UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ JULIANO DERCILIO DA SILVA GESTÃO DE PESSOAS BASEADA EM RESULTADOS: Os fatores que influenciam o desempenho das equipes na agência do Banco do Brasil de Porto Belo – SC Balneário Camboriú 2008 2 JULIANO DERCILIO DA SILVA GESTÃO DE PESSOAS BASEADA EM RESULTADOS: Os fatores que influenciam o desempenho das equipes na agência do Banco do Brasil de Porto Belo – SC Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – Recursos Humanos, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientador: Prof.ª Lorena Schröder, Msc. Balneário Camboriú 2008 3 JULIANO DERCILIO DA SILVA GESTÃO DE PESSOAS BASEADA EM RESULTADOS: Os fatores que influenciam o desempenho das equipes na agência do Banco do Brasil de Porto Belo – SC Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em Administração e aprovada pelo Curso de Administração – Recursos Humanos da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú. Área de Concentração: Recursos Humanos Balneário Camboriú, 02 de Dezembro de 2008. _________________________________ Prof. Lorena Schröder, Msc. Orientadora ___________________________________ Prof. Flávio Ramos, Dr. Avaliador ___________________________________ Prof. Márcio Daniel Kiesel, Msc. Avaliador 4 EQUIPE TÉCNICA Estagiário (a): Juliano Dercilio da Silva. Área de Estágio: Recursos Humanos. Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder, Msc. Supervisor da Empresa: Rogério Luis Vogel. Professor (a) orientador (a): Lorena Schröder, Msc. 5 DADOS DA EMPRESA Razão Social: Banco do Brasil S.A. Endereço: Av. Governador Celso Ramos, N° 2626 – Porto Belo - SC. Setor de Desenvolvimento do Estágio: Recursos Humanos Duração do Estágio: 240 horas Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Rogério Luis Vogel – Gerente Geral. CNPJ da Empresa: 00.000.000/3613-72. 6 AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA Balneário Camboriú, 02 de Dezembro de 2008. O Banco do Brasil S.A., pelo presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados do Relatório de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular Obrigatório, pelo acadêmico Juliano Dercilio da Silva. ___________________________________ Rogério Luis Vogel 7 Talvez só tenha falado em dores E esquecidos das flores Que tem o amor no viver Me esquecido dos planos que semeamos Que sempre acreditamos Que o importante é o bem querer Deixando pra trás nossos momentos Já caminhamos contra o vento É preciso saber E agora longe das pétalas das flores Meu colibri voa longe Nunca é tarde pra viver. (Fernando Kruscinski) 8 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho aos meus pais Dercílio Gonzaga da Silva e Senira Maria da Silva que durante toda a minha vida me ensinaram que as coisas para se tornarem reais dependem de nossa própria vontade e esforço. Que o aprendizado é algo que se leva para a vida toda e, que as experiências adquiridas dia-a-dia e as nossas atitudes diante delas engrandecem e dignificam um homem. Que o amor, o respeito e a educação são os verdadeiros princípios da vida. Dedico aos meus irmãos Raquel Senira da Silva e Vagner Dercílio da Silva que sempre estiveram presentes em todos os momentos de minha vida, nas horas tristes e felizes. A minha tia Solange Maria da Silva (in memoriam) pela dedicação e carinho dados à família durante boa parte de sua vida e, em especial a todos os seus sobrinhos. A minha tia Sônia Maria da Silva, que para mim é um exemplo empreendedor e, sempre me apoiou e ajudou em todos os momentos. 9 AGRADECIMENTOS Primeiramente a professora Lorena Schröder pela amizade, orientação, atenção e apoio, que foram fatores significantes para a elaboração desta Monografia. A todos os professores do Curso de Administração, pelas informações e conhecimentos transmitidos ao longo do curso. A Coordenação do curso de Administração pelo apoio e orientação dada ao longo do meu desenvolvimento como acadêmico. Aos meus pais, Dercilio Gonzaga da Silva e Senira Maria da Silva pelos ensinamentos e dedicação dada durante a minha vida. Ao Sr. Rogério Luis Vogel, Gerente Geral da Agência do Banco do Brasil de Porto Belo pela colaboração e apoio na realização do trabalho. A todos os funcionários do Banco do Brasil de Porto Belo, pela colaboração para a realização desta pesquisa. Agradecimentos especiais aos amigos, Zonta, Luiz, Gislon e Rosangela pelo apoio e oportunidade de conhecer estas grandes personalidades que são. A Marina Helena Guerreiro pela amizade e carinho que sempre me dedicou. Aos meus irmãos Raquel Senira da Silva e Vagner Dercilio da Silva que me apoiaram e ajudaram durante todo esse período do meu curso. Aos meus sobrinhos Caio, Fernanda e Clarisse pela alegria que me proporcionam. Aos meus colegas de curso pelas risadas, festas e amizade, que sempre estiveram presentes em todo o percurso da faculdade. Ao pessoal da Baiúca Sucos de Bombinhas que toda temporada de verão dedicam seu tempo e esforço para cumprir seu trabalho com alegria, competência e responsabilidade. Aos meus amigos André Luiz, Tiago, Fabrício, Bielitos, Coyote, Chaleco, Digonão, Jejeh, Lola, Lary, Léo, Wavá, Sil, Rafa Negrini, Mone, Nego e todos os outros que por ventura tenha esquecido que sempre estiveram juntos e me ajudando durante toda essa fase de faculdade e da minha vida. 10 RESUMO A avaliação de desempenho constitui uma ferramenta muito útil para os gestores de Recursos Humanos que buscam o desempenho máximo de sua equipe para o alcance dos resultados econômico-financeiros. O objetivo geral desta pesquisa foi analisar o processo da gestão de desempenho dos funcionários do Banco do Brasil na agência de Porto Belo – SC. No BB de Porto Belo – SC, o método de avaliação de desempenho utilizado é a avaliação de desempenho por competências. A importância deste método consiste em orientar o processo de desenvolvimento profissional, planejamento de carreira e facilitar a consecução dos objetivos organizacionais. Os objetivos específicos da pesquisa foram descrever o método de gestão de desempenho da agência, individual e de equipe; mapear a performance do desempenho dos funcionários e identificar as variáveis que influenciam no desempenho dos funcionários. Para a sua aplicação foi utilizada a pesquisa descritiva, exploratória e de observação, delineada de modo quantitativo e qualitativo, na qual os dados foram coletados a partir de um questionário aplicado aos funcionários da agência estudada, e um roteiro de entrevista com o Gerente Geral. Os resultados da pesquisa apontaram as variáveis que influenciam no desempenho dos funcionários. Palavras-chaves: Avaliação influenciam no desempenho. de Desempenho, Resultados, Variáveis que 11 ABSTRACT The assessment of performance constitutes a very helpful tool for the agents of Human Resources that seek the maximum performance of their team for the reach of the economic-financial results. The general objective of this research was analyze the process of performance management of the Banco do Brasil employees in the Porto Belo’s agency – SC. In the Porto Belo’s BB-SC, the utilized performance evaluation approach is the assessment of perform by competences. The importance of this method consists in orient the process of professional development, planning of career and facilitate the organizational objectives attainment. The specific objectives of the research were describe the performance management method of the agency, individual and of team; map employees performance and identify the variables that influence in the employees performance. For its application was utilized exploratory, descriptive and observation research, delineated of qualitative and quantitative way, and the facts were collected from a questionnaire applied to the employees of the agency studied, and a script of interview with the General Manager. The research results aimed the variables that influence in the performance of the employees. Keywords: Assessment of Performance, Results, Variables that influence the performance. 12 LISTA DE FIGURAS Figura 1 O processo tradicional de administração estratégica................... 22 Figura 2 As implicações gerenciais da teoria da expectância.................... 38 Figura 3 Estabelecendo Padrões de Desempenho.................................... 49 Figura 4 Fluxo da dependência entre a descrição do cargo, padrões de desempenho e objetivo de avaliação........................................... 59 Figura 5 Renda dos funcionários do BB – Agência de Porto Belo............. 79 Figura 6 Tempo de empresa...................................................................... 80 Figura 7 Relacionamento entre superior, subordinados e trabalho em equipe........................................................................................... 81 Figura 8 O salário em relação ao desempenho.......................................... 82 Figura 9 Condições de trabalho do BB....................................................... 83 Figura 10 Influência do superior no trabalho em equipe, o superior e alcance das metas, exeqüibilidade das metas e importância da PLR nos resultados...................................................................... Figura 11 85 Plano de melhoria de desempenho, Feedback e Rendimento do funcionário..................................................................................... 87 Figura 12 Treinamento oferecido aos funcionários do BB............................ 89 Figura 13 Reconhecimento pelo trabalho realizado..................................... 89 Figura 14 Realização profissional dos funcionários do BB........................... 90 13 LISTA DE QUADROS E TABELAS Quadro 1 Níveis de competências organizacionais..................................... 42 Quadro 2 Dados básicos para avaliação de desempenho........................... 48 Quadro 3 Formas de avaliação de desempenho......................................... 52 Quadro 4 Competências e perspectivas fundamentais dos funcionários do Banco do Brasil............................................................................ Quadro 5 69 Competências e perspectivas gerenciais dos funcionários do Banco do Brasil............................................................................ 69 Quadro 6 Fontes de avaliação na dimensão competência.......................... 70 Quadro 7 Quadro de funcionário da agência do Banco do Brasil de Porto Belo............................................................................................... Quadro 8 Média de pontuação e perspectivas de desempenho por competências da agência do BB.................................................. Quadro 9 Tabela 2 76 Performance individual médio sobre todas as perspectivas de desempenho.................................................................................. Tabela 1 76 Média de pontuação geral das perspectivas do desempenho da agência do BB.............................................................................. Quadro 10 75 77 Resultado econômico da agência do BB no primeiro semestre 2008.............................................................................................. 78 Grau de importância dos fatores relacionados ao desempenho.. 91 14 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO........................................................................................ 16 1.1 Tema de estágio..................................................................................... 17 1.2 Problema de pesquisa............................................................................ 17 1.3 Objetivo da pesquisa.............................................................................. 17 1.3.1 Objetivos específicos da pesquisa.......................................................... 18 1.4 Justificativa da pesquisa......................................................................... 18 1.5 Contextualização do ambiente de estágio.............................................. 19 1.6 Organização do trabalho......................................................................... 20 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA............................................................. 21 2.1 Gestão estratégica das organizações..................................................... 21 2.1.1 Estratégias organizacionais.................................................................... 23 2.1.2 O Planejamento estratégico e alinhamento de recursos humanos........ 25 2.1.3 BSC (Balanced Scorecard) e o foco na Gestão de Pessoas ................. 28 2.1.4 Objetivos e metas globais e de equipes................................................. 30 2.2 Gestão estratégica de pessoas.............................................................. 31 2.2.1 Os desafios da gestão de pessoas......................................................... 33 2.3 Comportamento organizacional.............................................................. 37 2.3.1 Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento..................... 39 2.3.2 Competências organizacionais............................................................... 41 2.4 Gestão de pessoas baseada em resultados........................................... 43 2.4.1 Performance organizacional................................................................... 45 2.5 Avaliação de desempenho...................................................................... 47 2.5.1 Formas de avaliação de desempenho.................................................... 51 2.5.1.1 Avaliação de desempenho por objetivos................................................ 53 2.5.1.2 Avaliação de desempenho por resultados.............................................. 55 2.5.1.3 Avaliação de desempenho por competências........................................ 56 2.5.1.4 Avaliação de desempenho individual...................................................... 58 2.5.1.5 Avaliação de desempenho por equipes.................................................. 59 2.5.1.6 Avaliação 360º........................................................................................ 60 2.6 62 Variáveis que influenciam o desempenho.............................................. 15 3 METODOLOGIA CIENTÍFICA................................................................ 64 3.1 Tipologia de pesquisa............................................................................ 64 3.2 Sujeito do estudo................................................................................... 65 3.3 Instrumentos de pesquisa...................................................................... 65 3.4 Análise e apresentação dos dados......................................................... 66 3.5 Limitações da pesquisa.......................................................................... 66 4 RESULTADOS....................................................................................... 67 4.1 Gestão de desempenho por competências do Banco do Brasil............. 67 4.2 Resultados da avaliação por competências dos funcionários do Banco do Brasil, agência de Porto Belo-SC...................................................... 75 4.3 Desempenho econômico da agência do BB........................................... 77 4.4 Variáveis que influenciam no desempenho dos funcionários................. 78 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................... 96 REFERÊNCIAS...................................................................................... 101 APÊNDICES........................................................................................... 106 16 1. INTRODUÇÃO As mudanças no comportamento do consumidor, ao longo do tempo, surtiram efeitos consideráveis na administração das organizações. Pessoas em busca da satisfação pessoal, de suas necessidades, de status na sociedade, e as preocupações com a responsabilidade social, fazem com que as empresas estejam adaptando-se a novas formas eficazes de administração, qualidade dos bens e serviços e a eficiência no andamento dos processos. Em meio a essas mudanças, encontram-se os profissionais de Recursos Humanos – RH, aplicando e desenvolvendo ferramentas que proporcionem suporte à obtenção dos resultados e o alcance dos objetivos estratégicos das organizações. “Embora poucos discordem que as práticas, os profissionais e os departamentos de RH devam enfatizar os resultados, começam a surgir discussões sobre o que constitui esses resultados” (ULRICH, 2000, p.8). “Tradicionalmente, os resultados de RH são interpretados como as ‘atividades’ de RH, que representam o que as pessoas e organizações fazem” (ULRICH, 2000, p.8). E tratando-se de resultados, as ações das pessoas nas organizações são basicamente analisadas a partir do comportamento das mesmas e a avaliação do desempenho. Spector (2006, p.80) ressalta que “uma boa avaliação de desempenho bem projetada baseia-se em uma análise do trabalho fundamentada em critérios que irão determinar os principais componentes a serem avaliados [...]”. Esta análise proporciona aos gestores de pessoas condições de percepção acerca das variáveis comportamentais que influenciam o alcance dos objetivos e metas estabelecidas aos seus funcionários. A partir dessas variáveis, as empresas buscam conscientizar as pessoas da importância do desempenho a fim de salientar problemas, ou proporcionar condições de melhoria no processo, além de oferecer informações que colaborem com o desenvolvimento de habilidades e competências. Considerando que a avaliação de desempenho “é o processo de verificação da qualidade de atuação dos empregados” (DAVIS; NEWSTROM, 1992, p.99) é importante deixar claro que o gestor de RH deve possuir a capacidade de diferenciar as pessoas com as quais lida no seu dia-a-dia, pois cada uma possui sua própria personalidade, com histórias particulares diferenciadas, além de possuírem conhecimentos, habilidades, aptidões e capacidades, indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais (RIBEIRO, 2006). 17 Portanto, tomando-se a avaliação de desempenho como o ponto de partida para a gestão de desempenho dos Recursos Humanos voltado à resultados, o escopo principal deste trabalho trata de analisar o processo da gestão de desempenho dos funcionários do Banco do Brasil na agência de Porto Belo-SC. 1.1. Tema de estágio As expectativas do desempenho organizacional acerca dos objetivos e metas propostos pelos gestores estratégicos das empresas estão diretamente ligadas ao desempenho individual, ou de grupos de colaboradores das corporações. O controle das atividades de uma empresa é feito através de diversas formas de acompanhamento, uma dessas ferramentas utilizadas pelos gestores é a avaliação de desempenho. O propósito da avaliação de desempenho é fazer com que os membros da equipe de trabalho comprometam-se com os objetivos da empresa e direcionem seus esforços para a sua obtenção. Porém, há algumas variáveis a serem analisadas quando se trata da relação entre os resultados, as metas que foram estabelecidas entre a organização e os indivíduos e as dificuldades encontradas pelos indivíduos para alcançá-las. Variáveis estas que podem influenciar positiva ou negativamente o alcance desses resultados. Este trabalho estuda a Gestão de Desempenho de Pessoas Baseada em Resultados Organizacionais. 1.2. Problema de pesquisa Como se desenvolve a gestão de desempenho do Banco do Brasil na agência de Porto Belo – SC? 1.3. Objetivo Geral Analisar o processo da gestão de desempenho dos funcionários do Banco do Brasil na agência de Porto Belo – SC. 18 1.3.1. Objetivos Específicos • Descrever o método de gestão de desempenho da agência, individual e de equipe; • Mapear a performance do desempenho dos funcionários; • Identificar as variáveis que influenciam no desempenho dos funcionários. 1.4. Justificativa da pesquisa A velocidade das informações e a exigência do mercado globalizado com o comportamento das organizações para com o fornecimento de serviços e bens de qualidade obrigam as empresas investirem no seu capital humano para permanecerem competitivas. O Banco do Brasil é uma instituição financeira constituída na forma de sociedade de economia mista e por isso, “os acionistas querem o máximo de lucro organizacional para que possam receber retornos altos de dividendos e ações”. (HARRISON, 2005, p. 91). Para atender este propósito, é preciso que os administradores estabeleçam objetivos e metas a serem cumpridos pelas agências. Cabe aos gerentes de cada uma destas agências, gerir e orientar seus colaboradores para conseguirem cumprir seu papel. A agência conta com 11 (onze) funcionários que são avaliados em seu desempenho a partir de perspectivas de competências, financeira, clientes, comportamento organizacional, processos internos e sociedade. Portanto, é de interesse do Banco do Brasil de Porto Belo – SC, oportunizar o estudo e obter subsídios para a gestão dos indivíduos e equipes, visando melhorar o desempenho global. 19 1.5. Contextualização do ambiente de estágio Com cerca de 25 milhões de clientes correntistas, 79 mil funcionários e 15 mil pontos de atendimento por todo o território nacional e em 22 países, o Banco do Brasil S.A. é uma das maiores instituições financeiras do país. Fundado em 12 de outubro de 1808, antes mesmo de o Brasil tornar-se independente, seu pioneirismo e liderança marcaram presença em todos os momentos decisivos da história, custeando as escolas e hospitais do novo país que nascia. Estabelecida na cidade de Porto Belo em 15 de março de 1991, a empresa tem sua agência situada na Avenida Governador Celso Ramos, N° 2626, e, possui sua missão assim definida: “Ser a solução em serviços e intermediação financeira, atender às expectativas de clientes e acionistas, fortalecer o compromisso entre os funcionários e a Empresa e contribuir para o desenvolvimento do País”. Os princípios e crenças da empresa são: • Ética e transparência. • Compromisso com o desenvolvimento das comunidades e do País. • Responsabilidade socioambiental. • Excelência e especialização no relacionamento com o cliente. • Gestão participativa, decisão colegiada e trabalho em equipe. • Ascensão profissional baseada no mérito. • Marca como diferencial competitivo. • Conservadorismo e pro atividade na gestão de riscos. • Comprometimento com rentabilidade, eficiência e inovação. Sua visão de futuro é definida desta maneira: “Sermos o primeiro banco dos brasileiros, no Brasil e no exterior, o melhor banco para se trabalhar e referência em desempenho, negócios sustentáveis e responsabilidade socioambiental”. A agência do Banco do Brasil S.A. de Porto Belo – SC possui 11 pessoas em seu quadro de funcionários e são distribuídas em: 1 gerente geral, 4 gerentes de módulo, 2 assistentes de negócio, 1 caixa e 3 escriturários. 20 1.6. Organização do trabalho O capítulo 1 apresenta a introdução, seguida do tema, do problema, dos objetivos da pesquisa, da justificativa e da contextualização do ambiente de estágio. O capitulo 2 é formado pela fundamentação teórica, e inicia-se pela gestão estratégica das organizações, gestão estratégica de pessoas, comportamento organizacional, gestão de pessoas baseada em resultados, avaliação de desempenho e as variáveis que influenciam no desempenho das pessoas nas organizações. O capítulo 3 é compreende os procedimentos metodológicos adotados para a elaboração da pesquisa, incluindo a tipologia de pesquisa utilizada para a realização do trabalho, o sujeito de estudo, os instrumentos de pesquisa, a analise e apresentação dos dados e as limitações da pesquisa. No capitulo 4 apresentam-se os resultados obtidos com a aplicação da pesquisa. O capitulo 5 constitui-se das considerações finais. E por último as referencias bibliográficas utilizadas para a realização da monografia e apêndices. 21 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA A fundamentação teórica apresenta a base principal do objeto abordado no desenvolvimento do trabalho de estágio. Para se chegar aos resultados propostos neste trabalho, aborda-se na fundamentação teórica: Gestão estratégica das organizações, Gestão estratégica de pessoas, Comportamento organizacional, Gestão de pessoas baseada em resultados e Avaliação de desempenho. 