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UNIJUI – UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE
DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL
DACEC – DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS,
CONTÁBEIS, ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – BACHARELADO – MODALIDADE PRESENCIAL
GESTÃO DE PESSOAS E A GERAÇÃO Y: um estudo dos
processos de gestão de pessoas direcionados ao novo perfil de
colaborador nas empresas Unimed Noroeste/RS e UNIJUÍ
Aluna: Helenara Moura Rodrigues
Orientador: Prof. Dr. Marcos Paulo Dhein Griebeler
Ijuí, 2º semestre de 2013.
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HELENARA MOURA RODRIGUES
GESTÃO DE PESSOAS E A GERAÇÃO Y: um estudo dos
processos de gestão de pessoas direcionados ao novo perfil de
colaborador nas empresas Unimed Noroeste/ RS e UNIJUÍ
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
ao curso de Administração, Departamento de
Ciências Administrativas, Contábeis,
Econômicas e da Comunicação (DACEC) da
Universidade Regional do Noroeste do Estado
do Rio Grande do Sul (UNIJUÍ), requisito
parcial para obtenção do Grau de Bacharel em
Administração
Orientador: Prof. Dr. Marcos Paulo Dhein Griebeler
Ijuí, 2º semestre de 2013.
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ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1- Os seis processos de Gestão de Pessoas ................................................................. 17
Figura 2- Os diversos tipos de Recompensas ........................................................................ 22
Gráfico 1- Atribuição de importância a diversas variáveis Unimed .................................. 47
Gráfico 2- Atribuição de importância a diversas variáveis UNIJUÍ .................................. 47
Quadro 1 Classificação Geracional ........................................................................................ 27
Quadro 2 -Ética profissional gerações ................................................................................... 34
Quadro 3- Sugestões de ação para problemas identificados ............................................... 51
TABELA 1- Perfil dos entrevistados na Unimed X UNIJUÍ ............................................... 39
TABELA 2- Concepção dos entrevistados na Unimed X UNIJUÍ a respeito do uso da
internet e de redes sociais........................................................................................................ 41
TABELA 3- Percepção dos entrevistados na Unimed X UNIJU a respeito da
comunicação interna ............................................................................................................... 44
TABELA 4- Expectativa dos entrevistados na Unimed X UNIJUÍ sobre o ambiente de
trabalho .................................................................................................................................... 44
TABELA 5- Conceito dos entrevistados na Unimed X UNIJUÍ a respeito da Gestão de
Pessoas ...................................................................................................................................... 45
TABELA 6- Concepção dos entrevistados na Unimed X UNIJUÍ sobre carreira
profissional ............................................................................................................................... 48
TABELA 7- Posicionamento dos entrevistados na Unimed X UNIJUÍ em relação a
questão ambiental .................................................................................................................... 50
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 7
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ............................................................................ 8
1.1 Apresentação do Tema ....................................................................................................... 9
1.2 Problema ou Questão de Estudo ..................................................................................... 10
1.3 Objetivos ............................................................................................................................ 11
1.4 Justificativa ....................................................................................................................... 11
2 REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................................. 13
2.1 Organizações e suas Áreas Funcionais ........................................................................... 13
2.2 Gestão de Pessoas ............................................................................................................. 15
2.3 Gestão de Pesssoas por Competências ............................................................................ 23
2.4 Algumas Tendências para a Área de Gestão de Pessoas ............................................... 26
3 METODOOGIA .................................................................................................................. 36
3.1 Classificação da Pesquisa ................................................................................................. 36
3.2 Sujeitos da Pesquisa e Universo Amostral ..................................................................... 37
3.3 Coleta de Dados ................................................................................................................ 37
3.4 Análise e Interpretação dos Dados .................................................................................. 38
3.5 Sistematização do Estudo................................................................................................. 38
4 GESTÃO DE PESSOAS E A GERAÇÃO Y: Um Estudo dos Processos de Gestão
Direcionados ao Novo Perfil de Colaborador nas Empresas Unimed Noroeste/ RS e
UNIJUÍ .................................................................................................................................... 39
4.1 Diagnóstico dos Processos de Gestão de Pessoas nas Empresas Unimed
Noroeste/RS e UNIJUÍ considerando o Perfil da Geração Y ............................................. 39
4.2 Análise e Expectativa da Geração Y em relação à Gestão de Pessoas nas Empresas
Unimed Noroeste/RS e UNIJUÍ ............................................................................................. 43
4.3 Recomendações ................................................................................................................. 51
CONCLUSÃO......................................................................................................................... 56
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 58
APÊNDICES ........................................................................................................................... 60
Apêndice A- Questionário Aplicado aos Colaboradores .................................................... 61
Apêndice B- Roteiro de Entrevista com os Gestores ........................................................... 67
4
GESTÃO DE PESSOAS E A GERAÇÃO Y: UM ESTUDO DOS PROCESSOS DE
GESTÃO DE PESSOAS DIRECIONADOS AO NOVO PERFIL DE COLABORADOR
NAS EMPRESAS UNIMED NOROESTE/RS E UNIJU͹
Helenara Moura Rodrigues², Marcos Paulo Dhein Griebeler³
¹Trabalho de Conclusão do Curso de Administração da UNIJUI
²Acadêmica
do
Curso
de
Graduação
Administração
da
UNIJUI,
[email protected]
³Professor Orientador, Mestrado e Doutorado em Desenvolvimento Regional - PPGDR, pela
Universidade de Santa Cruz do Sul - UNISC., Curso de Administração,
[email protected]
Palavras-Chave: Geração Y, Competências, Processos.
Introdução
O presente estudo trata-se de um Trabalho de Conclusão de Curso, realizado nas empresas
Unimed Noroeste/ RS e UNIJUÍ, ambas localizadas na cidade de Ijuí/RS. Segundo Oliveira
(2010) os jovens da geração Y estão chegando agora à vida adulta e ao mercado de trabalho e,
portanto, começando a interferir de maneira mais direta nos destinos da sociedade. As
características dessa geração, como a priorização da vida pessoal, domínio de tecnologias,
preferência por contatos virtuais e imediatismo, criam para a empresa a necessidade de
adaptação de seus processos de gestão de pessoas. As competências individuais e
organizacionais são o diferencial competitivo das organizações, é importante, portanto
encontrar os melhores meios de desenvolver, valorizar e reter estes talentos. Este trabalho
objetiva verificar quais e como são realizados os processos de gestão de pessoas nas empresas
Unimed Noroeste/RS e UNIJUÍ, no que diz respeito à movimentação, desenvolvimento e
valorização, voltados ao novo perfil de colaboradores.
Metodologia
O estudo foi classificado como pesquisa básica, de abordagem qualitativa, e descritiva e
explicativa, quanto aos objetivos. É ainda bibliográfica e um estudo de caso, quanto aos
procedimentos técnicos. Para a coleta de dados foram ouvidos os gestores de Recursos
Humanos da Unimed Noroeste/ RS e UNIJUÍ, além da aplicação de questionários para 11
funcionários do setor de Gestão de Planos da Unimed e 23 da Coordenadoria de Informática
da UNIJUÍ, contando com 21 questões optativas e 04 questões descritivas. Os dados coletados
serviram para a construção de gráficos e confronto com a bibliografia pesquisada.
Resultados e Discussão
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Os dados coletados permitem identificar que 63,64% dos entrevistados na Unimed e 60,87%
na UNIJUÍ, preferem receber comunicados via e-mail que pessoalmente, para agilizar o
tempo. Isso reflete a pressa que esses jovens têm na realização de suas tarefas e as afinidades
com a tecnologia. Também permitem perceber que as gerações mais novas não têm problemas
em conviver com as gerações mais velhas, reconhecem sua experiência e a importância dela
para a empresa, mas esperam deles, que sejam abertos a inovações, porém as gerações mais
velhas possuem ainda certa desconfiança com a forma de trabalhar dos Y. A característica
mais presente entre os jovens que responderam os questionários nas duas empresas é o desejo
tanto por reconhecimento quanto por crescimento, que bate de frente com a falta de
oportunidades oferecidas. É visível a falta de sintonia entre o que a empresa espera e o que
oferece a seu colaborador, como diz Dutra: cabe às empresas criar o espaço, estimular o
desenvolvimento e oferecer o suporte e as condições para uma relação de alavancagem e
oferecer suporte e as condições para uma relação de alavancagem mútua das expectativas e
necessidades. As duas empresas possuem plano de cargos e salários bem definidos e
benefícios atrativos, mas não tem sido o suficiente para manter a geração Y nos cargos por ela
ocupados.
Conclusão
A geração Y possui menos formalidade em seus relacionamentos profissionais, gosta de
feedback constante, tem um desejo de crescimento e reconhecimentos rápidos, foco nos
resultados, capacidade multitarefa, etc. Sua personalidade é fruto do cenário em que nasceu,
em meio ao amplo acesso à tecnologia e a superproteção que recebeu de seus pais. As
empresas analisadas podem apostar no uso de tecnologia, capacitações, recrutamento interno
como formas a aproveitar as competências dessa geração. Eventos de integração, feedback
constante e pesquisa de clima também são recomendáveis como meios de aproximar as
gerações mais jovens das mais velhas, deixar claro o que desejam delas e o que elas esperam
da empresa.
Referências Bibliográficas
DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: modelos, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
OLIVEIRA, Sidnei. Geração Y: o nascimento de uma nova versão de líderes. São Paulo: Integrare Editora, 2010.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a todos que estiveram comigo, mesmo que em algum
momento dessa jornada, me ajudando e incentivando na busca desse
objetivo.
Primeiramente e principalmente a Deus, que me agraciou com essa
vitória.
Ao meu orientador, Marcos Paulo Dhein Griebeler, pelos seus
ensinamentos e sua paciência.
À minha família, em especial a meus pais que são a minha maior
inspiração e os responsáveis pelos meus primeiros passos em direção a
essa conquista.
A todos os amigos que estiveram sempre torcendo por mim.
7
INTRODUÇÃO
A forma como as organizações realizam a Gestão de Pessoas tem sofrido influências
diretas das mudanças que ocorrem no contexto organizacional. O avanço da tecnologia, a
competição cada vez mais acirrada entre empresas, novas políticas, enfim são diversas
mudanças que alteram a maneira de pensar e agir da sociedade e, consequentemente o cenário
organizacional.
Essas mudanças, ao afetarem a organização, passam a exigir delas um
reposicionamento perante o mercado e uma redefinição de suas estratégias, para que se
mantenham competitivas. No entanto, para que uma organização possa alcançar com êxito
seus objetivos, a gestão de pessoas, que são o fator chave das empresas, precisa estar alinhada
com tais objetivos. Além de contar com um olhar mais crítico e exigente de seus clientes/
consumidores, as empresas agora contam também com um maior desejo de valorização por
parte de seus colaboradores.
Partindo disso, este trabalho trata da forma como ocorrem os processos de gestão de
pessoas nas empresas, voltados à nova geração que está ingressando no mercado de trabalho e
causando uma revolução nesse ambiente ao romper com paradigmas: a Geração Y.
Para tanto, o trabalho é estruturado da seguinte forma: Num primeiro momento é
apresentada a contextualização do estudo, com vistas a apresentar o tema, questão do estudo,
objetivos e justificativa para a realização do trabalho. Na segunda parte tem-se o referencial
teórico, onde são expostos os conceitos de Organização, Gestão de Pessoas por competências,
Processos de Gestão de Pessoas e tendências para a área de Gestão de Pessoas. Após isso,
apresenta-se a metodologia, onde o estudo é classificado, bem como a coleta e interpretação
dos dados. Por último, é feita a análise e recomendações a partir dos dados coletados.
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1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
Na contextualização do estudo é apresentado o tema a ser explorado, a sua relevância e
delimitado o problema ou questão de estudo que será aprofundada.
É sabido que o ambiente organizacional está em constante mudança tanto externa
quanto internamente. Essas mudanças referem-se não somente ao desenvolvimento acelerado
de novas tecnologias e acontecimentos sociais, mas também ao comportamento das pessoas,
que é “afetado” diretamente por tais fenômenos. A geração Y, geração dos nascidos após os
anos 80, que está entrando atualmente no mercado de trabalho, possui características que as
gerações anteriores não apresentavam. “Estamos falando de jovens que nasceram durante o
surgimento de diversas tecnologias de entretenimento e comunicação das décadas de 1980 e
1990 e, portanto, desenvolveram comportamentos influenciados por esse cenário (que ainda
está em transformação).” (OLIVEIRA, 2012, p. 33)
Manter este perfil de colaborador em um mesmo emprego, durante um longo tempo é
cada vez mais difícil para as empresas. Logicamente, a forma de gerir pessoas já não pode ser
a mesma, precisa apresentar mudanças que se adequem a novos comportamentos.
As relações dentro do ambiente de trabalho, tanto com colegas quanto com superiores,
bem como a forma de ver a própria organização onde trabalha, são vistas de modo diferente
por esses jovens. Portanto, o modelo de gestão de pessoas precisa se adaptar à entrada dessa
geração e buscar então tirar proveito disso, visto que esta traz consigo muitas mudanças
positivas.
As frustrações da Geração Y também são evidentes porque as pessoas dessa geração
querem viver a vida agora, não quando se aposentarem. A Geração Y valoriza o
tempo livre, a energia e a saúde no trabalho, que deve ser parte da vida, não a
própria vida. Nisso reside o contraste de valores que está fazendo o mundo
corporativo balançar hoje em dia. (LIPKIN, PERRYMORE, 2010, p. 3)
A Unimed Noroeste/RS é uma das cooperativas médicas pioneiras no país, com mais
de quarenta anos de atuação no mercado regional. Sua antiga denominação era Unimed Ijuí,
sendo mudada para Unimed Noroeste/RS a partir de setembro de 2009. Está presente em 52
municípios da região, distribuídos em sete coordenadorias regionais: Coordenadoria de Ijuí;
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Coordenadoria de Frederico Westphalen; Coordenadoria de Palmeira das Missões;
Coordenadoria de Panambi; Coordenadoria de Tenente Portela; Coordenadoria de Três Passos
e Coordenadoria de Santo Augusto. Possui mais de 70 mil beneficiários atendidos.
A Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (Unijuí) é uma
universidade com mais de 50 anos. Possui estrutura multicampi nas cidades de Ijuí, Panambi,
Santa Rosa, Três Passos e o Núcleo Universitário de Tenente Portela, além das unidades de
apoio e polos de atendimento da educação a distância. Oferece cursos de graduação, educação
continuada (nas seguintes modalidades de cursos: Extensão, Certificação Adicional,
Aperfeiçoamento, Especialização/MBA e Residência) e doutorado.
