primários de receita dos MHs.
O fator 7 (rentabilidade percebida em relação aos concorrentes) está
correlacionado com o fator 8 (taxa de ocupação em relação a seus objetivos). Esta
correlação sugere semelhança aos resultados do trabalho de Haber e Reichel
(2005), onde estes dois IDs assumem papeis importantes, enquanto avaliação
subjetiva de curto prazo na hotelaria.
106
Na análise do fator 9 (uso de ID) está correlacionado ao fator 11 (funções de
gestão), resultados que corroboram as tendências registradas na estatística
descritiva. Entende-se que esta seja uma correlação funcional das duas variáveis,
visto que as funções de gestão, na medida em que evoluem suas práticas,
naturalmente lançam mão de IDs como ferramentas de monitoramento e avaliação
da performance empresarial.
Em relação ao fator 10 (ciclo de vida) aparece correlacionado aos fatores 9
(H3) e 11 (funções de gestão). Resultados estes que recomendariam a aceitação da
hipótese alternativa H4. Entretanto, as fracas correlações com os indicadores de
desempenho não recomendam a aceitação da hipótese alternativa 6, recomendando
maiores investigações.
Observa-se que o fator 11 (funções de gestão), foi o que mais se
correlacionou positivamente: fator 1 (Classificação de EFs), fator 2 (importância em
mercados e finanças), fator 3 (produto e ajuste), fator 5 (geração de lucros), fator 9
(uso de IDs) e fator 10 (ciclo de vida). Diante disso, recomenda-se a aceitação da
hipótese alternativa H5.
Em relação ao segundo fator com maior frequência de correlações, encontrase o fator 9 (uso de IDs), o qual se relaciona com o fator 1 (classificação de EFs),
com os fatores 3 (produto e ajuste) e 5 (geração de lucros), bem como com fator 11
(funções de gestão), sendo que todas receberam pontualmente uma análise e
explicação teórica. Tais resultados da amostra pesquisada recomendam maior
investigação sobre as relações encontradas, as quais não se recomendam
generalizações, visto que elas podem variar conforme cada realidade social sob
investigação.
4.3 Análise da Variância
Após a AF, realizou-se um teste de ANOVA o qual serviu para investigar
possíveis diferenças estatísticas nas médias de cada fator (a partir das cargas das
escalas somativas), resultando na identificação da diferença das médias entre os
fatores 1 (classificação de EHFs) e o fator 9 (uso de IDs), Figura 20, para um nível
de p-value de 0,0000.
107
Figura 20 – ANOVA entre os tipos de EFs, o uso de IDs e as funções de gestão
Fonte: dados de pesquisa.
Isto corrobora os resultados anteriormente encontrados na estatística
descritiva que evidenciou que somente 11% utilizam IDs entre os MHs do tipo Q1,
enquanto que 100% nos tipos Q5 e Q6 fazem uso de IDs na gestão. Corrobora
também as relações obtidas na análise de correlação entre os fatores em questão. A
partir da evidenciação destes resultados, se entende que deva ser aceita a hipótese
alternativa H2.
Ainda na Figura 20, a estatística descritiva apontou a diferença entre impactos
médios das funções da gestão (fator 11) com as diferentes classificações de EFs, os
quais foram evidenciados na matriz de correlações e corroborados na ANOVA. Ela
indica uma diferença significativa entre as médias das funções de gestão do tipo de
EHFs Q1 com as médias das funções de gestão dos tipos Q2, Q5 e Q6,
considerando um p-value de 0,0003. Tais resultados colocam em evidência o
problema da carência de práticas de gestão por parte MHs do tipo Q1, os quais
pertencem e são administrados unicamente por seus proprietários. Se forem
considerados os resultados da estatística e IDs descritos nesta pesquisa, perceberse-á que o tipo Q1 de EHFs apresentou desempenho superior somente nos IDs
objetivos de taxa de ocupação em 2012, e nos IDs subjetivos de satisfação do
cliente e criação de reputação positiva.