2.1. Gestão estratégica das organizações Nas últimas décadas, a administração estratégica era vista como uma filosofia de guerra, pois o termo “estratégico” vem essencialmente da literatura de guerra (HARRISON, 2005). “Dessa perspectiva, a empresa é uma batalha, os concorrentes são o inimigo e o governo cria e põe em vigor as regras” (HARRISON, 2005, p.26). Entretanto, atualmente pode-se considerar que “a gestão estratégica é uma mistura de planejamento estratégico e administração cotidiana (controle e melhoria da estratégia) em um processo simples e sem costuras” (CHIAVENATO; CERQUEIRA NETO, 2003, p.152). Coaduna com essas reflexões Harrison (2005, p.28) quando ressalta que o método tradicional de administração estratégica consiste na “análise dos ambientes internos e externos da companhia para descobrir os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças da organização, que são a base para o desenvolvimento de missões, objetivos e estratégias”. No sentido de mostrar a importância da estratégia para uma organização, Kaplan e Norton (2000) destacam uma pesquisa entre 275 gestores de portfólio onde aponta que a capacidade de executar a estratégia torna-se mais importante do que a estratégia em si. Esses gerentes destacaram a implementação da estratégia como o fator principal na avaliação da gerência e da corporação. Vale lembrar a necessidade de diferenciar eficiência operacional e estratégia. “A eficácia operacional e a estratégia são essenciais para um desempenho acima da média, que é na realidade a meta principal de qualquer empresa. Mas ambas trabalham de modos muito diferentes” (ULRICH, 2000, p.106). Deste modo, “o fator-chave que distingue as empresas geridas estrategicamente reside não na sofisticação de suas técnicas de planejamento, mas 22 no cuidado e na continuidade com que interligam o planejamento estratégico e a tomada de decisão” (CHIAVENATO; CERQUEIRA NETO, 2003, p.152). De acordo com Harrison (2005), o primeiro aspecto e determinista da melhor estratégia é a percepção do ambiente. Visto que “a boa administração está associada à determinação da estratégia que melhor se adapte às forças ambientais, técnicas e humanas em uma determinada época, e depois ao trabalho de implementá-la” (HARRISON, 2005, p.28). A figura abaixo, de acordo com Harrison (2005), destaca o método tradicional de desenvolvimento da estratégia. Análise da situação Avaliação do ambiente externo e da organização Direção estratégica Criação das missões e metas organizacionais. Formulação da estratégia Desenvolvimento de estratégias para tirar vantagem dos pontos fortes e oportunidades ou para superar ou neutralizar os pontos fracos e ameaça. Implementação da estratégia Desenvolvimento e execução dos planos de implementação, incluindo projeto organizacional, sistemas de controle e administração. Figura 1: O processo tradicional de administração estratégica. Fonte: Harrison (2005, p.28). Diante desses aspectos pode-se identificar os parâmetros que a empresa precisa distinguir para conhecer o mercado o qual está inserida, as suas limitações, decidir a que caminho deve seguir, e elaborar um plano de estratégia competitiva. Bethlem (2004, p.30) afirma que para a formação da estratégia da organização, faz-se necessário alguns questionamentos: “Acerca da situação atual da empresa: O que a empresa é? O que a empresa faz? Como a empresa está? Onde a empresa está? Sobre as condições futuras da empresa: O que vem por aí? Como vai afetar a empresa?”. E a partir daí, a sua definição diante do mercado, como: “O que a empresa será? O que a empresa fará? Como a empresa estará? e, Onde a empresa estará?“ (Bethlem, 2004, p.31). 23 Estes questionamentos, de acordo com Harrison (2005), definem a direção da estratégia da organização que, por sua vez, está ligada às metas e objetivos geralmente integrados nas declarações de missão e visão da empresa. O envolvimento e conhecimento dos gestores com a organização, somado a estas análises, contribuem de maneira fundamental para o desenvolvimento de novas estratégias organizacionais. 2.1.1. Estratégias organizacionais O processo de decisão na vida das pessoas está ligado aos objetivos e pretensões que cada um define e planeja para o seu futuro. Nas organizações não é diferente. De acordo com Bethlem (2004) o método utilizado para a tomada de decisão, é a maneira utilizada para encontrar a solução de problemas, aproveitar oportunidades, livrar-se de ameaças ou conseguir realizar uma aspiração, é genérico de toda atividade humana. Neste sentido, Hitt, Hoskisson e Ireland (2003, p.34), afirmam que “pequenas organizações podem possuir um único estrategista, o qual, em muitos casos, poderá ser o próprio dono da empresa, que se encontra profundamente familiarizado com as operações cotidianas da empresa”. Por outro lado, as empresas de grande porte possuem em seu quadro uma grande quantidade de gerentes de alto comando. E são estes gerentes que respondem pelo desempenho de cada uma das unidades comerciais (HITT; HOSKISSON; IRELAND, 2003). Harrison (2005) aponta que as estratégias necessitam ser reajustadas regularmente, pois, as organizações sempre descobrem que uma estratégia que foi boa no passado, pode não se adequar a outro momento. Para Harrison (2005, p.139) “as expectativas dos clientes e as ações e aptidões dos concorrentes mudam constantemente, o que cria o ambiente dinâmico no qual as estratégias são formuladas”. Através desta afirmação, entende-se que uma estratégia utilizada em determinada situação pode ser imprópria para outra. Assim, os administradores necessitam enxergarem oportunidades para então criar uma estratégia a fim de alcançar uma vantagem competitiva. Chiavenato e Cerqueira Neto (2003) afirmam que o processo estratégico implica basicamente em mudanças e, se for considerado que as empresas que 24 desenvolvem sua liderança estratégica estão ininterruptamente em um complexo processo de mudança, a vantagem competitiva não deve ser um elemento intransigente e estático, mas essencialmente dinâmico e modificável. “Na corrida para chegar a um desempenho superior ou de excelência, as empresas se alternam em suas posições, mas todas sabem onde querem chegar” (CHIAVENATO; CERQUEIRA NETO, 2003, p.102). De acordo com Kaplan e Norton (2000, p.84), “a estratégia não é (ou não deve ser) um processo gerencial isolado”. A estratégia é parte de um contínuo que começa com a missão da organização, e que deve ser esclarecida para que se alinhem com as ações individuais a fim de lhe proporcionar apoio (KAPLAN; NORTON, 2000). Thompson Jr e Strickland III (2004) ressaltam que o desafio de implementar uma estratégia, consiste em moldar todas as decisões e ações da organização para a obtenção de um modelo consistente, pois “a estratégia corrente é indicada pelo padrão de mudanças competitivas e abordagens comerciais; quaisquer mudanças e abordagens novas são sinais de como a estratégia corrente pode ser aprimorada ou remodelada” (THOMPSON; STRICKLAND III, 2004, p.2). A partir dessa reflexão, pode-se dizer que a adequação das estratégias está relacionada ao conjunto de fatores de posicionamento das atividades desempenhadas pela organização e a maneira como as empresas se relacionam umas com as outras na intenção de manter uma vantagem competitiva (ULRICH, 2000). É importante ressaltar que as vantagens competitivas de uma empresa estão relacionadas às habilidades e competências de cada indivíduo da organização. Desta maneira, de acordo com Fernandes (2006), são as competências individuais articuladas a outros recursos que ajudam a constituir a competência organizacional. Coadunam com essas reflexões Bohlander, Snell e Sherman (2003) ao ressaltarem que as empresas precisam, além de investir no desenvolvimento de seus colaboradores, encontrar formas de aproveitar o seu conhecimento. Pois, há habilidades dos funcionários que são mal geridas. Bohlander, Snell e Sherman (2003) afirmam que o desempenho do funcionário depende de suas habilidades, motivação e o ambiente de trabalho. Quando o seu desempenho cai, ou quando aumenta, a mudança de maneira geral é 25 atribuída a sua capacidade, motivação ou seu ambiente de trabalho que propicia uma alta produtividade. Pode-se inferir a partir de Kaplan e Norton (1997) que as melhorias de desempenho exigem mudanças, incluindo mudança na metodologia de mensuração do desempenho utilizado pelas empresas. Assim, torna-se impossível atingir os objetivos diante de um futuro tão competitivo, tecnológico e centrado nas competências acompanhando e controlando apenas índices de desempenho financeiro passado. Portanto, o sistema de monitoramento do desempenho das pessoas e da organização, alinhado ao planejamento estratégico e os objetivos organizacionais, são peças fundamentais para as empresas que buscam desenvolver seus processos de produção e serviços mais eficazes. 2.1.2. O Planejamento estratégico e alinhamento de recursos humanos Para que as empresas sejam bem sucedidas, os profissionais precisam planejar o seu negócio, pois, planejar significa estudar antecipadamente as ações a serem tomadas pela empresa e quais os objetivos que se pretende alcançar. O planejamento tem como fator fundamental oferecer condições racionais para que a empresa seja organizada e dirigida com base nas hipóteses levantadas ante a realidade atual e futura (CHIAVENATO, 2004b). Para formular um planejamento estratégico eficaz, as empresas precisam antes de mais nada ter definidas as tarefas básicas de direção da organização como: o desenvolvimento de missão e visão estratégicas, estabelecimento de objetivos, e decisão sobre as estratégias (THOMPSON Jr; STRICKLAND III, 2004). De acordo com Bethlem (2004), na maioria das empresas adota-se um procedimento e um modelo para determinar o desenvolvimento estratégico (atitude estratégica, processo estratégico, planejamento estratégico, etc.). O produto do aproveitamento deste procedimento e do processo escolhido é comumente um plano estratégico. O planejamento estratégico consiste na análise de quatro fatores: ameaças, oportunidades, pontos fracos e pontos fortes. As ameaças e oportunidades caminham em um mesmo sentido, uma vez que existindo ameaças, também existem oportunidades, pois ambas são decorrentes de mudanças do mercado, tecnologia, 26 concorrência, dos sindicatos etc., e a partir destas análises faz-se o levantamento dos pontos fortes e fracos da organização (ZACCARELLI, 2003). Zaccarelli (2003) ressalta que o grande mérito da análise de ameaças, oportunidades, pontos fracos e pontos fortes, é fazer com que o analista da empresa considere os problemas gerais sem se prender a aspectos particulares, de apenas um setor da empresa. Esse tipo de pensamento faz com que o analista considere quais são os verdadeiros problemas da organização, de acordo com a sua capacidade máxima de percepção. Assim sendo, de acordo com Thompson Jr e Strickland III (2004, p.281) “a tarefa de elaboração e implementação de planos de ação para melhorar a atratividade e o vigor competitivo do portfólio das unidades de negócio de uma empresa é o coração da gerência estratégica em nível corporativo”. De acordo com Bohlander, Snell e Sherman (2003, p.61) “à medida que as empresas planejam o seu futuro, os gerentes de RH devem preocupar-se em alinhar o planejamento de recursos humanos e o planejamento estratégico para a empresa como um todo”. Esta abordagem torna-se relevante por envolver a gestão de pessoas. Em relação a estas preocupações, Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p.141) ressaltam que: No processo de gestão de pessoas, planejamento deve ser entendido como um conjunto de ações visando a prover a organização de pessoas adequadas à realização dos trabalhos, em qualidade e quantidade suficiente, com grau de capacitação apurado e um nível de satisfação que as mantenha motivadas para a realização dos serviços. Nesse sentido, Ribeiro (2006, p.6) ressalta que “a área de Recursos Humanos deve estar voltada, permanentemente, para ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar suas missões, tornando-a competitiva”. Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) ressaltam que o planejamento estratégico deve demonstrar a importância das pessoas para a colaboração e a realização de todas as suas tarefas, responsabilizando-as pelos resultados obtidos. Assim, o processo de gestão de pessoas deve desenvolver-se de forma coerente com os objetivos globais da organização e o seu plano estratégico. Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) ressaltam que o planejamento de recursos humanos na esfera organizacional, deve perceber que o processo da gestão de pessoas é multidisciplinar, e envolve conceitos de diversas áreas, como 27 administração, psicologia, engenharia, medicina do trabalho, informática e sistemas de informação, entre outras especialidades que possam influenciar o desempenho humano. Os autores (2001, p.129) ressaltam ainda que, “por outro lado, o processo de gestão de pessoas é contingencial, dependendo do ambiente externo, da tecnologia educacional empregada e do ambiente interno (situação institucional e diretrizes e processos vigentes na organização)”. Bohlander, Snell e Sherman (2003, p.61) salientam que “por meio do planejamento estratégico, as empresas estabelecem importantes objetivos e desenvolvem planos abrangentes para atingi-los”. Assim o planejamento de recursos humanos tem relação com o planejamento estratégico na linha de ação e no suporte ao processo, fornecendo insumos à formulação estratégica, ou seja, a disponibilidade de recursos humanos disponíveis para a aplicação das estratégias e nas questões da implementação quanto às estruturas e a alocação dos recursos humanos (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003). Soma-se a isto a importância de considerar que “a estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente que a circunda” (CHIAVENATO, 2004a, p.70). Para complementar, Chiavenato (2004a, p.71) ressalta que: A estratégia parte dos objetivos estratégicos da missão e da visão que se pretende realizar e é balizada por dois tipos de análise. De um lado, a análise ambiental para verificar e analisar as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaças que devem ser neutralizadas ou evitadas. Trata-se de um mapeamento ambiental para saber o que há no entorno. De outro lado, a análise organizacional para verificar e analisar os pontos fortes e fracos da empresa. Trata-se de um levantamento das habilidades e capacidades da empresa que precisam ser aplicadas plenamente e de seus pontos nevrálgicos que precisam ser corrigidos ou melhorados. Então, o planejamento da gestão de pessoas deve considerar: a análise do contexto organizacional, a análise das estratégias visando obter os resultados pretendidos e a visão de futuro da organização (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001). Para essas práticas, França (2008, p.126) ressalta que “[...] é comum que se passe por três momentos: a concepção e conseqüente estabelecimento dos objetivos, a execução e a avaliação dos resultados”. A avaliação desses resultados deve-se levar em consideração o desempenho dos funcionários, pois se as organizações quiserem ir além dos níveis atuais de desempenho financeiros, não basta atender apenas a procedimentos padronizados 28 de produção. As idéias que permitem o melhoramento dos processos decorrem cada vez mais dos funcionários (KAPLAN; NORTON, 1997). De acordo com França (2008) o envolvimento do profissional de RH na formulação das estratégias da empresa apresenta vários benefícios como: justificar os recursos necessários para os investimentos em gestão de pessoas; facilidade maior em dar foco às atividades mais importantes da gestão de pessoas; deixar claras as expectativas dos gestores quanto aos resultados da gestão de pessoas; envolver, motivar e aumentar a criatividade dos profissionais de RH, e fazer com que eles se aproximem das demais áreas da empresa. Daí a necessidade das empresas analisarem o seu escopo e alinhar o planejamento estratégico a área de recursos humanos, a fim de proporcionar aos seus funcionários condições para a execução e atingimento das metas e objetivos pretendidos. Com a finalidade de fornecer informações para auxiliar os gestores na tomada de decisão na gestão estratégica das organizações e monitoramento da performance, diversas ferramentas foram desenvolvidas, dentre os quais destaca-se o método do Balanced Scorecard (KAPLAN; NORTON, 1997). 2.1.3. BSC (Balanced Scorecard) e o foco na Gestão de Pessoas. Durante vários anos buscou-se um método que pudesse, de forma clara, dar suporte aos administradores acerca dos indicadores de desempenho organizacional. Neste período, “o choque entre a força irresistível de construir capacidades competitivas de longo alcance e o objeto estático do modelo tradicional de contabilidade financeira de custos criou uma nova síntese: o Balanced Scorecard” (KAPLAN; NORTON, 1997, p.8). Fernandes (2006, p.23) ressalta que “a lógica da utilização do BSC prevê que sejam desenvolvidos objetivos, medidas, metas e iniciativas para cada perspectiva, sempre tendo por referência a visão estratégica para a organização”. O BSC para Kaplan e Norton (1997, p.21): [...] preserva os indicadores financeiros como a síntese final do desempenho gerencial e organizacional, mas incorpora um conjunto de medidas mais genérico e integrado que vincula o desempenho sob a ótica dos clientes, processos internos, funcionários e sistemas ao sucesso financeiro a longo prazo. 29 Kaplan e Norton (1997) ressaltam que quando os gerentes são pressionados a produzirem um desempenho financeiro a curto prazo, são tomadas decisões que limitam os investimentos em oportunidades de crescimento. O pior é que a pressão por desempenho financeiro a curto prazo pode levar as empresas a reduzirem os investimentos em desenvolvimentos de produtos, aprimoramento dos processos, desenvolvimento de RH, tecnologia da informação, banco de dados e sistemas, além do desenvolvimento de clientes e mercado. Chiavenato e Cerqueira Neto (2003, p.8) afirmam que “para obter a perpetuação do negócio e os resultados que representam sucesso garantido, devese ir além do Balanced Scorecard”. As organizações reconhecem que as vantagens competitivas decorrem de recursos como conhecimento, capacidade e relacionamentos criados pelos empregados, do que aquisição de equipamentos e do acesso a recursos financeiros (KAPLAN; NORTON, 2000). Baseado nessas afirmações resgata-se a posição de Kaplan e Norton (1997) que postulam que os indicadores de desempenho afetam fortemente o comportamento das pessoas, não somente dentro da organização como também fora dela. Desta maneira, se as empresas quiserem sobreviver na era da informação, devem utilizar sistemas para gerenciar e medir o desempenho de seus funcionários de acordo com as estratégias e capacidades da organização. Neste cenário, o BSC aparece como “uma ferramenta facilitadora da implantação e implementação de sistemas de gestão estratégica nas organizações e, por conseqüência, focada na estratégia” (CHIAVENATO; CERQUEIRA NETO, 2003, p.47). A ferramenta BSC “traduz missão e estratégia em objetivos e medidas, organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento” (KAPLAN; NORTON, 1997, p.25). Corroboram com essas afirmações, Chiavenato e Cerqueira Neto (2003, p.52) quando ressaltam que “o BSC constitui um instrumento de comunicação que considera não bastar somente apresentar às pessoas o resultado da medição feita, mas mostrar-lhes como jogar o jogo da melhoria do desempenho”. O BSC, para Kaplan e Norton (1997, p.24) “é, para muitos executivos, uma ferramenta completa que traduz a visão e a estratégia da empresa num conjunto coerente de medidas de desempenho”. Nesse sentido, Fernandes (2006, p.7) salienta que: 30 Para ter um bom desempenho, é natural que uma empresa antes defina alguns objetivos e organize suas ações. Algumas vezes isso ocorrerá mediante um processo formal e estruturado de planejamento; outras vezes, mediante um processo intuitivo, experimentando alguns cursos de ação, acertando em alguns casos e errando em outros, e ajustando suas iniciativas futuras em função desse aprendizado. Portanto, o BSC é ferramenta importante para os administradores e para as pessoas que nas empresas trabalham, pois, a partir do BSC pode-se avaliar o desempenho organizacional, implantar de novas estratégias de negócio, definir objetivos e metas mais claros, facilitar na tomada de decisão, tornando a empresa mais eficiente e eficaz. 2.1.4. Objetivos e metas globais e de equipes Todas as empresas possuem objetivos e metas para o alcance de algum tipo de resultado. De acordo com Chiavenato (2004b, p.144) “há uma certa confusão em relação a esses termos, que são usados de maneira indiscriminada. Os objetivos são estados desejáveis que se pretende alcançar e realizar”, ou seja, são aspirações ainda não podem ser quantificadas. E meta “é um estado desejado no futuro, que a organização quer alcançar” (DAFT, 1999, p. 126), pode-se mensurar. Então, as metas indicam a direção à qual a empresa está focada naquele momento, fornecendo aos administradores as informações necessárias para o direcionamento do seu esforço a uma direção específica (DAFT, 1999). Katzenbach e Smith (2001) salientam que as metas baseadas em resultados expõem os resultados específicos que determinarão o sucesso da organização, enquanto as metas baseadas em atividades apresentam atividades que se acredita serem indispensáveis para se alcançar esse sucesso. Portanto, as metas e objetivos administrativos específicos procuram aumentar as responsabilidades individuais, equiparar os interesses dos acionistas, dos executivos e dos funcionários e otimizar o desempenho da organização (SILVA, OLIVEIRA e PRADO, 2005). Dessa perspectiva, Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p.143) afirmam que “a seleção de objetivos e sua mensuração são o único meio de determinar a eficácia de uma organização, uma vez que as decisões são tomadas com base em fatos, dados e informações quantitativas”. Wright, Kroll e Parnell (2000) salientam que os objetivos principais de uma empresa se apresentam de maneira estratégica a fim de criar riqueza para os 31 acionistas, satisfazendo suas necessidades e as expectativas dos stakeholders. Vale ressaltar que nenhuma organização que administra seus recursos de maneira bem-sucedida pode destacar a lucratividade imediata em um curto período de tempo, eliminando todas as outras considerações. Se isso for feito, ela estará ignorando pesquisa, a inovação de sua linha de produtos, investimentos de capital, entre outros aspectos (SILVA, OLIVEIRA e PRADO, 2005). De acordo com Chiavenato (2005), as pessoas precisam assimilar os objetivos que elas precisam ajudar a empresa a alcançar, e os seus objetivos individuais que esperam alcançar dentro da organização, pois, “de nada adianta formular os objetivos do trabalho de comum acordo se as pessoas não estiverem plenamente imbuídas de motivação pessoal para atingi-los” (CHIAVENATO, 2005, p.260). Ainda para o autor (p.229) “as empresas eficazes são aquelas que tornam seus objetivos compatíveis e consoantes para todas as pessoas, permitindo que elas não apenas esperem alcançá-los, mas que efetivamente os alcancem”. De acordo com Fernandes (2006, p.6), entende-se que “um bom desempenho deve contemplar todas essas demandas de maneira balanceada”, porque a empresa que focar seu esforço apenas nos pontos em prejuízo, cedo ou tarde encontrará dificuldades no seu desempenho de forma abrangente (FERNANDES, 2006). Portanto, pode-se dizer que o estabelecimento dos objetivos e metas nas empresas, faz com que os administradores acompanhem e avaliem, através de ferramentas, os processos e atividades da organização com a intenção de mensurar os resultados relacionando o desempenho e as estratégias organizacionais. 2.2. Gestão estratégica de pessoas A administração estratégica é o processo de analisar e compreender o cenário interno e externo das empresas, a fim de mobilizar os recursos e direcionálos para atender seus principais objetivos. À obtenção dos resultados, faz-se necessário uma equipe de colaboradores concisa e estritamente envolvida com o escopo de seu planejamento, pois as organizações estão ligadas às pessoas para atuar, produzir seus bens e serviços, aproximar-se com seus clientes e disputar a preferência nos mercados (HARRISON, 2005). 