IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA A
IMPLANTAÇÃO DOS SISTEMAS DE GESTÃO AMBIENTAL
Rogério Luís Pimenta Ribeiro
Paulo Fernandes Sanches Junior
Centro Federal de Educação Tecnológica de Minas Gerais
RESUMO: Esse projeto de pesquisa procurou evidenciar a importância que o processo de
planejamento estratégico possui nos sistemas de gestão ambiental. Seu objetivo foi avaliar a relevância
e o valor que o planejamento estratégico possui dentro dos sistemas de gestão ambiental. A pesquisa
foi realizada através de pesquisa bibliográfica utilizando referencial teórico sobre os temas
planejamento estratégico, gestão ambiental e sistemas de gestão ambiental além de dados secundários
sobre esses temas. A revisão da literatura mostrou que a o planejamento estratégico é parte integrante
de vários modelos de gestão ambiental, inclusive em modelos pioneiros. Concluiu-se que o
planejamento tem relevância para os sistemas de gestão ambiental e é necessário para elaboração de
um sistema de gestão ambiental eficaz.
PALAVRAS-CHAVE: Planejamento estratégico. Gestão ambiental. Sistemas de Gestão Ambiental.
1. Introdução
A lei da física determina, dogmaticamente, que toda ação gera uma reação. Olhando
sob essa perspectiva, é praticamente um consenso, dentro da comunidade científica, que os
problemas ambientais vivenciados pela sociedade são reflexos de um modelo econômico
centrado no princípio da inesgotabilidade dos recursos naturais. Nesse modelo, o padrão de
consumo quantitativo da sociedade é incompatível com a capacidade de produção (ou
regeneração) do planeta. Esse padrão, que mede o conforto e desenvolvimento de um país
através de índices quantitativos de consumo, se consolida no american way of life
(RUTKOWSKI et al,1997). Phillipi Jr et. al. (2004) são enfáticos ao afirmar que o custo desse
modelo de progresso está muito alto em termos ambientais, e a conscientização ambiental
vem sendo feita de maneira muito lenta ao longo da história.
Atualmente vários esforços vêem sendo realizados em prol do reconhecimento da
necessidade de se preservar o meio ambiente e estimular a sociedade a buscar novos modos de
desenvolvimento auto-sustentáveis, a fim de assegurar as condições de vida no planeta Terra.
Um dos principais marcos históricos da questão ambiental foi o relatório intitulado “O Nosso
Futuro Comum”, elaborado pela Comissão de Brundland. Esse relatório consolida uma visão
crítica do modelo de desenvolvimento adotado pelos países industrializados e mimetizado
pelas nações em desenvolvimento, ressaltando a incompatibilidade entre os padrões de
produção e consumo vigentes nos primeiros e o uso racional dos recursos naturais e a
capacidade de suporte dos ecossistemas. O relatório ainda conceitua como sustentável o
modelo de desenvolvimento que "atende às necessidades do presente sem comprometer a
possibilidade de as gerações futuras atenderem suas próprias necessidades". A partir de sua
publicação, o "Nosso Futuro Comum" tornou-se referência mundial para a elaboração de
estratégias e políticas de desenvolvimento eco-compatíveis.
Apesar da evolução da questão ambiental, a humanidade ainda vem utilizando 20% a
mais de recursos naturais do que o planeta é capaz de repor, conforme o “Relatório Planeta
Vivo 2002”, elaborado pelo WWF (OLIVEIRA e SANTOS, 2007). Os problemas do
crescimento populacional e do impacto ambiental também são prementes. A escassez dos
recursos naturais, somada ao crescimento desordenado da população mundial e à intensidade
dos impactos ambientais, surge o conflito da sustentabilidade dos sistemas econômico e
natural, fazendo do meio ambiente um tema literalmente estratégico e urgente. O homem
começa a entender a impossibilidade de transformar as regras da natureza e a importância da
reformulação de suas práticas ambientais.
Manifesta-se, assim, a questão ambiental dentro das organizações, que se sentem
pressionadas a encontrar maneiras para minimizar os impactos ambientais causados pelas suas
atividades econômicas. O reconhecimento de que os recursos naturais são finitos e da
dependência deles para a sobrevivência humana, bem como para o próprio crescimento
econômico, são fundamentais para o desenvolvimento sustentável, o qual sugere a utilização
dos recursos naturais com qualidade e não em quantidade (WWF).
Dessa forma descreve-se o objetivo desse artigo como sendo a compreensão da relação
e da influência que o planejamento estratégico possui no processo de implantação dos
Sistemas de Gestão Ambiental.
2. Metodologia
A pesquisa utiliza técnicas procedimentais da pesquisa exploratória sendo suas
variáveis de natureza qualitativa Sua coleta de dados foi feita através do método da pesquisa
bibliográfica, sendo suas fontes, primariamente livros e artigos de periódicos. Quanto à
variável temporal é considerada uma pesquisa ocasional.
Considerou-se a pesquisa exploratória, pois seu propósito maior era obter o maior
conhecimento sobre o tema sendo sua estrutura pouco ou nada determinada. Quanto à
natureza de suas variáveis, qualitativas foi a definição dada, pois essas variáveis procuram
estabelecer a presença ou não de algo.
3. Planejamento e estratégia
Inicialmente o planejamento estratégico surgiu da falta de sintonia entre a oferta de
produtos e o mercado que se destinava a absorvê-los. Esse problema, que foi definido como
problema estratégico, gerou uma análise racional das oportunidades oferecidas pelo ambiente,
dos pontos fortes e fracos das empresas e da escolha de compatibilização entre os dois
extremos, considerando o mais eficazmente possível os objetivos da empresa. (ANSOFF,
1990). A expressão planejamento estratégico é formada pela junção de duas palavras
distintas: Planejamento e Estratégia.
De acordo com Ackoff (1976) o planejamento é um processo de tomada de decisão e
avaliação de um conjunto de ações inter-relacionadas, antes que seja necessária qualquer
ação, visando aumentar a probabilidade de um resultado favorável em uma situação futura
desejada, que não ocorreria, caso não fossem adotadas as medidas necessárias.
Ackoff (1976) defende essa definição por considerar que o planejamento é uma forma
especial de tomada de decisão e propõe três justificativas pra isso.
- O planejamento é algo que fazemos antes de agir, um processo de decisão
antecipado. Essa justificativa define que o planejamento é um processo de decidir o que fazer,
e como fazê-lo, sem perda de eficiência.