Por se tratarem de empresas com atividades- fim diferentes, ambas localizadas na
cidade de Ijuí e por oportunizarem emprego a muitos jovens da geração pesquisada, tanto em
cargos efetivos, quanto em estágios e programas como Jovem Aprendiz, as duas empresas
serviram como objetos de pesquisa do presente estudo.
1.1 Apresentação do Tema
Pertencem à geração Y, os jovens nascidos entre a década de 80 e 90. Muitos deles, já
estão inseridos no mercado de trabalho, alguns ainda estão buscando conquistar espaço
profissional. O fato é que essa nova geração de trabalhadores, apresenta comportamentos e
pensamentos completamente inovadores, que por muitas vezes são rejeitados pelas outras
gerações. Nasce, dessa forma, a necessidade das empresas de buscarem um novo meio de
gestão de pessoas, de modo a envolver essa nova geração na busca dos objetivos empresariais
e usufruir da sua capacidade de agregar valor para ela, conciliando a energia dos mas jovens
com a experiência dos demais.
Para a realização desse trabalho são analisados os casos das empresas Unimed
Noroeste/RS, que é uma cooperativa médica e da Universidade Regional do Noroeste do
Estado do Rio Grande do Sul- UNIJUÍ, universidade, ambas localizadas no município de Ijuí.
10
Serviu de base para esse estudo, o modelo de gestão de pessoas utilizado por Dutra
(2002), que divide os processos de gestão de pessoas em movimentação, desenvolvimento e
valorização. Sendo também abordado o conceito de competência, fundamental no novo
cenário organizacional, por proporcionar uma visão mais detalhada das qualificações de
cada indivíduo.
Portanto, o tema deste estudo é definido como o diagnóstico do que as empresas
estão fazendo em termos de processos de gestão de pessoas, considerando o perfil
contemporâneo de colaboradores que se encontram no mercado de trabalho.
1.2 Problema ou Questão de Estudo
Com a entrada da geração Y no mercado de trabalho, as empresas precisam adaptar
seu modelo de gerir pessoas, visando garantir que seus colaboradores estejam satisfeitos e
possam agregar maior valor à organização, pois essa geração, comparada às anteriores,
apresenta maiores exigências com a instituição onde trabalha e não pensa duas vezes antes de
mudar de emprego.
O próprio cenário de facilidades em que cresceu, em que as lutas sociais ganharam
menor evidência e num momento de “explosão tecnológica” que permite que a informação
chegue a todos os lugares do mundo, faz com que o jovem da Geração Y chegue ao mercado
de trabalho com um preparo maior que seus antecessores (no que diz respeito à qualificação
profissional), porém sem nenhuma experiência.
Diante disso, apresenta-se a seguinte questão de estudo: Quais e como são realizados
os processos de gestão de pessoas nas empresas Unimed Noroeste/ RS e UNIJUÍ, no que diz
respeito à movimentação, desenvolvimento e valorização com foco no novo perfil de
colaboradores?
11
1.3 Objetivos
Com base na questão de estudo delimitada, este estudo visa verificar quais e como
são realizados os processos de gestão de pessoas nas empresas Unimed Noroeste/RS e
UNIJUÍ, no que diz respeito à movimentação, desenvolvimento e valorização, voltados ao
novo perfil de colaboradores.
Para alcançar esse objetivo, são definidos como objetivos específicos deste estudo:
a) Diagnosticar como funcionam os processos de gestão de pessoas nas empresas
Unimed Noroeste/RS e UNIJUÍ, considerando o perfil contemporâneo dos
colaboradores;
b) Identificar as expectativas em relação à gestão de pessoas por parte da geração Y
nas empresas pesquisadas;
c) Analisar os processos de gestão de pessoas e as expectativas dessa geração Y nas
empresas pesquisadas;
d) Propor melhorias com foco nas competências exigidas aos colaboradores
pertencentes à geração Y e que laboram nas empresas pesquisadas.
1.4 Justificativa
O novo perfil de colaboradores que se insere no mercado exige que as empresas
repensem a forma como efetuam a sua gestão de pessoas. Esse é um dos grandes desafios que
as empresas enfrentam atualmente, uma vez que se faz necessário não só selecionar
cuidadosamente quem vai trabalhar para elas, como também buscar reter os seus talentos.
Dessa forma, esse trabalho, aborda a questão dos processos de movimentação,
desenvolvimento e valorização, além de buscar contribuir para o repensar dessa área
entendida como tão importante para o êxito empresarial.
O tema estudado é relevante para as organizações em geral, pois possibilita uma
compreensão das expectativas e características que são particulares a essa nova geração,
compreensão esta que é fundamental para mantê-los em sua empresa. Em busca de
crescimento profissional e de valorização, esse novo perfil não prioriza a estabilidade no
12
emprego, mas sempre que julga necessário ou vantajoso, parte em busca de novas
oportunidades.
Logo,
a
empresa
pode
perder
inúmeros
talentos,
aumentando
significativamente a sua rotatividade, por não dar a devida atenção a eles.
As próprias empresas estudadas poderão se valer do estudo para aprimorar a sua
forma de trabalhar com a nova geração aqui abordada, pois esta constitui boa parte de seu
quadro funcional.
O trabalho também poderá servir de base de pesquisa para os acadêmicos do curso de
Administração, porque trata de um tema que afeta diretamente a gestão das empresas. Lidar
com pessoas significa trabalhar com o fator que move uma organização, e é fato que são essas
quem garantem o sucesso do negócio. Portanto, este estudo, ao analisar um novo perfil de
colaborador, contribui para o desenvolver de competências do administrador, como a boa
comunicação nas relações interpessoais, a abertura às mudanças e a capacidade de adaptação,
seguido de flexibilidade. Este tema, apesar de fazer parte da realidade atual e de ser fator
determinante para o entendimento do novo contexto empresarial, ainda é pouco explorado,
sendo poucos os autores que se dedicam ao assunto, o que torna a sua bibliografia bastante
delimitada.
Por fim, esse estudo é fundamental para a acadêmica que o realiza, pois constitui-se
num importante instrumento de aprendizado e numa oportunidade de pôr em prática os
conhecimentos adquiridos durante a graduação, garantindo
bacharelado.
dessa forma o alcance do
13
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O Referencial Teórico aborda o tema do estudo de acordo com o que já foi afirmado
por diferentes autores, fundamentando o trabalho. O presente capítulo apresenta os seguintes
temas: Organizações e suas áreas funcionais; Gestão de Pessoas; Gestão de Pessoas por
Competências e Algumas Tendências para a área de Gestão de Pessoas.
2.1 Organizações e Suas Áreas Funcionais
Organizações são sistemas coordenados que existem com a finalidade de atingir objetivos
comuns. A maioria das atividades da sociedade atual é realizada por Organizações, pois
seriam impossíveis de ser realizadas por indivíduos. Exemplos de organizações são empresas,
associações, órgãos do governo, escolas, associações culturais, entre outras.
A divisão de tarefas, a orientação para os mesmos propósitos e a coordenação são
características que diferenciam as organizações dos demais grupos sociais em que estamos
inseridos, como família, igrejas, universidades, etc. Durante toda a vida o indivíduo está
ligado a grupos sociais e organizações.
Sobral e Peci (2008) acreditam que as organizações sejam grupos estruturados de pessoas
que se juntam para alcançar objetivos comuns. Outra definição de organização é dada por
Maximiano (1995), que afirma que uma organização é uma combinação de esforços
individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Além de pessoas, as
organizações utilizam outros recursos, como máquinas e equipamentos, dinheiro, tempo,
espaço e conhecimentos.”
O surgimento das organizações se deu como uma forma de atender necessidades da
sociedade, com a prestação de serviços ou produtos e com o intuito de alcançar objetivos que
não poderiam ser alcançados individualmente. Para que isso aconteça, há necessidade de se
organizar e dividir as tarefas, para assim agilizar sua execução. Para Lacombe e Heilborn
(2008), a especialização aumenta a produtividade, pois as pessoas podem se concentrar no que
sabem fazer bem e trocar os bens que produzem e os serviços que prestam pelos bens e
serviços que consomem abrindo mão da autossuficiência.
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“Uma das principais decisões que devem ser tomadas é a criação de divisões,
departamentos e seções, e o arranjo destes blocos numa estrutura coordenada de trabalho.”
(MAXIMIANO, 1995, p. 254). Organizar consiste em dividir cada tarefa em tarefas menores,
atribuí-las a pessoas ou grupos e coordená-las entre si, para que a organização seja capaz de
atingir seu propósito.
Dividir a empresa para a execução de tarefas menores facilita o desenvolvimento das
atividades-meio e das atividades- fim da empresa. Isso permite, além de um controle mais
eficaz de tais atividades, um desempenho melhor.
As funções que são comuns a todas as organizações estão mais frequentemente
ligadas não à finalidade, mas às tarefas de apoio. Todas as organizações ou
atividades precisam adquirir seus recursos para fabricar produtos ou prestar serviços,
e gerar dinheiro para isso, todas precisam de instalações, de pessoal e de serviços de
manutenção. Estas são as funções genéricas, que dão a sustentação para que a
finalidade possa ser cumprida. Portanto, as funções dividem-se em dois grandes
grupos: as funções de linha, dedicadas à missão da organização, e as funções de
apoio ou staff, cuja missão é fornecer a sustentação administrativa para as primeiras.
Essa divisão corresponde, respectivamente, às áreas-fins e às áreas-meios da
organização.” (MAXIMIANO, 1995, p. 258)
Fayol, um dos teóricos clássicos da administração, agrupou as atividades exercidas nas
empresas em quatro categorias, que ele denominou como funções, são elas: produção,
comercialização, finanças e administração.
A área de produção é a área responsável pela realização das atividades que consistem
nas atividades-fim do negócio. Envolve, portanto, a produção de bens ou prestação de
serviços, de forma a alcançar os objetivos organizacionais. Lacombe e Heilborn (2008)
apresentam as subfunções da produção, que são: engenharia do produto, engenharia de
processo, engenharia de produção, engenharia de fábrica e fabricação. A engenharia de
produto refere-se ao que deve ser feito, preocupando-se com a pesquisa, desenvolvimento e
qualidade do produto. A engenharia de processos preocupa-se com a forma de fazer tal
produto, ou seja, os detalhes de fabricação. A engenharia de produção estabelece o programa
de produção e controla a sua execução. A engenharia de fábrica compreende operação dos
15
serviços fabris e a manutenção. E por último, a fabricação, responsável por fazer acontecer os
produtos.
A área comercial e de marketing é responsável pela imagem da empresa. Contribui
para a definição das estratégias comerciais da empresa e por influenciar a percepção das
pessoas em relação ao produto/ serviço oferecido pela empresa. Para Kotler e Keller (2006), o
marketing envolve a satisfação das necessidades humanas e sociais.
A área financeira é responsável por sustentar o negócio. As demais áreas funcionais da
empresa ficam com o desempenho de suas funções comprometidas sem a base do financeiro.
Além de ser fator fundamental para o início das atividades empresariais, é a área financeira
que grande parte dos projetos da empresa. Não está diretamente relacionada à atividade
principal da organização, seu principal objetivo é captar e utilizar recursos financeiros de
forma eficaz. Suas atividades incluem planejamento, controle de pagamentos, registros dos
valores monetários, atividades de fiscalização e orçamentos.
A função administração, ainda segundo Lacombe e Heilborn (2008) envolve as
subfunções de Recursos Humanos, sistemas, serviços jurídicos e serviços de apoio.
2.2 Gestão de Pessoas
A gestão de pessoas -que é considerada atualmente, um termo mais correto que
recursos humanos- tem como objetivo administrar comportamentos individuais em função dos
objetivos da empresa. As pessoas já não são mais vistas apenas como um recurso da empresa,
são elas as detentoras do conhecimento e as responsáveis pela realização de todas as
atividades empresariais. Como define Dutra (2002, p. 17) a gestão de pessoas é “um conjunto
de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as
pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”. Essa definição, porém, já teve
diversas abordagens no decorrer da história:
16
Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam
nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto
individuais. Constitui, a rigor, uma evolução das áreas designadas no passado como
Administração de Pessoal, Relações Industriais e Administração de Recursos
Humanos. Essa expressão aparece no final do século XX e guarda similaridade com
outras que também vêm popularizando-se, tais como Gestão de Talentos, Gestão de
Parceiros e Gestão do Capital Humano. (GIL, 2001, p. 17)
A gestão de pessoas estruturou-se no século XX, com o surgimento da Escola de
administração Científica. Esse modelo foi criado por Frederick Winslow Taylor, seus
princípios referiam-se à racionalização do tempo e controle excessivo das atividades
executadas pelos funcionários, inibindo a criatividade. O taylorismo valorizava a fixação de
metas, melhoria dos processos e cooperação entre os operários, que deveriam ser
recompensados por seus resultados.
O papel do RH foi mudando com o tempo, em função das necessidades que as
empresas passaram a possuir ao longo dos anos. Passando de simples controlador de
admissões e demissões a agente de mudanças, Gil (2001) sugere que para serem rentáveis, ou
pelo menos para sobreviver, as empresas precisam passar por reestruturações que implicam
mudar significativamente a estrutura existente.
A metamorfose do departamento de recursos humanos em administração de recursos
humanos reflete o fato de que nas organizações atuais, achatadas, competitivas e
voltadas para o downsizing, são os funcionários altamente treinados e
comprometidos, e não as máquinas, que geralmente constituem a grande chave para
a competitividade da empresa. (DESSLER, 2003, p. 9)
Segundo Dutra (2002), na abordagem funcionalista, podemos identificar três fases do
processo evolutivo da Gestão de Pessoas: Operacional- até a década de 60; Gerencial- dos
anos 60 até início dos anos 80; Estratégica- a partir dos anos 80. Até a década de 60
preocupava-se basicamente com a operacionalização de seleção, treinamento, remuneração,
etc. Dos anos 60 até final dos anos 80 passa a interferir nos diferentes processos da
organização, a partir dos anos 80 começa a assumir papel estratégico na internalização de
novos conceitos.