Corroborando os resultados da estatística descritiva e da matriz de
correlações, a ANOVA indica uma diferença significativa entre as médias do fator 10,
ciclo de vida dos MHs, e as médias encontradas para o fator 11 (funções de gestão),
ao nível de p-value de 0,0265. Conforme assinalado anteriormente, não se
verificaram registros de respostas nos estágios 1 e 5 do ciclo de vida dos MHs. A
108
triangulação desses resultados, Figura 21, fortalece a recomendação pela
aprovação da hipótese alternativa H4.
Figura 21 – ANOVA entre ciclo de vida e funções de gestão.
Fonte: dados de pesquisa
O resultado da ANOVA corrobora os resultados da matriz de correlações que
vincula o fator 9 (uso de IDs) com o fator 3 (produto e ajuste),para um p-value de
0,0051, na Figura 22. Ainda neste mesma figura, a outra ANOVA apresenta
diferença significativa entre as médias do uso de IDs e as médias dos estágios de
ciclo de vida dos MHFs, em um nível de p-value de 0,04968. Salienta-se que na
matriz de correlações, a medida de Pearson marcou 0,288, portanto, classificada
como uma relação fraca.
Figura 22 – ANOVA entre o uso de IDs e o fator “produto e ajuste”
e entre o uso de IDs e ciclo de vida.
Fonte: dados de pesquisa.
109
Estes resultados sugerem que EHFs que utilizam IDs na gestão tendem a se
perceber com melhor desempenho na gestão de seus produtos e na adaptação
estratégica do MH às condições ambientais. A informação na figura 22 leva a sugerir
que o uso de IDs pelos MHs se eleva na medida em que o ciclo de vida dessas
empresas também se eleva.
A Figura 23 apresenta duas ANOVAs para uma melhor análise das diferenças
de médias entre os fatores 1 (classificação de EHFs) e 10 (ciclo de vida).
Figura 23- ANOVA das médias da classificação de EHFs e ciclo de vida.
Fonte: dados de pesquisa.
Na primeira ANOVA verifica-se haver diferenças significativas entre as médias
do fator 10 (ciclo de vida) com o fator 1 (classificação de EHFs), a partir de um pvalue de 0,039. Conforme assinalado anteriormente, não se verificaram registros de
respostas nos estágios 1 e 5 do ciclo de vida dos MHs. Esta relação foi igualmente
identificada na estatística descritiva, bem como na matriz de correlação. Estes
resultados de pesquisa sugerem, sem vínculos causais, que na medida em que o
ciclo de vida organizacional se eleva, encontram-se diferentes tipos de MHs na
amostra estudada. No gráfico da relação inversa da ANOVA, não há um p-value
significativo (0,1751) para justificar uma relação forte.
Da ANOVA, Figura 24, entre as médias do fator 10 (ciclo de vida) e as médias
do fator 3 (produto e ajuste), verifica-se uma diferença significativa, para um p-value
de 0,0274. Isto reflete uma fraca correlação fatorial, de 0,278 na matriz.
110
Figura 24 – ANOVA entre fator 10 (ciclo de vida) e fator 3 (produto e ajuste).
Fonte: dados de pesquisa
A partir dessas descrições e análises dos resultados, entende-se que tenham
sido encontradas respostas para a questão de pesquisa atingir seus objetivos.