32 Gil (2001) ressalta a tendência das organizações em reconhecer os funcionários como parceiros, percebendo a realização dos processos produtivos com a participação conjunta com fornecedores, acionistas e clientes. Para Chiavenato (2004a) as pessoas devem ser vistas como parceiras das organizações. Já que, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competências e, especialmente, a inteligência que contribui para as decisões precisas para a inserção da empresa diante dos objetivos globais. Assim sendo, as pessoas compõem o capital intelectual da organização. Portanto, é visível a necessidade de um novo modelo de gestão estratégica de pessoas, uma vez que empresas bem-sucedidas serão aquelas capazes de compreender as transformações do mercado e adaptar-se ao novo cenário rapidamente, de gerenciar seus processos de maneira clara e eficiente, de elevar o comprometimento e a colaboração do funcionário e de propiciar condições para uma mudança consistente (ULRICH, 2000). Gil (2001, p.60) ressalta que “a gestão de pessoas passa a assumir um papel de liderança para ajudar a alcançar a excelência organizacional necessária para enfrentar desafios competitivos, tais como a globalização, a utilização de novas tecnologias e a gestão do capital intelectual”. Em função disso, Lacombe (2005, p.125) afirma que “o administrador deve fazer acontecer e por isso precisa conhecer e avaliar as pessoas sob sua responsabilidade para conduzi-las de forma adequada”. Da mesma forma, as políticas, práticas e decisões de recursos humanos precisam estar de acordo entre si, e devem estar consistentes com o planejamento estratégico da organização (LACOMBE, 2005). Porém, a realidade das práticas organizacionais ainda mantém padrões tradicionais, principalmente na gestão de pessoas, conforme ressalta Gil (2001, p.24): A gestão de pessoas, no entanto, constitui, ainda, uma tendência que se manifesta mais no meio acadêmico que propriamente nas empresas, visto que a expressão mais evidente de sua existência tem sido dada pelas revisões das obras relativas à gestão de recursos humanos e aos cursos que vêm sendo oferecidos por instituições especializadas. Esta afirmação destaca-se pela forma a qual os executivos enxergam seus subordinados. Estão preocupados com o que eles não podem fazer, ao invés de preocupar-se com o que eles podem fazer (DRUCKER, 2002). De acordo com Ulrich 33 (2000, p.23), “garantir a dedicação dos funcionários significa atrair sua atenção e energia emocional”. Ulrich (2000) ressalta que as empresas, hoje em dia, aumentam sucessivamente as exigências em relação aos funcionários, que têm de ser mais globais. Os funcionários devem ter maior capacidade de resposta aos clientes, ser mais flexíveis, permanecerem continuamente orientados ao aprendizado, serem mais produtivos, com mais espírito de equipe. Diante desse cenário que se coloca o RH da empresa, pode-se dizer que os administradores devem pensar estrategicamente e manter a atenção voltada para o futuro sem ignorar o passado, analisar e compreender profundamente seu plano de negócios. Pois somente assim estarão preparados para tomar decisões para que a empresa alcance um desempenho superior (CHIAVENATO; CERQUEIRA NETO, 2003). Portanto, qualquer que seja o ramo, tamanho ou localização de uma organização, faz-se necessário desenvolver novas capacidades, pois, é função do RH desempenhar um papel de liderança para que as empresas alcancem os desafios competitivos propostos pelo mercado (ULRICH, 2000). 2.2.1. Os desafios da gestão de pessoas Ao longo do tempo, as organizações buscam formas de estabelecer vantagem competitiva ante as demais empresas. Para isso é fundamental que os administradores sejam conhecedores da cultura e princípios da organização para poderem estabelecer suas estratégias, pois, “um dos erros críticos que algumas organizações cometem é não saber quem são, como chegaram onde estão ou para onde vão” (HARRISON, 2005, p.110). Nesse sentido, segundo Ulrich (2002, p.40), pode-se afirmar que “os profissionais de RH precisam começar não pelo foco nas atividades ou no trabalho, mas pela definição das metas, as quais garantem o resultado de seu trabalho”. O gestor deve estar ciente de suas funções e preparado para enfrentar os desafios à sua frente, pois “a ciência da Administração vem sendo cada vez mais desafiada a superar um número cada vez maior de problemas decorrentes da transição pela qual passa o mundo contemporâneo” (GIL, 2001, p.31). 34 Chiavenato (1999, p.36) coaduna com essas reflexões quando ressalta que “o mundo moderno se caracteriza por tendências que envolvem globalização, tecnologia, informação, conhecimento, serviços, ênfase no cliente, qualidade, produtividade e competitividade”. Estas tendências surtem efeitos de mudança no comportamento das pessoas, no ambiente e nas organizações. Sabe-se que as mudanças no âmbito tecnológico não param e cada vez mais as informações chegam mais rápido. As empresas que não se adequarem à esta realidade estarão fora do mercado competitivo. Então, o acelerado ritmo das mudanças tecnológicas, o aumento do lucro e a demanda do consumidor acentuam as expectativas da força de trabalho e da capacidade da organização. Ultimamente, muitas iniciativas se tornaram decisivas ao sucesso duradouro das empresas, tais como: programas direcionados a qualidade de vida, reengenharia, otimização nos processos, competência, aprendizado, especialização no mercado e liderança. Diante dessas iniciativas está a forma como as organizações conseguem desenvolver suas aptidões, competências, influência e criatividade, e a forma com que definem, se avaliam os resultados dos objetivos e metas às pessoas que a compõem (ULRICH, 2002). Percebe-se, assim, a necessidade das organizações conhecerem o potencial humano que possuem, uma vez que “uma empresa que procura criar capacidade organizacional global precisa, pois, indagar em que medida seus recursos humanos estão preparados para atender a este desafio” (GIL, 2001, p.34). Em função disso, os gerentes de recursos humanos da atualidade devem conhecer não somente o mercado o qual estão inseridos, como também distinguir aspectos culturais acerca da globalização, visto que “o panorama competitivo está se alterando e são necessários novos modelos de competitividade para lidar com os desafios futuros” (ULRICH, 2002, p.15). Estes desafios estão em torno da competitividade e a capacidade da organização e, para se alcançar tais desafios é necessária uma nova metodologia de trabalho para os profissionais dessa área (ULRICH, 2002). Lacombe (2005) destaca que as organizações tendem em manter seu departamento de RH centralizado, de nível elevado, com domínio nos assuntos pertinentes da área e bons conhecimentos dos negócios da empresa, para prestar consultoria interna aos gerentes de linha. Com isso, “a área de recursos humanos terá de participar intensamente na formulação e na implementação das estratégias 35 da empresa, pois elas dependem cada vez mais das pessoas em todos os níveis” (LACOMBE, 2005, p.21). Pode-se compreender, com base em Ulrich (2002) e Drucker (2002), que os desafios a serem enfrentados pelos gestores de RH no futuro norteiam a percepção que se tem das exigências do mercado e a globalização, a competitividade na cadeia de valor e serviços de RH, a lucratividade e o desenvolvimento econômico empresarial, o conhecimento e a capacidade de RH, as mudanças de paradigmas, a liderança e a retenção de talentos e, a tecnologia e as transformações nos processos de RH. A globalização denomina o horizonte a ser enfrentado. “Embora tenha começado desde os princípios da humanidade, tomou grande ímpeto com os Grandes Descobrimentos, com a Revolução Industrial e com a Era da Informação” (LACOMBE, 2005, p.346). O acesso a tecnologia e a globalização implicam novos mercados, competências, produtos, novas mentalidades e formas de pensar sobre os negócios (ULRICH, 2002). Assim, “o aumento da produtividade obtido por meio de aperfeiçoamentos tecnológicos tende a gerar, no curto prazo, aumento no desemprego” (LACOMBE, 2005, p.388). A partir desses levantamentos pode-se, analisar as transformações do ponto de vista da sociedade, da forma que as organizações competem, das perspectivas do cliente e as transformações dos indivíduos nas organizações (TEIXEIRA e ZACCARELLI, 2007). Outra preocupação que se tem para futuro é a competitividade voltada a criação e operação das organizações para que sejam mais sensíveis aos clientes, incluindo inovação, rapidez nas decisões, liderança de preço ou valor de determinado setor e vinculação com fornecedores e vendedores a fim de criar uma cadeia de valores para o consumidor (ULRICH, 2002). “A mudança de foco para o consumidor, entretanto, requer o direcionamento de sua atenção para a cadeia de valor em que a empresa está inserida” (GIL, 2001, p.40). A partir de Lacombe (2005, p.355) destaca-se que “devem-se implementar práticas de alto desempenho e alto comprometimento com clientes e empregados”. Sendo necessário, para isso, que os gestores retenham os que possuem conhecimentos tácitos sobre a organização (LACOMBE, 2005). Neste sentido, pode-se afirmar que há uma necessidade, não de profissionais especialistas, mas generalistas capazes de adaptarem-se as mudanças permanentes no trabalho (LACOMBE, 2005). 36 A lucratividade, por sua vez, “continuará a ser uma questão empresarial no futuro, mas é provável que mude o caminho aceito para chegar a ela. Ela deve se originar, cada vez mais, de alguma combinação entre receita aumentada e custo reduzido” (ULRICH, 2002, p.21 e 22). O administrador, nas empresas privadas, “[...] deve sempre, em toda ação e decisão, colocar, em primeiro lugar, o desempenho econômico” (LACOMBE, 2005, p.123). Assim sendo, o não cumprimento das metas e objetivos organizacionais pode propiciar as mudanças de estratégias das empresas. Toda mudança tem a sua importância no contexto organizacional. “Os profissionais de RH precisam ajudar na mudança de suas organizações, definir um modelo organizacional e patrocinar sua constante aplicação” (ULRICH, 2002, p.27). Ulrich (2002, p.27) ainda destaca que quando os ritmos de mudanças aumentarem, os profissionais de RH deverão lidar com muitas questões associadas como: Como desaprender o que aprendemos? Devemos honrar o passado e prepararmo-nos para o futuro? Como incentivar a aceitação de riscos necessária à mudança sem colocar a empresa em risco? Quais as práticas de RH que devem mudar em função da transformação e quais devem ser mantidas? Como introduzimos o coração e a mente de cada profissional na organização que se prepara para a mudança? Como mudarmos e aprendermos mais rapidamente? Para que todos compreendam as respostas para essas perguntas, é fundamental que os gestores de RH as formulem (ULRICH, 2002). Outro fato importante é a participação dos gestores de RH ao desempenharem o papel de liderança (GIL, 2001). “Num contexto de Gestão de Pessoas, é necessário que elas vejam-se mais como colaboradoras do que como subordinadas, pois requer-se sua adesão aos objetivos, políticas e missão da organização” (GIL, 2001, p.220). A partir daí, compreende-se a importância de elevar o nível de liderança, baseada em equipes e descentralizada, tornando-se um processo de constante desbravamento e aceitação de riscos e não embasado em processos formais de solução de problemas (ULRICH, 2002). Diante dessa liderança, a tendência de desburocratização diminui a importância da realização de trabalhos repetitivos e 37 aumenta os níveis de criatividade entre as equipes (LACOMBE, 2005). Assim, a análise das forças do ambiente organizacional, como sociedade, tecnologia e outras influências devem ser difundidas nas diversas áreas de atuação dos negócios da organização, pois as pessoas também são diferentes e não podem ser gerenciadas da mesma maneira (HARRISON, 2005). Contudo, se as pessoas desenvolvem habilidades diferenciadas umas das outras e estas possuem capacidades de desempenho distintas, ao alcance dos resultados esperados pela organização, deve-se compreender a sua atuação e comportamento no contexto de ambiente interno e externo. 2.3. Comportamento organizacional Muito se fala sobre o comportamento das pessoas e empresas e as mudanças sofridas através da movimentação do mercado, que requerem novos modelos de gestão e conseqüentemente o envolvimento das pessoas para o alcance dos objetivos estratégicos pretendidos. O comportamento organizacional, de acordo com Wagner III e Hollenbeck (2003, p.6), “é um campo de estudo voltado a prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano no contexto das empresas”. Nesse sentido, “a capacidade de respeitar as diferenças e diversidade de valores é uma importante chave para o sucesso na gestão de comportamento organizacional em diferentes culturas” (SCHERMERHORN Jr.; HUNT; OSBORN, 1999, p.40). A partir da compreensão do contexto referente ao estudo do comportamento organizacional, Rezende (2003, p.28) faz uma relação entre aspectos importantes para a obtenção de resultados quando ressalta que: O objetivo do estudo do comportamento organizacional em relação à competitividade e ao desempenho, em um sentido amplo, é a identificação de fatores que mobilizam força de trabalho e conhecimento – ao longo da história do empreendimento – para a geração de resultados que atendam aos interesses dos stakeholders. De acordo com essas afirmações, fica clara a importância de manter a equipe comprometida com os interesses da organização, mobilizando-os a desempenhar o seu trabalho com o objetivo de alcançar resultados que satisfarão os anseios das pessoas interessadas na eficiência dos processos da empresa. 38 “Uma das metas básicas de todos os gerentes é motivar os trabalhadores a desempenhar suas atividades em seu mais alto nível” (WAGNER III, HOLLENBECK, 2003, p.88). Deste modo, a motivação faz-se eficaz para o funcionamento das empresas, independente do número de máquinas e equipamentos que possa possuir. Pois as máquinas não poderiam ser aproveitadas sem que pessoas motivadas as façam funcionar (SOTO, 2002). De acordo com Robbins (1999), um dos interesses principais do estudo do comportamento organizacional é a produtividade. O autor salienta que é de acordo com o comportamento organizacional que se avaliam os fatores que influenciam a eficácia e a eficiência das pessoas, equipes e toda a organização. Quando se fala em gestão de pessoas, essa afirmação assume sua importância nas organizações, pois: As pessoas podem desempenhar bem o seu trabalho apenas se tiverem a motivação e as habilidades necessárias para tal. As práticas organizacionais e as condições de trabalho podem aprimorar essas habilidades ou servir como limitações que interferem no desempenho no trabalho (SPECTOR, 2006, p.370). A figura a seguir, apresenta fatores que melhor explicam o comportamento das pessoas em situações de trabalho. Para aumentar a expectância: Faça a pessoa sentir-se competente e capaz de alcançar o nível desejado de desempenho. Para aumentar a instrumentalidade: Faça a pessoa compreender e confiar que recompensas virão com o alcance do desempenho. Para aumentar a valência: Faça a pessoa compreender o valor dos possíveis retornos e recompensas. • Selecione pessoas com habilidades; • Treine as pessoas para usarem habilidades; • Apóie os esforços das pessoas; • Esclareça os objetivos do desempenho. suas • Desenvolva interações e contatos com pessoas; • Comunique possibilidades de retorno do desempenho; • Demonstre quais as recompensas que dependem do desempenho. • Identifique as necessidades individuais das pessoas; • Ajuste as recompensas para que elas se adaptem a essas necessidades. Figura 2: As implicações gerenciais da teoria da expectância. Fonte: Chiavenato (2005, p.224). A partir das implicações apresentadas da teoria da expectância, é possível compreender formas de agir do gestor para obter o comportamento esperado de 39 cada funcionário, pois se um melhor comportamento organizacional pode melhorar a sua satisfação no trabalho, pode também melhorar o seu desempenho (DAVIS; NEWSTROM, 1992). Até porque lucros e resultados sempre foram os objetivos principais das organizações em todo o mundo. Entretanto, para obtê-los, “[...] as ações corporativas, as políticas administrativas, a percepção e a organização do trabalho e as relações produtivas têm que estar revestidas de uma perspectiva que ultrapassa a mera geração de riqueza” (BARBOSA, 2002, p.48). Portanto, cabe a organização desenvolver esse diferencial de forma eficaz para que as pessoas desempenhem suas funções com eficiência, estabelecendo diferencial competitivo por meio da competência organizacional, satisfação pessoal, capacidade de resolução problemas e criação de produtos inovadores e serviços de maior qualidade. 2.3.1. Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento “Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento são dois conceitos desenvolvidos paralelamente na nova economia e, freqüentemente, recorrem um ao outro em suas definições e práticas” (ANTONELLO, 2005, p.22). Ressalta ainda Antonello (2005) que boa parte da literatura de aprendizagem organizacional não esclarece o que os autores e pesquisadores entendem por conhecimento, embora declarem que a criação do conhecimento é o propósito da aprendizagem nas organizações. “Em termos gerais, a aprendizagem pode ser entendida como um processo de mudança de comportamentos a partir da crescente aquisição de conhecimentos sobre si e sobre o meio ambiente” (VASCONCELOS; MASCARENHAS, 2007, p.1). “É um conceito que envolve o coração e a mente dos funcionários em uma mudança contínua, harmoniosa e produtiva, projetada para atingir os resultados apresentados pela organização” (GARVIN et al, 1998, p.58). De acordo com Antonello (2005, p.22) “os membros de uma organização comunicam-se entre si e assimilam valores, normas, procedimentos, etc., tanto na primeira socialização organizacional como durante a comunicação formal ou informal no trabalho quotidiano”. Segundo França (2008, p.97), existem duas principais vertentes teóricas que sustentam os principais modelos de aprendizagem: o modelo behaviorista e o 40 modelo cognitivo. No modelo behaviorista: o foco principal é o comportamento das pessoas (behaviour), pois, pode-se observar e mensurar; embasa-se no principio de que a análise do comportamento das pessoas implica estudar a relação entre eventos influenciadores; planejar a aprendizagem subentende definir todo o processo, para futuramente obter dados para a observação, mensuração e réplica científica. Já o modelo cognitivo, pretende explicar os fenômenos mais complexos, como aprendizagem de conceito e solução de problemas. Utiliza-se dos objetivos, comportamentais e dados subjetivos; considera crença e percepções das pessoas que influenciaram no processo de apreensão da realidade (FRANÇA, 2008). De acordo com Vasconcelos e Mascarenhas (2007, p.46): A gestão do conhecimento destaca a necessidade da empresa que aprende promover a transferência rápida e eficiente de conhecimentos na organização. O conhecimento gerado na organização tem mais impacto se for disseminado a fim de que possa ser debatido e desenvolvido coletivamente, e não por poucos indivíduos. Assim, a organização que aprende precisa estruturar processos e rotinas que viabilizem a identificação e a democratização do conhecimento relevante. Corroborando com essas afirmações, Garvin et al (1998, p.58) ressaltam que “o conhecimento organizacional deve ser explicito e tácito. Explicito como o conhecimento exibido em desenhos técnicos, manuais de procedimentos e memórias de computador, e tácitos porque inclui o discernimento, o instinto e a compreensão profunda”. A manutenção dos conhecimentos tácitos e explícitos serve como base fundamental para os processos de aprendizagem organizacional. “Isto porque, enquanto o conhecimento tácito é pessoal, específico ao contexto e difícil de ser comunicado, o conhecimento explícito refere-se àquele transmissível às várias esferas da organização, em linguagem formal e sistêmica” (VASCONCELOS; MASCARENHAS, 2007, p.47). Fica claro a necessidade de as empresas estarem preocupadas em adequar a qualidade da mão-de-obra, treinando e desenvolvendo os indivíduos, estabelecendo políticas de colaboração para o aprendizado, a fim de desenvolver o conhecimento entre as pessoas e equipe, para aprimorar a qualidade nos serviços e produtos oferecidos, com a intenção do alcance de resultados satisfatórios. 41 2.3.2. Competências organizacionais Há algum tempo algumas empresas adotam sistemas de gestão de pessoas por competência ou remuneração por competência. Para Fleury e Fleury (2004, p.26) “competência é uma palavra do senso comum, utilizada para designar pessoa qualificada para realizar algo”. De acordo com Ruas (2005), o entendimento que se tem de competência no ambiente empresarial vem despertando interesse sobre esse conceito. Seja sob uma perspectiva estratégica (competências organizacionais, competências essenciais), ou uma configuração específica de práticas associadas à gestão de pessoas (seleção, desenvolvimento, avaliação e remuneração por competências). Fleury e Fleury (2004, p.27) ressaltam que: O conceito de competência no contexto organizacional começou a ser elaborado sob a perspectiva do indivíduo. Em 1973, McClelland publicou o artigo “Testing for competence rather than intelligence” que, de certa forma, iniciou o debate sobre competência entre os psicólogos e administradores nos Estados Unidos. A competência, segundo esse autor, é uma característica subjacente a uma pessoa que pode ser relacionada com desempenho superior na realização de uma tarefa ou em determinada situação. Essas afirmações sobre competência organizacional têm valor exponencial para gestão de pessoas, visto que “[...] faz parte de suas características principais o pressuposto de que as competências organizacionais devem ser apropriadas por todas as áreas e todas as pessoas da empresa” (RUAS, 2005, p.43). Também ressalta Ruas (2005, p.43) que “na instância corporativa e sob forma de competência coletiva, a competência organizacional é associada aos elementos da estratégia competitiva da organização: visão, missão e intenção estratégica”. Segundo Fleury e Fleury (2004), o conceito de competência organizacional possui sua raiz na abordagem da organização como um portfólio de recursos. Essa abordagem compreende que toda organização possui um portfólio: físico (infraestrutura), financeiro, intangível (marca, imagem, etc.), organizacional (sistemas administrativos, cultura organizacional) e recursos humanos. O quadro a seguir auxilia na compreensão desse cenário e dispõe sobre os níveis de competências organizacionais. 42 Competências essenciais Competências e atividades mais elevadas, no nível corporativo, que são chave para a sobrevivência da empresa e centrais para sua estratégia. Competências distintas Competências e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadores de seus concorrentes e que provêm vantagens competitivas. Competências coletivas associadas às atividades-meios e às atividades-fins. Competências organizacionais Competências individuais Saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. Quadro 1: Níveis de competências organizacionais. Fonte: Adaptado de Mills, Platts, Bourne, Richards. Strategy and performance: competing through competences, apud Fleury e Fleury (2004, p.34). As competências dispostas no quadro, descrevem posicionamentos e entendimentos sobre as ações das pessoas nas organizações, na visão do cliente e da organização. Como já descrito anteriormente, a competência organizacional compreende a capacidade da pessoa realizar algo (FLEURY; FLEURY, 2004). Essa capacidade, de acordo com Fernandes (2006) implica no envolvimento de um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes em grande escala, pois, sem estes, seria impossível algum desempenho competente. Fernandes (2006, p.53) ressalta que “o grau de maturidade com que um indivíduo realiza seu trabalho depende de seu nível de maturidade profissional”. Mas, também é função das necessidades organizacionais, do espaço que a empresa disponibiliza para o indivíduo desempenhar a sua competência (FERNANDES, 2006). Esse espaço que a empresa disponibiliza para o indivíduo exercer suas habilidades chama-se espaço ocupacional (DUTRA, 2001). Dessa maneira, “[...] as demandas da organização, demarcam os limites para o exercício da competência individual. E o indivíduo, ao perceber oportunidades e assumi-las, desenvolve-se” (FERNANDES, 2006, p.53). Portanto, relacionando competências organizacionais e competências desenvolvidas pelos indivíduos em seu espaço de atuação, analisam-se conceitos que percorrem o entendimento das organizações sobre o envolvimento do indivíduo no intuito da obtenção de resultados. 