17
Chiavenato (2004) afirma que a gestão de pessoas é um conjunto integrado de
processos dinâmicos e interativos. Ele divide esses processos em: Processos de Agregar
Pessoas; Processos de Aplicar Pessoas; Processos de Recompensar Pessoas; Processos de
Desenvolver Pessoas; Processos de Manter Pessoas e Processos de Monitorar Pessoas,
conforme se pode ver na figura abaixo:
Figura 1- Os seis processos de Gestão de Pessoas
Gestão de Pessoas
Processos
de
Agregar
Pessoas
Recrutamento;
Seleção
Processos
de Aplicar
Pessoas
Modelagem
do trabalho;
Avaliação do
Desempenho
Processos de
Recompensa
r Pessoas
Remuneração;
Benefícios;
Incentivos
Processos de
Desenvolver
Pessoas
Treinamento;
Desenvolvimen
to;
Aprendizagem
Processos
de Manter
Pessoas
Higiene e
Segurança;
Qualidade
de Vida;
Relações
com
Sindicatos
Processos
de
Monitorar
Pessoas
Banco de
Dados;
Sistemas
de
Informaçõ
es
Gerenciais
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004, p. 14)
Dutra (2002) propõe a construção de um novo modelo de gestão de pessoas, baseado
em algumas premissas: Foco no desenvolvimento em vez de foco no controle; foco no
processo em vez de foco nos instrumentos; foco no interesse conciliado em vez de foco no
interesse da empresa; foco no modelo integrado e estratégico em vez de foco no modelo
constituído por partes desarticuladas entre si. Esse modelo deixa de ver as pessoas como
18
simples instrumentos dentro da organização, propondo uma participação mais ativa, com
comprometimento, envolvimento de todos e satisfação mútua - empresa e funcionários.
As interações entre as partes são chamadas de Processos de Gestão de Pessoas. Esses
processos são classificados em processos de movimentação, desenvolvimento e valorização.
O processo de movimentação envolve planejamento de pessoas, atração, socialização e
aclimatação, reposicionamento, recolocação. A movimentação das pessoas pode ser
classificada nas seguintes categorias: captação, internalização, transferência, expatriação.
“A captação de pessoas pode ser compreendida como toda e qualquer atividade da
empresa para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho com pessoas capazes de atender
a suas necessidades presentes e futuras.” (DUTRA, 2002, p. 81)
Aqui se define qual o tipo de perfil profissional adequado para que a empresa alcance
seus objetivos, as atribuições, responsabilidades e competências necessárias a determinadas
vagas, a forma como os candidatos a tais vagas serão atraídos para preenchê-las. Nesse
processo de gestão de pessoas, a empresa busca suprir as vagas que se encontram em aberto
ou mesmo aumentar o seu quadro de pessoal, de acordo com o que precisa.
Pode-se optar por recrutar novos funcionários interna ou externamente. Em caso de
recrutamento interno, são “aproveitados” os talentos que já fazem parte do quadro funcional.
Os profissionais que já atuam na empresa terão a oportunidade de receber uma promoção em
seu cargo e mesmo passar por uma transferência. Algumas vantagens nesse tipo de
recrutamento, é que além do baixo custo com divulgação, os profissionais já terão
determinado conhecimento da organização, ainda que precisem adaptar-se a um novo cargo,
além de que esse tipo de recrutamento é visto com bons olhos pelos funcionários, que o
enxergam como uma oportunidade de crescimento e valorização.
Em caso de recrutamento externo, as vagas serão preenchidas por pessoas que ainda
não trabalham na organização, que serão buscadas fora do ambiente empresarial, portanto,
passarão por uma fase de aprendizado, de adaptação ao ambiente da empresa. Esse tipo de
recrutamento envolve a divulgação das vagas externamente, visando atrair profissionais
qualificados a elas.
19
Nessa fase de processo seletivo, em geral, procura-se avaliar currículos, fazer
entrevistas, testes psicológicos para que se possa avaliar o conhecimento e comportamento do
candidato. Sem dúvida, um dos processos mais importantes na gestão de pessoas, pois provê
para a empresa os profissionais que serão os responsáveis pela execução de suas atividades e
busca de seus objetivos, para tanto, é necessário que se tenha ideia do que exatamente se
busca nos candidatos.
“A internalização da pessoa pode ser compreendida como todas as atividades que
visam à construção de uma relação entre a pessoa e a organização.” (DUTRA, 2002, p. 87).
Além da socialização da pessoa em seu ambiente de trabalho, a internalização visa oferecer
informações sobre a organização, familiarizando-a com o ambiente organizacional e orientá-la
quanto às expectativas organizacionais.
Esse processo facilita o desenvolvimento do trabalho do novo colaborador, ou seja,
deve possibilitar um conhecimento da organização, do que é valorizado por ela, o seu
funcionamento, suas rotinas de trabalho para que fique claro o que se espera de alguém que
está ocupando o cargo para o qual foi contratado.
É importante que no início de suas atividades o novo colaborador receba um
acompanhamento, que pode ser dos colegas de trabalho, de um superior, para que possa se
adaptar com o novo ambiente de trabalho e mais propriamente com as funções que serão por
ele desenvolvidas. É nesse momento que o profissional irá desenvolver um relacionamento
com a empresa e uma identidade que o influenciará durante o tempo que fará parte da mesma.
“Normalmente, são movimentos dentro da própria empresa pelas quais a pessoa muda
de área de atuação, carreira, ou área geográfica.” (DUTRA, 2002, p. 89) Pode ser decorrente
da ampliação do quadro de funcionários, promoção, mudanças geográficas ou alteração na
área de atuação da pessoa.
Quando um funcionário muda de setor, certamente já possui um conhecimento da
empresa, dessa forma, o que vem em questão é a sua adaptação no novo local da empresa em
que irá trabalhar. É comum que dentro de uma empresa, os setores apresentem diferenças
entre si, no que diz respeito à própria cultura da organização, principalmente em empresas
20
maiores. Essas diferenças são ocasionadas, não só pela diferenciação do espaço físico, mas
também, pelo tipo de atividade executada em cada setor, que demanda atitudes e
comportamentos diferentes.
As transferências podem ainda ser ocasionadas em decorrência de recrutamento
interno de pessoal para preenchimento de uma vaga, quando se buscam os profissionais que já
trabalham na empresa para ocupar um novo cargo. Nesse caso, provavelmente, o funcionário
também receberá uma promoção, que o faça buscar vaga. Ocorrendo também em virtude de
um remanejamento interno, quando há desligamento e entrada de novos funcionários na
empresa.
“Além das características apresentadas na transferência, na expatriação as pessoas
estão sendo movimentadas para outros países acompanhadas geralmente de suas famílias.”
(DUTRA, 2002, p. 91) A expatriação é muito semelhante à transferência, porém, significa
enviar o funcionário e sua família para outro país. Esse tipo de movimentação tem se tornado
mais comum em decorrência do aumento das multinacionais e da presença de um cenário
extremamente globalizado.
Nesses casos, a empresa precisa se preocupar não somente com a forma que vai
remunerar seu funcionário, mas também, certificar-se de que está oferecendo todo o suporte
necessário para o bem-estar deste e de sua família. A expatriação requer a adaptação ao novo
ambiente, aos costumes e idioma do novo local onde se irá trabalhar.
O processo de desenvolvimento visa, como o próprio nome já sugere, o
desenvolvimento das pessoas dentro da organização, através de capacitações, gestão de
carreira, desenvolvimento humano e organizacional e avaliação de desempenho. Para Dutra
(2002) podemos definir o desenvolvimento da pessoa como capacidade para assumir
atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade.
É um processo contínuo. As capacitações permitem que o indivíduo possa aprimorar
as suas competências, melhorando sua contribuição com a organização. Desenvolver as
pessoas que se encontram na empresa, significa melhorar o desempenho organizacional. A
gestão de carreira permite que o indivíduo possa crescer profissionalmente, de acordo com a
sua contribuição para a Organização, permitindo a sua progressão. Possibilita a visualização
21
clara da trajetória profissional dentro da Organização. No que diz respeito à avaliação de
desempenho, esta se trata de uma ferramenta que possibilita avaliar como anda o desempenho
do funcionário e, a partir do resultado obtido, buscar melhorias para a organização em si.
O processo de valorização, que busca recompensar as pessoas pelo seu trabalho,
envolve remuneração, benefícios, premiação. “Essas recompensas podem ser entendidas
como o atendimento das expectativas e necessidades das pessoas, tais como: econômicas,
crescimento pessoal e profissional, segurança, projeção social, reconhecimento, possibilidade
de expressar-se por seu trabalho etc.” (DUTRA, 2002, p. 171)
A valorização, por vezes, foi entendida unicamente como a recompensa financeira
pelos serviços prestados ao empregador. Porém, a valorização econômica nem sempre é o que
as pessoas esperam receber.
Obviamente, as pessoas trabalham para que possam suprir as suas necessidades, e para
isso contam com uma recompensa salarial considerada de acordo com a complexidade das
atividades que executa. Porém, no cenário atual, busca-se não somente este tipo de
recompensa, mas os profissionais querem o reconhecimento de seus esforços, oportunidade de
crescimento dentro da empresa, mesmo que acarrete em maiores responsabilidades e demais
benefícios oferecidos pela organização. Os profissionais precisam estar cada vez mais
qualificados e em contrapartida, acreditam que as empresas “devem” a eles uma recompensa
pelos seus esforços.
A figura a seguir traz os diversos tipos de recompensas que podem ser oferecidos pela
empresa:
22
Figura 2- Os diversos tipos de Recompensas
Diretas



Salário Direto
Prêmios
Comissões








DSR (para horistas)
Férias
Gratificações
Gorjetas
Horas extras
13º salário
Adicionais
Decorrências
financeiras dos
benefícios concedidos

Oportunidades de
Desenvolvimento
Reconhecimento e
auto-estima
Segurança no
emprego
Qualidade de vida no
trabalho
Orgulho da empresa
e do trabalho
Promoções
Liberdade e
autonomia no
trabalho
Financeiras
Recompensas
Organizacionais
Indiretas
Não
financeiras






Fonte: Chiavenato, 2004, p. 259
Nesse sentido, a gestão de pessoas passa por uma transformação, repensando o papel
das pessoas dentro da organização. Cada indivíduo possui capacidades e habilidades
diferentes, por isso deve ser avaliado também de maneira diferente, de acordo com o seu
desenvolvimento e contribuição que oferece aos resultados da empresa, surgindo então, o
conceito de gestão de pessoas por competências.
23
2.3 Gestão de Pessoas por Competências
O conceito de competência se refere à capacidade de entrega das pessoas, ou seja, a
forma como realizam seu trabalho, agregando valor à Organização. As pessoas, ainda que
ocupando a mesma função dentro da empresa, possuem capacidades e qualificações
diferenciadas. Gramigna (2007) afirma que o domínio de determinadas competências leva
profissionais e organizações a fazerem a diferença no mercado.
A definição de competência permite que a empresa possa definir o que é essencial e
deve ser exigido de seus colaboradores, ou seja, as capacidades, habilidades e aptidões
necessárias para que se ocupe determinada função. Pode-se melhor avaliar a contribuição do
indivíduo, através de sua forma de agir, transferir seus conhecimentos e assumir
responsabilidades, visto que, avaliar a capacidade de agregação de valor de acordo com o
cargo ocupado constitui-se numa visão distorcida da realidade.
Podem ser identificados dois tipos de competências: as organizacionais e as
individuais, como menciona Dutra (2002):
Ao colocarmos organização e pessoas lado a lado, podemos verificar um processo
contínuo de troca de competências. A organização transfere seu patrimônio de
conhecimentos para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar
novas situações profissionais e pessoais, quer na organização, quer fora dela. As
pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organização
seu aprendizado, capacitando a organização para enfrentar novos desafios. Esse
processo, que é natural em qualquer comunidade, pode ser gerenciado e
potencializado com efeitos benéficos para a organização e para as pessoas.
(DUTRA, 2002, p. 23)
Esse processo de troca entre a organização e as pessoas é contínuo. O patrimônio de
conhecimentos de uma empresa é o que estabelece a sua capacidade competitiva. Dessa
forma, as competências individuais necessárias devem ser definidas a partir das competências
organizacionais, portanto, a empresa deve esperar que as pessoas entreguem aquilo que lhe for
essencial para o seu crescimento.
Quando uma pessoa é desligada da organização, leva consigo as experiências adquiridas
no tempo em que trabalhou na empresa, ao mesmo tempo em que deixa para a empresa a sua
contribuição, tanto em conhecimento, quanto nos resultados de seus esforços. “Um dos
24
indicadores de desempenho empresarial, talvez o mais importante no atual contexto de
mercado, é sua capacidade de atrair, desenvolver e reter pessoas talentosas.” (GRAMIGNA,
2007, p.14).
O modelo de competências desenvolvido por Gramigna (2007) trabalha com o grupo de
competências de suporte, que sustentam as competências técnicas exigidas a determinadas
funções. Esse grupo é formado pelas seguintes competências:
Diferenciais: consideradas estratégicas, estabelecem a vantagem
competitiva da empresa. São identificadas no estabelecimento da missão
empresarial e descritas de forma genérica. São constituídas por um
conjunto de capacitações que auxiliam a empresa a alcançar seus resultados
e fazer o diferencial no mercado. Essenciais: são as identificadas e
definidas como as mais importantes para o sucesso do negócio e devem ser
percebidas pelos clientes. Básicas: necessárias para manter a organização
funcionando, são percebidas no ambiente interno; além disso, estimulam e
alicerçam o clima de produtividade. (GRAMIGNA, 2007, p. 25)
De acordo com a autora, a gestão por competências é um programa que se instala por
meio de blocos de intervenção que se sucedem de forma simultânea ou passo a passo. São
eles: sensibilização; definição de perfis; avaliação de potencial e formação do banco de
talentos; capacitação; gestão do desempenho.
A sensibilização facilita a compreensão e aceitação da gestão por competências dentro da
empresa. Pode ocorrer através de reuniões, fóruns, seminários para os gestores, palestras,
veículos internos de comunicação, etc. Para que tenha sucesso, é fundamental obter o
envolvimento e a adesão das pessoas-chave da administração e dos postos de trabalho. A
sensibilização desse público na busca do comprometimento deve fazer parte da estratégia
inicial do processo. (GRAMIGNA, 2007).
A definição dos perfis define as competências essenciais e básicas necessárias a cada
grupo de funções, e delineia os perfis. Pode ser realizada através de reuniões orientadas por
consultoria externa, direcionadas aos cargos gerenciais; reuniões orientadas por consultoria
interna, com a presença de diretores e pessoas-chave ou por workshop e seminários
ministrados por consultoria externa e interna, focando a parte conceitual e metodológica, bem
como aspectos relativos a comprometimento, responsabilidades e papéis. Além de definir o
25
perfil de competências, inclui discussões sobre negócio, missão, visão, diretrizes e políticas da
organização.