- O planejamento é necessário quando a consecução do estado futuro desejado envolve
um conjunto de decisões interdependentes, ou seja, um sistema de decisões. Esse sistema de
decisões é complexo demais para ser manipulado de uma só vez e tem como característica o
fato de não poder ser subdividido em subconjuntos independentes.
- O planejamento se preocupa tanto em evitar ações incorretas, quanto em reduzir a
freqüência dos fracassos ao se perseguirem oportunidades.
Resumindo, planejamento pode ser considerado uma definição de um futuro desejado
e de meios eficazes de obtê-lo.
Já a palavra estratégia, na literatura, não possui um significado único. Oliveira (1999)
propõe que a estratégia é um conjunto de decisões formuladas com o objetivo de orientar o
posicionamento da empresa no ambientes. Mintzberg (2000) já defende a idéia de que a
estratégia tem múltiplos significados, podendo assumir qualquer um deles. Os significados
podem ser de:
• Estratégia como um plano, definido como uma direção, um guia ou curso de ação para
o futuro, um caminho de cá para lá.
• Estratégia como um padrão, uma série de ações que fortalecem o comportamento com
o passar do tempo.
• Estratégia como uma posição, sendo a organização de certos produtos em
determinados mercados.
• Estratégia como uma perspectiva, que teria como definição a maneira de uma
organização fazer e encarar as coisas.
• Estratégia como uma ‘’manobra’’, consistindo em um movimento especifico destinado
a sobrepujar um oponente ou competidor.
Mintzberg et al (2000) afirma que embora não haja uma definição simples para
estratégia defende que existem áreas de concordância sobre a natureza da estratégia. As áreas
de concordância são:
- A estratégia deve se relacionar tanto com a organização como o ambiente. Não é
possível formular uma estratégia separando a organização de seu ambiente.
- Existe complexidade na estratégia. As mudanças pelos quais a organização e o
ambiente passam trazem conseqüências, essas permanecem mutáveis em vários sentidos.
- A estratégia envolve o bem-estar de toda a organização. As decisões tomadas através
da estratégia são importantes o suficiente para afetar o bem estar de toda a organização.
- A estratégia inclui questões tanto de conteúdo como de processo. O estudo da
estratégia está relacionado com as ações tomadas, os conceitos de estratégia e os processos
que foram usados e serão usados.
- As estratégias não são sempre as pretendidas. As estratégias pretendidas, as
emergentes e as realizadas podem variar entre si.
- As estratégias atuam em níveis diferentes. As empresas possuem uma estratégia
corporativa, em qual negócio elas devem competir, e estratégia de negócios, como elas irão
competir em cada negócio.
- As estratégias necessitam de processos de pensamento. As estratégias requerem
exercícios conceituais e analíticos.
4. O Planejamento Estratégico
As estratégias organizacionais são, geralmente, definidas pela alta administração e são
construídas para a obtenção de certos objetivos organizacionais como, por exemplo,
concentrar-se em uma linha de negócio ou diversificar-se, expandir ou manter o crescimento.
Esse processo de levantamento de informações, análise e planejamento, visando a construção
e implementação de estratégias e objetivos, resultando em uma seqüência de atividades ou
eventos que visam auxiliar os gestores a tomar decisões para alinhar a empresa com o
ambiente chama-se planejamento estratégico. (CORAL; ROSSETTO; SELIG, 2003).
Mintzberg (1994) defende que o planejamento estratégico é um processo no qual a
estratégia de uma organização é construída em um determinado e detalhado momento, no qual
todas as importantes decisões serão inter-relacionadas. O planejamento é orientado para a
análise sistemática e detalhada e procura entender a situação do ambiente para influenciá-lo.
O planejamento estratégico atualmente bastante difundido e utilizado pelas
organizações para avaliação das variáveis que influenciam seu ambiente interno e externo,
visando adequar um plano de ação para atingir certo futuro desejado pode possuir esses
objetivos e vantagens:
- Definir os pontos fortes e fracos da organização e as oportunidades e ameaças de seu
ambiente;
- Adquirir informações sobre o mercado, seus concorrentes, a própria empresa e seu
ramo de negócio;
- Diminuir o risco de ações negativas a organização;
- Criar rumos aos negócios;
- Avaliar o macro-ambiente e definir os objetivos e metas da organização;
- Alertar e preparar a organização para situações de crise;
- Agrupar informações relevantes e ordená-las para melhor tomada de decisão;
- Facilitar o alcance dos objetivos e metas através do planejamento de recursos;
- Posicionar a organização em uma situação de valor no seu mercado e entre seus
concorrentes;
- Favorecer a construção e implementação de estratégias diferenciadas;
Além das inúmeras vantagens que o planejamento estratégico proporciona, existem
várias pesquisas que defendem a relação positiva entre esse processo e o desempenho
empresarial. (CORAL; ROSSETTO; SELIG, 2003)
As pesquisas feitas demonstram que o planejamento estratégico já é amplamente
usado pelas organizações e que em mercados onde ele é difundido ele não representa uma
vantagem competitiva. Isso acontece, pois o planejamento estratégico, sendo uma ferramenta,
pode facilmente imitado por outras empresas. Porém, as empresas que utilizam-se dessa
ferramenta não apresentam indicadores negativos relacionando desempenho e planejamento,
muito pelo contrário, as empresas que tiveram desempenho positivo foram as que
monitoraram sistematicamente seu ambiente. (CORAL; ROSSETTO; SELIG, 2003)
Diferentemente, nos mercados onde o planejamento estratégico não é amplamente
utilizado foi encontrado uma relação positiva entre sua utilização e o desempenho
empresarial, ou seja, a utilização do planejamento estratégico torna-se uma vantagem
competitiva nesse ambiente.
Mintzberg et al (2000), entende que o planejamento estratégico possui múltiplas
maneiras de implementação e desenvolvimento. As essas múltiplas maneiras ele define como
escolas, dez precisamente. As escolas descritas por Mintzberg são:
Escolas
Design
Escolas propostas por Mintzberg et al (2000)
Postura
Posicionamento
Propõe que a formação de estratégia pode ser vista como um
processo de concepção.
Defende que a criação de estratégias tem que ser visto como um
processo formal.
Analisa a criação de estratégias como um processo analítico.
Empreendedora
Afirma que a criação estratégica é um processo visionário
Cognitiva
Vê a formação de estratégias como um processo mental.
Aprendizado
Propõe a criação de estratégias como um processo emergente.
Poder
Ambiental
Determina que as estratégias formadas são definidas por um
processo de negociação.
Acredita que a criação de estratégias acontece por um processo
coletivo
Analisa o processo de criação de estratégias como sendo reativo.
Configuração
Percebe a formação de estratégias como um processo de mutação.