43 2.4. Gestão de pessoas baseada em resultados Peter Drucker (2002, p.147) afirma que “os objetivos são a base do trabalho e das atribuições”. São eles que determinam a direção a qual a empresa deve seguir, a sua atividade principal, e a alocação de capital humano para executarem as suas funções. Para compreender os resultados de RH, é necessário prestar atenção no que se faz após investimentos em atividade. “O interesse em quantificar o impacto das práticas de RH no desempenho financeiro levou a alguns estudos que vincularam essas práticas a resultados específicos da empresa” (ULRICH, 2000, p.10). A rotatividade dos funcionários, por exemplo, tem sido ligada à estabilidade no emprego, sindicatos, remuneração, cultura. A produtividade, às práticas transformacionais de RH, programas de qualidade de vida profissional, sistemas de remuneração. Investimentos nas diversas práticas de RH como, treinamento, seleção e contratação, avaliações e remuneração tem sido ligados ao desempenho financeiro da empresa (ULRICH, 2000). Outros estudos, de acordo com Ulrich (2000) focalizam as práticas de RH e o desempenho financeiro em setores específicos como, práticas progressivas e o desempenho na produção, práticas cooperativas e inovadoras e produtividade organizacional, e muitas práticas de RH voltadas à alta produção. Para o autor, embora essa pesquisa venha mostrando a crescente relação entre as práticas de RH e os resultados das empresas, grande parte delas ainda está voltada apenas para as práticas ou setores específicos. Há tempos, pesquisadores descobriram que as organizações bem sucedidas na implementação de suas estratégias criaram um sistema de visão estratégica completa, envolvendo todos os setores e colaboradores de forma integral (HARRISON, 2005). Estes estudos revelaram que nas empresas que praticaram esta estratégia efetivamente, “os funcionários trabalhavam em ‘um sistema coordenado’, com todos os seus esforços separados mas interdependentes, voltados para as metas da empresa” (HARRISON, 2005, p.226). “Não se pode esquecer que, para fazer os membros da equipe produzirem os resultados previstos, é preciso ter energia e coragem, alem de um bom conhecimento da equipe” (LACOMBE, 2005, p.124). Outro aspecto relevante, de acordo com Kaplan e Norton (1997, p.236) é que “embora a maioria dos executivos esqueça a modéstia ao estabelecer metas 44 financeiras de superação, a credibilidade das metas é frequentemente questionada por aqueles que caberá alcançá-las”. Spector (2006, p.304) ressalta que “do ponto de vista organizacional, a fixação de metas pode ser uma forma eficiente de manter ou aumentar o desempenho no trabalho [...]”, porém, “os empregados devem estar comprometidos com a meta, ou seja, devem tê-la aceitado” (SPECTOR, 2006, p.304). De acordo com Lucena (1992, p.16), “[...] a gerência do desempenho, na prática, confunde-se com a própria gerência do negócio, à medida que as ações são canalizadas para a obtenção de resultados”. Lucena (1992, p.16) ressalta que “se o desempenho não for gerenciado, o negócio também não será administrado adequadamente. É impossível separar essas duas coordenadas”. Ainda para Lucena (1992), as ações para a obtenção dos resultados deverão estar orientadas para a busca da realização da missão da empresa, traduzidas em objetivos econômicos e sociais. O foco do desempenho humano e a sua eficiência na obtenção de resultados é o ponto de atenção máxima da produtividade, com o objetivo do retorno rentável e a participação no sucesso do negócio. Em função disso, as diretrizes para a formulação e implementação da avaliação de desempenho inspiram-se na percepção e no reconhecimento do desempenho das pessoas como fator impulsionador do sucesso da empresa (LUCENA, 1992). Ainda mais, a ação gerencial sobre o desempenho, através do acompanhamento, envolve maior aproximação da gerência com os seus colaboradores, para receber e dar feedback, para prover os meios de realização do trabalho, para ajustar as prioridades na definição das tarefas, para identificar e atender as carências dos empregados e para utilizar adequadamente as capacidades disponíveis (LUCENA, 1992, p.20). Corroborando com essas afirmações, Nassif (2008, p. 307) esclarece que “os critérios quantitativos, por si só, explicam muito pouco as dificuldades a serem superadas e até mesmo as pontuações positivas acerca do desempenho”. Às vezes é necessário o feedback qualitativo, substituindo a avaliação de desempenho para desenvolver e aprimorar as pessoas no seu trabalho (NASSIF, 2008). Lucena (1992) afirma que é neste processo de acompanhamento que o gerente executa as suas habilidades de maneira efetiva, participando ao relacionamento interpessoal, ao diálogo construtivo e a liderança na resolução de problemas e tomada de decisão. 45 Essas afirmações chamam a atenção por tratarem do processo gerencial de alcance de resultados da organização. Analisando estas abordagens, observa-se a importância da avaliação de desempenho dos funcionários para auxiliar na manutenção de novos critérios ou formas de se alcançar os objetivos. 2.4.1. Performance organizacional As instituições existem para cumprir um objetivo. Estes objetivos para as empresas significam desempenho econômico e, a análise desse desempenho faz-se importante, pois, “as ações organizacionais levam a determinados resultados como sucesso ou fracasso no mercado e a desempenho financeiro [...]” (HARRISON, 2005, p.110). Para Fernandes (2006) são vários os interessados na atuação de uma organização: os proprietários, os empregados, os clientes, a comunidade, o governo, os fornecedores, etc. Os interesses de cada um não são essencialmente os mesmos. Os proprietários querem retorno sobre o capital investido; os empregados procuraram remuneração pelo seu trabalho que lhe proporcione um futuro tranqüilo, além da satisfação em seu trabalho; os clientes querem bons produtos e serviços por um preço justo, e assim por diante. De acordo com Chiavenato e Cerqueira Neto (2003, p.3) o desempenho máximo a ser alcançado pela organização “depende de trabalho de equipe, liderança, motivação, medição, além de muita negociação em todos os níveis hierárquicos da organização”. A definição de um sistema de mensuração da performance organizacional pressupõe uma estratégia. É a partir das estratégias que uma organização escolhe a melhor forma de medir o seu desempenho (FERNANDES, 2006). Para Rezende (2003, p.19 a 21), com a sofisticação dos mercados de capitais, as empresas viram-se obrigadas a adotar critérios padronizados para a contabilização dos eventos, possibilitando maior consistência para a comparação e mensuração da competência. Para o autor, as práticas usuais em termos de estudo do desempenho econômico-financeiro da organização são: a Análise Vertical – que é desenvolvida mediante a comparação de valores de uma mesma demonstração; Análise Horizontal – que permite avaliar a evolução em intervalos temporais dos diversos itens da demonstração financeira; Indicadores de Liquidez – que identificam 46 a capacidade da empresa cumprir com os compromissos assumidos; Indicadores de Atividade – que identificam a duração média do ciclo operacional; Indicadores de Endividamento e Estrutura – utilizada para identificar as fontes de financiamento de uma organização; Indicadores de Rentabilidade – voltados a análise dos resultados em função dos recursos disponíveis para operação e investimentos; Indicadores de Alavancagem – proporciona maiores conhecimentos sobre a viabilidade do empreendimento em função do sistema de alocação de recursos; o Fluxo de Caixa – identifica a associação entre eventos físicos e financeiros a partir da sensibilização da conta Caixa; Risco – identificando o nível de exposição da empresa diante das variações de prazos, taxas, moedas e indexadores não incorporados ao fluxo de caixa; Performance das Ações – destaca a atratividade da manutenção de cotas de capital por parte de atuais ou futuros acionistas; Formulações Analíticas e Diagramas de Desempenho – evidenciam a casualidade entre os diversos indicadores de desempenho, facilitando a identificação da origem das variações da performance; Valor Econômico Adicionado – objetiva medir os lucros extraordinários em função da estrutura de capital com base na hipótese de que para haver atratividade econômica, o retorno sobre o investimento deve ser maior ou igual ao custo médio ponderado do capital; Análise da Solvência – efetuada com base em procedimento de estatística multivariada – análise discriminante – visa diminuir a subjetividade do analista na concessão de crédito a clientes. Estas práticas sobre a avaliação do desempenho econômico das organizações apresentam aspectos relevantes para a sua análise, porém, para Kaplan e Norton (2000, p.35), “as empresas estão abandonando os sistemas de gerenciamento do desempenho relacionados exclusivamente com os referenciais financeiros”. Os autores (2000, p.35) salientam que “ainda hoje, os melhores referenciais financeiros não captam toda a dinâmica do desempenho no atual contexto competitivo baseado no conhecimento”. Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p.55) ressaltam que, “um dos grandes problemas que se defrontam as organizações é a visão de que a maioria tem delas mesmas é extremamente segmentada, setorizada, ou atomística”. De acordo com Rezende (2003, p.29): [...] as organizações buscam a sobrevivência e perpetuação, aspectos diretamente ligados ao potencial e ao desempenho humano na condução de estratégias e operações, no estabelecimento de relações oportunas e legítimas, na regeneração de competências e capacidades, na mobilização de recursos e na aprendizagem contínua. 47 Então, “devem existir maneiras e formas confiáveis de se avaliar o potencial e o desempenho das pessoas – assim como o da organização como um todo – não para coagir, mas para melhor identificar como desenvolver e renovar” (REZENDE, 2003, p.29). Entra-se, portanto, na abordagem de avaliação de desempenho nas organizações como ferramenta de mensuração e fornecimento de informações de aprimoramento das práticas de obtenção de resultados. 2.5. Avaliação de desempenho A avaliação do desempenho empresarial e das pessoas que nela trabalham é fator principal para estabelecer as novas estratégias para a obtenção de resultados desejados acerca dos objetivos da organização. Para Chiavenato (2005, p.246) “a avaliação do desempenho é uma responsabilidade gerencial que procura monitorar o trabalho da equipe e de cada membro e os resultados alcançados para compará-los com os resultados esperados”. Em geral, a avaliação de desempenho trata de um conjunto de técnicas visando obter informações para avaliar a qualidade da prestação de serviços pelo funcionário à organização e, identificar eventuais deficiências e os meios de superálas. Cumpre avaliar os aspectos positivos para maximizá-los, incentivando o potencial de crescimento dos funcionários (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001). Bethlem (2004, p.302) ressalta que: A análise da empresa como um todo serve para determinar a estratégia compatível com os recursos de que dispõe, serve para quantificar os hiatos (gap analysis) que existem entre a disponibilidade atual de certos recursos que deveria ter, serve de base para o plano de obtenção desses recursos, escalas de prioridade etc., e serve também para as constantes revisões da estratégia escolhida, necessárias em face das mudanças constantes que sofrem os recursos. A avaliação de desempenho considera-se um instrumento importante para os administradores das empresas para analisar os resultados da atuação e a capacidade de sua força de trabalho, para antecipar seu posicionamento de acordo com o potencial humano disponível (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001). 48 Marras (2001, p.174) ressalta algumas das utilidades da avaliação do desempenho, dependendo da perspectiva que se assume: Identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento; Definir o grau de contribuição (individual ou grupal) nos resultados da empresa; Descobrir o surgimento de novos talentos na organização; Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados; Fornecer feedback aos empregados; Subsidiar programas de mérito, promoções e transferências. Da mesma forma, Bohlander, Snell e Sherman (2003) concordam que a avaliação do desempenho serve a vários propósitos que beneficiam as empresas e os funcionários cujo desempenho está sendo avaliado. De acordo com França (2008, p116), “a avaliação, quando feita positivamente, tem muitos benefícios e muitos beneficiários”. A intenção da política de avaliação do desempenho dentro de uma empresa é tornar possível o melhoramento do desempenho, tanto individual como coletivo, beneficiando a todos (FRANÇA, 2008). França destaca os quatro tipos básicos de dados a serem recolhidos para a avaliação do desempenho: Produção Pessoais Administração por objetivos Medições subjetivas São informações objetivas como volume de vendas, unidades produzidas, lucros. Abrangem dados relativos ao próprio funcionário, tais como taxa de rotatividade, taxa de absenteísmo, número de queixas registradas. Mede se o funcionário atingiu ou não suas metas e objetivos traçados previamente com seu supervisor, dentro do cronograma. Por intermédio de perguntas referentes ao comportamento do funcionário, avaliam dimensões como a iniciativa, a liderança e a atitude. Quadro 2: Dados básicos para avaliação de desempenho. Fonte: Adaptado de França (2008, p.117 e 118). A partir daí, inicia-se o levantamento dos resultados obtidos pelo funcionário baseado nos objetivos e metas preestabelecidos a fim de estruturar os recursos humanos para planos de desenvolvimento da capacidade das pessoas. 49 De acordo com Chiavenato (2004a, p.227): Quase sempre as organizações criam sistemas de avaliação que são centralizados em um único órgão que monopoliza o assunto – o DRH. Na verdade, o ideal seria um sistema simples de avaliação no qual o próprio cargo ou trabalho proporcionasse toda a retroação a respeito de desempenho do ocupante, sem necessidade de intermediários ou da intervenção de terceiros. A hierarquia, o staff e a centralização quase sempre impõem regras e normas rígidas que se afastam da realidade que cerca o funcionário e fazem o processo de avaliação tornar-se uma verdadeira maratona burocrática. Esta afirmação coloca o processo de avaliação de desempenho como algo negativo, pois estes procedimentos influenciam negativamente nos resultados obtidos, chegando, muitas vezes a resultados fora da realidade do setor da empresa avaliado. De acordo com Bohlander, Snell e Sherman (2003), a qualidade na aplicação da avaliação do desempenho baseia-se na conscientização dos funcionários dos padrões pelos quais eles serão avaliados. A figura a seguir detalha quatro considerações básicas para o estabelecimento de padrões de desempenho: relevância estratégica, deficiência de critério, contaminação de critério confiabilidade (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003). Relevância Estratégica: Padrões de desempenho ligados às metas e às competências organizacionais. Contaminação de Critérios: Elementos que afetam as medidas de avaliação que não fazem parte do desempenho real. Medidas de Desempenho Estratégias e Competências Zona de Avaliação Válida Desempenho Real Deficiência de Critério: Aspectos do desempenho real que não são medidos. Figura 3: Estabelecendo Padrões de Desempenho. Fonte: Bohlander, Snell e Sherman (2003, p.219). Confiabilidade: Medida consistente entre os avaliadores e/ ou com o passar do tempo. e 50 De acordo com essas concepções de estabelecimento de padrões de desempenho, percebe-se que a relevância estratégica é a abrangência da avaliação do desempenho acerca das estratégias estabelecidas; a deficiência de critério são as dimensões da avaliação que são importantes, mas em algum momento podem ser esquecidas e tornar ineficiente a avaliação dos funcionários, como por exemplo: receitas de vendas, atendimento ao cliente, etc.; a contaminação de critério, fatores que fogem do controle dos funcionários e que influenciam no desempenho; e a confiabilidade que refere-se a estabilidade ou consistência de que os funcionários tendem a manter um desempenho por um longo período de tempo (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003). Bohlander, Snell e Sherman (2003, p.220) salientam que “assim como há vários padrões para se avaliar o desempenho, há também vários candidatos a realizar essa avaliação”. De acordo com os autores, da complexidade dos empregos na atualidade, fica, muitas vezes, irrealista presumir que alguém possa analisar e avaliar completamente o desempenho de um funcionário. A inexperiência influencia negativamente na aplicação da avaliação de desempenho, isso porque, ao mesmo tempo em que o cuidado em evitar conflitos pode atrapalhar a avaliação, a falta de entendimento dos formulários e o desconhecimento das pessoas, por parte do avaliador também tem seu fator negativo. Outro aspecto que cumpre aqui ser analisado é o clima de simpatia entre o entrevistador e o avaliado, o gostar ou não gostar do avaliado, que leva o avaliador a avaliação de forma preconceituosa (RIBEIRO, 2006). Chiavenato (2004a, p.227) ressalta que: O ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu próprio desempenho tomando por base alguns referenciais como critérios a fim de evitar a subjetividade implícita no processo. Nas organizações mais abertas e democráticas, é o próprio indivíduo o responsável pelo seu desempenho e sua monitoração, com a ajuda do seu superior. Nessas organizações se utiliza intensamente a auto-avaliação do desempenho, na qual cada pessoa se avalia constantemente quanto à sua performance, eficiência e eficácia, tendo em vista determinados parâmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa. De acordo com Bohlander, Snell e Sherman (2003, p.219 e 220), para evitar aborrecimentos com o programa de avaliação de desempenho é recomendável que: Os funcionários recebam cópia escrita dos padrões estipulados para o cargo antes das avaliações. 51 Os gerentes que conduzem a avaliação sejam capazes de observar o comportamento que estão classificando. Isso implica ter um padrão mensurável com o qual o comportamento do funcionário possa ser comparado. Os supervisores estejam treinados para usar o formulário de avaliação corretamente e tenham recebido instruções sobre como aplicar os padrões de avaliação ao fazer julgamentos. As avaliações sejam discutidas abertamente com os funcionários e os conselheiros, ou sejam oferecidas orientações para ajudar aqueles que apresentam desempenho fraco a melhorá-lo. Seja estabelecido um procedimento para que os funcionários que discordarem da avaliação possam dela recorrer. A partir dessas recomendações, para avaliar e mensurar a produtividade individuais, das equipes e da organização, alinhadas as metas e objetivos estabelecidos, é utilizado várias formas de avaliação de desempenho que resultam no aprimoramento das capacidades e auxiliam no desenvolvimento de novas estratégias para a organização. 2.5.1. Formas de avaliação de desempenho É preocupação das empresas avaliarem os resultados de seus funcionários e da organização para se ter uma idéia da sua realidade diante do mercado em que está inserida. Para Chiavenato (2005), os métodos para avaliação de desempenho variam de empresa para empresa, dependendo dos objetivos estabelecidos. “Cada sistema de avaliação tem as suas peculiaridades com pontos fortes e fracos. É preciso que se pense que cada sistema adapta-se melhor a um objetivo em particular” (FRANÇA, 2008, p.119). França (2008) ressalta que cada método possui a sua qualidade e sua limitação, porém, nenhum é capaz de alcançar seus objetivos por si só, faz-se necessário adequar cada sistema a um único objetivo na avaliação do desempenho. Bohlander, Snell e Sherman (2003), Carvalho e Nascimento (2004), Chiavenato (2004a; 2005), França (2008) apresentam as formas de avaliação de desempenho conforme mostra o quadro a seguir. 52 Avaliação da Experiência Escala Gráfica Escolha Forçada Revisão da Avaliação de Atividades Pesquisa de Campo Incidentes Críticos Comparação aos Pares Frases Descritivas Auto-avaliação Padrões de Desempenho Sistemas de Graduação Requer que o avaliador descreva em um ou mais parágrafos as características principais do avaliado, suas qualidades e limitações, potencialidades e dimensões de comportamento. As desvantagens deste sistema é a amplitude de sua variação em extensão e conteúdo do desempenho que descreve. Experiências diferentes afetam consideravelmente os resultados da avaliação Também denominado de “sistemas gráficos analíticos”, o método de escalas gráficas consiste numa seqüência de fatores de desempenho que o supervisor imediato pretende medir ao analisar a execução do trabalho de seu auxiliar. Trata-se de um sistema gráfico de duas entradas, apresentando fatores para a avaliação do desempenho e os graus desses fatores. Consiste avaliar as pessoas através de frases descritivas que focaliza determinados aspectos do comportamento. Cada bloco é composto por duas, quatro ou mais frases. O avaliador deve escolher forçosamente uma ou duas frases que mais se aplicam ao funcionário avaliado. Esse método compreende a existência de uma curva normal de desempenho em uma empresa. Isto é, a existência de funcionários com desempenho ruim, alguns com desempenho bom, e outros funcionários com desempenho excelente. A revisão da avaliação das atividades consiste na participação de um representante do departamento de recursos humanos em reunião com os avaliadores de determinado setor para rever os critérios e os resultados da avaliação do desempenho. Serve para identificar e superar os pontos de discordância, desenvolvendo nos avaliadores padrões comuns de avaliação dos subordinados. É um método de avaliação do desempenho que utiliza a entrevista de um especialista com o gerente para avaliar o desempenho dos seus subordinados. O especialista vai a cada seção para entrevistar as chefias sobre o desempenho de seus respectivos subordinados. Daí o nome ‘pesquisa de campo. É um método tradicional de avaliação do desempenho simples e que se baseia nas características extremas (incidentes críticos) que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso). Trata-se de uma técnica sistemática, por meio da qual o supervisor imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e negativos a respeito do desempenho de seus subordinados. A avaliação de pares fornece informações que diferem em certas medida das classificações feitas por um superior, visto que os colegas muitas vezes vêem dimensões diferentes de desempenho. Compara um funcionário com outro, nesse caso é um processo pouco eficiente, recomendado apenas para avaliadores que não possuam condições da utilização de outros métodos. Diferente do método de escolha forçada apenas por não exigir a obrigatoriedade da escolha de uma frase. Neste método, o avaliador marca apenas as frases que descrevem o desempenho do subordinado e as que demonstrem o oposto do seu desempenho. O empregado faz a sua própria avaliação analisando e descrevendo suas principais características de desempenho. Por se tratar de uma avaliação feita pelo próprio avaliado, pode acontecer falta de sinceridade. Neste caso, o ideal é que se utilize em conjunto com outro método. Utiliza-se de padrões subjetivo e baseiam-se na definição de tarefas e metas que tem por objetivo uma produtividade crescente. A sua utilização facilita as entrevistas de avaliação de desempenho, dando-lhes maior objetividade e base factual. Esse sistema estimula as avaliações conciliadas entre os 53 avaliadores. Os dois métodos mais comuns são o de graduação por alternação e o de graduação por comparação em pares. Na graduação por alternação, os avaliados são escolhidos randomicamente. Os avaliadores escolhem aleatoriamente os melhores e piores avaliados, e um classificador hierarquiza todos por meio de correções estatísticas quando necessário. O sistema faz uma análise do desempenho futuro, ou seja, as potencialidades que facilitarão a ascensão e o planejamento da carreira do funcionário. O sistema possibilita a identificação de Avaliação de Potencial talentos que estejam desenvolvendo seu trabalho em locais de pouca visibilidade ou que estejam desempenhando atividades aquém de suas possibilidades reais. É a avaliação de desempenho mais ampla, pois com ela o avaliado fica na passarela sob os olhos de todos, sabendo o que dele pensam as pessoas que trabalham ao seu redor, dentro e fora da Avaliação 360º organização. Participam da avaliação, o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado, em uma abrangência de 360º. Esse método baseia-se numa comparação periódica entre os Avaliação por Resultados resultados fixados (ou esperados) para cada funcionário e os resultados efetivamente alcançados. Nesse tipo de avaliação, são superiores que avaliam os subordinados, à semelhança da avaliação tradicional; no entanto, o que se avalia não é o desempenho, mas o alcance de objetivos Avaliação de desempenho por preestabelecidos. O ciclo da avaliação por objetivos consiste na objetivos definição de objetivos e responsabilidades, desenvolvimento de padrões de desempenho, avaliar o desempenho e, novamente, redefinir objetivos, e assim por diante. Quadro 3: Formas de avaliação de desempenho. Fonte: Adaptado de Bohlander, Snell e Sherman (2003), Carvalho e Nascimento (2004), Chiavenato (2004a; 2005), França (2008). Essas formas de avaliação de desempenho servem para auxiliar os gerentes em qualquer setor ou departamento, visando desenvolver as aptidões dos funcionários. Ao se falar em desempenho, é necessário utilizar-se de ferramentas de avaliação de acordo com o planejado para a obtenção dos resultados a que se espera alcançar e, entre estas ferramentas, tem-se a avaliação de desempenho por objetivos. 