A avaliação de potencial e formação do banco de talentos prevê entrevistas, diagnósticos e
seminários de identificação de potenciais:
Na gestão das competências, é fundamental conhecer a força de trabalho disponível,
identificando os pontos de excelência e insuficiência de cada colaborador.
A alta competitividade obriga as empresas que querem sobreviver com algum
diferencial a maximizar a capacidade produtiva e a buscar resultados por meio do
desempenho de suas equipes. (GRAMIGNA, 2007, p. 98)
O banco de talentos pode servir de base para a tomada de algumas decisões gerenciais,
como escolha de profissionais para processos sucessórios, elaboração de planos de
treinamento e desenvolvimento de pessoal com base nas competências em déficit,
aproveitamento de potenciais em evidência na formação de equipes multidisciplinares e
complementares, prática de rodízio como estratégia de aquisição de novas competências;
assertividade na realocação de pessoal, indicadores de desempenho mensuráveis na
elaboração’ de perfis que permitam o investimento em contratação de novos profissionais.
O bloco de capacitação se fundamenta no fato de que o ser humano sempre está se
desenvolvendo e ampliando as suas competências. Qualquer ação para ampliar a rede de
domínios deve levar em consideração as competências essenciais definidas pela organização,
ou seja, as competências que vão dar o diferencial e destacar a empresa no mercado.
A avaliação de desempenho, conforme Gramigna (2007) é um instrumento utilizado como
uma forma de medição do desenvolvimento dos funcionários ao longo do tempo. Através
dela, pode ser visto, por exemplo, se os treinamentos oferecidos pela empresa têm contribuído
efetivamente para o seu desenvolvimento. Não deve ser usada como uma forma de promover
ou pressionar os colaboradores, mas como um meio de apontar gargalos na Gestão de pessoas
e assim, procurar formas para aperfeiçoá-la.
A gestão do desempenho prevê a mensuração de resultados por meio de ferramentas
e metodologias específicas.
É por meio da avaliação de performances individuais que o gerente verifica a
evolução ou involução no desempenho das pessoas de sua equipe, obtendo uma nova
base de informações. (GRAMIGNA, 2007, p. 33)
26
Diante do exposto, pode-se entender que a Gestão de Pessoas por competências pode
contribuir para uma análise mais precisa e consequente melhoria no desempenho dos
profissionais de uma empresa. Aperfeiçoar, potencializar competências é atitude que deve
partir do indivíduo, ao buscar seu autodesenvolvimento, mas é também papel da empresa
estimular esse desenvolvimento, uma vez que é uma das beneficiadas pelo potencial e talento
de seus funcionários.
2.4 Algumas Tendências para a Área de Gestão de Pessoas
O ambiente dinâmico em que se inserem as organizações na atualidade requer uma
empresa preparada para enfrentar a concorrência e as exigências dos clientes e que esteja
sempre atualizada em relação ao mercado em que atua. Vivemos a era das conexões, como diz
Oliveira (2010), momento em que se valoriza extremamente o conhecimento e informações
detidos pelo indivíduo. O perfil do cliente mudou, percebe-se uma busca por satisfação e não
simples suprimento de suas necessidades. O perfil do colaborador também mudou. Esse novo
tipo de perfil profissional que se encontra nas empresas tem acentuado a necessidade de um
novo tipo de gestão, mais flexível e receptiva a seus membros.
(...) o capital humano passa a ser entendido como estratégia fundamental para
enfrentar as transformações radicais. Não são apenas as máquinas e equipamentos
que se tornam obsoletos; os conhecimentos e as habilidades também. A capacidade
de gerar novos conhecimentos e agregá-los ao processo produtivo é que se torna a
grande vantagem competitiva. (GIL, 2001, p. 39)
De acordo com o período em que nascem, costuma-se classificar em diferentes
gerações, os indivíduos que cresceram num mesmo contexto histórico e que por isso
compactuam de perspectivas muito parecidas. Não há uma definição exata do ano em que
surgiu cada geração, pelo fato de não ser possível a divisão exata de um ano para outro, mas
27
costuma-se definir o surgimento dessas gerações de acordo com movimentos históricos e
culturais ocorridos em determinados períodos. Desse modo, tem-se as gerações dos Belle
Époque ou geração tradicional, Baby Boomers, Geração X, Geração Y e Geração Z, como
pode ser visto na tabela 1.
Atualmente, pode-se notar a presença de ambas as gerações no ambiente
organizacional. É notório que os comportamentos dessas gerações perante situações do dia-adia são distintos e isso remete a uma necessidade por parte da gestão de pessoas de encontrar
meios de melhor administrar essas diferenças, de modo a ter uma boa convivência e alcançar
os objetivos organizacionais. Conforme Aprigio (2013), as gerações têm levado em média 20
anos para se formar. Cada geração possui características, muitas vezes influenciadas por
acontecimentos mundiais ou locais, que marcam suas vidas. Segundo Oliveira (2010) é a
primeira vez que cinco gerações diferentes convivem mutuamente, transformando a realidade.
Quadro 1 Classificação Geracional
NOME
Belle Époque
PERÍODO
Centro
Nascidos nas
da
décadas
geração
1920/ 1930
75 anos
Característica
Principal
ansiedade
Idealistas
Disciplina
Sonhadores
Baby Boomers
1940/ 1950
60 anos
Estruturados
Revolução
Construtores
Geração X
1960/ 1970
45 anos
Céticos
Facilidades
Tolerantes
Geração Y
1980/ 1990
22 anos
Desestruturados
Inovações
Contestadores
Geração Z
2000...
10 anos
Conectados e
Equilíbrio?
relacionais
FONTE: Oliveira (2012, p. 26)
O quadro retrata as principais características dessas gerações. A geração Belle Époque
(Tradicionalistas ou Geração Silenciosa), nascida entre 1920 e 1940 em um período difícil,
28
após a Primeira Guerra Mundial, findada em 1918, foi movida pela necessidade de
reconstrução de suas cidades, que estavam destruídas, como também de preparar-se para uma
nova guerra. Dessa maneira, os nascidos nessa geração desenvolveram um sentimento de
disciplina, sustentada por valores como diligência no trabalho e respeito a autoridades e
regras. “O empenho dessa geração em restaurar o mundo perfeito foi impressionante, e a
sociedade criada é até hoje reconhecida pelo resgate dos valores familiares, dos “bons
costumes”, da clareza de papéis de cada um.” (OLIVEIRA, 2010, p. 49) Essa necessidade de
reconstrução e disciplina, faz com que essa geração dê muito valor a recompensas financeiras:
Durante a Segunda Guerra Mundial, os tradicionalistas dos Estados Unidos e outros
países combatentes eram crianças pequenas. Eles vivenciaram as privações do
racionamento imposto pelo conflito e, em muitos casos, ouviram os pais, criados no
período da Depressão, comentarem sobre a importância da segurança financeira.
(ERICKSON, 2011, p. 40)
Os nascidos entre 1940 e 1960 foram chamados de Baby Boomers, pelo grande
número de bebês nascidos logo após o final da Segunda Guerra Mundial, em 1945. Essa
geração se caracterizou por ser rebelde e por contestar as imposições de seus pais.
Não foi muito simples impor aos jovens uma atitude absolutamente submissa a um
conjunto de regras, e se rebelar foi uma manifestação natural nesse cenário. Os
primeiros movimentos de uma revolução apareceram na música, o refúgio artístico
que várias gerações já haviam utilizado para apresentar as transgressões e
insatisfações com a realidade em que estavam vivendo. (OLIVEIRA, 2010, p. 51)
Denomina-se como Geração X, os nascidos no início dos anos 60, até final dos anos
70. É assim denominada em uma referência ao ativista negro Malcolm X, assassinado em
1965. Filhos da geração dos Baby Boomers, já nasceram podendo usufruir de direitos
conquistados pelos pais tanto no que diz respeito a uma estrutura familiar menos rígida quanto
ao questionamento dos poderes governamentais, tiveram, portanto, uma vida social e familiar
com menos cobranças que seus pais.
A geração X foi uma geração totalmente influenciada pela televisão e pelos ícones de
sua época, estimulada pela mídia a desejar tudo o que via. Como seus pais não podiam
proporcionar todos os seus objetos de desejo, essa geração sonhava com a independência
financeira e ingressava desde cedo no mercado de trabalho.
29
As pessoas que nasceram nesse período vivenciaram uma época em que boa parte da
tecnologia que se dispõe hoje no mercado começava a ser desenvolvida e aperfeiçoada, logo,
não apresentam tanta facilidade quanto a geração que a precede em trabalhar com as
novidades e facilidades que a ela oferece. Na área profissional, valorizam o individualismo e a
conservação de seus empregos, apreciam o trabalho em equipe, buscam conciliar vida pessoal
e profissional e a estabilidade no emprego.
A valorização do individualismo pode ser explicada pelo fato de que essa geração
cresceu em famílias grandes, onde havia a necessidade de divisão, desde o quarto dos irmãos
até a única televisão que havia na casa. Esse ambiente provocou nela, o desejo de conquista
de individualidade.
Conservar o emprego, para essa geração, significa manter a qualidade de vida que
conquistaram e poder desfrutar de seus benefícios. Como em sua maioria, já são pais de
família, priorizam o bem-estar de seus filhos e buscam dar a eles tudo o que não puderam ter.
Consequentemente, a estabilidade no emprego é extremamente valorizada:
A geração X nasceu entre 1965 e 1978 e foi marcada, de um lado, pelo movimentos
hippies e pela revolução sexual, e de outro lado, pela experiência do
desenvolvimentismo, das ditaduras, da crise econômico-energética e seu
consequente desemprego. Crescendo em culturas já completamente afetadas pelos
meios de massa, não conseguiu libertar-se completamente da noção de
trabalho/emprego que herdou dos pais, mas foi profundamente influenciada pelas
lutas por liberdade, reconhecimento das minorias, paz e independência do dinheiro,
o que, sem dúvidas, gerou tensões e angústias permanentes. (FRANCO; NETO,
2010)
Os filhos da Geração X, integrantes da Geração Y, nascidos no início dos anos 80 até
meados dos anos 90, fazem parte de uma geração que nasceu quando a tecnologia estava em
total alcance de uma maioria. São também chamados de Geração Millennials, Geração da
Internet e iGeração. Nascidos num tempo em que o consumo se expandiu e foi facilitado pela
tecnologia, representam a maior fatia do mercado consumidor e de profissionais na próxima
década.
Oliveira (2010) explica o batismo dessa geração pelo fato de que durante esse período,
a antiga União Soviética, que costumava escolher a primeira letra do nome dos bebês que
30
nasciam nos países comunistas, havia definido a letra Y. Essa letra foi usada pelos estudiosos
para designar as pessoas nascidas durante esses anos.
A geração Y tem acesso total à internet, celulares e todas as novidades tecnológicas
lançadas pelo mercado. Comparada à Geração X, que possui maior formalidade no
relacionamento com seus superiores dentro da empresa, essa nova geração tem um meio
completamente informal de se comunicar, muitas vezes tratando-os de igual pra igual. Preza a
liberdade e a busca de desafios, não se acomoda em seus empregos como seus pais e avós. É a
geração do imediatismo: busca crescimento e reconhecimento imediatos, dessa forma, os
planos de carreira, aderidos por muitas empresas, não satisfazem completamente o seu desejo
de rápida ascensão profissional.
A geração X, ao constituir as suas famílias, preocupou-se por formá-las menores, de
modo que pudesse proporcionar para si e para os filhos o acesso à tecnologia e conforto que
não tiveram em sua infância. “Esse comportamento atingiu todas as classes sociais, fazendo
com que a Geração X, dentro de suas possibilidades, adotasse um comportamento de “grande
provedor” para os filhos- estes da Geração Y.” (Oliveira, 2012, p. 76)
Hoje em dia, os Y e os seus pais têm uma infinidade de interesses comuns, de filmes
e músicas e atividades recreativas e preocupações filantrópicas. O resultado é uma
geração de jovens adultos que admiram e confiam não só nos pais, mas na maioria
dos adultos mais velhos com os quais convivem. (ERICKSON, 2011, p. 47)
Em consequência de todo o paternalismo da geração X, o jovem da geração Y
preocupa-se em se ocupar com os estudos e sua qualificação, para conseguir uma situação
confortável no mercado de trabalho, onde acaba ingressando cada vez mais tarde. É muito
comum, hoje em dia, ver pessoas com 30 anos que ainda moram com os pais e são
sustentados por eles. O protecionismo, por vezes exagerado, dos pais, faz com que o
indivíduo que pertence à Geração Y não sinta a necessidade de conquistar a sua
independência financeira, valorizando primeiramente, o seu direito a fazer as próprias
escolhas. Ao ingressar em seu primeiro emprego, este jovem busca reconhecimento rápido,
baseado na sua qualificação, o que não ocorrendo pode ser motivo de frustração.
31
Uma das características mais marcante do jovem da Geração Y é a sua facilidade para
se adaptar às novas tecnologias, assim como de estar envolvido em diversas atividades ao
mesmo tempo, sem que isto prejudique seu desempenho. “Os jovens da geração Y estão
acostumados com multiprocessamentos e multitarefas, e são mais eficientes nessa área do que
qualquer outra geração. Sentem-se muito à vontade recebendo e enviando diversas formas de
informação simultaneamente.” (LIPKIN, PERRYMORE, 2010, p. 105). O acesso às redes
sociais permite que esteja sempre atualizado com o mundo todo sem sequer sair de casa:
Equipamentos eletrônicos como notebooks, smartphones e tablets, que conferem
status aos estudantes, agora são itens praticamente obrigatórios. Disponibilizar
infraestrutura como casa, celular, impostos, transporte, alimentação e até custear o
lazer pessoal é condição mínima que o jovem espera de seus pais. (OLIVEIRA,
2012, p. 88).
Esses jovens tendem a ter uma ampla rede de relacionamentos virtuais, o que
proporciona acesso a informações que para as gerações passadas eram menos evidentes. Em
contrapartida, há uma maior exposição, que nem sempre é positiva. Algumas empresas já
incluem a análise de perfis sociais como um quesito na escolha de suas contratações.
Podem ser citados como os avanços tecnológicos mais importantes e que contribuem
com o comportamento dos Y:
- Acesso em qualquer lugar, a qualquer tempo- Comunicações amplamente
disponíveis e sem custo proporcionam uma comunicação presente em toda parte, no
mundo todo.
-A informação que se quer, quando se precisa- Métodos fáceis de organizar e de
identificar o conhecimento.