Planejamento
Cultura
Quadro 01 – Escolas propostas por Mintzberg
Fonte: Adaptado de Mintzberg (2000)
Embora existam diversas formas de se analisar o processo estratégico, comumente,
encontra-se na literatura definições para o planejamento estratégico baseadas principalmente
nas três primeiras escolas: design, planejamento e posicionamento. A preferência por essas
escolas faz com que o planejamento estratégico seja descrito como fases distintas de
formulação, implementação e controle. Fases essas, que são características de destaque dessas
escolas. Dessa forma, existe a tendência de que essas escolas dominem o trabalho de
planejamento de departamentos corporativos e governamentais e em muitas empresas de
consultoria. (MINTZBERG et al, 2000)
4.1 Metodologias formais do planejamento estratégico
A literatura existente acerca do planejamento estratégico é ampla e diversificada
quanto a seus modelos de elaboração e implementação, muitas vezes com perspectivas
distintas. (CORAL; ROSSETTO; SELIG, 2003)
Esses modelos apresentam etapas definidas do processo de planejamento estratégico e
maneiras distintas de sua aplicação. Os modelos formais de planejamento estratégico com o
passar dos anos foram sendo adaptados pelos pesquisadores da administração estratégica, os
quais inseriram novas variáveis e abordagens para uma melhor adequação aos cada vez mais
imprevisíveis ambientes empresariais. Além disso, visando cada vez mais explicitar as
relações entre o planejamento, sua implantação e os resultados obtidos.
Embora os modelos possuam abordagens distintas, pode-se afirmar que os modelos
apresentam quatro macro-etapas em comum: o diagnóstico estratégico, que se constitui na
captação de informações sobre a organização e seu ambiente; a construção e definição de
missão, objetivos, estratégias e metas da organização, as quais estabelecem a posição futura
desejada; a implementação do planejamento estruturado e o controle dos resultados
planejamento implementado.
Os modelos podem diferir quando a ordem de execução, ou formulação, de cada etapa,
suas ferramentas de análise, a maneira de implantação, a complexidade dos métodos
analíticos ou o estilo de liderança no processo, porém todos os modelos são semelhantes na
metodologia a ser seguida para criação das estratégias.
Dessa forma, muitas ferramentas foram desenvolvidas e aprimoradas com o passar dos
anos para colaborar com esse processo, favorecendo assim os modelos formais de
planejamento estratégico a ajudar a formulação de estratégias de sucesso. Resumindo, os
modelos formais são semelhantes nos passos a seguir durante o processo de planejamento e
quanto ao tipo de informações relevantes para a tomada de decisão, variando quanto a ordem
das etapas, ênfase do modelo ou orientação do processo. (CORAL; ROSSETTO; SELIG,
2003)
Percebe-se uma importância dada em determinadas etapas, as quais a própria
denominação e separação das etapas demonstram a ênfase nos passos a serem seguidos.
1. Definições preliminares
A chamada visão organizacional é vital para a elaboração da estratégia organizacional
e também é importante para envolvimento e sensibilização dos participantes do processo de
planejamento. As definições preliminares podem estar em outras etapas juntamente com
construção de políticas, objetivos e metas em alguns outros modelos.
2. Análise externa
A obtenção de informações sobre o ambiente no qual a organização está inserida,
constitui-se na localização dos fatores que se relacionam direta ou indiretamente com a
competitividade no mercado em que a organização se encontra.
3. Análise interna
Essa etapa é formada pelo conhecimento interno da organização, seus pontos fortes e
fracos comparados com a concorrência, seus recursos humanos, materiais, tecnológicos e
administrativos.
4. Definição de missão e objetivos
A definição da missão e dos objetivos, na maioria dos modelos, é construída após a
conclusão das etapas de análise interna e externa, já que esses processos fornecem
informações relevantes para a definição da missão e dos objetivos.
5. Construção e seleção de estratégias
A denominação dada às fases do processo de planejamento estratégico já fornecem
informações quanto a ênfase que cada modelo possui no processo de construção e seleção de
estratégias.
6. Implantação, controle e planejamento estratégico de recursos.
Após a construção e seleção das estratégias mais adequadas, faz-se necessário formar
uma plano de ação o qual garantirá a implementação das estratégias pré-estabelecidas,
garantindo os recursos e as adequações internas necessárias ao sucesso da implementação.
As divergências criadas pelo limite conceitual de até onde e planejamento estratégico,
fez com que surgisse um novo modelo de gestão, a Administração Estratégica. Igor Ansoff, o
primeiro a propor sobre o assunto, defende que a administração estratégica é a evolução do
modelo de planejamento estratégico, um modelo o qual integra implantação das estratégias
pré-estabelecidas, alocação de recursos e controle utilizando um monitoramento contínuo e
uma avaliação de resultados. (ANSOFF, 1990). Ao integrar implantação, alocação de recursos
e controle, a administração estratégica supriu falhas de certos planejamentos estratégicos os
quais não consideravam os limites e as capacidades da organização, alocavam recursos
insuficientes para o sucesso do planejamento ou não possuíam capacidade administrativa
suficiente para a execução do planejamento. (CORAL; ROSSETTO; SELIG, 2003)
Alguns modelos e ferramentas do planejamento estratégico são mostrados abaixo:
1. As Cinco forças competitivas de Porter
O modelo auxilia na análise do ambiente externo. O modelo identifica cinco forças
que moldam e influenciam a competição no ambiente da organização. (MINTZBERG et al,
2000). Essas forças são:
Figura 01 – Forças competitivas de Porter.
Fonte: Müller (2003).
1) O poder de barganha dos fornecedores
2) O poder de barganha dos clientes
3) A ameaça de produtos substitutos
4) A intensidade da competição entre as empresas concorrentes
5) A ameaça de novos entrantes.
A combinação desses fatores pode explicar como as organizações definem uma ou
outra estratégia.
2. A matriz BCG
Figura 02 - Matriz BCG
Fonte: Adaptado de Mintzberg (2000)
A Matriz BCG é uma ferramenta que auxilia no planejamento de decisões
relativas à participação de mercado e na alocação de fundos entre os vários negócios
de uma empresa diversificada. (MINTZBERG, 2000). A figura 02 é um exemplo.
3. A Matriz
SWOT
Figura 03 – Matriz SWOT Fonte:
Adaptado de Müller (2003)
A matriz SWOT é uma ferramenta que auxilia a criação de estratégias através da
localização e posicionamento de suas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. A análise
da Matriz proporciona uma série de decisões as quais delimitam quais oportunidades devem
ser aproveitadas, quais ameaças podem ser enfrentadas e quais pontos fracos serão
trabalhados.