2.5.1.1. Avaliação de desempenho por objetivos “Nesse tipo de avaliação, são superiores os que avaliam os subordinados, à semelhança da avaliação tradicional; no entanto, o que se avalia não é o desempenho, mas o alcance de objetivos preestabelecidos” (FRANÇA, 2008, p.122). De acordo com Chiavenato (2004a), nesse sistema adota-se uma técnica de intenso relacionamento e visão proativa. O autor salienta que o ciclo da avaliação por objetivos consiste na definição de objetivos e responsabilidades, desenvolvimento 54 de padrões de desempenho, avaliar o desempenho e, novamente, redefinir objetivos, e assim por diante. Para França (2008), o gestor e o funcionário negociam os objetivos a serem alcançados durante um período estabelecido. Os objetivos são específicos, mensuráveis e relacionados com os objetivos dos demais colaboradores e da empresa. Por exemplo, “não serve estabelecer um objetivo como: vamos aumentar o número de clientes. Deve-se estabelecer algo como: em três meses terei apresentado dez novos clientes” (FRANÇA, 2008, p.123). Por outro lado, Bohlander, Snell e Sherman (2003, p.234), ressaltam que “[...] os funcionários são levados a estabelecer os objetivos (ou seja, os custos de produção, vendas por produto, padrões de qualidade, lucros) por meio da consulta de superiores e, então, esses objetivos são usados como base para a avaliação”. Bohlander, Snell e Sherman (2003) salientam que o gerenciamento de pessoas baseado em resultados possui um sistema que envolve um ciclo que inicia-se com o estabelecimento das metas e os objetivos comuns da empresa, e acaba retornando a etapa inicial. O sistema funciona metodicamente como um processo de estabelecimento de metas pelas quais os objetivos são estabelecidos para a empresa (etapa 1), para departamentos (etapa 2) e para cada gerente e funcionário individual (etapa 3). As metas são revisadas e discutidas e modificadas com o supervisor (etapa 4), o funcionário estabelece métodos para o alcance dos objetivos e a partir da coleta de dados faz-se a sua avaliação (etapa 5), a avaliação é apresentada e discutida (etapa 6) e por fim, é feita uma análise do desempenho individual com o da empresa (etapa 7). França (2008) salienta que periodicamente o gerente e o funcionário devem reunir-se para discutirem o nível de desempenho, negociando os objetivos. O colaborador necessita estar motivado com a intenção de apresentar planos, propor correções e sugerir idéias. Também o gestor, deve buscar apresentar o seu agrado (ou desagrado) acerca dos resultados obtidos e propor correções. Ainda para França (2008), o desempenho deve estar limitado pelos objetivos propostos. O avaliador de maneira alguma deve manifestar análise com base em aspectos que não estejam previstos nos objetivos, ou que não tivessem sido comunicados previamente ao colaborador. Nestes casos, deve-se permitir ao avaliado, apresentar sua auto-avaliação, a fim de discuti-la com o gestor. 55 França (2008, p.123) ressalta que: Quando chega o momento de o gestor comunicar a avaliação dos seus colaboradores, tanto um como os outros têm consciência dos resultados que foram alcançados e se foram satisfeitos ou não os objetivos. Dessa forma, o colaborador sabe de antemão o que se espera dele, e sabe se a avaliação que lhe foi atribuída é justa ou não, pois já recebeu previamente o retorno do seu gestor. De acordo com França (2008), o avaliado não pode levantar questões acerca da avaliação dos demais colaboradores, pois os objetivos são negociados individualmente. Esses pressupostos consideram-se importantes para a aplicação da avaliação de desempenho por objetivos, pois é através do alcance dos objetivos e metas que se obtém os resultados em uma organização. 2.5.1.2. Avaliação de desempenho por resultados “Esse método baseia-se numa comparação periódica entre os resultados fixados (ou esperados) para cada funcionário e os resultados efetivamente alcançados” (FRANÇA, 2008, p.122). A partir da avaliação por resultados é que se identificam os pontos fortes e fracos do funcionário, bem como as providencias a serem tomadas para o próximo período. Para Lucena (1992, p.19), “os resultados apresentados como conseqüência do desempenho representam a manifestação concreta e objetiva do que o empregado é capaz de fazer. É algo que pode ser definido, acompanhado e mensurado”. Ainda para Lucena (1992, p.19), “[...] o desempenho esperado de cada empregado significa especificar as atribuições, metas projetos, atividades, tarefas que compõem o seu campo de responsabilidade profissional”. É necessário definir padrões de desempenho para servirem como critérios para a qualidade da avaliação. O não estabelecimento desses padrões torna a avaliação difícil de ser mensurada, passando então a avaliação de pessoas, a partir de critérios subjetivos e duvidosos (LUCENA, 1992). Lucena (1992) afirma que definir o que é esperado do empregado, não é suficiente para o alcance dos objetivos da empresa. É necessário o acompanhamento sistemático e periódico do desempenho, visando que o 56 desempenho individual e das equipes produzam os resultados esperados e que desvios encontrados sejam compreendidos e acertados rapidamente. Chiavenato (1998) afirma que as conclusões acerca dos resultados permitem identificar os pontos forte e fracos do funcionário, bem como permitir que o funcionário, juntamente com o seu avaliador, estabeleça providencias para o próximo período. O autor enfatiza que é um método prático, embora o seu funcionamento dependa da atitude das pessoas e o ponto de vista do gerente com a avaliação de desempenho. Assim, a questão crítica é a gerencia constante do processo de desempenho, exercida participativa e co-responsavelmente com o empregado, apoiada no relacionamento interpessoal, do dialogo franco e aberto, do compartilhamento das informações (LUCENA, 1992), com a finalidade da obtenção de dados sobre o seu comportamento e avaliação de suas competências. 2.5.1.3. Avaliação de desempenho por competências É de censo comum que as competências são fundamentais para as empresas alcançarem seus objetivos estratégicos e para que as pessoas se tornem profissionais altamente produtivos. Dessa maneira, a profundidade do pensamento ‘estabelecimento de estratégia empresarial – identificação das competências organizacionais necessárias – formulação de quadros de competências funcionais’ assegura que os recursos humanos tenham uma administração alinhada com as necessidades da empresa (NERI, 1999). De acordo com Zarifian (2001, p.9-10), “o trabalho não se configura mais apenas como o conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo, mas tornase o prolongamento direto da competência que o individuo mobiliza em face de uma situação profissional cada vez mais mutável e complexa”. Ainda para Zarifian (2001), nos anos 30, com base no modelo taylorista de organização do trabalho, os métodos de gestão de pessoas utilizadas por boa parte das empresas brasileiras até pouco tempo tinham como base a estrutura de cargo. Porém, as preocupações com a qualidade e a produtividade nos anos 80 abriram espaço para se pensar novas formas de organização e gestão do trabalho, apoiadas 57 nas experiências dos grupos semi-autônomos europeus e nas práticas de sucesso utilizadas pela indústria automobilística japonesa. No cenário atual, a discussão sobre essas mudanças parece não ter tanta importância, já que as exigências de mudanças são constantes (NERI, 1999). “Ao longo desses anos, todos nós já podemos atuar, como coadjuvantes ou protagonistas, nessa arena mercadológica mundial em que as questões ligadas à sobrevivência das empresas tornaram-se assustadoramente reais” (NERI, 1999, p.14). No Brasil, para Zarifian, (2001, p.11), esse cenário, com a inserção do país no processo de globalização produtiva, incorpora duas novas questões: • Qual o âmbito de atuação da organização: local, regional, nacional ou global; a mudança no padrão de operações das empresas tem implicações significativas para a localização e formação de competências no nível das organizações e das pessoas; • Visão estratégica: no passado, a definição da estratégia era um aspecto secundário, um exercício intelectual praticado pela minoria pensante, situada na cúpula da organização. Hoje essa visão não só tem que se dizer presente para todos, como impulsionar a definição das competências essenciais da organização e ser eventualmente por elas redirecionada. Desta maneira, o conceito de competência assume a sua importância, não somente para serem revistas as formas e práticas de gestão de pessoas, mas por direcionar a relação estratégia, as funções críticas, as competências essenciais e as competências das pessoas (ZARIFIAN, 2001). Nesse modelo de gestão, segundo Néri (1999, p.17), é importante que as empresas respondam as seguintes perguntas: O que se espera de mim? Quais os produtos que devo apresentar? Como estou indo? e, O que preciso mudar? Ainda para Néri (1999, p.17): Os mecanismos claros de construção das respostas a essas perguntas é que viabilizam o contrato “resultado = oportunidade” e suportam a empresa camaleão (flexível, adaptável a todos os ambientes e com a possibilidade de olhar simultaneamente para várias direções), que tem condições de competir em qualquer circunstância. “O conceito de administração de recursos humanos por competências fornece uma metodologia clara e coerente que permite a gestão desse novo contrato entre pessoas e empresa” (NERI, 1999, p.18). Portanto, o entendimento do conceito de 58 competências define a perspectiva da construção de um modelo integrado e estratégico de gestão de pessoas e o seu desempenho (NERI, 1999). 2.5.1.4. Avaliação de desempenho individual Fundamentalmente, pode-se dizer que as pessoas apresentam diferenças individuais de desempenho no trabalho por dois motivos principais: primeiro, porque já nasceram diferentes umas das outras; são as chamadas variáveis inatas. Segundo, porque passaram por experiências de vida diferentes; são as chamadas variáveis adquiridas (BERGAMINI, 1986, p.59). Bergamini (1986) afirma que a personalidade de cada pessoa será a resultante das variáveis inatas influenciadas com as experiências vividas. Esta maneira de equacionar este problema, de acordo com a autora, permite a comparação com critérios básicos da avaliação de desempenho, nos quais a capacidade, ou em nível de eficiência, é resultante das habilidades ou características individuais juntamente com o treinamento recebido. Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p.208), “avaliar cada pessoa da organização é importante porque interessa à sua administração poder contar com uma força de trabalho bem treinada e produtiva, que esteja à altura dos desafios enfrentados no dia-a-dia do mercado”. Assim, “para obter dados mensuráveis que permitam a comparação entre períodos, convém utilizar indicadores de desempenho e negociar metas a serem atingidas pelo empregado” (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001, p.208). Carvalho e Nascimento (2004) destacam os padrões de desempenho do empregado, classificados na descrição do cargo e em instruções complementares específicas. A figura a seguir, esclarece e detalha o entendimento dessa relação: 59 Instruções complementares Descrição do cargo Viabilidade Avaliação da “performance” Especificação Padrões De desempenho Atualização Avaliação Mensurabilidade “Banco de talentos” Objetivos Adequação salarial Problemas de ordem pessoal Necessidade de treinamento Figura 4: Fluxo da dependência entre a descrição do cargo, padrões de desempenho e objetivo de avaliação. Fonte: Carvalho e Nascimento (2004, p.246). Os autores identificam indicadores que devem ser avaliados para a formulação da avaliação de desempenho, pois antes de mais nada, faz-se necessário compreender as atribuições do cargo do funcionário que está prestes a ser avaliado (GILLEN, 2002). Gil (2001, p.148) ressalta que “as organizações, enquanto sistemas de papeis, tendem a definir o comportamento desejado de seus empregados no desenvolvimento de uma tarefa”. As expectativas que se tem do papel de cada empregado dá origem à descrição de cargos. As organizações quando descrevem um cargo, esclarecem os deveres e responsabilidades a serem desempenhadas pelo seu ocupante (GIL, 2001). Então, é através da avaliação de desempenho que os gestores obtêm dados sobre as habilidades ou dificuldades que cada indivíduo encontra para o desenvolvimento de suas tarefas, que, afetam direta ou indiretamente no desempenho das equipes e influenciam no resultado organizacional. 2.5.1.5. Avaliação de desempenho por equipes As pessoas quando trabalham em equipe, por serem detentoras de experiências e culturas diferentes, “embora os colegas estejam em posição de 60 igualdade entre si, eles podem não desenvolver um trabalho em conjunto” (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003, p.222), alcançando resultados variados. O interesse das organizações nas práticas de avaliação por equipes baseiase nos princípios da gestão da qualidade total. Esses princípios, conforme Bohlander, Snell e Sherman (2003, p.222), consistem em “[...] um sistema de controle que implica o estabelecimento de padrões (com base nos requisitos do cliente), mede o desempenho de acordo com eles e identifica oportunidades para o aprimoramento contínuo”. A avaliação de desempenho em equipe parte da idéia da socialização do indivíduo no ambiente de trabalho. “Tal avaliação, além de mostrar a importância do trabalho em conjunto, permite que o gestor verifique a efetividade do processo produtivo e a participação de cada um no produto ou serviço final” (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2003, p.210). Ainda para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2003), todas as pessoas do grupo têm o seu desempenho apreciado. A média de avaliação dos indivíduos representará a avaliação de desempenho do grupo. 2.5.1.6. Avaliação 360 º Também conhecida como avaliação de feedback, a avaliação 360º visa levantar a potencialidade de cada pessoa embasando-se na opinião do grupo. Nesse tipo de avaliação, o profissional é avaliado em vários aspectos do seu desempenho por diferentes fontes internas e externas (NASSIF, 2008). Esse modelo, para Reis (2003, p.56), “[...] é coerente com um cenário onde as empresas buscam novas formas de organização, para se adequarem às pressões da competitividade e à necessidade de mudar e responder prontamente a clientes e mercado”. Comparando sua própria avaliação com a opinião de outras pessoas envolvidas no trabalho, o funcionário recebe um feedback e as informações importantes que fornecem base para a mudança do comportamento, atitudes, habilidades e conhecimentos necessários, identificando seus pontos fortes e os que precisam ser desenvolvidos (NASSIF, 2008, p.303). De acordo com Reis (2003), é importante destacar que na avaliação 360º, as informações referentes ao desempenho do avaliado são fornecidas pelas pessoas que estão ligadas diretamente ao avaliado. “Em outras palavras, isso significa que o processo facilita o desenvolvimento não apenas da eficácia da liderança de cima 61 para baixo, mas também da eficácia de liderança da rede em sua totalidade, em todas as suas direções” (REIS, 2003, p.59). Para Nassif (2008, p. 304), a avaliação 360º tem por objetivo: • proporcionar aos participantes conhecimentos que lhes permitam situar a avaliação do desempenho em uma perspectiva de gestão; • servir de base para a construção de um plano de desenvolvimento profissional e pessoal; • alinhar objetivos pessoais aos objetivos do grupo com vistas ao crescimento na área e na organização; • identificar e compreender convergências ou discrepâncias entre uma autoavaliação e a avaliação dos outros e assim servir de uma experiência de aprendizagem. “Esses objetivos sinalizam que esse método de avaliação pode subsidiar a gestão do desempenho, visando otimizar a produtividade e orientar o desempenho para as metas do negócio da empresa”(NASSIF, 2008, p.304). “Embora a maioria das pesquisas apresente resultados otimistas com relação a avaliação 360º, há estudos que chegaram a conclusões menos promissoras”(REIS, 2003, p.70). A falta de um objetivo bem definido e orientado para uma finalidade ou estratégia, a utilização do programa de avaliação de desempenho 360º como controle de desempenho indesejável, a aplicação da avaliação 360º sem um teste-piloto, a comunicação insuficiente e ameaçadora, a falta de clareza com o que será feito com os resultados da avaliação, são erros comuns na aplicabilidade da avaliação 360º, porém podem ser evitados (NASSIF, 2008). Nassif (2008, p.310) ressalta que ”o efeito positivo ou negativo da avaliação é decorrente das atitudes e intenções de quem avalia”. “Para isso, o gestor necessita desenvolver competências de feedback construtivo ao grupo que participará do programa”(NASSIF, 2008, p.311). Portanto, “como a própria equipe torna-se responsável pela avaliação, requerse dela suficiente maturidade para que essa modalidade funcione adequadamente” (GIL, 2001, p.152) e, por sua vez, através dessa avaliação, identificar os fatores que podem estar influenciando positivamente ou negativamente no desempenho dos indivíduos. 62 2.6. Variáveis que influenciam o desempenho Sempre se buscou identificar os fatores que influenciam no desempenho das pessoas dentro da organização. De acordo com Carvalho e Nascimento (2004) estes fatores norteiam as variáveis físicas do cargo (métodos de trabalho, equipamento de trabalho e, espaço e organização do trabalho), variáveis organizacionais e sociais (políticas da empresa, tipo de treinamento recebido, tipo de supervisão e, tipos de incentivos) e variáveis individuais (aptidões, características da personalidade, idade e sexo, educação e experiência). Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) devem ser considerados cinco fatores que influenciam o desempenho, variáveis de acordo com o cargo e a área de atuação; entre outros que reflitam a missão, os objetivos e a natureza da organização. Esses fatores, conforme Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p.208) são descritos a seguir: Produtividade – quantidade de bens ou serviços que a pessoa produz num determinado período, devendo-se efetuar uma comparação com os demais integrantes da equipe e com as metas definidas; Iniciativa – atitude que a pessoa toma diante de problemas ou situações inusitadas, procurando a solução através de procedimentos já conhecidos ou inovadores; Cooperação – maneira de se conduzir diante do grupo, colocando-se à disposição para participar de outras atividades além daquelas previstas; Absenteísmo – ausência injustificada ao trabalho, comprometendo o andamento das atividades; ausências freqüentes, ainda que justificadas; ausência constante ao posto de trabalho, sem justificativa, mesmo que a pessoa esteja presente na organização; Autodesenvolvimento – iniciativa para capacitar-se com recursos próprios; interesse em participar de treinamentos, visando a melhorar o desempenho; participação em programas de aprendizado de novas tecnologias e aprimoramento de habilidades. Segundo Carvalho e Nascimento (2004, p.244), através da avaliação de desempenho podem-se identificar problemas de ordem pessoal, ou seja, “problemas oriundos entre empregados e patrões, tais como: atrasos, indisciplina, ausência de motivação e outros [...]”. 63 Carvalho e Nascimento (2004) esclarecem algumas variáveis que influenciam no desempenho do funcionário no cargo, são elas: as variáveis organizacionais, sociais, situacionais e individuais. Os autores ainda destacam que os métodos de trabalho são padronizados de acordo com as respostas às perguntas: o que fazer e, como fazer? Por outro lado, a metodologia de trabalho se diferencia na maneira que cada funcionário executa as suas funções. Dessa maneira, a avaliação de desempenho deve considerar aspectos de ordem comportamental do individuo existente entre vários membros de um mesmo grupo diante de uma mesma metodologia de execução de trabalho. As “máquinas, equipamentos e matérias-primas em ordem para o trabalhador atuar com eficiência e rentabilidade consistem fatores decisivos na sua avaliação” (CARVALHO; NASCIMENTO, 2004, p.250). Os autores Carvalho e Nascimento (2004) esclarecem que o espaço e organização do trabalho são itens extremamente importantes para a avaliação de desempenho de um funcionário. Para os autores, muitas vezes os funcionários dispõem de equipamentos para a execução do seu trabalho, porém, seu espaço físico é inadequado para utilizá-los. “O mesmo ocorre com a organização do trabalho, onde a disposição dos instrumentos é vital para o sucesso da linha de produção” (CARVALHO; NASCIMENTO, 2004, p.250). Portanto, basicamente através das variáveis descritas busca-se encontrar respostas para os bons ou maus resultados alcançados pelos funcionários, com vistas a estruturar e elaborar planos de desenvolvimento do potencial humano, objetivando sempre os interesses da organização. 64 3. METODOLOGIA CIENTÍFICA Neste capítulo são apresentados os procedimentos adotados para o desenvolvimento desta pesquisa. Cervo e Bervian (1983, p. 50) entendem pesquisa como sendo “uma atividade voltada para a solução de problema, através do emprego de processos científicos”. A pesquisa apresentada neste trabalho orientase à obtenção e mensuração de dados sobre o método de avaliação de desempenho da empresa Banco do Brasil S.A., agência de Porto Belo – SC e as variáveis que influenciam no desempenho dos funcionários. 3.1. Tipologia de pesquisa Para o presente trabalho utilizou-se como estratégia para a sua elaboração a pesquisa descritiva e exploratória, delineada de modo qualitativo, quantitativo e de observação. Hair Jr et al (2005, p.31) afirmam que “[...] a pesquisa em administração é uma função de busca da verdade que reúne, analisa, interpreta e relata informações de modo que as decisões administrativas se tornem mais eficazes”. As pesquisas descritivas para os autores (2005, p.83) descrevem alguma situação e “geralmente, as coisas são descritas com a mensuração de um evento ou atividade”. Os mesmos autores (2005, p.83) definem a pesquisa exploratória como sendo “[...] útil quando as questões de pesquisa são vagas ou quando há pouca teoria disponível para orientar as previsões”. Ela é utilizada para desenvolver uma melhor compreensão ao que se estuda (HAIR Jr et al, 2005). Para Gil (1991, p.46) “as pesquisas descritivas são, juntamente com as exploratórias, as que habitualmente realizam os pesquisadores sociais preocupados com a atuação prática”. De acordo com Martins e Lintz (2000) dependendo do objeto de estudo, poderá ser utilizada a avaliação quantitativa, e assim procura-se mensurar ou medir as variáveis e, por outro lado, utilizar o enfoque na avaliação qualitativa, descrevendo comportamento de variáveis e situações. Vieira e Zouain (2007, p.17) definem que “[...] a lógica e a coerência na pesquisa qualitativa baseiam-se em uma variedade de técnicas usadas de uma maneira qualitativa, tais como entrevistas formais e informais, técnicas de observação de campo, análise histórica, etnografia”. 