- O compartilhamento virtual de conhecimentos e ideias- Serviços on-line que
viabilizam a experimentação sem que sejam necessários gastos elevados em
investimento. (ERICKSON, 2011, p. 91)
Fazendo um comparativo, Lipkin e Perrymore (2010) citam as influências
tecnológicas na comunicação relacionadas a cada geração:
Veteranos: Telefone de disco, conversas e reuniões presenciais.
Boomers: Telefone de teclado, uso de memorandos.
32
Geração X: Telefone celular, teleconferências, e-mail.
Geração Y: Smartphones, redes sociais na Internet, webcams, mensagens de texto,
Instant Messaging, etc. (LIPKIN, PERRYMORE, 2010, p. 96)
Oliveira (2012, p. 102) explica que os jovens da Geração Y são mais pragmáticos e
não se apegam aos valores que serviram de referência para a criação da realidade atual. Estão
sempre buscando desafios e esperam receber feedback com muita rapidez. Surpreendem
líderes ao ignorar os padrões conhecidos, principalmente quando apresentam um bom
desempenho no estudo, no trabalho ou em seu estilo de vida, enquanto escutam música e
navegam em redes sociais.
O profissional da geração Y não se contenta com os desafios propostos, quer sempre
mais e por isso não permanece muito tempo na mesma empresa. Se o ambiente em que está
trabalhando não oferece desafios e não reconhece imediatamente o seu trabalho, parte em
busca de novas oportunidades. No ambiente de trabalho esse jovem pode se deparar com
dificuldades com as quais não está acostumado, pois não as encontrava em seu ambiente
familiar. Exemplo disso é a sua dificuldade em lidar com os “nãos”. Essa geração ainda é
vista com certa desconfiança pelas gerações mais velhas, que a considera impaciente,
imediatista e ansiosa. Nem sempre os seus projetos serão aprovados ou as suas ideias,
ouvidas.
Esta geração possui outro conceito de trabalho, baseado em um contato psicológico
diferente do que foi estabelecido pelos seus antecessores. Identifica o trabalho como
uma fonte de satisfação e aprendizado, muito mais do que uma fonte de renda. Isso
favorece que os conceitos de carreira, promoção, estabilidade e vínculo profissional,
aspectos relativos à vida organizacional bastantes valorizados pelas gerações
anteriores, passem a ser analisados sobre novas perspectivas. (APRIGIO, 2013)
Os pais da geração Y cresceram com a convicção de que para usufruir de uma carreira
estável e ter sucesso são necessários anos de trabalho duro. No caso dos Y, isso não é
suficiente. Os Y são extremamente ambiciosos e acreditam que sempre serão dignos de algum
destaque na carreira escolhida, sem muitos esforços. Esse comportamento se justifica, em
parte, por passarem muito tempo ouvindo de seus pais que são especiais.
33
Paul Harvey, um professor da Universidade de New Hampshire, nos Estados
Unidos, e expert em GYPSYs, fez uma pesquisa onde conclui que a geração Y tem
“expectativas fora da realidade e uma grande resistência em aceitar críticas
negativas” e “uma visão inflada sobre si mesmo”. Ele diz que “uma grande fonte de
frustrações de pessoas com forte senso de grandeza são as expectativas não
alcançadas”. Elas geralmente se sentem merecedoras de respeito e recompensa que
não estão de acordo com seus níveis de habilidade e esforço, e talvez não obtenham
o nível de respeito e recompensa que estão esperando. (FERREIRA, 2013)
Lipkin e Perrymore (2010, p. 69) afirmam: “a capacidade de Geração Y de ser
motivada por fatores internos foi afetada pelo movimento de autoinflação. Os jovens dessa
geração cresceram ouvindo elogios em casa, na escola e em sua comunidade. O foco eram as
recompensas e as vitórias, geralmente sem merecimento, no lugar da crítica construtiva e do
aprendizado.”
O fato de estar sempre conectado à internet ou envolvido em várias atividades ao
mesmo tempo, faz com que esse colaborador não mantenha o foco em uma única atividade, o
que não lhe permite ter uma atenção concentrada. Outra de suas características é o fato de ser
questionadora. Considerada a primeira geração que não aceitou ordens superiores sem
retrucar, como era de costume nas gerações passadas.
Essa geração conta com diversas características positivas, como a sua facilidade de
adaptação a novos ambientes de trabalho, por serem multiculturais, observadores das
mudanças e tendências globais, bem informados e por conviver naturalmente com a
diversidade de raças, religiões, etc. São, além disso, proativos, ágeis e “multitarefa”.
Oliveira (2012) ressalta que os jovens da Geração Y concorrem a diversas posições,
desde as mais operacionais até as disputadas vagas nos programas de trainees, em que é
esperada a melhor e mais completa formação acadêmica. O empenho para alcançar as
melhores vagas é visível e a ambição dos jovens profissionais é uma característica vista como
positiva pela maioria dos recrutadores.
Oliveira (2010) coloca como fatores mais relevantes para a motivação da geração Y, o
relacionamento com o líder, desenvolvimento pessoal e ambiente; o que significa que essa
geração não trabalha apenas visando recompensas financeiras, mas ela deseja um retorno por
parte da empresa que vá de acordo com a sua qualificação e seus esforços.
34
Outro aspecto importante para o profissional da Geração Y é o feedback. Desde a
infância, esses jovens foram acostumados a receber retorno de seus pais e professores a cerca
de seu desempenho, isso criou nessa geração uma necessidade de receber constantemente de
sua liderança, uma avaliação sobre o seu trabalho.
Quando são elogiados e estimulados, os jovens Y revelam todo seu potencial e seu
compromisso com a empresa aumenta. No entanto, quando são ignorados nessa área
(ou quando são tratados como os outros funcionários), seu potencial se atrofia,
afetando os resultados financeiros da organização. (PIPKIN; PERRYMORE, 2010,
p. 76)
A presença de diversas gerações no mesmo ambiente de trabalho traz para a empresa,
a necessidade de adaptação em seus processos gerenciais, visando além do bem-estar de seus
funcionários e um ambiente saudável, obter o máximo empenho de cada um e o
aproveitamento de suas diferentes competências.
Cada geração tem seus próprios desafios. A geração Baby Boomers foi desafiada a
revolucionar o mundo, contestando tradições, padrões e costumes. A Geração X foi
desafiada a facilitá-lo, criando tecnologias e organizando os novos padrões e
costumes da sociedade.
O grande desafio da Geração Y agora é inovar, aproveitando o legado recebido das
gerações anteriores e preparando o próprio legado para a próxima geração- afinal,
cada geração transforma e influencia a próxima. (OLIVEIRA, 2012, p. 81)
O quadro 2, a seguir, revela as principais diferenças entre a geração Y e as gerações
anteriores no ambiente de trabalho:
Quadro 2 -Ética profissional gerações
Ética profissional tradicional
O trabalho em primeiro lugar.
Ética profissional da Geração Y
A vida em primeiro lugar.
Distinção entre horário de trabalho e horário Indistinção entre horário de trabalho e horário
de lazer.
de lazer= integração vida profissional/vida
pessoal
Segue regras acima de tudo.
Segue regras que funcionam e estabelece as
próprias regras.
35
O chefe merece respeito.
Respeito só quando merecido.
Tempo de serviço= promoção
Talento= promoção.
Expediente das 9h às 18h, com horas extras.
Horário de trabalho indefinido.
Trabalho baseado em horas.
Quando terminar o trabalho, posso ir embora,
mesmo que seja antes das seis.
Preferência por contato pessoal.
Preferência por contato virtual.
Veste sempre a camisa.
Veste a camisa quando necessário.
Muda de acordo com as necessidades da Espera que a empresa mude de acordo com
empresa.
suas necessidades.
Fonte: LIPKIN; PERRYMORE, 2010 p. 127.
Fica claro que as gerações anteriores, buscavam o cumprimento de suas obrigações em
detrimento de sua própria satisfação, enquanto que a geração Y dedica-se ao trabalho e
sucesso da empresa, mas sem que isso venha a interferir em sua vida pessoal, que é
prioridade.
Os nascidos a partir dos anos 2000 são conhecidos como geração Z. A geração Z já
nasceu conectada, possui uma capacidade ainda maior que os seus antecessores para adquirir
informações. Não possui foco em uma única atividade e está sempre em busca de novidades.
Sobre essa geração, Erickson (2011) fala que será uma geração de realistas, de pragmáticos.
Verdade, limites finitos, conservação, dilemas, equilíbrio.
No cenário atual das empresas, pode-se presenciar o encontro dessas gerações. Há uma
troca interessante entre elas: de um lado a experiência e de outro, a informação e o
entusiasmo. Ao mesmo tempo, essa convivência acaba por gerar um conflito, pois as gerações
mais novas possuem uma maneira de aprender e de realizar as suas atividades que não
combina com a forma mais conservadora de seus veteranos. Cabe, portanto, à gestão,
encontrar um meio de conciliar o trabalho de ambas as gerações, cada uma a seu modo, pode
ser de grande valor à organização por meio de suas contribuições. Para tanto, esse estudo
analisa essas gerações em seu ambiente de trabalho, como apresentado, a seguir, na
metodologia.
36
3 METODOLOGIA
A metodologia define o tipo de pesquisa que será realizada e os meios pelos quais seus
dados serão coletados, organizados e analisados. Permite compreender como toda a pesquisa
foi desenvolvida.
3.1 Classificação da Pesquisa
O estudo é classificado quanto à natureza, abordagem, aos objetivos e procedimentos
técnicos, segundo a classificação adotada por Teixeira; Zamberlan e Rasia (2009).
Quanto à natureza, trata-se de uma pesquisa básica, pois busca conhecer como estão
ocorrendo os processos de Gestão de pessoas na empresa Unimed Noroeste/RS e UNIJUÍ
voltados à Geração Y, ao mesmo tempo em que se busca gerar maiores conhecimentos sobre
esta geração.
Quanto à abordagem é qualitativa, interpretando fenômenos do ambiente que não
podem ser traduzidos em números, tais como a análise dos processos e descrição do
comportamento dos indivíduos dentro do ambiente pesquisado, considerando o perfil
comportamental do jovem da geração Y.
É também uma pesquisa descritiva e explicativa, quanto aos objetivos. Será descritiva
porque buscará descrever características particulares à geração Y e as relações que se
estabelecem com os processos de gestão. Ao mesmo tempo, é explicativa, pois serão
aprofundados o conhecimento a respeito dessa geração e a influência dentro da organização.
Conforme Vergara (2009), “a investigação explicativa tem como principal objetivo
tornar algo inteligível, justificar-lhe os motivos. Visa, portanto, esclarecer quais fatores
contribuem, de alguma forma, para a ocorrência de determinado fenômeno.”
Ainda quanto aos Procedimentos Técnicos, a pesquisa é bibliográfica e um estudo de
caso.
37
Pesquisa bibliográfica é o estudo sistematizado desenvolvido com base em material
publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao
público em geral. Fornece instrumental analítico para qualquer outro tipo de
pesquisa, mas também pode esgotar-se em si mesma. O material publicado pode ser
fonte primária ou secundária. (VERGARA, 2009, p. 43)
Classifica-se a pesquisa como bibliográfica porque são utilizados os conceitos de
diversos autores sobre o assunto, sendo realizada pesquisa a diversos materiais. Será um
estudo de caso, pois investigará o contexto em que o colaborador da geração Y está inserido,
ou seja, como ocorrem os processos de gestão na Unimed Noroeste/RS e UNIJUÍ.
3.2 Sujeitos da Pesquisa e Universo Amostral
A pesquisa foi realizada na cooperativa médica Unimed Noroeste/RS e na
universidade UNIJUÍ, ambas localizadas no município de Ijuí/RS. Foram ouvidos para a
coleta de dados, a gerente de Recursos Humanos da Unimed, Sandra Carneiro. Por parte da
UNIJUÍ, o Sr. José Luís Bressam, a respeito de como ocorrem os processos de gestão de
pessoas na empresa, de seu posicionamento em relação ao tema “Geração Y”. Além dele, os
colaboradores do setor de Gestão de Planos da Unimed e da Coordenadoria de Informática da
UNIJUÍ, que são setores onde há maior número de colaboradores pertencentes a essa geração
nas referidas empresas.
3.3 Coleta de Dados
A fim de obter os dados necessários para a pesquisa, foi realizada, além de pesquisa
bibliográfica sobre o assunto, entrevista com os dois gestores de RH, cujo roteiro se encontra
no apêndice B.
Também foram aplicados questionários a 11 funcionários do setor de Gestão de Planos
da Unimed e 23 na Coordenadoria de Informática da UNIJUÍ, (sendo que pela extensão do
setor, o questionário foi aplicado apenas aos colaboradores da Geração Y, amostra
38
intencional), para avaliar melhor o seu perfil comportamental, o questionário constitui o
apêndice A desse trabalho.
3.4 Análise e Interpretação dos Dados
Os dados coletados através de entrevista e questionários serão analisados,
quantificados, e servirão de base para a construção de gráficos, a fim de se comparar os
resultados com o embasamento teórico. Através dessa comparação, se buscará compreender a
ligação entre o comportamento desse perfil de colaborador e das práticas que a gestão de
pessoas tem realizado nas empresas estudadas. Serão analisadas nas duas empresas os
processos de gestão destacados no modelo de Dutra (2002): movimentação, desenvolvimento
e valorização.
3.5 Sistematização do Estudo
As entrevistas e formulários serviram de base para a descrição dos processos de gestão
de pessoas que ocorrem dentro da organização Unimed Noroeste/RS e da UNIJUÍ. A partir
deles, são descritos como ocorrem tais processos na empresa, como procuram atrair,
desenvolver e reter seus talentos, a visão que têm a respeito da inserção da Geração Y no
mercado de trabalho. Através dos questionários pode ser melhor interpretado o perfil desses
colaboradores além de suas expectativas profissionais.
Para isso, o trabalho é composto por uma breve introdução expondo o tema
explorado, pelos objetivos gerais, que indicam a que resultados se pretendeu chegar com a
realização desse trabalho e a justificativa que explicita a importância do tema para a sociedade
acadêmica e em geral. Também há o referencial teórico, onde se explora mais a questão de
estudo com base em pesquisas a outros autores que escreveram sobre o tema e a metodologia,
ou seja, ou meios por onde se chegou aos objetivos estabelecidos. Por último, apresenta uma
análise a partir dos dados coletados e pesquisas realizadas, bem como a conclusão.