5. A Questão Ambiental
Por muito tempo, o homem explorou os recursos naturais ignorando o fato de que
esses recursos eram escassos, pois considerava que a escassez destes recursos estava muito
longe de sua realidade. (PHILIPPI JR. et al, 2004)
A exploração dos recursos tornou-se alarmante, ao ponto que a sobrevivência do
homem foi colocada em risco. Essa preocupação afetou maneira da humanidade encarar seu
modelo econômico e assim cria-se o conceito de Questão Ambiental.
O Desenvolvimento sustentável que até alguns anos era ignorado como fator relevante
nas decisões das empresas, hoje se destaca como diferencial competitivo. Os empresários,
historicamente os vilões do meio ambiente, emergem com uma postura sustentável e
incentivam políticas ambientais.
Layrargues (1998) discute duas possibilidades para a entrada do setor empresarial no
ambientalismo. A primeira, a racionalidade econômica, defende que a recente postura
ambiental é conseqüência do esforço das empresas em se adequarem as forças reguladoras do
mercado. A segunda, a racionalidade ecológica, define que o empresariado adotou o
ambientalismo através da conscientização da crise ambiental.
Inicialmente a racionalidade econômica é defendida pela possibilidade de ruína do
sistema de produção atual. A excessiva utilização e conscientização da inesgotabilidade dos
recursos naturais fizeram com que o mercado se sentisse ameaçado pelo esgotamento
progressivo dos recursos naturais e assim, tendo que aderir a idéia de sustentabilidade.
Além da questão to limite de recursos naturais existentes a racionalidade econômica é
defendida também pelas novas oportunidades de negócio criadas pela inserção dessa nova
variável de mercado, a ecologia.
Rutchel, citado por Layrargues (1998), ainda propõe outros motivos para postura da
racionalidade econômica. A crescente pressão sobre a sociedade gerou um novo perfil de
consumidor, o consumidor verde, que possuindo um crescimento de 6% ao ano é diferente do
consumidor padrão tendo necessidades e desejos diferentes. Outro fator são as novas
restrições de produtos no mercado internacional. O Mercado Comum Europeu, por exemplo,
impõe pré-requisitos ambientais para certas categorias de produtos criando uma nova barreira
a entrada para as empresas.
Já postura da Racionalidade Ecológica é fruto da crescente conscientização ambiental
que vem ocorrendo nas sociedades. Layrargues (1998) entende que a ecologização das
sociedades ocorre principalmente pois elas percebem que o acontecimento de uma crise
ambiental pode comprometer drasticamente a qualidade de vida das pessoas, ou até mesmo,
acabar a vida da humanidade. Assim, Layrargues (1998) propõe que o processo de
ecologização das sociedades está mais propenso a ser devido ao perigo iminente de uma
catástrofe ecológica, o que ameaçaria a vida dos habitantes do planeta, do que com a idéia de
que a ecologização ocorreu devido ao desenvolvimento de uma consciência crítica da
problemática ambiental.
Essa nova face ecológica foi a que, primeiramente, possibilitou, depois, a idéia de que
um produto verde não necessariamente é mais caro de se produzir. Através de investimentos
na adequação do processo produtivo é que se percebeu que se poderia obter ganhos através de
produtos sustentáveis.
Dessa forma, entende-se que as organizações, independente de suas motivações,
tendem a seguir e investir em modelos sustentáveis futuros já que novas barreiras surgem a
empresas não-optantes por esses modelos, imagens sustentáveis tornam-se vantagens
competitivas e cada vez mais os consumidores apresentam uma conscientização da questão
ambiental.
5.1. A questão ambiental nas empresas
A realidade do mundo dos negócios cada vez mais exige que a questão ambiental seja
uma variável presente. A globalização, a internacionalização dos padrões de qualidade
contidos na série 14000, a conscientização dos consumidores e a disseminação da educação
ambiental na sociedade faz com que, de maneira cada vez mais acentuada, as organizações
incorporem a questão ambiental na elaboração de seus cenários e em suas tomadas de decisão.
(DONAIRE, 1999)
Analisando os pioneiros dessa nova realidade pode-se perceber que resultados
econômicos e estratégicos no engajamento da causa ambiental podem ser positivos.
O
processo positivo é resultado de uma real internacionalização da variável ambiental em todos
os níveis da organização, criando um conceito de excelência ambiental na empresa e gerando,
por fim, uma vantagem competitiva.
A questão ambiental ao ser aplicada no mundo empresarial carrega consigo o
preconceito econômico de que ao incluir os novos processos necessários para a excelência
ambiental na organização, esses processos, acarretariam num acréscimo de custos no meu
processo produtivo. (DONAIRE, 1999)
O fato é que existe a possibilidade de obter dinheiro e proteger o meio ambiente
independente do mercado em que se atua. As empresas devem transformar as suas restrições e
ameaças ambientais em oportunidades de negócios. Cada empresa, porém, é afetada de
maneira diferente pela variável ambiental.
Abaixo é mostrado o modelo que define a motivação das empresas na proteção
ambiental:
Figura 04 - Motivação para proteção Ambiental na empresa.
Fonte: Adaptado de Donaire (1999)
As organizações após perceberem as possibilidades da gestão ambiental, começaram a
incluir em seus negócios a dimensão ecológica. A expansão de práticas sustentáveis, como a
reciclagem de resíduos e a economia de recursos, foram as primeiras a se disseminarem.
Logo, porém foram desenvolvidos sistemas com maior equilíbrio com variável ambiental. O
mais bem-sucedido desses programas foi o Sistema Integrado de Gestão Ambiental,
desenvolvido por George Winter em 1989, sendo conhecido como o ‘’Modelo Winter’’.
North, citado por Donaire (1999), apresenta quatro argumentos e benefícios (figura 5)
para que uma empresa entre na causa ambiental. Seus argumentos são:
A incorporação da variável ambiental nas organizações deve-se a resposta das
organizações para lidar com as mudanças ocorridas no ambiente de negócios. Ackerman e
Bauer, citados por Donaire (1999), apresentam um modelo conceitual que apresenta as fases e
ações de uma organização que reage às pressões sociais, como, por exemplo, o desejo por
organizações mais amigáveis ao meio ambiente.
BENEFÍCIOS ECONÔMICOS
Economia de custos
Economias devido à redução do consumo de água, energia e outros insumos.
Economias devidos à reciclagem, venda e aproveitamento de resíduos e diminuição de efluentes.
Redução de multas e penalidades por poluição.