4.4 Da discussão das hipóteses e resultados finais
Na hipótese alternativa H1 que afirma a existência da formação de tipos
diferenciadas de empresas familiares nos MHs da cidade de Itapema e Porto Belo, a
pesquisa identificou esta existência, a partir da formação de cinco tipos
diferenciadas de EHFs pelos critérios de estrutura de propriedade e controle de
gestão. Pela abordagem de Westhead e Howorth (2007), foram registradas 28
empresas hoteleiras familiares no tipo de “EFs em média”; 10 EHFs no tipo de EFs
profissionais. A pesquisa não encontrou nenhum MHF tipo de “EFs de consórcio
entre primos”. No tipo de “EFs Profissionais de Consórcio entre Primos”, foi
encontrado somente um MH. O tipo de “EFs Transitórias” apresentou dois 2 MHFs
neste perfil e outras seis no tipo denominada “EFs abertas”. Observa-se que, na
comparação com a pesquisa de Westhead e Howorth (2007), a presente pesquisa
identificou e classificou empiricamente cinco tipos de EHFs, enquanto que no
trabalho original foi conseguida a identificação e classificação de quatro tipos de
EFs, em função das configurações das amostras pesquisadas.
Na questão da hipótese H2, os resultados da pesquisa dão conta de que
existe uma correlação positiva entre classificação de empresas, pelo modelo
Westhead e Howorth (2007), e o uso de indicadores financeiros de desempenho.
111
Esta relação foi observada através da análise descritiva da estatística, fatorial e
ANOVA, evidenciou que somente 11% utilizam IDs entre as “EFs em média” (tipo
Q1), enquanto que 100% nas “EFs Transitórias” e “EFs Abertas” fazem uso de IDs
na gestão. Esta hipótese foi aceita.
Os resultados da pesquisa sugerem a existência de uma relação positiva
entre classificação de EFs do modelo de Westhead e Howorth (2007) com o seu
ciclo de vida, na qual as empresas nas classificações mais elevadas apresentaram
um impacto médio mais elevado em seu ciclo de vida, substanciados pelos
resultados estatísticos descritivos e multivariados, fatos que recomendaram a
aceitação da hipótese H3. No caso da hipótese H4 que defende a existência de uma
correlação positiva entre ciclo de vida dos MHFs e o nível médio de suas funções de
gestão, os testes realizados (a estatística descritiva, a análise fatorial e ANOVA)
recomendam sua aceitação, evidenciando que as empresas com melhor ciclo de
vida também se apresentam mais evoluídas em suas funções de gestão. Da análise
dos indicadores de ciclo de vida e das funções de gestão das EHFs percebeu-se
que as empresas que trabalham com gestores contratados aparecem em patamares
mais elevados de desempenho, do que as que são conduzidas diretamente por seus
proprietários. O amadurecimento do ciclo de vida parece estar vinculado ao
desenvolvimento dos sistemas de gestão das organizações, o que corrobora as
posições de Greiner (1972, 1998), Flamholtz (1996) e Padula e Vadon (1999).
Os
resultados
da
pesquisa,
sugeriram
tendência
positiva
e
foram
suficientemente significativos para recomendar a aprovação da hipótese H5 que
alega a existência de uma relação positiva entre o nível médio das funções de
gestão dos MHFs com a utilização de IDs. Já na hipótese H6, onde se indica uma
relação positiva entre o estágio do ciclo de vida organizacional e o desempenho,
seus resultados não se mostraram robustos para a sustentação da hipótese inicial.
O propósito desta pesquisa foi analisar a relação entre os diferentes tipos de
empresas hoteleiras familiares, os indicadores gerenciais de performance, a partir da
estrutura de propriedade e controle da gestão, e seu ciclo de vida. Considera-se que
o modelo de classificação de EFs da população hoteleira atendeu aos critérios do
modelo original de Westhead e Howorth (2007), mostrando-se válido e adequado às
necessidades de análise e compreensão do desempenho dos MHs da amostra
estudada. O fato de se ter trabalhado num universo de análise tão pequeno e ter-se
112
conseguido a caracterização de cinco tipos de EHFs, de um total de seis do modelo
original, sugere boas possibilidades de sua replicação em outros estudos de
desempenho setorial, levando-se em consideração as condições das organizações
brasileiras. Para isso são sugeridos outros estudos com realidades específicas.