39
4 GESTÃO DE PESSOAS E A GERAÇÃO Y: Um Estudo dos Processos de Gestão
Direcionados ao Novo Perfil de Colaborador nas Empresas Unimed Noroeste/Rs e
UNIJUÍ
Nesta etapa do trabalho são organizados e interpretados os dados coletados com a
realização da pesquisa. Nas tabelas abaixo foram reunidas e interpretadas as respostas dadas
pelos funcionários nos questionários aplicados nas duas empresas estudadas. Cada seção está
relacionada aos objetivos propostos pelo estudo.
4.1 Diagnóstico dos Processos de Gestão de Pessoas nas Empresas Unimed Noroeste/RS
e UNIJUÍ Considerando o Perfil da Geração Y
A tabela 1 apresenta as características da população pesquisada nas empresas Unimed
e UNIJUÍ.
TABELA 1- Perfil dos entrevistados na Unimed X UNIJUÍ
Característica
Variável
Amostra Unimed
%
Amostra
%
Masculino
5
45,45
19
82,61
UNIJUÍ
Gênero
Feminino
6
54,55
4
17,39
Até 20 anos
4
36,36
3
13,04
De 21 a 25 anos
1
9,09
11
47,83
De 26 a 30 anos
1
9,09
5
21,74
De 31 a 35 anos
3
27,27
4
17,39
Mais de 35 anos
2
18,18
-
-
técnico
1
9,09
-
-
Ensino Superior
3
27,27
8
34,78
Incompleto/em andamento
5
45,46
14
60,87
Outros
2
18,18
1
4,35
Nenhum
3
27,27
-
-
01
3
27,27
16
69,57
02
3
27,27
4
17,39
Mais de 02
2
18,18
3
13,04
Faixa Etária
Ensino Médio Completo ou
Escolaridade
Ensino Superior
Número de irmãos
Fonte: pesquisa 2013
40
Em ambas as empresas pesquisadas a maioria dos entrevistados está cursando o ensino
superior, o que reflete a busca por qualificação, que caracteriza essa geração e que se tornou
exigência no mercado de trabalho. A grande maioria possui menos de dois irmãos, reforçando
o fato levantado por Oliveira (2012) de que as gerações mais jovens optaram por formar
famílias menores, podendo assim proporcionar maior conforto a seus filhos. É notável que
três colaboradores do setor pesquisado na Unimed Noroeste/RS não possuem nenhum irmão;
número considerável se tratando do total de colaboradores entrevistados. 69,57% dos
colaboradores da UNIJUÍ têm apenas um irmão.
Como característica predominante na geração estudada, grande parte dos funcionários
que participam da pesquisa acessa a internet várias vezes no mesmo dia, e faz uso de redes
sociais, alguns deles chegando a ser usuário de até cinco redes sociais diferentes. Redes essas
que em sua maioria possuem função de entretenimento e integração. Alguns desses jovens 47,83% na UNIJUÍ-, porém, possui também redes profissionais, demonstrando que há sim
uma preocupação por parte deles em interagir e criar vínculos que lhes permitam bons
relacionamentos no mercado de trabalho.
Na Unimed, quase metade dos entrevistados utiliza a internet no trabalho, sendo o seu
uso restrito apenas a atividades profissionais, enquanto na UNIJUÍ esse total é de 100%, visto
que a pesquisa foi realizada com o setor de Gestão de Planos e de informática,
respectivamente. Em ambas as empresas o maior percentual dos entrevistados vê o uso da
internet como importante na realização de algumas atividades, não a enxergando como
motivo de distração, mas sim como uma ferramenta importante no auxílio de suas funções,
como pode ser visualizado na tabela 2:
41
TABELA 2- Concepção dos entrevistados na Unimed X UNIJUÍ a respeito do uso da internet
e de redes sociais
Amostra Unimed
Variável
Amostra
%
UNIJUÍ
%
5
45,45
1
4,35
6
54,55
4
17,39
ao dia
-
-
18
78,26
Você usa internet no
Sim
5
45,45
23
100
trabalho?
Não
6
54,55
-
-
É indispensável.
1
9,09
9
39,13
Qual a sua opinião sobre
Acredito que seja
o uso da internet no
importante para a execução
10
90,91
14
60,87
trabalho?
de algumas atividades.
Facebook
9
81,82
19
82,61
Orkut
1
9,09
1
4,35
2
8,70
Alguns dias na semana
Com que frequência você
acessa a internet?
Todos os dias
Todos os dias, várias vezes
De quais redes sociais
Myspace
-
-
você faz uso? (pode mais
Twitter
1
9,09
6
26,09
de uma opção)
LinkedIn
-
-
11
47,83
Outra
-
-
3
13,04
Nenhuma
2
18,18
1
4,35
Fonte: pesquisa 2013
Segundo entrevistas com os gestores de Recursos Humanos das duas empresas, é
possível perceber que ambas apresentam, apesar de serem de ramos áreas distintas, posturas
semelhantes em relação à geração Y, assim como enfrentam dificuldades também muito
parecidas.
A Unimed busca contratar profissionais independentes, proativos, com capacidade
resolutiva, equilíbrio emocional e comprometimento. Dessa forma, algumas das
características da Geração Y, que acabam buscando no mercado são comunicação, melhoria
contínua, flexibilidade para mudança, zelo pelo patrimônio e meio ambiente. Buscam ainda,
segundo palavras da gestora, a renúncia ao medo de tentar e de se expor, como as facilidades
computacionais que essa geração traz.
A UNIJUÍ busca características não muito diferentes com a contratação de seus
profissionais, tais como pró- atividade, afinidades com novas tecnologias, comprometimento
institucional, relacionamento interpessoal, auto desenvolvimento e trabalho em equipe. Em
42
suas seleções, buscam por diferentes gerações, mas pelo fato de ser uma instituição
universitária, a geração Y busca com frequência, ocupar esses espaços.
Entre as dificuldades encontradas na contratação e no dia-a-dia dessa geração, as duas
empresas salientam a ansiedade demonstrada por ela em algumas situações e o baixo
equilíbrio emocional. Além disso, a Unimed apresenta dificuldades em relação à alta
rotatividade desses profissionais, que buscam rapidamente uma ocupação em outra empresa
quando não conseguem uma promoção em alguns meses de trabalho, estão sempre atentos a
novas oportunidades e não ponderam as condições se houver possibilidade de ganho em outro
emprego. A UNIJUÍ justifica a sua rotatividade por não conseguir gerar tantas oportunidades
de emprego na carreira em relação ao número de pessoas que se qualificam. O turnover da
UNIJUÍ gira em torno de 1,5%, enquanto que o da Unimed gira em torno de 2,74%, segundo
dados informados pelos gestores de Recursos Humanos.
Quanto ao relacionamento dessa geração com as demais, a gestão da Unimed percebe
que os colaboradores pertencentes a geração Y, geralmente apresentam um bom
relacionamento com os colegas, são expansivos, importam-se com o que pensam deles,
possuem ampla rede de contatos, valorizam a integração com colegas. Normalmente
relacionam-se com facilidade com todas as gerações e com seus superiores, dispensam a
formalidade, gostam de ter claro quais são as responsabilidades e oportunidades que a
empresa oferece.
Para a gestão da UNIJUÍ, a geração Y tem uma forma de relacionamento mais direta e
sem muitos formalismos, sendo assim, é preciso mostrar para eles a necessidade de entender
as demais gerações que atuam na universidade, os quais têm conhecimentos e tempos
diferentes para enfocar as questões.
Nas duas empresas houve uma concordância quanto ao fato de que a empresa deve
criar condições para que as equipes possam atuar de forma íntegra, respeitando os diferentes
posicionamentos e concepções.
Em relação à valorização e retenção dessa força de trabalho, a Unimed busca
desenvolver seus talentos através de uma política de educação continuada. Há definição de
competências. A valorização e retenção acontecem através de uma ampla política de
43
benefícios, ações de qualidade de vida, ações de integração entre os colaboradores. As
práticas desenvolvidas buscam contemplar as expectativas de todas as gerações. Segundo
informações da Unimed, algumas práticas e processos adotados por ela são: Avaliação de
desempenho (anual); pesquisa de clima, Integração e Acolhimento aos novos colaboradores,
Programa de administração, plano de cargos e salários e benefícios como plano de saúde,
uniforme, ticket alimentação, vale transporte, auxílio creche.
A UNIJUÍ possui um plano de carreira e um conjunto de benefícios que considera o
diferencial em relação a outras organizações. Alguns dos benefícios oferecidos pela UNIJUÍ:
vale transporte, auxílio creche, plano de saúde, plano odontológico, descontos nas
mensalidades para funcionários, professores e dependentes, plano de carreira, empréstimos
bancários com desconto em folha. A instituição conta ainda com a prática da realização de
Avaliação de Desempenho (a cada ano que o funcionário completa na instituição) e projetos
que visam integração e lazer para os funcionários, desenvolvidos pelo SINERGIA (programa
de endomarketing UNIJUÍ).
4.2 Análise e Expectativa da geração Y em relação à gestão de pessoas nas empresas
Unimed Noroeste/RS e UNIJUÍ
No que diz respeito à comunicação interna na empresa, segundo pode ser analisado na
Tabela 3, a maioria desses jovens, 63,64% na Unimed e 60,87% na UNIJUÍ, vê o e-mail como
uma forma de otimizar o tempo, agilizando comunicados que por vezes possam ser dados em
reuniões. Mais da metade prefere trabalhar em ambientes dinâmicos, podendo contribuir com
as atividades e a sua opinião.
44
TABELA 3- Percepção dos entrevistados na Unimed x UNIJUÍ a respeito da comunicação
interna
Amostra Unimed
Variável
Amostra
%
UNIJUÍ
%
1
9,09
4
17,39
7
63,64
14
60,87
3
27,27
5
21,74
Indispensável uma
conversa direta, olho no
olho.
No que diz respeito à
Muitos recados podem ser
comunicação no ambiente
passados por e-mail, pois
de trabalho, você
poupa tempo.
considera:
Reuniões são fundamentais
Os resultados obtidos na pesquisa, conforme Tabela 4 também permitem concluir que
as gerações mais novas não têm problemas em conviver com as gerações mais velhas,
reconhecem sua experiência e a importância dela para a empresa, mas esperam deles, que
sejam abertos a inovações.
TABELA 4- Expectativa dos entrevistados na Unimed X UNIJUÍ sobre o ambiente de
trabalho
Dinâmico e descontraído,
onde todos tenham a
oportunidade de expressar
suas opiniões e contribuir
Acredita que para que o
com suas ideias.
trabalho seja produtivo, o
Mais sério e mais
ambiente precisa ser:
silencioso, para que todos
possam se concentrar na
7
63,64
19
82,61
3
27,27
1
4,35
1
9,09
3
13,04
7
63,64
10
43,48
4
36,36
13
56,52
execução de suas
atividades.
Outro
É fundamental para a
empresa, pois eles já
Como você julga a
passaram por situações que
experiência dos
podem ajudar a resolver
colaboradores mais
problemas semelhantes.
velhos?
É importante, desde que
estejam abertos a
inovações.
Fonte: pesquisa 2013
45
A Tabela 5 exibe a opinião dos entrevistados em relação à de Gestão de Pessoas, no
que diz respeito à promoção, liderança e desligamento da empresa.
TABELA 5- Conceito dos entrevistados na Unimed X UNIJUÍ a respeito da Gestão de
Pessoas
Variável
Amostra Unimed
%
Amostra
%
UNIJUÍ
Menos de um ano
1
9,09
2
8,70
como mínimo para se
Um ano
4
36,36
11
47,83
obter uma promoção
Dois anos
3
27,27
5
21,74
Três anos ou mais
1
9,09
1
4,35
Outro
2
18,18
4
17,39
10
90,91
22
95,65
1
9,09
1
4,35
1
9,09
2
8,70
no trabalho
7
63,64
9
39,13
desejar o desligamento
Sobrecarga de atividades na
0
0
1
4,35
da empresa (pode mais
função
3
27,27
5
21,74
2
18,18
13
56,52
0
0
1
4,35
Que tempo considera
.
Democrático. Permite a
participação do grupo,
descentraliza a autoridade.
No que diz respeito a
Encoraja a participação de
liderança, como
todos.
considera seu chefe?
Liberal. Evita o poder e a
responsabilidade. Dá liberdade
para a tomada de decisões.
Atrasos consecutivos no
pagamento dos salários
Ausência de reconhecimento
Seria motivo para
de uma opção)
Conflitos nas relações com os
colegas
Ausência ou demora de
oportunidades para
crescimento profissional
Não ter acesso à internet
Fonte: pesquisa 2013
46
Um ano é o tempo considerado mínimo para se obter uma promoção pela maioria dos
entrevistados nas duas empresas, como pode ser visto na Tabela 5, opção esta escolhida por
36,36% dos entrevistados na Unimed e 47,83% na UNIJUÍ, indicando a urgência de
crescimento profissional por parte desses jovens.
Há também uma concordância em relação ao estilo de liderança de seus chefes, sendo
que em ambos os casos, apenas um funcionário considerou seu chefe como um líder liberal,
enquanto que os demais foram unânimes em descrevê-lo como democrático.
A Tabela 5 traz ainda a ausência de reconhecimento no trabalho e demora de
oportunidades para crescimento profissional como fatores apontados na pesquisa como os
principais motivos para o desejo de desligamento da empresa. Na Unimed o fator ausência de
reconhecimento no trabalho foi apontado por 63, 64% dos participantes da pesquisa. Na
UNIJUÍ esse fator foi indicado por 39,13%, sendo superado pela ausência e demora de
oportunidades para crescimento, com 56,52%.
Sobrecarga de atividades na função foi apontado apenas por 4,35% dos pesquisados,
da UNIJUÍ, o que permite constatar que para o jovem da Geração Y não é um problema a
existência de exigências referentes à sua função e nem as responsabilidades que lhe são
atribuídas, desde que o seu trabalho seja reconhecido e haja chance de crescimento
profissional. Há uma maior preocupação por parte desses profissionais, com o seu ambiente
de trabalho e com a sua carreira dentro da empresa, do que com o próprio salário em si.