Incremento de Receitas
Aumento da contribuição marginal de “produtos verdes’’ que podem ser vendidos a preços mais
altos.
Aumento da participação no mercado devido a inovação dos produtos e menos concorrência.
Linhas de novos produtos para novos mercados.
Aumento da demanda para produtos que contribuam para a diminuição da poluição.
BENEFÍCIOS ESTRATÉGICOS
Melhoria da imagem institucional.
Renovação do “portfólio’’ de produtos.
Aumento da produtividade.
Alto comprometimento do pessoal.
Melhoria das relações de trabalho.
Melhoria e criatividade para novos desafios.
Melhoria das relações com os órgãos governamentais, comunidade e grupos ambientalistas.
Acesso assegurado ao mercado externo
Melhor adequação aos padrões ambientais.
Quadro 02 - Benefícios da gestão Ambiental
Fonte: Adaptado de Donaire (1999)
Donaire (1999) confirma que a inserção da variável ecológica na organização obedece
à seqüência apresentada pelo modelo de Ackerman e Bauer.
As três fases, conforme figura 06, são:
• Fase 1: Preocupação social existe, mas não está especificadamente ligada com a
organização. (Percepção)
• Fase 2: Fica clara a implicação da organização, mas a obrigatoriedade da ação é
reduzida. (Compromisso)
• Fase 3: Exige ações especificas da organização e torna-se possível ocorrência de
sanções. (Ação)
Nível Organizacional
Cúpula
Fase 1
Reconhece
importância
na
política
organizacional
Escreve
e
comunica
essa
importância
aos
grupos externos
Desenvolve
projetos especiais
internos
Assessoria
Especializada
Fase 2
Fase 3
Obtém Obtém
conhecimento
compromissos
organizacionais
Contrata - Modifica padrões
assessoria
de
desempenho
especializada
organizacional
Soluciona Provoca
problemas
alterações
nas
técnicos.
unidades
operacionais
Desenvolve - Aplica os dados
sistema
de desenvolvidos na
aprendizado
nos avaliação
do
níveis
técnico- desempenho
administrativos
organizacional
Desenvolve
sistema
de
interpretação
do
ambiente externo
- Representa a
organização
externamente
- Incorpora função
na atividade linha
da
estrutura
organizacional
Modifica
os
processos
e
investe recursos
Dissemina
a
responsabilidade
por
toda
a
organização
Unidade Administrativa
Quadro 03 - Fases do envolvimento organizacional no processo de conscientização social das
organizações.
Fonte: Adaptado de Donaire(1999).
A empresa, primeiramente, analisa a importância da variável ambiental e considera a
sua inserção na política organizacional. Depois, a empresa ciente da necessidade, contrata
assessoria específica para lidar com a variável ambiental e tem-se início a fase do
compromisso, que dissemina informações e permite o surgimento da fase das ações. A fase da
ação é caracterizada pelo amadurecimento da variável ecológica na organização e
incorporação em todas as suas operações e setores, modificando processos e produtos.
(DONAIRE, 1999)
O processo de incorporação da questão ambiental pode ser feito de várias maneiras.
Donaire (1999) defende essa afirmação e apresenta duas abordagens:
A primeira consiste em avaliar e identificar os pontos fortes e fracos da empresa e
relacioná-los com as ameaças e oportunidades do ambiente existente. Essa análise permitirá a
organização manter seus pontos fortes, diminuir seus pontos fracos, prevenir ameaças e obter
sucesso em suas oportunidades.
A segunda refere-se a verificação do posicionamento da Empresa em Relação ao
desafio ambiental.
North, citado por Donaire (1999), apresenta um modelo de dinâmica entre os
executivos da empresa que conseguiriam adquirir as informações necessárias para a avaliação
da organização. O modelo consiste em quatro perguntas com items que devem ser discutidos
e avaliados.
Quais são os pontos fortes referentes à questão ambiental da empresa e de seus
diferentes departamentos funcionais?
• Considerando:
1. Produtos amigáveis ao meio ambiente;
2. Processos produtivos que economizam recursos e não provocam riscos ao ambiente;
3. Imagem corporativa em relação a causa ambiental;
4. Compromisso da gerência e do pessoal com proteção ambiental;
5. Capacidade da área de P&D para tecnologias e produtos “limpos’’.
Quais são os pontos fracos relativos à questão ambiental?
• Considerando:
1. Produtos que não podem ser reciclados;
2. Embalagens, recipientes etc. não recicláveis;
3. Processos poluentes;
4. Efluentes perigosos;
5. Imagem poluidora;
6. Pessoal não engajado na questão ambiental.
Quais são as oportunidades relacionadas à questão ambiental?
• Considerando:
1. Entrada em novos mercados;
2. A possibilidade de transformar produtos tradicionais em produtos ambientalmente
amigáveis;
3. Assegurar a sobrevivência da empresa pela manutenção de uma boa imagem
ambiental;
4. Aumentar o desempenho dos fornecedores e colaboradores estabelecendo novos
objetivos para a proteção ambiental;
5. A possibilidade de economizar recursos, energia e custos.
Quais são as ameaças pertinentes à questão ambiental?
• Considerando:
1. Avanço da legislação ambiental e a possibilidade de investimentos adicionais e
diminuição dos lucros;
2. Intervenção governamental nas atividades dos lucros;
3. Atuação dos grupos ecológicos;
4. Desempenho dos concorrentes referentes a questão ambiental.
A discussão e avaliação de todos os itens acima possibilitarão o estabelecimento de
um plano de acordo com a estratégia ambiental da organização.
A segunda abordagem, a do posicionamento da empresa em relação a questão
ambiental, visa estabelecer uma relação entre o aumento da consciência ecológica dos
consumidores e pelas exigências da legislação e o impacto que isso poderia vir a ter no
negócio vigente.
North, citado por Donaire (1999), apresenta uma avaliação sobre o posicionamento da
empresa relacionando com a questão ambiental. A avaliação considera os seguintes fatores:
1. Ramo de atividade da empresa
2. Produtos
3. Processo
4. Conscientização ambiental
5. Padrões ambientais
6. Comprometimento Gerencial
7. Capacitação de pessoal
8. Capacidade da Área de P&D
9. Capital
Assim sendo, o posicionamento da empresa em relação a questão ambiental pode ser
verificado analisando-se os fatores descritos acima. Depois de feita a análise poderá ser
calculada a intensidade que a empresa é afetada pela variável ambiental.
A figura 07 apresenta um quadro que permite uma quantificação do posicionamento da
empresa perante a questão ambiental.