A classificação de EHFs, a partir dos critérios de estrutura de propriedade e
de controle da gestão foi obtida de maneira objetiva pelas questões formuladas, fato
que simplificou a tomada de decisão quanto ao resultado da classificação dos MHs
desta pesquisa. Esta abordagem que estendeu a teoria de agência (JENSEN;
MECKLING, 1976; EISENHARDT, 1989) para dentro do universo das EFs, através
da classificação dessas empresas em seis tipos, abre um leque de possibilidades e
dimensões de análises dela decorrentes em futuros estudos (WESTHEAD;
HOWORTH, 2007; DEKKER; et al., 2013). Desta classificação de EHFs, pela
estatística descritiva, AF e ANOVA, foi possível se constatar a utilização de
indicadores financeiros de desempenho no ambiente das EHFs dos tipos Q2 e Q6,
as quais contratam gestores no sentido de atingir objetivos da empresa, contra um
percentual de somente 11% de EHFs do tipo Q1 que utilizam IDs.
Das abordagens utilizadas para a obtenção e análise dos IDs objetivos e
subjetivos dos MHs de Itapema e Porto Belo, os trabalhos de Westhead e Howorth
(2003) e de Haber e Reichel (2005) modelaram uma estrutura de IDs referenciais
para o setor hoteleiro, bem como orientaram a maior parte da estrutura do
questionário. Da análise, redução e extração de fatores pontuais, ou novos IDs
extraídos para o ambiente pesquisado; o Quadro 14 apresenta e sintetiza seus
escopos principais.
Observa-se neste Quadro que, decidiu-se por preservar os IDs objetivos
desenhados para o setor hoteleiro das pequenas empresas no trabalho de Haber e
Reichel (2005), motivados pela dificuldade para a obtenção de dados primários
precisos sobre receita declarada dos MHs, os quais foram obtidos sob a forma de
quatro categorias limites de receitas declaradas. Em relação aos IDs de número de
empregados e taxa de ocupação, também se decidiu mantê-los no formato original,
tendo em vista sua reconhecida importância no contexto hoteleiro, mesmo que os
coeficientes Alfa de Cronbach (0,36649) iniciais tenham recomendado sua exclusão
da AF.
113
Quadro 14 - Indicadores de desempenho sugeridos para a amostra
IDs OBJETIVOS
Prazo
IDs SUBJETIVOS (sugeridos)*
(HABER; REICHEL, 2005)
•
Longo
•
•
Crescimento em receitas
(financeiro)
Crescimento em nº de
empregados (financeiro)
•
•
•
Importância em mercado e finanças
(estratégia e finanças)
Produto e ajuste (Marketing e
estratégia)
Geração de lucros (financeiro)
Ciclo de Vida (organizacional)
•
Satisfação e reputação (Marketing e
institucional)
• Receita declarada X concorrência
(financeiro)
• Receita (financeiro)
• Rentabilidade X concorrentes
(financeiro)
• Nº de empregados (financeiro)
Curto
• Ocupação X objetivos
• Receita por empregados
próprios(financeiro)
(financeiro)
• Uso de Indicadores de desempenho
(Gestão)
• Funções de Gestão (planejamento,
organização e controle)
* Desdobrado da pesquisa de Westhead e Howorth (2003), Haber e Reichel (2005) e Padula e Vadon
(1996).
Fonte: dados de pesquisa
Os novos IDs subjetivos de desempenho, já analisados anteriormente,
atenderiam os horizontes de curto e longo prazos, contemplando e ampliando, além
de finanças, os escopos para as áreas de gestão, estratégia, marketing, institucional
e organizacional. Então, percebe-se que, a partir dos indicadores de desempenho
de Haber e Reichel (2005), com a incorporação desses escopos, que a estrutura
apresentada para a medição do desempenho das EHFs poderá atuar como um
direcionador do esforço para a melhoria da performance, tanto de forma individual
quanto coletiva, além de sua capacidade de medi-la. Isto poderá, segundo
Venkatraman e Ramanujam (1986), ampliar as abordagens de medição e análise do
domínio de performance financeira para os domínios de performance financeira e
operacionais, ou até mesmo aos domínios da efetividade organizacional.