65 3.2. Sujeito do estudo O universo da pesquisa compreende a totalidade dos indivíduos que se esteja analisando. Ressalta Roesch (1996, p.61) que “a população é um grupo de pessoas ou empresas que se interessa entrevistar ou questionar para o propósito específico de um estudo”. Para Richardson (1999) população consiste em um conjunto de elementos com determinadas características. Desta maneira a população utilizada para a pesquisa engloba todos os funcionários da agência do Banco do Brasil de Porto Belo – SC. Portanto, considera-se uma pesquisa censitária que, para Zenone (2007, p.86), trata-se de uma pesquisa quantitativa “na qual todos ou maior número de indivíduos devem ser pesquisados”. 3.3. Instrumentos de pesquisa Para Martins e Lintz (2000, p.55) no método de observação, “o pesquisadorobservador torna-se parte integrante de uma estrutura social e, na relação face a face com os sujeitos da pesquisa, coleta dados e informações”. Este método, para Aaker, Kumar e Day (2001), limita-se ao fornecimento de dados e informações sobre o comportamento das pessoas observadas. A observação realizou-se a partir da presença do pesquisador na empresa durante o estágio e um roteiro para a observação (ANEXO C). A pesquisa utiliza-se de método de entrevista com os funcionários para identificar os processos e descrevê-los. Segundo Martins e Lintz (2000, p. 54) o objetivo básico da entrevista “é entender o significado que os entrevistados atribuem a questões e situações em contextos que não foram estruturados anteriormente com base nas suposições e conjecturas do pesquisador”. Neste trabalho, a entrevista foi aplicada apenas ao Gerente Geral, pelos funcionários não possuir tempo hábil para responderem. Utilizou-se de questionários que, para Martins e Lintz (2000, p.50), “é um conjunto ordenado e consistente de perguntas a respeito de variáveis, e situações, que se deseja medir, ou descrever”. Já para Roesch (1999, p.142) ressalta que “o questionário não é apenas um formulário, ou um conjunto de questões listadas sem muita reflexão. O questionário é um conjunto de dados que busca mensurar alguma coisa”. Portanto, no caso do 66 BB, como possui apenas 11 funcionários, buscou-se a aplicação do questionário com a totalidade dos funcionários. Apoiaram a pesquisa, a partir de documentos, os relatórios de avaliação de desempenho da unidade regional do BB e o Livro de Instruções Codificadas (LIC), considerados dados secundários, que para Hair Jr. et al (2005) são dados coletados para o propósito de pesquisa e que abordam a questão da pesquisa a que se tem a mão. 3.4. Análise e apresentação dos dados Para a apresentação dos dados foram elaborados gráficos, com dados coletados em pesquisa e tabulados no Excel, para posteriormente serem analisados. Para Hair Jr et al. (2005, p. 282) "os dados tornam-se conhecimento somente depois de a analise ter identificado um conjunto de descrições, relações e diferenças úteis na tomada de decisão”. A descrição de síntese de avaliação de desempenho da agência estudada, foi feita a partir do levantamento de informações do Livro de Informações Codificadas (LIC) do Banco do Brasil (BB) e descritas conforme síntese resultante do estudo. Os dados observados para a identificação do desempenho dos funcionários da agência, foram coletados do Sistema de Informações do BB (SISBB). A análise feita neste trabalho é baseada nas variáveis identificadas na fundamentação teórica que nortearam a pesquisa. 3.5. Limitações da pesquisa O fator que se apresentou como limitação para a elaboração desta pesquisa foi a dificuldade no acesso as informações econômico-financeiras do sistema de informações do BB. Outro fator que dificultou a pesquisa foi o tempo disponível dos funcionários para a aplicação da entrevista. Fator este que justifica a aplicação apenas com o Gerente Geral. 67 4. RESULTADOS Neste capítulo são demonstrados os resultados obtidos através da pesquisa aplicada no Banco do Brasil, com o propósito de alcançar o objetivo geral deste trabalho, que é analisar o processo da gestão de desempenho dos funcionários do Banco do Brasil na agência de Porto Belo – SC. O período de estudo no Banco do Brasil de Porto Belo – SC foi de 15 de agosto à 20 de setembro de 2008. 4.1. Gestão de desempenho por competências do Banco do Brasil O método de gestão de desempenho do Banco do Brasil é o método de gestão por competências. Para a pesquisa sobre este método, as informações foram coletadas do Livro de Instruções Codificadas do BB e também, buscaram-se esclarecimentos a respeito do sistema junto ao Gestor da Agência. Os objetivos da Gestão de desempenho por competências do BB são: • Orientar o processo de desenvolvimento profissional; • Contribuir com o planejamento de carreira e; • Facilitar a consecução dos objetivos organizacionais e subsidiar outros sistemas e programas de gestão de pessoas. A periodicidade de desenvolvimento da avaliação é semestral (de janeiro a junho e julho a dezembro), coincidindo com o ciclo de negócios do Banco do Brasil. O ciclo avaliatório é continuo e composto por três etapas: planejamento, acompanhamento e encerramento, que se sucedem, se interagem e se completam. Na etapa do planejamento os gestores são definidas, através de cada gestor as equipes e avaliados, a atribuição dos perfis de competências específicas e o registro de acordo de equipe. O acompanhamento deve ocorrer ao longo do ciclo avaliatório. Sua qualidade é determinante para o sucesso do processo de avaliação e para o atingimento dos objetivos. Nesta etapa, faz-se o registro de anotações, com base na observação da expressão das competências no trabalho. Essas anotações podem contemplar tanto comentários de valorização, reconhecendo pontos positivos do avaliado, quanto comentários acerca da expressão indevida de uma determinada competência e as respectivas indicações de aprimoramento. 68 Na etapa de encerramento do ciclo avaliatório são atribuídos, definitivamente, os conceitos a respeito das competências expressas pelo avaliado e devem manter coerência com as anotações realizadas ao longo do ciclo. Participam da avaliação de desempenho por competências do Banco do Brasil os funcionários das carreiras administrativa, técnico-científica e de serviços auxiliares, pesquisadores do programa UniBB de pós-graduação, os funcionários lotados na Fundação Banco do Brasil, no Banco Popular do Brasil e na BBDTVM (BB Cine Produção e Distribuição). São avaliados todos os funcionários que tenham trabalhado por no mínimo noventa dias independente da localização ou cargos de comissão exercidos, a menos que sejam funcionários que estejam integrando o quadro suplementar ou qualquer situação que impliquem o seu afastamento por mais de noventa dias, e neste caso, cabe ao gestor a responsabilidade pela seleção dos funcionários não elegíveis a avaliação de sua equipe. Dimensão competências profissionais e perspectivas de desempenho As competências profissionais para o Banco do Brasil representam combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas no desempenho profissional, dentro do contexto da estratégia organizacional. Constituem comportamentos passíveis de observação no ambiente de trabalho, que servem como padrão ou referência para orientar a atuação ou desempenho profissional dos funcionários. As perspectivas de desempenho por competências correspondem aos focos de interesse da empresa e classificam-se em cinco: perspectiva financeira, clientes, processos internos, comportamento organizacional e sociedade. O desempenho do funcionário é acompanhado e mensurado nessas cinco perspectivas e por duas dimensões de avaliação, “competências e metas”, balanceadas de acordo com a matriz de balanceamento. As competências profissionais são classificadas em: Fundamentais, Gerencias e Específicas. Competências Fundamentais são aquelas que são relevantes para todos os funcionários do Banco, num total de dez, distribuídas nas cinco perspectivas de desempenho, como demonstra o quadro a seguir: 69 Fundamentais Competências 1. Presta atendimento com cortesia e agilidade, considerando as expectativas do cliente (interno e externo) e as orientações do Banco. 2. Colabora com os colegas de trabalho, a fim de concretizar os objetivos do Banco em um clima de harmonia. 3. Demonstra iniciativa para solucionar problemas e aprender continuamente. 4. Demonstra conhecimento dos produtos e serviços relacionados à estratégia de sua área de atuação. 5. Identifica e aproveita oportunidades para o Banco analisando o ambiente interno e externo. 6. Comunica-se (por escrito ou oralmente) de forma clara, objetiva e acessível ao interlocutor. 7. Identifica riscos na realização das atividades sob sua responsabilidade e implementa ações adequadas. 8. Opera sistemas e aplicativos de informática para realizar com agilidade e qualidade seus serviços. 9. Organiza suas atividades para realizá-las no tempo previsto, possibilitando a continuidade do processo de trabalho. 10. Direciona suas ações, levando em consideração os impactos sociais, ambientais e econômicos e os princípios de responsabilidade socioambiental adotados pelo Banco. Perspectivas Clientes Comportamento Organizacional Comportamento Organizacional Financeira Financeira Processos Internos Processos Internos Processos Internos Processos Internos Sociedade Quadro 4: Competências e perspectivas fundamentais dos funcionários do Banco do Brasil. Fonte: Adaptado LIC – Livro de Instruções Codificadas do Banco do Brasil (2008). Competências Gerenciais são aquelas que são relevantes para os funcionários do segmento gerencial, na perspectiva comportamento organizacional, num total de cinco, descritas a seguir. Gerenciais Competências 11. Estimula a participação dos funcionários nas decisões da equipe, incentivando o diálogo, a troca de idéias e o compartilhamento de conhecimentos. 12. Mobiliza os esforços das pessoas para propósitos comuns, estimulando o comprometimento com as estratégias, os resultados e os princípios de responsabilidade socioambiental do Banco. 13. Orienta a atuação da equipe, fornecendo as informações necessárias para a realização do trabalho e comunicando suas expectativas sobre o desempenho das pessoas. 14. Promove o desenvolvimento profissional dos membros da equipe, valorizando suas competências e oferecendo oportunidades de capacitação e feedback freqüente. 15. Adota medidas preventivas e corretivas para a melhoria continua da saúde e qualidade de vida de sua equipe. Perspectivas Comportamento Organizacional Comportamento Organizacional Comportamento Organizacional Comportamento Organizacional Comportamento Organizacional Quadro 5: Competências e perspectivas gerenciais dos funcionários do Banco do Brasil. Fonte: Adaptado LIC – Livro de Instruções Codificadas do Banco do Brasil (2008). 70 As Competências Específicas são aquelas que são relevantes ao funcionário, de acordo com o papel e área de atuação da unidade ou agência que trabalha, num total de no máximo oito competências por área, por ciclo avaliatório, distribuída dentre as cinco perspectivas de desempenho. Cada funcionário tem a sua matrícula vinculada a um perfil de competências específicas, pelas quais é avaliado durante o ciclo. A atribuição desse perfil é de responsabilidade do gestor de equipe. O superior imediato é o responsável pela seleção das competências específicas não requeridas nas suas atividades e de seus subordinados. Essa seleção de competências é feita com a marcação de um “Y” nas competências nas quais as atividades exercidas pelo funcionário não a requeiram, exceto para as competências Fundamentais e Gerenciais. Os funcionários do segmento técnico e de serviços auxiliares são avaliados nas dez competências fundamentais e nas específicas vinculadas ao seu perfil de competências, estabelecidas de acordo com a área de atuação na unidade ou dependência em que trabalha. Os gerentes são avaliados, além das competências fundamentais e especificas, nas cinco competências gerenciais. As avaliações na dimensão competências são feitas por múltiplas fontes como mostra o quadro a seguir: Fontes de avaliação Auto-avaliação Superior Subordinados Pares Conceito Atribuição de conceitos pelo funcionário para o próprio desempenho. Atribuição de conceitos pelo gestor da equipe para os subordinados. Atribuição de conceitos pelos subordinados para o gestor da equipe. Atribuição de conceitos, pelos funcionários de uma mesma equipe, para o desempenho de seu colega. Quadro 6: Fontes de avaliação na dimensão competência Fonte: Adaptado LIC – Livro de Instruções Codificadas do Banco do Brasil (2008). Obs: Para o Banco do Brasil, Pares são aqueles funcionários vinculados a um mesmo gestor, integrantes de uma mesma equipe, independentemente de pertencerem a um mesmo nível hierárquico ou a outro cargo em nível de superintendência. 71 Os funcionários fazem a sua auto-avaliação, avaliam o seu superior imediato e seus pares. Os funcionários em exercício de comissão gerencial, no caso desta pesquisa o Gerente Geral, avalia todos os seus subordinados. Alguns funcionários não avaliam em pares em razão da quantidade de componentes na equipe. Os objetivos estabelecidos para a agência são acordados em equipe. Este acordo de trabalho é um instrumento utilizado pelo Banco para avaliar o desempenho da gestão de cada dependência (unidades estratégicas, unidades táticas e unidades operacionais). Embora o acordo de trabalho avalie a “gestão” da agência do BB de Porto Belo-SC, os resultados do acordo atingem os funcionários como um todo (PLR, concorrência, entre outros). O objetivo do acordo de trabalho é promover e mensurar a eficiência e eficácia das atividades do Banco, em relação às metas e objetivos estabelecidos nos documentos estratégicos, com efeitos práticos na forma de retribuição, orientação e ação corretiva. O Acordo de equipe No acordo de equipe são discutidas competências que deverão ser expressas para atingir os resultados esperados pela agência do BB. As metas dispostas no acordo de trabalho não são vinculadas à expressão de competências para efeito de acordo de equipe, pois as metas e as competências constituem dimensões distintas de avaliação. A reunião de acordo de equipe constitui o momento para discutir, orientar e acordar o desempenho esperado de cada funcionário da equipe quanto à expressão das competências avaliáveis. É na reunião de acordo de equipe que os funcionários definem o calendário de eventos (cursos e outras formas de capacitação presenciais) tendo como base o PDC (plano de desenvolvimento de competências). Nessa reunião, a equipe deve equalizar o entendimento em relação às competências a serem avaliadas e definir por quais competências especificas cada integrante será avaliado, assim como o desempenho esperado de cada um, sempre com foco nas competências. O Acordo de equipe é registrado, resumidamente, no sistema de gerenciamento de desempenho pelo gestor da equipe dentro do prazo determinado semestralmente. O 72 registro neste prazo garante um acréscimo de cinco pontos no placar de desempenho de todos os integrantes da equipe. Registro de anotações (feedback) As anotações são comentários feitos para os avaliados sobre seu desempenho e seu comportamento no trabalho. Tem como objetivo realimentar o processo interacional para aprimorar comportamentos e melhorar a relação entre as pessoas. Embora o registro de anotações não seja obrigatório, a filosofia do modelo de avaliação o prevê como forma de participação ativa e efetiva de todos os funcionários no processo. Os feedbacks de reconhecimento são comentários de valorização feitos para uma pessoa sobre suas realizações ou comportamentos considerados bons, adequados, pertinentes. São importantes, mesmo quando os esforços não tragam os resultados esperados. As anotações podem ser registradas até o fim do prazo de cada fonte de avaliação. Cada anotação deve estar vinculada a uma competência observada e, semanalmente, são enviadas mensagens aos funcionários que receberam, nos últimos sete dias, anotações de qualquer fonte, inclusive da auto-avaliação. Essas mensagens são recebidas através do aplicativo CORREIO, que é o meio de comunicação dos funcionários através do Sistema de Informações do BB em todo o Brasil. As mensagens recebidas indicam anotações de feedback, por escrito, nas perspectivas de desempenho nas quais o funcionário está sendo avaliado. Os funcionários autores de anotações para o superior, quando optarem por não se identificar, serão reconhecidos apenas como “subordinado”. É de responsabilidade do funcionário que recebeu uma anotação, exceto na auto-avaliação, registrar um comentário sobre a referida, visando complementar as indicações de aprimoramento ou reconhecimento sobre seu desempenho. Atribuição de conceitos na dimensão competências Para o Banco do Brasil, avaliar desempenho é utilizar um padrão proposto pela organização, compará-lo com um comportamento/resultado, observado ao longo do ciclo, e emitir um conceito a respeito da aproximação ou do afastamento 73 entre esse padrão e o comportamento/resultado observado. Na dimensão competências, os conceitos são atribuídos por todas as fontes de avaliação, a partir da observação direta da expressão das competências por parte dos avaliados. A escala de conceitos na dimensão competências para o Banco do Brasil possui 5 pontos: a) 1 = não expressou a competência requerida; b) 2 = expressou pouco a competência (muito abaixo do esperado); c) 3 = expressou moderadamente a competência (pouco abaixo do esperado); d) 4 = expressou muito a competência (desempenho esperado pelo Banco); e e) 5 = expressou a competência de forma exemplar (acima do esperado). Além dos 5 pontos da escala descrita anteriormente, qualquer avaliador pode assinalar X ou Y, conforme o caso, nas seguintes hipóteses: a) X = quando for possível observar a demonstração da competência, exceto nas competências fundamentais e especificas, na auto-avaliação e na avaliação do superior para o subordinado. b) Y = quando as atividades exercidas pelo funcionário não requeiram esta competência. c) Na hipótese de não ser atribuído nenhum conceito, o sistema assume, automaticamente, o conceito “N” (não atribuído). Os conceitos “1” e “5” exigem registro de justificativa, que pode ser visualizada pelo avaliado, avaliador e gestor de equipe. Os conceitos “1” e “2” exigem anotação (feedback), que pode ser visualizado pelo avaliado, avaliador e gestor de equipe. Ressalta-se que, embora seja uma competência gerencial, na agência do Banco do Brasil de Porto Belo, o feedback é realizado através das anotações feitas, por escrito, pelos funcionários no sistema. Considerando-se a afirmação de Nassif (2008) que, o feedback tem a função de aproximar o gestor dos funcionários para a adequada realização do trabalho e esclarecer as dificuldades encontradas pelos funcionários, a forma como se desenvolve o feedback no BB de Porto Belo talvez não alcance este propósito do feedback, pela ausência de diálogo, da presença do gestor e a maneira como as pessoas percebem o envolvimento do gestor com a avaliação do desempenho. 74 Matriz de competências e placar de desempenho Os conceitos emitidos para as competências são a base de cálculo para que o sistema calcule a pontuação média da dimensão competências (Conceito Médio Ponderado – CMP) para cada perspectiva de desempenho, com base em pesos préestabelecidos. Os conceitos “X”, “Y” e “N” não impactam, quantitativamente, o cálculo dessa média. Os conceitos atribuídos pelas diversas fontes (superior, pares, subordinados e auto-avaliação) têm o mesmo peso no placar de desempenho. Caso não haja avaliação por parte de alguma das fontes, o sistema redistribui automaticamente o peso para as demais. Os conceitos médios atribuídos pelos subordinados impactam a avaliação de seus superiores diretos e indiretos em cadeia, sendo calculada a média ponderada como conceito final, com peso de 70% para superiores diretos e 30% para superiores indiretos. O placar de desempenho do Banco do Brasil resulta do balanceamento dos placares obtidos pela dependência (Matriz de Metas) e pelo funcionário (Matriz de Competências), perfazendo um máximo de 500 pontos. Essa pontuação é utilizada exclusivamente pelos sistemas TAO (Programa Ascensão Profissional, processos seletivos, recrutamento e comissionamento) e SACR (remoção de escriturário e CAIEX). A matriz de balanceamento é uma tabela de pesos que reflete a priorização de cada perspectiva de desempenho, nas duas dimensões, de acordo com a estratégia corporativa e com o tipo-cargo exercido pelo funcionário. Tais pesos são definidos semestralmente e perfazem um máximo de 100 pontos. A funcionalidade do método utilizado no BB considera-se boa, por se tratar da avaliação das competências dos funcionários para o atingimento dos resultados, e tem seus objetivos centrados no desenvolvimento das pessoas na organização e a consecução dos objetivos organizacionais. Porém há alguns pontos a serem observados na sua funcionalidade no Banco do Brasil. Na prática do método, no BB, o peso da avaliação de desempenho de todas as fontes é igual, ou seja, a auto-avaliação tem o mesmo peso da avaliação dos pares, superiores e subordinados. Isso pode causar um resultado desfavorável a avaliação de desempenho, visto que, de acordo com Nassif (2008), o ponto de vista 75 que o funcionário tem de seu desempenho pode não coincidir com o dos demais funcionários ou superiores. Outro aspecto é a forma como é realizado o feedback com os funcionários. O feedback é feito, por escrito, através do Sistema de Informações do Banco, fazendo com que as dificuldades ou problemas, não sejam totalmente solucionados, no caso da não participação ativa do gerente na avaliação de desempenho, já que o feedback dialogado do superior com os funcionários a respeito de seu desempenho é uma competência gerencial. A seguir, apresentam-se os resultados da avaliação por competências do Banco do Brasil na agência de Porto Belo-SC. 4.2. Resultados da avaliação por competências dos funcionários do Banco do Brasil, agência de Porto Belo-SC. O quadro de funcionários da agência do Banco do Brasil estudada compõe-se por Gerente Geral, Gerentes de Módulo que se distribuem nos segmentos de Pessoa Física e Pessoa Jurídica, Assistentes de Negocio, Caixa Executivo e Escriturários como demonstra o quadro a seguir. CARGO Gerente Geral Gerente de Módulo Assistente de Negócios Caixa Executivo Escriturário Nº DE VAGAS 1 4 2 1 3 Quadro 7: Quadro de funcionário da agência do Banco do Brasil de Porto Belo Fonte: Adaptado SISBB – Banco do Brasil, agência de Porto Belo (2008). Para a análise da avaliação de desempenho por competências do Banco do Brasil foram atribuídos critérios para a distinção dos cargos nomeando-os da seguinte forma: Gerente Geral, Gerente de Módulo “A”, Gerente de Módulo “B”, Gerente de Módulo “C”, Gerente de Módulo “D”, Assistente de Negócios “A1”, Assistente de Negócios “B1”, Caixa Executivo, Escriturário “A2”, Escriturário “B2” e Escriturário “C2”. 76 Cargo Média de Pontuação / Perspectivas de desempenho por competências 4,01 Comportamento organizacional 4,22 Processos internos 4,08 4,18 4,25 4,19 4,06 4,00 Gerente de Módulo “B” 4,00 4,16 4,01 4,01 4,00 Gerente de Módulo “C” 4,33 4,44 4,19 4,13 4,00 Gerente de Módulo “D” 4,08 4,12 4,08 4,04 4,00 Assistente de Negócios “A1” 4,20 4,33 4,25 4,16 4,00 Assistente de Negócios “B1” 4,00 4,00 4,25 4,16 4,00 Caixa Executivo 4,00 4,16 4,00 4,00 4,00 Escriturário “A2” 4,00 4,16 4,50 4,00 4,00 Escriturário “B2” 3,87 4,00 4,00 4,00 4,00 Escriturário “C2” 4,00 4,50 4,00 4,37 4,50 Financeira Clientes Gerente Geral 4,16 Gerente de Módulo “A” Sociedade 4,11 Quadro 8: Média de pontuação e perspectivas de desempenho por competências da agência do BB. Fonte: Adaptado SISBB – Banco do Brasil, agência de Porto Belo (2008). Essas médias extraídas do Sistema de Informações do Banco do Brasil são compostas a partir das notas dadas para cada competência fundamentais e específicas de cada cargo. É a partir dessas médias, de acordo com o peso estabelecido para cada perspectiva, somado a pontuação de avaliação das metas da dependência, que o funcionário adquire o somatório de pontuação para a participação de processos de ascensão profissional. Cabe lembrar que a escala de pontuação vai de 1 a 5. Tal que, 1 é a pontuação mínima, 4 pontos para o rendimento esperado pelo BB (100%) e 5 pontos para funcionários com rendimento acima do esperado pelo Banco. Dentro dessas pontuações, se obteve resultados médios por perspectivas, sobre o desempenho de todos os funcionários, assim distribuídos: Perspectivas de desempenho por competência Financeira Clientes Comportamento Organizacional Processos Internos Sociedade Média de Pontuação dos Funcionários por perspectiva 4,07 4,19 4,15 4,09 4,06 Quadro 9: Média de pontuação geral das perspectivas do desempenho da agência do BB. Fonte: Adaptado SISBB – Banco do Brasil, agência de Porto Belo (2008). 