Classificação
Empresas Agressivas (Alta poluição)
Empresas Amigáveis (Baixa poluição)
1
2
3
4
5
Variáveis
Ramo de Atividade
Produtos
- Matérias-primas não renováveis
- Não há reciclagem
- Não há aproveitamento de resíduos
- Poluidores
- Alto consumo de energia
- Matérias-primas renováveis
- Reciclagem
- Reaproveitamento de resíduos
- Não poluidores
- Baixo consumo de energia
Processo
- Poluente
- Resíduos perigosos
- Alto consumo de energia
- Ineficiente uso dos recursos
- Insalubre aos trabalhadores
- Não poluentes
- Poucos resíduos
- Baixo consumo de energia
- Eficiente uso dos recursos
Não afeta os trabalhadores
Consciência Ambiental
- Consumidores não conscientes
- Consumidores conscientes
Padrões Ambientais
- Baixos padrões
- Não obediência as restrições
Comprometimento Gerencial
- Não comprometido
- Altos padrões
- Obediência as restrições
- Comprometido
Nível capacidade do pessoal
- Baixo
- Acostumado a velhas tecnologias
- Alto
- Voltado para novas tecnologias
Capacidade de P&D
- Baixa criatividade
- Longos ciclos de desenvolvimento
- Alta criatividade
- Curtos ciclos de desenvolvimento
Capital
- Ausência de capital
- Pouca possibilidade de empréstimo
Classificação
1 = Empresa muito ameaçada pela
questão ambiental
- Existência de capital
- Alta possibilidade de empréstimos
5
=
Questão
Ambiental
oportunidade de crescimento
constitui
Quadro 04 – Checklist para posicionamento ambiental
Fonte: Adaptado de Donaire (1999)
6. Planejamento estratégico nos modelos de gestão ambiental
Donaire (1999, pg.108) propõe que:
‘’As organizações interessadas em equacionar seu envolvimento com a questão ambiental
necessitam incorporar em seu planejamento estratégico e operacional um adequado programa de gestão
ambiental que possa compatibilizar os objetivos ambientais com os demais objetivos da organização.’’
(DONAIRE,1999)
Programas de Gestão ambiental, segundo Donaire (1999), organizam as atividades que
devem ser desenvolvidas, a ordem de execução de cada uma delas além da determinação de
responsáveis pelas mesmas. Abrangem os aspectos ambientais mais importantes e devem
possuir flexibilidade suficiente para se adaptarem a possíveis mudanças nos acontecimentos
tanto presentes como futuras.
6.1 Modelo Winter
O Modelo Winter foi desenvolvido a partir de 1972 por uma empresa alemã, A Ernst
Winter & Sohn. O modelo incorpora a questão ambiental em todos os setores da empresa, do
operacional ao estratégico, através de módulos integrados. As atividades ambientais, dessa
forma, tornam-se integrantes dos objetivos da empresa. O modelo de competitividade se
funde com as atividades ambientais. (DONAIRE, 1999)
O modelo pode ser implantado em qualquer organização independente de estrutura
organizacional, porém sendo um modelo de gestão ambiental sistemático necessita-se
considerar os aspectos econômicos, a tecnologia vigente, o esquema produtivo, a cultura da
empresa, por fim a organização no geral.
Nesse modelo visa-se descrever o sistema integrado de Gestão Ambiental em 20
módulos integrados que possuem como objetivo facilitar sua implantação, determinar
prioridades e organizar a ordem de execução. Os módulos são avaliados e incorporados à
realidade da organização cabendo ao administrador verificar quais módulos devem ou não ser
escolhidos.
Figura 05 – O Modelo Winter.
Fonte: Donaire(1999)
Os módulos são:
•
Motivação da Alta Administração
•
Objetivos e estratégia da empresa
•
Marketing
•
Disposições internas
•
Motivação e formação do pessoal
•
Condições do trabalho
•
Alimentação dos funcionários
•
Aconselhamento ambiental familiar
•
Economia de energia e água
•
Desenvolvimento do produto
•
Gestão de Materiais
•
Tecnologia da produção
•
Tratamento e valorização de resíduos
•
Veículos da empresa
•
Construção das instalações/equip.
•
Finanças
•
Direito
•
Seguros
•
Relações internacionais
•
Relações Públicas
6.2 Programa série ISO 14000
A ISO - International Organization for Standardization publicou em 1996 as
primeiras normas da série ISO 14000. A série visa estabelecer diretrizes para implementação
de sistemas de gestão ambiental, em diversas ramos de atividade que tenham impacto no meio
ambiente. Possui como objetivo avaliar e certificar estes sistemas com métodos padronizados
e aceitos internacionalmente. (PASSOS, 2003)
As ISO 14000 são normas de gestão ambiental que interferem em todos os âmbitos
ambientais em uma empresa. PASSOS (2003) cita Viterbo, afirmando que a ISO 14000
pretende assegurar considerações mais padronizadas e consistentes na gestão ambiental
utilizando uma linguagem internacionalmente aceita.
Muitas empresas internacionais se interessam em obter as certificações que a ISO
14000 permite. Essas certificações podem se traduzir em vantagens competitivas nos
mercados globais favorecendo assim os produtos e a competitividade dessas organizações.
Algumas regras da série ISO 14000 são:
Códigos
Descrição
Sistemas de Gestão Ambiental:
especificações e guias gerais.
ISO 14001
ISO 14004
Sistema de Gestão Ambiental:
diretrizes gerais, sistemas e técnicas
de suporte.
Auditorias Ambientais – Princípios
gerais.
ISO 14010
ISO 14011
Auditoria Ambiental – Auditoria para
os sistemas de gerenciamento
ambiental.
Auditoria Ambiental – Critérios para
qualificação de auditores.
ISO 14012
Declaração e selos ambientais –
Princípios gerais.
ISO 14020
Declaração e selos ambientais –
Auto-proclamação ambiental.
ISO 14021
ISO 14040
Gerenciamento
Avaliação do
princípios.
Ambiental
–
ciclo de vida,
Gerenciamento Ambiental - Termos
e definições, vocabulário.
ISO 14050
Quadro 05 – As regras da série ISSO 14000
Fonte: Adaptado de PASSOS (2003)
A formulação das regras da série ISO 14000 seguem os seguintes princípios:
(PASSOS, 2003)
• Devem resultar em melhor gestão ambiental
• Devem minimizar barreiras comerciais
• Devem ser aplicáveis a todas as nações e a empresas de qualquer porte
• Devem ser elaboradas e implementadas de um modo voluntário, cientifico, de modo
não prescritivo e flexível.