A escolha pela utilização de indicadores subjetivos de desempenho para
pequenos empreendimentos do setor em estudo se mostrou importante, pois
compensou a imprecisão de dados sobre receita declarada e taxa de ocupação,
obtidas dos gestores dos MHs entrevistados. Tal imprecisão prejudicou os cálculos
dos IDs objetivos referente às receitas, taxas de crescimento de receitas e receita
por empregados que não puderam ser considerados na análise fatorial. Observa-se
114
que as baixas médias auferidas no fator 11 (funções de gestão) corroboram as
explicações para o uso de indicadores subjetivos no âmbito do MHs familiares.
Da análise da relação entre classificação de EHFs com o ciclo de vida
organizacional que, cruzados com as informações sobre o baixo nível de
desenvolvimento das funções de gestão, revelam um grau reduzido de maturidade
média do setor nestas duas importantes variáveis intervenientes. Nesta situação,
Likert (1975) postula que sejam trabalhadas as variáveis causais (estratégias de
gerenciamento e habilidades dos executivos em atingir melhores resultados com o
corpo funcional), as quais levam a crer que sejam as variáveis de maior influência
sobre o desempenho das pessoas e na capacidade das organizações em gerar os
resultados exigidos para sua competitividade. Esta situação evidencia-se como mais
latente no âmbito dos MHs familiares dos tipos Q1, Q4 e Q5, justamente aquelas
organizações em que os proprietários mantém a gestão sob seus controles. Tais
concepções invocam os resultados da pesquisa de Israeli, Barkan e Fleishman
(2006) que sinalizam para a urgência de serem incorporadas práticas de gestão do
desempenho, bem como para o desenvolvimento dos proprietários e gestores dos
MHs familiares, no nível individual ou mesmo setorial.
No sentido de melhoria desse desempenho, Hwang e Lockwood (2006)
identificaram as carências de desenvolvimento para o setor hoteleiro: a) metas
focadas no cliente, b) planejamento e controle, c) parcerias e redes de contato, d)
comunicação interna e externa, e) obtenção de padrões consistentes de gestão, f)
gestão estratégica da força de trabalho, g) fluxo de caixa e medição do
desempenho. Entretanto, eles ressaltam a importância de serem criadas condições
na cadeia de adição de valor para reduzir as seguintes barreiras impeditivas desse
desenvolvimento: a) mudanças na demanda turística, b) limitação de recursos, c)
falta de mão-de-obra qualificada, d) exigências por um novo estilo por parte do
empresário para conduzir os negócios, e) falta de benchmarking competitivo, ou falta
de monitoramento ambiental, f) a localização dos empreendimentos. Os resultados
da pesquisa, leva-se a crer que essas carências e as barreiras identificadas no
trabalho de Hwang e Lockwood (2006) sejam adequados para o ambiente
investigado.
Do aprofundamento da análise das relações entre ciclo de vida dos MHs com
o nível médio de suas funções de gestão, os resultados da estatística descritiva, da
115
análise fatorial, bem como da análise da variância recomendaram a aceitação de
hipótese da existência de correlação positiva entre tais variáveis. Estes resultados
se mostraram congruentes com os pressupostos teóricos de Greiner (1972, 1998)
Flamholtz (1995) e Padula e Vadon (1996). Entretanto, apesar de haver
relacionamento positivo, estes escores são muito fracos para poder caracterizar-se
uma correlação entre os estágios de ciclo de vida dos MHs com seu desempenho,
fato que recomenda maiores investigações.