77 Considerando que nas perspectivas de desempenho do BB a pontuação 5 está acima do esperado, os funcionários estão com o desempenho muito bom, já que todos possuem a sua avaliação acima da pontuação 4, que corresponde ao objetivo no nível esperado. Outra análise que se propõe, é a avaliação média de cada funcionário sobre todas as perspectivas do desempenho. Cargo Média de Pontuação em Todas as Perspectivas de Desempenho Gerente Geral Gerente de Módulo “A” Gerente de Módulo “B” Gerente de Módulo “C” Gerente de Módulo “D” Assistente de Negócios “A1” Assistente de Negócios “B1” Caixa Executivo Escriturário “A2” Escriturário “B2” Escriturário “C2” 4,12 4,14 4,04 4,22 4,06 4,19 4,08 4,03 4,13 3,97 4,27 Quadro 10: Performance individual médio sobre todas as perspectivas de desempenho. Fonte: Adaptado SISBB – Banco do Brasil, agência de Porto Belo (2008). Nota-se que os funcionários possuem uma média bastante próxima um do outro e que, o funcionário que apresenta melhor desempenho é o Escriturário “C2”, com 4,27. O funcionário que apresenta um rendimento abaixo de todos os demais, porém não considerado um rendimento ruim, é o Escriturário “B2” com uma média de 3,97. Embora todos tenham resultados de desempenho muito próximos, e este funcionário não esteja tão distante dos 100% da sua performance. 4.3. Desempenho econômico da agência do BB Para a análise do desempenho econômico da agência do BB de Porto Belo, por serem dados financeiros, atribui-se percentual de alcance das metas mensais. Distribuídas na tabela a seguir: 78 RESULTADO ECONÔMICO Mês/Ano Valor Orçado Valor Realizado Diferença % Atingida Jan./2008 100% 118,99% +18,99% Fev./2008 100% 131,86% +31,86% Mar./2008 100% 127,17% +27,17% Abr./2008 100% 123,01% +23,01% Mai./2008 100% 123,88% +23,88% Jun./2008 100% 125,77% +25,77% Tabela 1: Resultado econômico da agência do BB no primeiro semestre 2008. Fonte: Adaptado SISBB – Banco do Brasil (2008). A partir de Lacombe (2005, p.123) que afirma que “o administrador deve sempre, em toda ação e decisão, colocar, em primeiro lugar, o desempenho econômico”, percebeu-se que em todos os meses a agência do Banco superou as expectativas de desempenho econômico, atingindo um percentual acumulado de 150,68% além do esperado para o primeiro semestre de 2008. O Balanced Scorecard (BSC), para o gestor da agência, tem participação fundamental para o alcance desses resultados, pois todos os produtos do BB são acompanhados através do BSC. O gestor da agência afirma que: Cada produto é criteriosamente acompanhado de maneira a distinguir, o rendimento anterior, o rendimento esperado e o rendimento realizado até o momento em que é feita a consulta no sistema. É através do BSC que se observa qual produto merece maior atenção dos funcionários. A seguir, verificam-se as variáveis que influenciam no desempenho destes funcionários para a obtenção dos seus objetivos e metas. 4.4. Variáveis que influenciam no desempenho dos funcionários Com base nos dados coletados na pesquisa realizada na agência do BB de Porto Belo, são apresentadas informações que identificam as variáveis que influenciam o desempenho dos funcionários do Banco do Brasil. A coleta de dados foi feito através de questionário (apêndice A) e aplicado a todos os 11 funcionários. Também aplicado a entrevista com o Gerente Geral (apêndice B) e, a partir de um roteiro de observação que apóia o pesquisador durante o período de estágio (apêndice C). 79 As variáveis dos resultados foram baseadas nos principais fundamentos do escopo deste trabalho e se seguem a partir da análise destas, sendo: Reconhecimento; Feedback, Salário; Condições de Trabalho; Relacionamento; Desempenho; Tecnologia de Desenvolvimento e Aprendizagem, Participação dos Funcionários; e Competências Individuais. As escalas utilizadas para realizar a tabulação dos resultados foram feitas da seguinte maneira: OPÇÕES DE RESPOSTAS PARÂMETRO Muito Satisfatório / Sempre Satisfatório Satisfatório / Quase Sempre Satisfatório Pouco Satisfatório / Às Vezes Neutro Nada Satisfatório / Raramente Insatisfatório Não Sei / Nunca Insatisfatório A seguir, apresenta-se o resultado da pesquisa sobre as variáveis que influenciam positivamente ou negativamente o desempenho dos funcionários do BB, agência de Porto Belo – SC, conforme percepção dos mesmos. Inicialmente são apresentados os dados de perfil dos 11 funcionários no que se refere à remuneração e tempo de empresa. 50% 45% 45% Até R$ 1.300,00 40% 35% 30% de R$ 1.301,00 até R$ 2.000,00 27% de R$ 2.001,00 até R$ 2.800,00 25% 18% 20% de R$ 2.801,00 até R$ 3.800,00 15% 10% 5% 9% R$ 3.801,00 ou mais 0% 0% Figura 5: Renda dos funcionários do BB – Agência de Porto Belo. Fonte: Dados da pesquisa setembro/2008. Verifica-se que a maioria dos funcionários tem a sua Remuneração acima de R$ 3.801,00, que correspondem a 45% dos funcionários. Este número se dá em virtude da maioria dos funcionários da agência ocuparem o cargo gerencial. Além 80 desses, os funcionários distribuem-se em 27% com renda de até R$ 1.300,00 e os demais, com renda de R$ 1.301,00 à R$ 2.000,00 e de R$ 2.001,00 à R$ 3.800,00 correspondem aos 27% restantes. Destaca-se que 45,45% são funções gerenciais e apenas um gerente não possui equipe subordinada, sendo os demais assistentes, escriturários e caixa. 50% 45% 45% 40% 35% menos de 1 ano 27% 30% de 1 a 3 anos 25% de 3 a 7 anos 20% de 7 a 11 anos mais de 11 anos 15% 10% 9% 9% 9% 5% 0% Figura 6: Tempo de empresa. Fonte: Dados da pesquisa setembro/2008. Com relação ao Tempo de Empresa de cada funcionário do BB de Porto Belo, 45% trabalham na empresa há mais de 11 anos, seguido de 27% de funcionários que trabalham de 7 a 11 anos e, 27% correspondentes aos que trabalham até 7 anos na empresa. Estes resultados apresentam-se positivamente, pois de acordo com Fernandes (2006, p.53) “o grau de maturidade com que um indivíduo realiza seu trabalho depende de seu nível de maturidade profissional”. Então, pode-se dizer que os profissionais que atuam na agência do BB de Porto Belo, tem um nível de maturidade profissional bom. A seguir, apresentam-se os resultados da variável de Relacionamento e Trabalho em Equipe no BB. 81 Relacionamento entre superior e Subordinados Trabalho em equipe 36% 9% 55% 0% 0% 9% Relacionamento entre a equipe 27% 64% 45% 0% Muito satisfatório 20% Satisfatório 0% 0% 0% 55% 40% 60% Pouco satisfatório 0% 0% 80% Nada satisfatório 100% 120% Não sei Figura 7: Relacionamento entre superior, subordinados e trabalho em equipe. Fonte: Dados da pesquisa setembro/2008. À avaliação sobre o Relacionamento entre o Superior e o subordinado, tem-se 91% dos funcionários concordando que a relações com o superior é muito satisfatória ou satisfatória, enquanto apenas 9% dos funcionários responderam que a relação é pouco satisfatória. A partir dessas variáveis, pode-se dizer que a relação entre o superior e o subordinado é adequada, já que de acordo com França (2008) o profissional de RH deve aproximar-se dos demais setores da empresa para dar foco às atividades mais importantes da gestão de pessoas, e também deixar claras as expectativas dos gestores quanto aos resultados esperados. Esse relacionamento mostra-se presente nas afirmações do Gerente, quando entrevistado sobre a relação da sua equipe de trabalho: Bons profissionais. Se engajam aos objetivos da empresa sem muito esforço. Minha equipe de subordinados está de parabéns no item envolvimento com o alcance de metas, as vezes sendo necessárias pequenas correções de ações especificas dando foco em relação aos produtos e serviços. Observa-se que este Gerente tem a sua equipe engajada de acordo com as suas expectativas para alcançar os objetivos da empresa, buscando através do seu relacionamento os resultados, pois “garantir a dedicação dos funcionários significa atrair sua atenção e energia emocional” (ULRICH, 2000, p.23). 82 Referente ao Trabalho em Equipe, partindo da afirmação de Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2003, p.210), considerando que o trabalho em equipe “[...] permite que o gestor verifique a efetividade do processo produtivo e a participação de cada um no produto ou serviço final”, considera-se que os funcionários do BB têm o processo de trabalho em equipe considerado bom, já que 73% dos funcionários responderam que o trabalho em equipe é muito satisfatório ou satisfatório. Porém, é importante destacar o percentual de 27% dos funcionários que consideram o trabalho em equipe pouco satisfatório. Esse número de funcionários é um número considerável e pode-se atribuir esse dado a insatisfação desses funcionários com o trabalho da sua equipe, ou até distinguir que estes funcionários não trabalham em equipe ou não sabem trabalhar em equipe. Para a análise do Relacionamento entre a Equipe de Trabalho, cabe ressaltar que a gerencia do processo de desempenho, exercida de forma participativa e co-responsavelmente com o empregado, apoiada no relacionamento interpessoal, do dialogo franco e aberto, do compartilhamento das informações, é um fator fundamental para a observação dos pontos fortes e fracos de cada funcionário (LUCENA, 1992; CHIAVENATO, 1998). Então, observa-se que a equipe mantém um ambiente de relacionamento bastante satisfatório, tendo seus índices distribuídos em 45% dos funcionários muito satisfeitos e 55% deles, satisfeitos com o relacionamento de sua equipe. A seguir, apresentam-se os resultados sobre O salário em Relação ao Desempenho, comparado ao salário dos demais funcionários. 60% 55% 50% 40% Muito satisfatório 36% Satisfatório 30% Pouco satisfatório Nada satisfatório 20% Não sei 9% 10% 0% 0% 0% Figura 8: O salário em relação ao desempenho. Fonte: Dados da pesquisa setembro/2008. 83 Ao se analisar os dados do gráfico, nota-se que 36% das pessoas não estão de acordo com o seu salário, comparado ao de outras pessoas e o seu desempenho. Porém o que se tem com maior relevância é um elevado índice de pessoas insatisfeitas com o seu salário, de acordo com a sua performance. Esta variável atinge um percentual de 55% de pessoas pouco satisfeitas e 9% nada satisfeitas, totalizando 64% de funcionários insatisfeitos com o salário que recebem para o atingimento das metas que lhe são propostas, comparado ao desempenho das outras pessoas da empresa. Em seguida, são apresentados os resultados no que se relacionam a variável de condições de trabalho (espaço físico e equipamentos) na agência do Banco do Brasil de Porto Belo. Equipamentos do 0% BB 36% 45% Espaço físico da agencia do BB 0% 18% de Porto Belo 0% 18% 0% 82% 20% 40% Muito satisfatório Satisfatório Nada satisfatório Não sei 60% 0% 80% 100% 120% Pouco satisfatório Figura 9: Condições de trabalho do BB. Fonte: Dados da pesquisa setembro/2008. Os Equipamentos do BB apresentam-se, de acordo com as necessidades dos funcionários para o atingimento das metas, com 36% de pessoas que consideram que quase sempre os equipamentos atendem suas necessidades, que já se considera um ponto que influencia o desempenho. O fato que chama atenção é que, um índice elevado de pessoas apontam que estes equipamentos às vezes (45%), ou até raramente (18%) atendem as suas necessidades no alcance de suas metas. Estes números mostram a ineficiência dos equipamentos da agência, na visão dos funcionários, já que as “máquinas, equipamentos e matérias-primas em 84 ordem para o trabalhador atuar com eficiência e rentabilidade consistem fatores decisivos na sua avaliação” (CARVALHO; NASCIMENTO, 2004, p.250). No resultado sobre as condições do Espaço Físico da agência, obteve-se um índice muito preocupante, já que todos os funcionários responderam que o espaço físico da agência é pouco satisfatório (18%) ou nada satisfatório (82%). Este é um fator que, evidentemente, influencia o desempenho dos funcionários, pois, de acordo com Carvalho e Nascimento (2004) o espaço e organização do trabalho são itens extremamente importantes para o desempenho do funcionário. A partir dos dados, ressalta-se o que foi coletado através de observação do pesquisador sobre a situação do BB de Porto Belo na atualidade. A agência do BB possui um espaço físico pequeno que impede a qualidade da realização do trabalho dos funcionários. Apesar da quantidade de clientes que a agencia possui, somado a desinformação das pessoas do serviço de auto-atendimento, o Banco não dispõe de uma pessoa fixa o ano todo para o auxílio nesse serviço. Apenas de novembro à maio. Havendo a necessidade de ajuda para os clientes no auto-atendimento nos períodos considerados de baixa temporada na região, o Banco tem que deslocar um funcionário do setor interno para ajudar no auto-atendimento, o que deixa a capacidade de funcionamento da agência com deficiência. Os equipamentos do Banco do Brasil de Porto Belo, principalmente de autoatendimento e impressoras, apresentam problemas constantes que impedem a execução rápida das tarefas dos funcionários. As impressoras apresentam problemas de impressão e muitas vezes os funcionários fazem o uso de apenas uma impressora para todos os processos. O Banco possui 4 máquinas de auto-atendimento, sendo 2 para saques, extratos, saldos, depósitos, CDC, pagamentos, e outras funções; 1 apenas para depósito e 1 para a retirada de talonários de cheque, extratos, saldos, transferências entre bancos (DOC e TED), CDC e outras funções. No período que antecede o pagamento de funcionários por empresas conveniadas, começam também o recebimento de aposentadorias. E possuindo apenas 2 máquinas de auto-atendimentos para o saque de benefícios, aposentadoria e salários, a agência aumenta consideravelmente o número de 85 clientes em seu interior, transformando-se em um ambiente de elevada pressão e stress para os funcionários. Além destes dados, apresenta-se a preocupação do gerente entrevistado: No caso agência de Porto Belo, estrutura (espaço físico), condições de trabalho, fazem com que fique prejudicado o atendimento ao cliente e o próprio funcionário não consegue desempenhar atividades pela pressão psicológica de muitas pessoas aglomeradas ao seu redor. Além disso, o próprio cliente evita ir à agência, pois sabendo da situação estrutural não quer passar por constrangimentos e falta de segurança pessoal bem como negocial, pois é precário o sigilo das conversas e transações negociais. Outra característica que cabe ser analisada é a percepção que se tem sobre a falta de espaço para a segurança das informações no momento em que se está negociando com o cliente, e o próprio interesse do cliente ir a agência, sob condições que possa ser colocado em constrangimento. A seguir são apresentados os resultados sobre A Importância da PLR para o alcance dos Resultados, a Exeqüibilidade das Metas, a Influência do Superior no Alcance dos Resultados em Equipe e a Influência do Superior no Alcance das Metas. A PLR para o alcance dos resultados 27% 36% Exequividade das 0% metas Influência dos super. no alcance dos result. equipe 55% 36% 27% Influencia do super. no alcance das metas 27% 0% 0%9% 64% 45% 20% Sempre 0% 9% 0% 45% 40% Quase sempre 9%0% 60% Às vezes 9% 80% Raramente 0% 0% 100% 120% Nunca Figura 10: Influência do superior no trabalho em equipe, o superior e alcance das metas, exeqüibilidade das metas e importância da PLR nos resultados. Fonte: Dados da pesquisa setembro/2008. 86 Referente A Importância da PLR para o Alcance dos Resultados, percebese que os funcionários atribuem grande valor a esta variável ao alcance das metas, obtendo-se 63% de funcionários concordando que a PLR é um fator determinante ao desempenho, 27% mantendo-se em um ponto neutro percebendo que às vezes influencia no resultado à ser alcançado e os demais (9%) não percebendo a PLR como um fator que o influencia. Dados que condizem com as afirmações de Chiavenato (1999, p.217), que afirma que “[...] as recompensas visam incentivar as contribuições das pessoas aos objetivos e à lucratividade da organização”. Ressalta-se que a PLR não está vinculada ao sistema de avaliação de desempenho do Banco do Brasil, visto que a avaliação do BB tem o objetivo de avaliar as competências dos funcionários nas perspectivas: financeira, cliente, comportamento organizacional, processos internos e sociedade. Quanto a Exeqüibilidade das Metas, aponta-se um número de 55% das pessoas que quase sempre alcançam as suas metas, outros 36% que, às vezes alcançam e um percentual de 9% que nunca alcançam suas metas. Kaplan e Norton (1997, p.236) afirmam que “embora a maioria dos executivos esqueça a modéstia ao estabelecer metas financeiras de superação, a credibilidade das metas é freqüentemente questionada por aqueles que caberá alcançá-las”. Na perspectiva da Influência do Superior no Alcance dos Resultados em Equipe, obteve-se um indicador de 27% de pessoas que consideram que o superior influencia o atingimento dos resultados em equipe, outras 64% entre os que consideram esta perspectiva como “quase sempre” e, 9% de pessoas que indicam que “às vezes” o superior influencia no desempenho do trabalho em equipe por resultado. Tomando-se como ponto de partida Lacombe (2005, p.125), quando afirma que “o administrador deve fazer acontecer e por isso precisa conhecer e avaliar as pessoas sob sua responsabilidade para conduzi-las de forma adequada”, a presença do superior prestigia o trabalho em equipe e mostra o seu interesse com os objetivos estratégicos do Banco. Na variável Influência do Superior no Alcance das Metas, percebeu-se a influencia do superior, pois 90% de pessoas responderam que o superior influencia no atingimento das metas, e 9% reconhecem que às vezes o superior influencia. 87 A seguir, apresentam-se as percepções dos funcionários em relação aos resultados do Plano de Melhoria do Desempenho, Feedback sobre a Avaliação e o Rendimento dos Funcionários. Plano de melhoria do desempenho 18% 9% Feedback sobre a avaliação 27% Rendimento do funcionário 27% 0% 20% Sempre 27% 0% 18% 27% 27% 36% 40% Quase sempre 27% 18% 0% 0% 36% 60% Às vezes 80% 100% Raramente 120% Nunca Figura 11: Plano de melhoria de desempenho, Feedback e Rendimento do funcionário. Fonte: Dados da pesquisa setembro/2008. Percebeu-se através dos dados coletados que poucas pessoas recebem um Plano de Melhoria do Desempenho, apenas 54% dos funcionários responderam que sempre, quase sempre ou, às vezes recebem um plano de melhoria de desempenho. Os demais raramente, ou nunca recebem um plano de melhoria. Essa variável apresenta-se como um fator desfavorável ao desempenho dos funcionários, pois, uma das finalidades da avaliação de desempenho é subsidiar informações para que os gestores possam elaborar um plano de melhorias para suprir as deficiências dos funcionários (PONTES, 2005) e, os objetivos da avaliação por competências do BB são: orientar o processo de desenvolvimento profissional; contribuir com o planejamento de carreira; facilitar a consecução dos objetivos organizacionais e subsidiar outros sistemas de gestão de pessoas. Quanto ao Feedback Apresentado sobre o Desempenho dos funcionários, tem-se um percentual de 27% de pessoas que recebem um feedback sobre o seu desempenho, outros 27% às vezes recebem e, um percentual de 45% de 88 funcionários que raramente recebem ou até nunca recebem um feedback referente ao seu desempenho. Esta variável, com certeza é um fator que muito influencia no desempenho do funcionário, tendo em vista que uma das utilidades da avaliação do desempenho, dependendo da perspectiva, assume a função de fornecer feedback aos empregados (MARRAS, 2001). Apesar de Nassif (2008, p.318) afirmar que “a intranet é uma estratégia encontrada pela área de recursos humanos para a aplicação da avaliação de desempenho”, a utilização sobre o fornecimento de feedback no BB talvez não possibilite aos funcionários discutirem sobre o seu rendimento e as maiores dificuldades encontradas por eles no atingimento dos objetivos e metas, já que, como mencionado anteriormente, o feedback sobre as perspectivas da avaliação de desempenho por competências do BB é feito por escrito através do sistema e, o objetivo do feedback é levantar “[...] informações importantes que fornecem base para mudanças de comportamento, atitudes, habilidades e conhecimentos necessários, identificando seus pontos fortes e os que precisam ser desenvolvidos” (NASSIF, 2008, p.303). Referente ao Rendimento do Funcionário de acordo com a sua capacidade, identificou-se que 27% dos funcionários consideram que seu rendimento é o máximo que se pode ter. Outros 36% consideram que quase sempre o seu rendimento é o seu máximo. Porém, existe um grupo de funcionários (36%) que consideram que o seu rendimento pode ser maior do que é. Isso mostra a percepção que os funcionários têm do seu potencial produtivo. É um aspecto que pode ser analisado pelos gestores, já que todos os funcionários têm a sua avaliação de desempenho por competências dentro do que o BB espera, podendo então aumentar a sua capacidade de produção. A seguir apresentam-se os resultados sobre o Treinamento oferecido aos funcionários do BB. 89 50% 45% 45% 40% 36% 35% Muito satisfatório 30% Satisfatório 25% Pouco satisfatório 20% Nada satisfatório Não sei 15% 10% 9% 9% 5% 0% 0% Figura 12: Treinamento oferecido aos funcionários do BB. Fonte: Dados da pesquisa setembro/2008. Com relação ao Treinamento oferecido, 45% dos funcionários consideram muito satisfatório ou satisfatório, enquanto 54% dos funcionários estão pouco satisfeitos ou nada satisfeitos com os treinamentos oferecidos. De acordo com Carvalho e Nascimento (2004) os fatores referentes ao tipo de treinamento recebido pelo funcionário é uma variável que influencia no desempenho. Portanto considerase que há deficiência no sentido do desenvolvimento do profissional que trabalha na agência estudada. A seguir apresentam-se os resultados do Reconhecimento pelo Trabalho Realizado no BB e em seguida, os resultados da Realização Profissional. 70% 64% Muito reconhecido(a) 60% Reconhecido(a) 50% Pouco reconhecido(a) 40% Muito pouco reconhecido(a) 30% 20% 18% 18% Nada reconhecido(a) 10% Não sei 0% 0% 0% 0% Figura 13: Reconhecimento pelo trabalho realizado. Fonte: Dados da pesquisa setembro/2008. 90 O Reconhecimento pelo Trabalho Realizado na empresa apresenta-se com 82% de respostas para muito reconhecido ou reconhecido, porém obteve-se um percentual de 18% de pessoas que se sentem pouco reconhecidas pelo seu trabalho. Isto se mostra como um fator negativo, visto que as diretrizes para a formulação e implementação da avaliação de desempenho inspiram-se na percepção e no reconhecimento do desempenho das pessoas como fator impulsionador do sucesso da empresa (LUCENA, 1992), e as pessoas precisam estar motivadas para obterem os resultados da empresa (SPECTOR, 2006). 