Os gráficos a seguir revelam a importância atribuída pelos pesquisados das duas
empresas, em relação às seguintes variáveis: salário, benefícios, flexibilidade nos horários,
oportunidades de crescimento, estabilidade, colaboração em projetos, reconhecimento,
treinamentos e bom relacionamento:
47
Gráfico 1- Atribuição de importância a diversas variáveis Unimed
Fonte: pesquisa 2013
Gráfico 2- Atribuição de importância a diversas variáveis UNIJUÍ
Fonte: pesquisa 2013
O Gráfico 1 mostra que na Unimed Noroeste/RS foram escolhidas como importantes
por unanimidade, as seguintes variáveis: salário, benefícios, oportunidades de crescimento,
estabilidade, reconhecimento, treinamentos, bom relacionamento. As variáveis flexibilidade
48
nos horários e colaboração em projetos foram citadas respectivamente por 9,09% e 18,18%
dos entrevistados, como não importantes.
No caso da UNIJUÍ, o Gráfico 2 traz como resultados a escolha dos seguintes fatores
tidos como importantes por 100% dos participantes: salário, benefícios, oportunidades de
crescimento, reconhecimento e bom relacionamento. Como não importantes foram
classificadas as variáveis flexibilidade nos horários (4,55%), estabilidade (13,64%),
colaboração em projetos (13,63%) e treinamentos (4,55%).
TABELA 6- Concepção dos entrevistados na Unimed X UNIJUÍ sobre carreira profissional
Variável
Amostra Unimed
%
Amostra
%
UNIJUÍ
São necessários para o
alcance das metas da empresa,
é importante que haja um
Projetos de longo
11
100
21
91,30
0
0
2
8,70
0
0
5
21,74
0
0
2
8,70
5
45,45
5
21,74
6
54,55
6
26,09
2
18,18
5
21,74
planejamento adequado
prazo para a carreira
profissional
São importantes em alguns
casos, mas devem ser
evitados, pois resultados
rápidos demonstram mais
eficiência
Ter liberdade nas minhas
escolhas
Ter liberdade de escolher meu
horário de trabalho e também
minha própria sistemática
diária
Ter estabilidade em meu
Minha prioridade é
emprego, e assim garantir
meu futuro
Fazer o que gosto,
independentemente de estar
ou não nesta empresa e buscar
o melhor para mim
Ganhar bem e ocupar um
49
cargo importante na empresa
Ter estabilidade no cargo e ter
um plano de carreira definido
4
36,36
0
0
4
45,45
4
17,39
0
0
19
82,61
1
9,09
0
0
Adquirir experiência
7
63,64
0
0
Satisfação Pessoal
3
27,27
7
30,43
Dinheiro
1
9,09
11
47,83
2
18,18
5
21,74
8
72,73
8
34,78
0
0
9
39,13
1
9,09
1
4,35
Ser reconhecido na empresa e
poder contribuir com minhas
ideias
Ser bem sucedido é
Ser promovido em pouco
tempo
Outra
Qual seu principal
propósito em trabalhar
na nessa empresa?
Trabalhando na empresa
atual, no mesmo cargo.
Como você se imagina
Trabalhando na empresa
daqui a dois anos?
atual, em um cargo diferente.
Trabalhando em outra
empresa.
Trabalhando no meu próprio
negócio
Fonte: pesquisa 2013
Os funcionários das duas empresas consideram que projetos de longo prazo são
necessários para o alcance das metas da empresa, e importantes que haja um planejamento
adequado. No que diz respeito à carreira profissional, a prioridade dos funcionários
entrevistados na Unimed Noroeste/RS, é fazer o que gosta, independentemente da empresa
em que estará trabalhando. Já os funcionários da UNIJUÍ, embora tenham mais prioridades,
indicam essa como a principal, com 26,05%.
Quando questionados sobre o que significa ser bem-sucedido, 45,45% dos
entrevistados na Unimed considera que seria ser reconhecido na empresa e poder contribuir
com suas ideias, já na UNIJUÍ, 82,61% acha que ser bem-sucedido é ser promovido em pouco
tempo. A amostra de pessoas pesquisadas na UNIJUÍ foi intencional, o que pode ter sido
determinante para esse resultado.
50
No momento em que questiona o propósito que os entrevistados têm em trabalhar na
atual empresa em que estão, 63,63% afirmam estar trabalhando na Unimed para adquirir
experiência e 47,83% dizem estar na UNIJUÍ pelo dinheiro. Esses resultados são coerentes
com as características dos Y, conforme Oliveira (2010) afirma quando diz que os principais
motivos para escolha de uma empresa para essa geração são o crescimento de carreira,
desenvolvimento profissional, ambiente de trabalho agradável, bons salários e benefícios e
cursos e treinamentos.
Em um período de dois anos, os participantes da pesquisa nas duas empresas
imaginam-se trabalhando na mesma empresa, porém ocupando um cargo diferente. Torna-se
claro que há compromisso com a empresa em que trabalha, e a rotatividade se dá quando não
visualiza em seu trabalho a oportunidade pra mostrar a sua competência e crescer
profissionalmente, conforme respostas dos entrevistados, visualizadas anteriormente, na
Tabela 5.
TABELA 7- Posicionamento dos entrevistados na Unimed X UNIJUÍ em relação a questão
ambiental
Variável
Amostra Unimed
%
Amostra
%
UNIJUÍ
Acredito que todos
devem fazer sua parte,
inclusive as empresas
3
27,27
0
0
8
72,73
23
100
Acredito que todos
Quanto a questão
devem fazer sua parte,
ambiental
inclusive eu e as
empresas.
Fonte: pesquisa 2013
Em relação a questão ambiental (Tabela 7), os jovens demonstram ter consciência de
que todos devem cooperar com a preservação do meio ambiente, sendo que 72,73% deles na
Unimed e 100% na UNIJUÍ acreditam que todos devem fazer sua parte, inclusive o próprio
indivíduo e as empresas. Essa preocupação com o meio ambiente é bem presente nessa
geração, que já cresceu em meio a discussões e movimento em prol da preservação do meio
ambiente.
51
Os participantes da pesquisa foram perguntados ainda, em questões abertas contidas
no Apêndice desse trabalho, sobre o que lhes vem à cabeça quando mencionada o nome da
empresa onde trabalham, na Unimed foram citadas algumas palavras como: status, saúde,
comprometimento, estabilidade e responsabilidade; já na UNIJUÍ, algumas palavras foram:
educação, crescimento, desafios, escolhas, equipe, qualidade, futuro, conhecimento, prestígio,
responsabilidade e oportunidades. Para as horas de lazer foram mencionadas as seguintes
atividades: internet, academia, sair com amigos, viajar, ler, tocar guitarra, assistir
filmes/seriados, jogar futebol/ vôlei, dançar, caminhar, acampar, ficar com a família, estudar,
praticar esportes.
4.3 Recomendações
A partir dos dados coletados e analisados, nesse momento o trabalho visa identificar os
problemas encontrados nas duas organizações e buscar indicar soluções e caminhos viáveis
para estas questões. O quadro 3 mostra os problemas apontados no estudo, os objetivos que se
pretende alcançar e os meios pelos quais se pode chegar a esses objetivos.
Quadro 3- Sugestões de ação para problemas identificados
Problema identificado
Comunicação direta
Objetivos
Desenvolver
Ação

Substituir memorandos e comunicados
comunicação eficiente,
impressos por blogs com mensagens
aproveitando o
diárias ou semanais, atualizado por um
potencial da geração Y
integrante da geração Y;
Aproveitar a capacidade

e a facilidade em lidar
Estimular a cultura do Brainstorming
durante as reuniões.
com as tecnologias

Alta rotatividade em
Reter talentos
função do desejo de
Valorizar a capacidade
interno nas seleções com maior
reconhecimento e
multitarefa da geração
frequência;
crescimento imediatos e
Y

Investir em capacitações
ausência de
Aumentar a frequência

Fazer uso de ferramentas tecnológicas que
oportunidades que
de feedback
atendam a expectativas
Promover a prática do recrutamento
agreguem valor ao trabalho da
organização e torne o trabalho mais
atrativo para esses jovens, como mídias
digitais, etc.
52

Retorno semestral dado pelo chefe ao
funcionário sobre o seu desempenho
Ajudá-los a pensar em

Pesquisa de clima

Atividades de integração fora do horário
problemas que não os
de trabalho,

Ausência de afinidades
afetem diretamente,
com a organização/
mas que afetem a
de forma que possam sentir-se
Ansiedade e baixo
organização, estimular
responsáveis;
equilíbrio emocional
o interesse.
Problemas do setor podem ser divididos
Formar equipes coesas,
onde todas as gerações
estejam integradas e
trabalhem como
parceiras.
Informalidade
Apresentar o

Aulas de desenvolvimento de lideranças
comportamento
esperado pelos
funcionários, sem
impor regras
demasiadamente.
Na Unimed foi identificado um forte desejo de reconhecimento pelos jovens funcionários,
enquanto que na UNIJUÍ, eles valorizam a promoção mais do que qualquer outro aspecto.
Demonstram que não estão insatisfeitos com o salário, pois este é consequência; preferem,
portanto, as recompensas não financeiras, incluindo-se nesse aspecto atribuição de maiores
responsabilidades e oportunidades para demonstrar seus talentos.
Como a Geração Y cresceu em meio a tecnologias, numa época em que é possível
contatos a longas distâncias, acabam muitas vezes, por afastar-se de quem está fisicamente
perto. Portanto, é um desafio enfrentado pela Unimed e UNIJUÍ, que seus jovens
colaboradores mantenham uma comunicação direta mais efetiva com seus colegas. No
entanto, é importante que a empresa use o potencial dessa geração em trabalhar com
tecnologia, pois além de estar fazendo uso de suas competências individuais, estará agregando
valor a suas competências organizacionais. É interessante a substituição de memorandos e
avisos impressos, por exemplo, pela criação de um blog direcionado aos funcionários,
atualizado por alguém da geração Y, pois a comunicação seria mais efetiva. A UNIJUÍ já
53
possui um blog, o que pode ser também implementado pela Unimed. “Nada é mais nocivo
para um jovem do que impedi-lo de adquirir toda a intimidade possível com as novas
tecnologias.” (OLIVEIRA, 2010, p. 86)
Contudo, é indispensável que se estabeleça diálogo com maior contato entre os
funcionários, de forma a estimular os mais jovens a interagirem mais. As reuniões dos setores
são uma oportunidade para a prática do Brainstorming, método pelo qual todos sugerem
soluções para problemas propostos. Além de instigar a criatividade da equipe, todas as
gerações poderão interagir e sentirem-se parte do processo decisório, assim todos terão a
oportunidade de expressar a sua opinião, valorizando o diálogo e a troca de saberes e
experiências. “Os funcionários Y, quando têm oportunidades de criar e trabalhar dentro de sua
própria ética profissional, podem ser líderes incríveis e grandes geradores de ideia para sua
empresa.” (LIPKIN, PERRYMORE, 2010, p. 139)
Esses jovens desejam responsabilidades maiores, onde possam demonstrar as suas
capacidades, acompanhadas de crescimento e valorização. A sua busca por resultados
imediatos e o desejo de se sobressair rapidamente entre os demais é mais um gargalo
apontado tanto na Unimed quanto na UNIJUÍ. Na UNIJUÍ, soma-se ao descontentamento com
as oportunidades de crescimento, o fato de que grande parte dos funcionários que buscam as
suas vagas, foram atraídos pelas bolsas e por isso ficam apenas durante o período de
graduação. Ao mesmo tempo em que a empresa também necessita de experiência, os jovens
da geração Y podem contribuir muito com a sua disposição.
Para que esses talentos e essa vontade não sejam desperdiçados, as empresas poderiam
aproveitar mais as capacidades desses colaboradores com a realização de recrutamentos
internos com maior frequência. Investir em capacitações é uma boa dica. Fala-se
investimento, porque a empresa estará preparando profissionais para atuarem em seu interior e
de certa forma, moldando as competências que são buscadas neles.
Outra sugestão é o uso de ferramentas tecnológicas que agreguem valor ao trabalho da
organização e torne o trabalho mais atrativo para esses jovens, como mídias digitais, etc. Já
que essa geração domina tecnologia como ninguém o melhor a se fazer e mais proveitoso
também é não inibir a sua criatividade e talento, mas sim aproveitá-los.
54
Quando os funcionários Y têm liberdade para trabalhar do seu jeito, além
de produzirem muito mais, eles passam a ser mais criativos. Sua intimidade com os
meios digitais lhes dá mais resistência diante da clássica identidade de grupo
corporativo (isto é, as decisões inadequadas que enfraquecem a criatividade e a
responsabilidade individual). (LIPKIN, PERRYMORE, 2010, p. 131)
A geração Y precisa constantemente de feedback. Dar esse retorno pode ser cansativo
para alguns chefes, mas é essencial para que esses funcionários saibam se estão
desenvolvendo bem suas atividades e fiquem motivados a continuar. Semestralmente os
chefes poderiam ter uma conversa com os funcionários, falando sobre o seu desempenho e
dando uma direção a eles. Elogios são fundamentais para que os y sintam-se valorizados, bem
como um direcionamento por parte da empresa.
A geração Y cresce em uma era de gratificação instantânea, na qual todos os
recursos são voltados para a apresentação de um painel de resultados. O jovem de
hoje é extremamente pressionado a apresentar conquistas alcançadas em suas
escolhas. Seus pais e professores mantiveram desde cedo uma educação baseada em
recompensas e punições para os resultados, o que levou à necessidade de um
feedback constante. (OLIVEIRA, 2010, p. 129)
A pesquisa de clima é uma prática que já faz parte dos processos de gestão na Unimed
Noroeste/RS, poderia ser implementada também na UNIJUÍ. É uma técnica que traz
resultados muito positivos, pois revela a percepção dos funcionários e o nível de satisfação
deles. Conhecer o seu colaborador é importante para a empresa, para que possa aperfeiçoar os
seus meios de gestão e não comprometer os seus resultados. Essa prática permitirá não
somente a avaliação das expectativas da Geração Y, mas de todas as gerações.
Os gestores demonstraram preocupação com a ansiedade dessa geração e com a falta
de uma identificação maior com a organização. Isto quer dizer que essa geração dá mais valor
à sua realização pessoal do que a sucesso da empresa em si. Para eles, o “eu” vem sempre em
primeiro lugar, desejando crescimento rápido, o seu sucesso e a sua carreira se sobrepõem ao
sucesso da empresa. Seria importante que os jovens aumentassem a sua confiança na empresa
e nas pessoas de seu ambiente de trabalho. Para isso, as empresas poderiam promover
integrações para além do horário de trabalho, fazendo com que criem um sentimento de fazer
parte da organização e saber que seu trabalho é importante para as suas conquistas. Problemas
55
do setor podem ser divididos de forma que possam sentir-se responsáveis e envolvidos pelo
sucesso, criando o pensamento de que “o sucesso da empresa é também o meu sucesso”.