O estudo dos resultados da pesquisa que analisou a classificação de EHFs,
seu desempenho e ciclo de vida contribuíram para ampliar as possibilidades de uso
do modelo classificatório de EFs de Westhead e Howorth (2007), que se fundamenta
na teoria de agência (JENSEN; MECKLING, 1976; EISENHARDT, 1989). Entendese também que este estudo auxilie na consolidação do uso de IDs subjetivos, como
coadjuvante dos IDs objetivos tradicionais para os MHs e, possivelmente, para
empresas do setor de serviços, pelo emprego ou adaptação da abordagem de Haber
e Reichel (2005). Para a análise do uso do ciclo de vida, entende-se que este estudo
tenha contribuído com o trabalho de Padula e Vadon (1996), os quais apresentaram
uma ferramenta de diagnóstico organizacional baseada no ciclo de vida de uma
empresa familiar, que se mostrou coerente e funcional no teste empírico para a
captura de informações sobre o nível do ciclo de vida e das práticas administrativas
de planejamento, organização e controle.
Em resumo, ao se responder a questão da pesquisa, os resultados citados,
para o ambiente pesquisado, conduzem a percepção de que quanto maior for a
classificação de uma EHF, pelos critérios de estrutura de propriedade e controle da
gestão, maior tenderá a ser o uso de IDs, bem como seu ciclo médio de vida
organizacional.
O cruzamento dessas três abordagens utilizadas neste estudo ofereceu uma
alternativa que se mostrou satisfatória em seus objetivos de compreensão, análise e
explicação da performance empresarial, para o ambiente estudado.
Entretanto, este estudo sofre limitações pela utilização de técnicas estatísticas
exploratórias, as quais não são permitidas outras generalizações além de seus
resultados (FÁVERO et al. 2005), bem como pelo corte transversal da pesquisa
limitou seus resultados tornando-os pontuais.
116
Observando-se cuidadosamente as conclusões sobre a aceitação da hipótese
H5, que sustentava a existência de uma relação positiva entre o nível médio as
funções de gestão dos MHs com seus IDs, acredita-se em sua adequação para este
momento, mesmo que não tenha conseguido vincular as funções de gestão ao
desempenho. Seria recomendável a continuidade de investigações para, em outro
ambiente de pesquisa, testar os ditos relacionamentos.
Como visão geral das descobertas deste estudo, o Quadro 15 apresenta uma
síntese dos resultados das hipóteses alternativas submetidas aos testes.
Quadro 15 – Resultados dos testes de hipóteses da pesquisa
Hipótese alternativas da pesquisa
H1: Existe a formação de classes diferenciadas de empresas familiares nos MHs da
cidade de Itapema e Porto Belo, em termos de estrutura de propriedade e
controle de gestão.
Resultado
Aceita
H2: Existe uma correlação positiva entre classificação de empresas, pelo modelo
Westhead e Howorth (2007), e o uso de indicadores financeiros de desempenho.
Aceita
H3: Existe uma relação positiva entre classificação de EFs do modelo WESTHEAD;
HOWORTH (2007) com o ciclo de vida organizacional, mensurado pelo modelo
de Padula e Vadon (1996).
Aceita
H4: Existe uma correlação positiva entre ciclo de vida dos MHs e o nível médio de
suas funções de gestão (planejamento, organização e controle).
Aceita
H5: Existe uma relação positiva entre o nível médio das funções de gestão
(planejamento, organização e controle) dos MHs com a utilização de IDs.
Aceita
H6: Existe uma relação positiva entre o estágio do ciclo de vida organizacional e o
desempenho empresarial.
Rejeitada
Fonte: dados de pesquisa
Observa-se que no Quadro 15 as hipóteses alternativas H1, H2, H3, H4 e H5
foram sustentadas, sendo que a hipóteses H6 foi rejeitada.
Os resultados obtidos na pesquisa levam a crer na possibilidade de sua
replicação em pesquisas futuras, a partir de seus referenciais teóricos, com a
adaptação às necessidades e especificidades dos novos ambientes. Espera-se que
esta pesquisa mostre implicações positivas para o estudo da performance
empresarial no campo teórico e empírico, visto que sugere coerência na relação
interna das abordagens de sustentação teóricas, no sentido de contribuir para a
melhoria da performance.
117
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