• As normas devem servir para verificação interna e externa
• Devem servir de guia análise de desempenho
Para obter o certificado das ISO 14000 é necessário, antes mesmo da aplicação de seus
métodos, possuir um Sistema de Gestão Ambiental. Através desse sistema de gestão pode-se
criar uma política ambiental, que permitirá o estabelecimento de objetivos e metas e
parâmetros para medição de sua eficácia.
A ISO 14001 determina 17 requisitos para a implantação de um Sistema de Gestão
Ambiental. Esses requisitos são estruturados de forma que o sistema de Gestão Ambiental
possua melhoria contínua. Os requisitos estão divididos em cinco fases.
• A política ambiental
• O planejamento
• Implementação e operação
• A verificação e ação corretiva
• A análise crítica e melhoria
7. Posturas estratégicas possíveis às organizações
Meredith, citada por Sette et al (2005), define possíveis estratégias ambientais
empresariais no processo de internalizarão da variável ambiental dentro das organizações.
Uma organização pode agir de acordo com três estratégias distintas. As estratégias possíveis
são:
A estratégia Reativa- A organização limita suas ações a uma adequação mínima à
legislação ambiental local e ao gerenciamento mínimo de seus riscos, que são foco principal
da formulação da estratégia ambiental das mesmas. Não são modificados a estrutura produtiva
nem os produtos, incorporando-se apenas equipamentos de controle de resíduos sendo esses
localizados na saída do processo (filosofia end-of-pipe). A organização avalia que não
existem oportunidades no mercado para compensar os aumentos de custos proporcionados
pela internalização da variável ecológica. Percebe-se uma incompatibilidade entre a
responsabilidade ambiental da empresa e a maximização de lucros.
A estratégia Ofensiva- Sendo considerada uma evolução da postura reativa, a empresa
já começa a prevenir a poluição, a reduzir o uso de recursos ambientais e cumpre requisitos
adicionais a que a lei exige através de mudanças incrementais em seus processos, produtos e
serviços como seleção de matérias-primas, alterações nas embalagens. O objetivo
fundamental é obter vantagens competitivas, se possível com pouco investimento. As ações
são divulgadas e técnicas de marketing são utilizadas visando buscar consumidores
conscientes da questão ambiental. A variável ecológica é percebida como uma oportunidade
de negócio porém a poluição ainda ocorre no processo produtivo. O planejamento estratégico
da empresa já consta a variável ambiental, mesmo que forma pouca clara e imprecisa.
A estratégia Inovativa- Sendo uma evolução da postura ofensiva, essa estratégia se
caracteriza pelas empresas se anteciparem aos problemas ambientais futuros. Excelência
ambiental é fundamental para o sucesso das empresas, porém existe a necessidade de
adequação entre excelência ambiental e comercial. Ocorrem mudanças no desenvolvimento,
produção e comercialização de novos produtos, na eficiência ambiental e no gerenciamento
do ciclo de vida dos produtos. A organização é moldada de forma que a estratégia ambiental e
a de negócio não sejam diferenciáveis, elas se complementam. A variável ambiental é
incorporada nas estratégias empresariais e torna-se ponto-chave para elaboração de vantagens
competitivas no longo prazo.
8. Conclusão
A sociedade na qual vivemos está cada vez mais complexa. Novas necessidades, novas
discussões, novos paradigmas, participam de uma nova maneira de pensar a realidade para
projetar o futuro. Essa percepção, embora inédita aos olhos de muitos, é conseqüência de um
constante processo de desenvolvimento que pode ser comparado às possibilidades que sequer
existiam no passado. A complexidade está presente em todas as dimensões do nosso mundo,
inclusive no ambiente empresarial e é através do planejamento que se inicia a sua
compreensão.
O planejamento estratégico, no ramo empresarial, surgiu no final da década de 50 para
resolver problemas de adequação entre a oferta e a demanda no mercado. A aproximação
dessas variáveis só seria possível caso toda a organização estivesse focada em um mesmo
objetivo. Entretanto, essa integração era incomum para empresas que foram planejadas a
partir dos princípios tayloristas. Surge, assim, o planejamento estratégico como uma maneira
de alinhar toda a organização avaliando suas particularidades externas e internas e definindo a
maneira mais favorável para obtenção do objetivo empresarial.
A questão ambiental, negligenciada ao longo dos anos, foi inserida na dinâmica do
sistema empresarial, como mais uma variável a ser gerenciada e planejada para que a empresa
pudesse sobreviver em cenário altamente complexo. O meio ambiente não era tratado com
relevância no passado e a própria sociedade não se preocupava com a escassez dos recursos
naturais. Essa realidade muda completamente devido ao aumento populacional e a exploração
exacerbada dos recursos que, até então, eram considerados intermináveis e cuja escassez, em
última instância, poderia inclusive colocar em risco a vida no planeta.
A sociedade alarmada com as conseqüências do modelo de desenvolvimento
econômico vigente se torna sensível às causas ambientais, permitindo que os Estados
implantassem políticas ambientais mais rigorosas para as empresas. Os consumidores, por sua
vez, começam a preferir produtos que não prejudiquem o meio ambiente forçando uma
adequação das organizações.
Movidas pelas oportunidades de maior lucro, por exigências governamentais ou, até
mesmo, pela real conscientização da questão ambiental, as empresas começaram a incorporar
a variável ambiental no seu processo decisório. As organizações visando suprir as exigências
mínimas de legislação adotam estratégias reativas. Outras por sua vez, que buscaram lucros
enxergando as oportunidades de negócios possíveis nesse novo cenário, adotaram estratégias
ofensivas cumprindo requisitos adicionais à legislação. Já as organizações que se
conscientizaram e perceberam que a incorporação da variável ambiental é mais do que um
ponto vital para o seu sucesso, adotaram estratégias inovativas mudando todos os processos
de planejamento, desenvolvimento, fabricação, comercialização e disposição do produto final
em lixos ou aterros sanitários. Assim sendo, para equacionar os objetivos e as atividades das
empresas, com a não degradação do meio ambiente, surgem os Sistemas de Gestão
Ambiental.
A pesquisa identificou que os Sistemas de Gestão Ambiental são utilizados para
organizar as atividades desenvolvidas, a ordem de execução dessas atividades e a
determinação de cada um de seus responsáveis. Os sistemas têm que abranger os aspectos
ambientais mais importantes e precisam possuir flexibilidade suficiente para se adaptarem a
possíveis mudanças, tanto presentes como futuras.
O processo de implantação de um Sistema de Gestão Ambiental é complexo, por
possuir muitas variáveis inter-relacionadas e é demorado, devido ao tempo necessário para se
analisar todos os fatores considerados. A importância do planejamento estratégico nesse
processo é exatamente possibilitar a análise e adequação de todas as variáveis presentes
objetivando uma organização ambientalmente consciente e bem sucedida.