Outro aspecto que pode ser melhorado é a informalidade da geração Y. Os Y são mais
diretos e em geral têm um bom relacionamento com os demais e nenhum problema em
trabalhar com pessoas mais velhas, mas para as demais gerações muita informalidade pode ser
algo desconfortável. Isso pode ser resolvido com programas de liderança, onde é possível,
além de formar futuros líderes da empresa, a explicitação clara do que a empresa busca e
espera de seus profissionais. Lipkin e Perrymore (2010) dizem: “Nossos relacionamentos
dependem de como nos comunicamos com os outros. Líderes com inteligência emocional
podem ajudar os jovens Y a aprender a construir relacionamentos, desenvolver confiança e
respeito e, com o tempo, ajudar os outros.”
Em termos de valorização, as duas empresas buscam atrair seus funcionários com o
salário e oferendo benefícios, porém a Geração Y não está interessada somente em
recompensas financeiras. A falta de oportunidades de crescimento acaba contribuindo dessa
forma, para a alta rotatividade das empresas.
Como última sugestão, seria muito interessante que as empresas realizassem
benchmarking uma da outra, visto que algumas práticas realizadas por uma não são realizadas
pela outra e a troca de informações poderia enriquecer a gestão de ambas.
56
CONCLUSÃO
De acordo com o período em que os indivíduos nascem, considera-se como
pertencente a alguma geração. Essa classificação associa fatos históricos, comportamentos
comuns e cenários da época. Dessa forma, tem-se a geração dos Belle Époque (1920/1930),
Baby Boomers (1940/1950), Geração X (1960/1970), Geração Y (1980/1990), Geração Z
(nascidos a partir de 2000). Pertencem, portanto, à geração Y os jovens nascidos entre as
décadas de 80 e 90.
A geração Y possui menos formalidade em seus relacionamentos profissionais, gosta
de feedback constante, tem um desejo de crescimento e reconhecimentos rápidos, foco nos
resultados, capacidade multitarefa, etc. Sua personalidade é fruto do cenário em que nasceu,
em meio ao amplo acesso à tecnologia e a superproteção que recebeu de seus pais.
O cenário organizacional, ao longo dos anos, passou por diversas transformações,
essas mudanças significam também a chegada às empresas desse novo perfil de profissionais.
A entrada da geração Y no mercado de trabalho exige das empresas, que adaptem os seus
processos de gestão de pessoas, para que esses jovens permaneçam por mais tempo em seus
empregos, contribuindo com as suas competências e habilidades.
O presente estudo foi realizado nas empresas Unimed Noroeste/RS e UNIJUÍ, sendo a
primeira uma cooperativa médica e a segunda uma universidade, ambas localizadas no
município de Ijuí. Visou verificar quais e como são realizados os processos de gestão de
pessoas nessas empresas, no que diz respeito à movimentação, desenvolvimento e
valorização, voltados ao novo perfil de colaboradores.
Foi percebido como características predominantes dos Y das duas empresas que o uso
da internet é considerado, além de um meio para distração, uma ferramenta fundamental para
a execução das atividades profissionais. Priorizam fazer o que se gosta, independentemente da
empresa em que trabalham, esperam poder contribuir com suas ideias e serem promovidos em
pouco tempo.
57
O imediatismo dessa geração é um dos principais motivos de desligamento das duas
empresas estudadas. Na busca por promoções rápidas, os Y acabam frustrando-se com a
demora ou mesmo a falta de oportunidades melhores dentro da empresa. Esses jovens
demonstram não carregar o ideal de fazer carreira dentro da mesma empresa, como as
gerações anteriores que valorizavam a estabilidade.
As empresas podem apostar no uso de tecnologia, capacitações, recrutamento interno
como formas a aproveitar as competências dessa geração. Eventos de integração, feedback
constante e pesquisa de clima também são recomendáveis como meios de aproximar as
gerações mais jovens das mais velhas, deixar claro o que desejam delas e o que elas esperam
da empresa.
Em suma, as duas empresas apresentaram dificuldades parecidas com a gestão de seus
jovens. Os gestores, tanto da Unimed Noroeste/ RS, quanto da UNIJUÍ denotam forte
preocupação com a retenção desses jovens em sua empresa. A UNIJUÍ possui uma gestão que
aparenta estar um pouco mais preparada para receber a geração Y por ser uma empresa que
tem suas atividades voltadas para um público jovem em sua maioria, porém, nenhuma das
duas empresas possui práticas que realmente foquem o aproveitamento dos talentos da
geração Y.
58
REFERÊNCIAS
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Administração do UNISAL, Campinas, v. 3, n. 3, p. 19- 28, Jan/ Abr 2013.
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organizações. 4ª Reimpressão, Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
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DREWS, Gustavo Arno; ZAMBERLAN, Luciano; TEIXEIRA, Enise Barth. Trabalho de Conclusão
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DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: modelos, processos, tendências e perspectivas. São Paulo:
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ERICKSON, Tamara. E agora, geração X?: como se manter no auge profissional e exercer a
liderança plena numa época de intensa transformação. Tradução: Bruno Alexander. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2011.
FERREIRA. Breno. Porque os jovens profissionais da geração Y estão infelizes. Disponível em: <
http://www.g88.com.br/2013/10/porque-os-jovens-profissionais-da.html?m=1> Acesso em: 31/10/2013.
FRANCO, Edgar Silveira; NETO, Elydio dos Santos. Os professores e os desafios pedagógicos das
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GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competências e gestão dos talentos. 2. ed.- São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2007
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. Tradutores Mônica
Rosenberg, Brasil Ramos Fernandes, Flávia Freire. Revisão Técnica Dilson Gabriel dos Santos. 12 ed.São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
LACOMBE, Francisco José Masset; HEILBORN, Gilberto Luiz José. Administração: Princípios e
tendências. 2. ed. ver. e atual.- São Paulo: Saraiva, 2008.
LIPKIN, Nicole A.; PERRYMORE, April J. A geração Y no trabalho: como lidar com a força de
trabalho que influenciará definitivamente a cultura de sua empresa. Tradução: Bruno Alexander. Rio de
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MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru, 1947. Introdução à administração. 4. ed. rev. e ampl.- São
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OLIVEIRA, Sidnei. Geração Y: o nascimento de uma nova versão de líderes. São Paulo: Integrare
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OLIVEIRA, Sidnei. Jovens para sempre: como entender os conflitos de gerações. São Paulo:
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SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2008.
TEIXEIRA, Enise Barth; ZAMBERLAN, Luciano; RASIA, Pedro Carlos. Pesquisa em
administração. Ijuí: Ed. Unijuí, 2009.- 232 p. – (Coleção educação à distância. Série livro- texto).
59
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 10. ed.- São
Paulo: Atlas, 2009
60
APÊNDICES
61
Apêndice A- Questionário Aplicado aos Colaboradores
UNIJUÍ – UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO
GRANDE DO SUL
DACEC – DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS,
ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – BACHARELADO –
MODALIDADE PRESENCIAL
QUESTIONÁRIO PARA ESTUDO DOS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
DIRECIONADOS À GERAÇÃO Y
Prezado (a),
O resultado desta pesquisa servirá para auxiliar o desenvolvimento de um Trabalho de
Conclusão do Curso de Administração. As informações aqui contidas serão usadas somente
para esse fim e reunidas de forma anônima. Preencha marcando com um X a opção que
achar correta. Ao final do questionário há algumas questões descritivas pra serem
respondidas de acordo com sua percepção sobre o assunto. Desde já agradeço e conto com a
sua colaboração.
1- Gênero:
M( )
2- Qual a sua faixa etária?
( ) Até 20 anos
( ) de 21 a 25 anos
( ) de 26 a 30 anos
( ) de 31 a 35 anos
( ) mais de 35 anos
F( )
62
3- Escolaridade:
( ) Ensino médio completo ou técnico
( ) Ensino Superior
( ) Ensino Superior Incompleto/ em andamento
( ) Nenhum desses. Qual ? __________________________________
4- Quantos irmãos você tem?
Nenhum ( )
1( )
2 ( ) mais de 2 ( )
5- Com que frequência você acessa a internet?
( ) Raramente
( ) Alguns dias na semana
( ) Todos os dias
( ) Todos os dias, várias vezes ao dia
6- Você usa internet no trabalho?
Sim ( )
Não ( )
7- Qual sua opinião sobre o uso da internet no trabalho?
( ) É indispensável.
( ) Acredito que seja importante para a execução de algumas atividades.
( ) Atrapalha a concentração e realização das tarefas, pois pode ser motivo de distração.
( ) Para mim é indiferente.
8- De quais redes sociais você faz uso? (Pode ser marcada mais de uma opção)
( ) Facebook
( ) Orkut
( ) Myspace
( ) Twitter
( ) LinkedIn
( )Nenhuma
( ) Outra(s) Qual (is)?
9- No que diz respeito à comunicação no ambiente de trabalho, você considera:
( ) Indispensável uma conversa direta, olho no olho.
63
( ) Muitos recados podem ser passados por e-mail mesmo, pois poupa tempo.
( ) Reuniões são fundamentais.
( ) Outra opinião. Qual?
10- Acredita que para que o trabalho seja produtivo, o ambiente precisa ser:
( ) Dinâmico e descontraído, onde todos tenham a oportunidade de expressar suas opiniões e
contribuir com suas ideias.
( ) Mais sério e mais silencioso, para que todos possam se concentrar na execução das suas
atividades.
( ) Outro tipo. Qual? ____________________________________________________
11 – Como você julga a experiência dos colaboradores mais velhos?
( ) É fundamental para a empresa, pois eles já passaram por situações que podem ajudar a
resolver problemas semelhantes.
( ) É importante, desde que estejam abertos a inovações.
( ) Torna a empresa antiquada e isso pode a prejudicar no atual cenário competitivo e de
mudanças que vivem as organizações.
( ) Outra opinião. Qual?
12- Para você, qual é o tempo mínimo para se obter uma promoção:
( ) Menos de um ano
( ) Um ano
( ) Dois anos
( ) Três anos ou mais
( ) Outro. Quanto tempo?
13- No que diz respeito à liderança, como você considera seu chefe?
( ) Autocrático. Fixa as diretrizes e determina as tarefas que cada um deve executar, sem
participação dos demais.
( ) Democrático. Permite a participação do grupo, descentraliza a autoridade. Encoraja a
participação de todos.
( ) Liberal. Evita o poder e a responsabilidade. Dá liberdade para a tomada de decisões.
64
14- Seria um motivo seu para desejar o desligamento da empresa:
( ) Atrasos consecutivos no pagamento dos salários.
( ) Ausência de reconhecimento no trabalho.
( ) Sobrecarga de atividades na função.
( ) Conflitos nas relações com os colegas.
( ) Ausência ou demora de oportunidades para crescimento profissional.
( ) Não ter acesso à internet.
15- Atribua a cada item um nível de importância, numerando (1) para muito importante; (2)
para importante e (3) para não é importante:
( ) Salário
( ) Benefícios oferecidos pela empresa
( ) Flexibilidade nos horários, permitindo conciliar vida pessoal e profissional
( ) Oportunidade de crescimento
( ) Estabilidade
( ) Colaboração em projetos
( ) Reconhecimento
( ) Treinamentos
( ) Bom relacionamento entre a equipe
16- Projetos de longo prazo para a carreira profissional:
( ) São cansativos e nada produtivos.
( ) São necessários para o alcance das metas da empresa, é importante que haja um
planejamento adequado.
( ) São importantes em alguns casos, mas devem ser evitados pois resultados rápidos
demonstram mais eficiência.
( ) Nenhuma das afirmativas acima. Dê a sua opinião:
17- Quanto à questão ambiental:
( ) Acredito que todos devem fazer sua parte, inclusive as empresas
( ) Acredito que todos devem fazer sua parte, inclusive eu e as empresas
( ) Deve ser uma questão resolvida pelo do Governo, que é quem deve se importar com isso.
( ) Outra opinião. Qual?
65
18- Minha prioridade é:
( ) Ter liberdade nas minhas escolhas.
( ) Ter liberdade de escolher meu horário de trabalho e também minha própria sistemática
diária.
( ) Ter estabilidade em meu emprego, e assim garantir meu futuro.
( ) Fazer o que gosto, independentemente de estar ou não nesta empresa e buscar o melhor
para mim.
( ) Outra. Qual?
19- Ser bem sucedido é:
( ) Ganhar bem e ocupar um cargo importante na empresa.
( ) Ter estabilidade no cargo e ter um plano de carreira definido.
( ) Ser reconhecido na empresa e poder contribuir com suas ideias.
( ) Ser promovido em pouco tempo.
( ) Outro. Qual?
20- Qual o seu principal propósito em trabalhar na ( nome da empresa pesquisada)?
( ) Adquirir experiência
( ) Satisfação Pessoal
( ) Dinheiro
( ) Outro motivo. Qual?
21- Como você se imagina daqui a dois anos?
( ) Trabalhando na ( nome da empresa pesquisada), no mesmo cargo.
( ) Trabalhando na ( nome da empresa pesquisada), em um cargo diferente.
( ) Trabalhando em outra empresa.
( ) Trabalhando no meu próprio negócio.
22- Qual a primeira palavra que vem em sua mente quando se fala ( nome da empresa
pesquisada)?
66
23- Na sua opinião, o que significa ser responsável?
24- Quais atividades você faz em suas horas de lazer?
25- Você prefere trabalhar com pessoas de sua idade, mais novas, ou mais velhas? Explique.
OBRIGADA PELA SUA PARTICIPAÇÃO!
67
Apêndice B- Roteiro da entrevista com os Gestores
1) Quais são as perspectivas em termos de profissional que a empresa possui para os
próximos anos?
2) Qual é o perfil, as características da geração Y que a empresa está buscando com a
contratação desse tipo de profissional?
3) Quais as principais dificuldades encontradas na contratação deles?
4) Como percebem o relacionamento da Geração Y entre si e com profissionais de outras
gerações? E com os seus superiores?
5) Como é percebido o comprometimento dessa geração em suas atividades diárias?
6) Como está a rotatividade atualmente na empresa? A Geração Y é a que mais contribui
para isso?
7) Acreditam que as empresas tendem a ser mais produtivas com a forma Y de trabalhar?
8) Como a empresa tem buscado desenvolver, valorizar e reter seus talentos? Existe uma
especial preocupação nos processos de gestão para essa geração (geração Y)?
9) Espaço para comentários dos gestores: _________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
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_____________________________________________________________________
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OBRIGADA PELA SUA PARTICIPAÇÃO!