Por isso, o planejamento estratégico é vital para a implantação de um sistema de
Gestão Ambiental. Sua inexistência implica em tomadas de decisão superficiais que
aumentam as incertezas em um processo já complicado e diminuem as chances de resultados
favoráveis que podem frustrar os requisitos necessários para o desenvolvimento sustentado da
organização. Uma análise equivocada no processo pode levar, por exemplo, a uma infração da
legislação vigente ou um produto ambientalmente ineficiente. O uso adequado do
planejamento estratégico implica na redução das incertezas do processo, conhecimento dos
limites da organização e fornece um caminho para se atingir os objetivos da organização em
consonância com o meio ambiente.
Nos modelos estudados percebeu-se o uso preponderante de ferramentas das escolas
descritivas que possuem como característica a formalidade no processo de elaboração da
estratégia. Para Donaire, as duas formas de inserção da variável ambiental nas organizações
são através do uso da análise SWOT, que foi uma ferramenta herdada da escola do design, e
pelo uso do modelo de análise das forças competitivas, que é uma ferramenta típica da escola
do posicionamento. O modelo Winter com sua definição de módulos apresenta características
da escola do planejamento, já que propõe a hierarquização e controle das atividades
previamente definidas somando-se a uma analise ambiental para coleta de informações. Já as
regras propostas pela série ISO 14.000, são marcadas pela escola do planejamento, pois suas
principais características são definição clara dos objetivos e atividades e um forte controle
sobre os mesmos, tendo como característica principal a hierarquização e utilização de
checklists que são típicos da escola do planejamento.
Portanto, pode-se afirmar que a elaboração de um planejamento estratégico é
fundamental para o processo de implantação de um sistema de Gestão Ambiental já que a sua
falta desestrutura ou impossibilita a execução dos passos necessários à implantação de um
sistema eficiente e eficaz.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ACKOFF, R. L. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro: Livros técnicos e científicos,
1976.
ANDRADE, Maurício Calixto de. O planejamento estratégico institucional da
universidade estadual de Campinas. 2006. Dissertação (mestrado profissional) –
Universidade Estadual de Campinas, Faculdade de Engenharia Mecânica.
ANSOFF, H. Igor. Administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1990.
BARBERO, Edson Ricardo. Formação de estratégias: Uma contribuição através de um
modelo multidimensional. 2008. Tese (Doutorado) – Universidade de São Paulo. Faculdade
de Economia, Administração e Contabilidade.
BIAGIO, Luiz Arnaldo. O plano de negócios na administração estratégica de micro e
pequenas empresas – estudo de caso na incubadora de Itu. 2001. Dissertação (mestrado) –
Universidade Estadual de Campinas. Faculdade de engenharia Mecânica.
CASTRO, Maria Amália Trindade de. Planejamento estratégico em universidades: uma
proposta para o curso de Engenharia Mecânica na Universidade Estadual do Maranhão. 2004.
Dissertação (mestrado profissional) – Universidade Estadual de Campinas, Faculdade de
Engenharia Mecânica.
CORAL. E..ROSSETTO,C.R. e SELIG, P. M. Sustentabilidade Corporativa e os Modelos de
Planejamento
Estratégico:
uma
equação
não
resolvida.
ANPAD,
2003.
In
http://www.anpad.org.br/3es/2003/dwn/3es2003-75.pdf. Acesso em: 10 set. 2009.
DIAS, Genebaldo Freire. Educação ambiental : princípios e práticas. 8 ed. São Paulo:
Gaia, 2003
DONAIRE, Denis. Gestão ambiental na empresa. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1999
GIL, Antônio Carlos: Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2009
LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Técnicas de pesquisa. 7 ed. São
Paulo; Atlas, 2008
LAYRARGUES, Philippe Pomier. A cortina de fumaça : o discurso empresarial verde e a
ideologia da racionalidade econômica. São Paulo: Annablume, 1998.
MINTSBERG, Henry. The Fall and Rise of Strategic Planning. New York Free Press. 1994
MINTSBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce ; LAMPEL, Joseph. Sáfari de estratégia – Um
roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre : Bookman, 2000.
MONTGOMERY, Cynthia A.; PORTER, Michael E. Estratégia: a busca da vantagem
competitiva. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
MÜLLER, Cláudio J. Modelo de gestão integrando planejamento estratégico, sistemas de
avaliação de desempenho e gerenciamento de processos (MEIO – Modelo de Estratégia,
Indicadores e Operações). 2003. Tese (Doutorado em engenharia) – Universidade Federal
do Rio Grande do Sul.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Excelência na administração estratégica. São
Paulo: Atlas, 1999
OLIVEIRA, Rayanne e SANTOS, Jailton. Gestão Ambiental nas empresas do setor de
petróleo e gás em Mossoró-RN. Revista HOLOS (CEFET-RN). Natal, ano 23. 2007. ISSN
1807-1600.
PASSOS, Luís Antônio Niro. Gestão Ambiental e Competitividade: Um estudo do setor
químico brasileiro. 2003. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade
Estadual de Maringá.
PHILIPPI JR, Arlindo et al. Curso de gestão ambiental. Barueri: Manole, 2004
PORTER, Michael E. Competiçao = on Competition : estratégias competitivas essenciais. 2.
ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999
PORTER, Michael E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Perfomance. New York: Free Press, 1985
PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho
superior. Rio de Janeiro: Campus, 1990.
PORTER, Michael E. What is Strategy?. Harvard Business Review. November-December,
1996:61-78
REBOUÇAS, D. de P. O. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas.
São Paulo: Editora Atlas, 1993.
RUTKOWSKI, Emilia, et. al. Brazilian Development x Environmental Issues: Water
Problematization Trajectory. Congresso Interamericano: Caracas, 1997.
SETTE, Ana Tarsila de Miranda e Souza et al. Perfil estratégico da gestão ambiental : O
caso de uma agroindústria in : XLIII CONGRESSO DA SOBER. Ribeirão Preto, 2005
SILVA, Benedito Albuquerque da. Contabilidade e meio ambiente : considerações teóricas
e práticas sobre o controle dos gastos ambientais. São Paulo: Annablume/Fapesp, 2003
TACHIZAWA, Takeshy. Gestão ambiental e responsabilidade social corporativa:
estratégias de negócios focadas na realidade brasileira. São Paulo: Atlas, 2002
WWF: HTTP://www.wwf.org.br, acesso em 10/11/2009