80% 73% 70% 60% Muito realizado(a) 50% Realizado(a) 40% Pouco realizado(a) Nada realizado(a) 30% Não sei 20% 10% 9% 9% 9% 0% 0% Figura 14: Realização profissional dos funcionários do BB. Fonte: Dados da pesquisa setembro/2008. No que se refere à Realização Profissional dos funcionários obteve-se resultados satisfatórios, já que 82% dos funcionários sentem-se muito realizados ou, realizados com o trabalho que executam no BB. Outros 9% consideram pouco realizados e o restante (9%) consideram-se não realizados. É provável que estas pessoas que responderam que estão pouco realizados ou nada realizados, sejam funcionários que ainda não ocupam o cargo que desejam dentro da organização, e visam a sua satisfação de acordo com as suas necessidades e expectativas (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000), ou ainda, não sejam reconhecidas pelo trabalho que realizam dentro do BB, como mostra a variável Realização Profissional. A seguir são apresentados os resultados referentes a importância dada pelos funcionários para cada variável relacionada ao seu desempenho. Para estas variáveis, utilizou-se escalas da seguinte maneira: 91 OPÇÕES DE RESPOSTAS PARÂMETRO 1 Nada Importante 2 Pouco Importante 3 Importante 4 Muito importante Apresenta-se então, a tabela com os resultados referentes a importância dada pelos funcionários aos fatores que influenciam o desempenho. FATORES QUE INFLUENCIAM O DESEMPENHO Remuneração (1) (2) (3) (4) Nada Pouco Muito Importantes Importantes Importantes Importantes 9% 0% 36% 55% Benefícios (plano de saúde, VA, VT, etc.) 0% 9% 45% 45% Liderança 0% 18% 18% 64% Controle Gerencial 0% 9% 27% 64% 0% 0% 45% 55% Comprometimento com o trabalho 0% 0% 27% 73% Conhecimento sobre os produtos do BB 0% 0% 45% 55% Conhecimentos e Habilidades 0% 0% 36% 64% Responsabilidade 0% 0% 0% 100% Premiação pelas metas atingidas 0% 36% 55% 9% Valorização do trabalho por parte da equipe 0% 0% 64% 36% Planejamento 0% 0% 27% 73% Feedback 0% 18% 55% 27% Carga horária de trabalho 0% 18% 64% 18% Cliente 0% 18% 36% 45% Condições de trabalho 0% 9% 18% 73% Orientação e treinamento 0% 9% 27% 64% Autonomia 0% 9% 73% 18% Participação 0% 0% 55% 45% Desafios 0% 18% 64% 18% Trabalho em equipe 0% 0% 36% 64% Envolvimento dos Funcionários com as metas Tabela 2: Grau de importância dos fatores relacionados ao desempenho. Fonte: Dados da pesquisa setembro/2008. Observa-se que em todas as variáveis a única que apresentou alguma indicação como um fator nada importante para o alcance dos objetivos e metas foi a 92 Remuneração, com 9% nada importante, 36% importante e 55% dos funcionários que consideram muito importante. A partir das respostas obtidas para as variáveis, Benefícios, Envolvimento dos Funcionários com as Metas, Comprometimento com o Trabalho, Conhecimento sobre os Produtos do BB, Conhecimentos e Habilidades, Responsabilidade, Valorização do Trabalho por Parte da Equipe, Planejamento, Carga Horária de Trabalho, Participação e Trabalho em Equipe, verifico-se que estas variáveis recebem importância pelos funcionários do BB, portanto, tendo influencia positiva no alcance dos objetivos e metas. A partir das demais variáveis, buscou-se analisar o grau de importância dada pelos funcionários as variáveis e considerou-se as que apontaram maior relevância e que, de acordo com a percepção dos funcionários para estas, influenciam negativamente no desempenho dos funcionários para o alcance de seus objetivos e metas. Em primeiro momento, pode-se analisar a questão da Liderança, que apresentou resultados de 18% de funcionários que consideram a liderança pouco influente no alcance dos resultados. Esse percentual mostra-se como um fator preocupante já que, de acordo com Chiavenato e Cerqueira Neto (2003) o desempenho máximo a ser alcançado pela organização depende, também, da liderança de equipe. Outra perspectiva que se destaca, embora seja um índice baixo (9%), requer a atenção do gestor sobre a percepção do funcionário sobre o Controle Gerencial. Esta variável é considerada por este funcionário como um fator que pouco influencia no seu desempenho. Isso pode acontecer por este funcionário não perceber o envolvimento e acompanhamento do gestor sobre os resultados da empresa e de cada indivíduo. A variável Premiação pelas Metas Atingidas recebeu um percentual de 36% de pessoas que consideram que as premiações são pouco importantes para a realização dos objetivos e metas. Essa variável, provavelmente se dá, em função dos prêmios oferecidos pelo Banco não despertarem o interesse dos funcionários. A percepção dos funcionários sobre as premiações, surpreendentemente, contrapõem-se às teorias behavioristas apresentadas por vários estudiosos. Segundo França (2008), a vertente teórica do comportamento humano, behaviorista, que sustenta os principais modelos de aprendizagem apresenta-se de 93 maneira a induzir o comportamento das pessoas a partir de eventos influenciadores. Nessa mesma ordem, talvez os fatores que mais influenciam no desempenho dos funcionários do BB sejam propostas de cunho da vertente cognitiva que, por sua vez, pretende explicar os fenômenos mais complexos, como aprendizagem de conceito e solução de problemas. A vertente cognitiva utiliza-se dos objetivos, comportamentais e dados subjetivos; considera crença e percepções das pessoas que influenciaram no processo de apreensão da realidade (FRANÇA, 2008). O Feedback apresentou um índice de 18% em pouca importância. Considerase esta variável um fator importantíssimo e, necessita atenção do gestor, pois, somente os critérios quantitativos obtidos com a avaliação de desempenho, não esclarecem todas as dificuldades encontradas pelas pessoas, e até mesmo a percepção dos pontos positivos da avaliação (NASSIF, 2008). Por outro lado, 82% dos funcionários consideram a importância de se ter um feedback para a realização de suas tarefas. O resultado sobre a importância do Cliente para o alcance dos objetivos obteve um percentual de 18% de pessoas que consideram que os clientes são pouco importantes para o alcance dos resultados. Este percentual de 18% (pouco importante) torna a variável cliente um fator a ser acompanhado pelos gestores, pois, não somente o Banco como todas as empresas dependem do cliente para obterem lucro. No caso de bancos, a maioria dos produtos são negociados diretamente no atendimento. Isso necessita que o cliente vá até a agência bancária para negociar estes produtos. Tanto é que esta variável apresenta-se de maneira preocupante para o gerente em suas afirmações sobre o espaço físico da agência: [...] o próprio cliente evita ir à agência, pois sabendo da situação estrutural não quer passar por constrangimentos e falta de segurança pessoal bem como negocial, pois é precário o sigilo das conversas e transações negociais. Para Harrison (2005), a empresa, através dos funcionários, deve aproximarse com seus clientes e disputar a preferência nos mercados. Dessa afirmação, conclui-se que a importância dada por estes funcionários ao cliente considera-se uma variável negativa na obtenção dos seus resultados e da empresa. À análise da percepção dos funcionários sobre as Condições de Trabalho para o alcance de seus objetivos, 9% consideram esta variável como pouco importante. Tendo-se como apoio as afirmações de Spector (2006) que as condições de trabalho podem aprimorar as habilidades das pessoas ou servir como 94 limitações que influenciam no desempenho no trabalho, a importância que os funcionários empregam nas condições de trabalho, são satisfatórias, porém, cabe lembrar os resultados obtidos anteriormente sobre a percepção dos funcionários com as condições atuais da agencia do BB, que não condizem com as suas necessidades e, apresenta 100% dos funcionários insatisfeitos com o espaço físico da agência. Na variável Orientação e Treinamento obteve-se 64% com máxima importância no alcance dos objetivos, 27% como importantes, e 9% com pouca importância. Este último, embora seja um percentual baixo (correspondente a um funcionário) identifica a percepção que este funcionário tem sobre a sua necessidade de treinamento para o atingimento de seus resultados ou até, sobre a qualidade do treinamento oferecido. É importante ficar atento a este fator, já que o treinamento é considerado uma variável organizacional que afeta o desempenho das pessoas na organização (CARVALHO; NASCIMENTO, 2004). Em relação a Autonomia dos funcionários, tem-se 18% de funcionários que concordam que a sua autonomia é fator muito importante para o alcance dos resultados da empresa. 73% consideram que a autonomia é importante para o alcance de seus objetivos. Um número de 9% de funcionários considera que é pouco importante para o alcance dos resultados. Cabe deixar claro que o modelo de avaliação de desempenho do BB requer descentralização, o que caracteriza a necessidade da autonomia das pessoas para resolverem problemas e tomarem decisões, sempre havendo a participação de comissão de decisão deferidora dos processos. Porém, para resoluções de questões mais importantes a decisão fica por conta do Gerente Geral, no âmbito da agência e se for o caso, até na superintendência. Para os Desafios estabelecidos pela empresa chegou-se a números de 18% com máxima importância e 64% como importantes para a obtenção dos resultados. Outros 18% consideram que os desafios têm um impacto não tanto expressivo para que os funcionários alcancem os seus objetivos e responderam a opção como pouco importante. Este indicador de 18% das pessoas que consideram os desafios pouco importantes para a obtenção de resultados, configura-se como um indicador negativo, já que os desafios estão ligados a missão e visão da empresa. Para Bethlem (2004, p.31), a missão e visão da empresa identificam “O que a empresa será? O que a empresa fará? Como a empresa estará? e, Onde a empresa estará?“. 95 Por isso, define a direção da estratégia da organização através de suas metas e objetivos, geralmente integrados nas declarações de missão e visão da empresa (HARRISON, 2005). Estes funcionários que consideram os desafios como pouco importantes podem não estar conscientes do valor da missão e visão da empresa, que também, são considerados desafios para os funcionários. Com relação as variáveis apresentadas, de maneira geral, e através de observação, verificou-se que os funcionários compreendem o método de avaliação de desempenho adotado pelo Banco do Brasil e, reconhecem as suas maiores dificuldades e variáveis que influenciam no alcance dos seus objetivos e metas. Portanto, o próprio reconhecimento das dificuldades encontradas, considerase um ponto positivo para a empresa, pois, sabendo das condições em que se vive, é que se tomam decisões para a melhoria do desempenho. 96 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS O reconhecimento das empresas e gestores da importância da avaliação de desempenho visando o alinhamento dos Recursos Humanos para o atingimento de seus objetivos por si só não garantem a efetividade dos resultados da empresa. O que pode ocorrer, no máximo, é o cumprimento das normas das empresas para demonstrar um comportamento disciplinado dos stakeholders internos. Compreende-se a validade de uma avaliação de desempenho a partir da contribuição que ela oferece para o aprimoramento, ou até, a mudança de comportamento do avaliado de acordo com o seu rendimento. Em outras palavras, a avaliação de desempenho tem como função principal dar feedback sobre a performance do funcionário na organização. O objetivo geral proposto neste trabalho foi alcançado tal que, o estudo dos métodos de avaliação de desempenho na empresa permitiu a identificação do modelo utilizado pelo BB. Verificou-se que na agência do BB utiliza-se a avaliação de desempenho por competências, com características do método 360°. Este método aplica-se no BB com o objetivo de garantir o processo de desenvolvimento profissional, planejamento de carreira e facilitar a consecução dos objetivos da organização, já que é a partir dos resultados da avaliação de desempenho que os profissionais obtêm pontuação para o provimento em outros cargos na empresa. O modelo aplicado, também tem a função de oferecer informações para o envolvimento dos funcionários com os objetivos estratégicos da empresa, a partir da utilização do BSC. Verificou-se que o método de avaliação de desempenho utilizado no BB configura-se a partir das perspectivas: financeira, clientes, processos internos, comportamento organizacional e sociedade. Estas perspectivas relacionam-se com um conjunto de objetivos e indicadores financeiros para atender aos interesses dos acionistas e a sustentabilidade dos negócios; relacionamento com os clientes que contribui para potencializar os resultados; inovação e mudança dos produtos e processos operacionais da empresa possibilitando os resultados corporativos; qualificação profissional, à qualidade de vida e ao respeito à individualidade e a satisfação dos funcionários, o qual potencializa o resultado das demais perspectivas; à condução ética dos negócios e ao compromisso com o desenvolvimento social das comunidades em que o BB se 97 insere e ao esforço em conscientizar e envolver os públicos de relacionamentos em questões voltadas a responsabilidade socioambiental. Constatou-se que o desempenho da agência do BB, de Porto Belo-SC, é acima do esperado, já que em todas as perspectivas de desempenho a agência supera seus objetivos e metas. Observou-se que, embora haja a formação de equipes de atendimento para as carteiras de clientes de pessoa física e pessoa jurídica, o alcance dos resultados é efetuado em conjunto, de maneira que todos os funcionários têm participação parcial no alcance de todos os objetivos. Também, a utilização do BSC como ferramenta de gestão é forte no âmbito gerencial. É a partir do BSC que o gestor ajusta as suas estratégias para o alcance das metas estabelecidas para cada produto oferecido, dentro das perspectivas comentadas anteriormente. Os resultados em todas as perspectivas da avaliação de desempenho por competência do BB obtiveram resultados acima do esperado. Isso mostra a eficiência da equipe de funcionários da agência do BB. Todos os funcionários têm seu rendimento acima ou próximo a pontuação 4, que é o desempenho esperado pelo Banco e que, o funcionário que obteve maior desempenho no semestre, nas perspectivas de desempenho por competências do BB, foi o Escriturário “C2” que teve a sua média de desempenho em 4,27 e, o que obteve mais baixo rendimento foi o Escriturário “B2”, com 3,97 de média de rendimento. Este levantamento certifica a eficiência dos funcionários, já que para o BB o rendimento considerado 100% é estabelecido com média de pontuação 4. Referente as variáveis que influenciam no desempenho dos funcionários do BB de Porto Belo, identificou-se as que os funcionários apontam deficiência na agencia: o Trabalho em Equipe, o Relacionamento entre o Superior e o Subordinado, o Salário dos Funcionários em relação ao seu desempenho, as Condições de Trabalho, a Exeqüibilidade das Metas, Plano de Melhoria, Feedback e Rendimento do Funcionário, Treinamento, Reconhecimento pelo Trabalho Realizado, Liderança, Controle Gerencial, Cliente. O relacionamento entre o superior e o subordinado mostra que a situação que se vive atualmente no BB é muito boa. Porém no trabalho em equipe, constatou-se deficiência por parte dos funcionários que, não vêem o envolvimento mútuo da equipe com os processos. É até interessante esta variável apresentar-se dessa 98 maneira, pois os resultados obtidos pela agência do BB, como mostra a pesquisa, é superior ao estabelecido. Outro aspecto relevante na pesquisa diz respeito ao salário que os funcionários do BB de Porto Belo recebem, de acordo com o seu desempenho, comparados ao desempenho dos demais funcionários. Isso se apresentou de forma muito preocupante, pois gera certo desconforto dos funcionários que tem o seu rendimento econômico mais alto que os demais. Este julgamento do funcionário, a longo prazo, pode surtir efeitos negativos no seu rendimento, já que ele pode sentirse desmotivado para executar as suas tarefas. As condições de trabalho do BB é o aspecto que demonstrou ser o que mais influencia no desempenho. A totalidade dos funcionários da agência do BB de Porto Belo, a partir da pesquisa, apontam que o espaço físico da agência não condiz com as suas necessidades. Este fator é relevante, pois, por mais que o funcionário possa se esforçar para garantir seus resultados, fica difícil, pelas condições físicas oferecidas pela organização. Os equipamentos do BB apresentam-se como variáveis que influenciam o desempenho dos funcionários. Em diversas situações, como mostra a pesquisa, os equipamentos não atendem as necessidades dos funcionários para o atingimento dos resultados. Um dos pontos mais importantes da pesquisa, de acordo com os autores que a fundamenta, é o que se segue. O plano de melhoria de desempenho dos funcionários apresentou-se de maneira inusitada quando se obteve resultados que indicam o descontentamento dos funcionários com a participação do gestor, em relação ao desempenho apresentado por cada funcionário. Isso se mostra nos resultados obtidos sobre o feedback apresentado após a avaliação de desempenho. Uma vez que o propósito da avaliação de desempenho, de acordo com autores como Nassif (2008) e Lucena (1992), é oferecer feedback para o funcionário, na agência estudada os funcionários recebem o feedback apenas por escrito no sistema de informações. Percebeu-se que a competência para dar feedback aos funcionários pelos gerentes é pouco desenvolvida. Ao que se refere a importância dada pelos funcionários ao feedback identificou-se que alguns funcionários não consideram o feedback como um fator importante no alcance dos objetivos e metas, porém a maioria assegura que o feedback é uma variável determinante para o desempenho dos funcionários. 99 Outro aspecto é o reconhecimento da equipe pelo trabalho realizado pelo funcionário na agência do BB. Os funcionários consideram que não são reconhecidos pelos gestores e equipe nos seus êxitos no alcance de suas metas. Na variável liderança e controle gerencial, as pessoas consideram que, tanto a liderança como o controle gerencial não são importantes para o alcance dos objetivos. Uma vez que, o controle é uma das funções do administrador, esta variável não era para obter esse desinteresse dos funcionários, posicionando-se desta maneira como fator relevante de importância no desempenho dos funcionários. Verificou-se também, que um percentual de 18% dos funcionários desconhecem os clientes como variável importante para a obtenção de seus resultados. Isso depende de como a empresa se posiciona no mercado. kotler (2000, p.321) afirma que o posicionamento é “o ato de desenvolver a oferta e a imagem da organização para ocupar um lugar destacado na mente dos clientesalvo”. O que as empresas sempre buscaram foram clientes. No meio competitivo que se vive nos dias atuais, com as dificuldades impostas pelo mercado, a concorrência acirrada, as empresas devem cada vez mais dar atenção aos clientes para garantir a sua fidelidade e retê-los junto a empresa. Fato este para o qual a agência deveria reverter esforços, já que é uma das perspectivas do BSC. A agência do BB de Porto Belo-SC, no entanto, a partir do esforço da equipe pode atingir resultados superiores se as variáveis que influenciam negativamente o desempenho dos funcionários forem geridas. Assim como as variáveis que influenciam positivamente, que podem ser estimuladas para a obtenção de uma performance superior. Na atualidade, um desafio que se coloca para os administradores e pesquisadores é a maneira como eles conduzem a avaliação 360º. Uma vez que autores como Nassif (2008) abordam a participação de todos stakeholders envolvidos com a empresa, inclusive stakeholders externos. Sabendo que o tema stakeholders ainda é novidade no cenário da administração e, o cliente é um dos stakeholders externos de uma empresa, fica difícil entender a forma com que ele participa no processo de avaliação de desempenho. Pode-se compreender a sua participação na avaliação da qualidade no atendimento, por exemplo. O que fica como sugestão de futuros trabalhos sobre administração á a maneira pela qual o stakeholder externo participa na avaliação de 100 desempenho. Qual seria o critério utilizado por ele em uma avaliação de desempenho de um funcionário interno, já que o cliente desconhece a missão, visão e as políticas, planos estratégicos, competências e metas pessoais, da empresa para o alcance dos seus resultados? Sobre o trabalho em si, na agência do BB não havia sido feito nenhum estudo que identificasse as variáveis que influenciam o desempenho dos funcionários. Portanto, este trabalho foi muito importante para a organização e para o acadêmico. A partir deste trabalho pode-se refletir sobre os critérios utilizados, a maneira como se executam as operações e até o envolvimento dos funcionários com os objetivos organizacionais, visando a melhoria contínua do desempenho. 101 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS AAKER, David A.; KUMAR, V; DAY, George S. Pesquisa de Marketing. São Paulo: Atlas, 2001. 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São Paulo: Novatec, 2007. 106 APÊNDICE A Questionário elaborado com a intenção da obtenção de dados que contribuirão para a monografia sobre o tema GESTÃO DE PESSOAS BASEADA EM RESULTADOS: Os fatores que influenciam o desempenho das equipes do Banco do Brasil de Porto Belo – SC, do acadêmico Juliano Dercilio da Silva do 8° período do curso de administração da UNIVALI – Balneário Camboriú. 1- A sua renda mensal é de: ( ( ( ( ( ) Até R$ 1.300,00 ) de R$ 1.301,00 até R$ 2.000,00 ) de R$ 2.001,00 até R$ 2.800,00 ) de R$ 2.801,00 até R$ 3.800,00 ) R$ 3.801,00 ou mais 2- Há quanto tempo trabalha no BB? ( ) menos de 1 ano ( ( ( ( 3- Como é o relacionamento entre a sua equipe de trabalho? ( ) Muito satisfatório 4- ( ) Pouco satisfatório ( ) Nada satisfatório ( ) Não sei ( ) Satisfatório ( ) Pouco satisfatório ( ) Nada satisfatório ( ) Não sei ( ) Satisfatório ( ) Pouco satisfatório ( ) Nada satisfatório ( ) Não sei ( ) Satisfatório ( ) Pouco satisfatório ( ) Nada satisfatório ( ) Não sei ( ) Satisfatório ( ) Pouco satisfatório ( ) Nada satisfatório ( ) Não sei Você considera que a PLR é um fator que o influencia a alcançar suas metas? ( ) Sempre 10 - ( ) Satisfatório Em sua opinião, como é o espaço físico da agência do BB de Porto Belo, em relação às necessidades dos funcionários? ( ) Muito satisfatório 9- ( ) Não sei De que forma você considera seu salário em relação ao seu desempenho, comparado ao de outras pessoas da empresa? ( ) Muito satisfatório 8- ( ) Nada satisfatório O relacionamento entre o superior imediato e os subordinados no seu setor é: ( ) Muito satisfatório 7- ( ) Pouco satisfatório A quantidade de treinamento que você vem recebendo para melhor executar o seu trabalho é: ( ) Muito satisfatório 6- ( ) Satisfatório Como você avalia o trabalho em equipe para o alcance das metas? ( ) Muito satisfatório 5- ) de 1 a 3 anos ) de 3 a 7 anos ) de 7 a 11 anos ) mais de 11 anos ( ) Quase sempre ( ) Às vezes ( ) Raramente ( ) Nunca Seu superior estimula o alcance de suas metas? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Às vezes ( ) Raramente ( ) Nunca 107 11 - Seus supervisores procuram fazer com que os resultados sejam alcançados através do esforço em equipe? ( ) Sempre 12 - ( ) Quase sempre ( ) Às vezes ( ) Quase sempre ( ) Às vezes ( ) Quase sempre ( ) Satisfatório ( ) Às vezes ( ) Raramente ( ) Raramente ( ) Raramente ( ) Pouco satisfatório ( ) Realizado(a) ( ) Nunca ( ) Nunca ( ) Nunca ( ) Nunca ( ) Nada satisfatório ( ) Não sei ( ) Pouco realizado(a) ( ) Nada realizado(a) ( ) Não sei Você se sente reconhecido pelo trabalho que você executa no BB? ( )Muito reconhecido(a) ( )Muito pouco reconhecido(a) 19 - ( ) Raramente Em termos de realização profissional com o trabalho que executa, como você se sente? ( ) Muito realizado(a) 18 - ( ) Às vezes Como você considera que os equipamentos do BB como, computadores, impressoras, máquinas de auto-atendimento, etc. de acordo com as necessidades dos funcionários para o alcance de seus objetivos? ( ) Muito satisfatório 17 - ( ) Quase sempre Após a avaliação de desempenho é apresentado algum plano de ação de melhoria do seu desempenho? ( ) Sempre 16 - ( ) Nunca Após a avaliação de desempenho, é apresentada a você feedback referente a sua avaliação? ( ) Sempre 15 - ( ) Raramente Você considera o seu rendimento no trabalho como sendo 100% da sua capacidade? ( ) Sempre 14 - ( ) Às vezes As metas estabelecidas para o seu cargo são alcançáveis? ( ) Sempre 13 - ( ) Quase sempre ( )Reconhecido(a) ( )Nada reconhecido(a) ( )Pouco reconhecido(a) ( )Não sei Dentre as variáveis do quadro abaixo relacionados, qual o grau de importância que você considera para cada uma ao alcance dos objetivos e metas da empresa? Considere 1 como menor importância e 4 como maior importância. 1 2 3 4 Remuneração Benefícios (plano de saúde, VA, VT, etc.) Liderança Controle Gerencial Envolvimento dos Funcionários com as metas Comprometimento com o trabalho Conhecimento sobre os produtos do BB Conhecimentos e Habilidades Responsabilidade Premiações pelas metas atingidas Valorização do trabalho por parte da equipe Planejamento 108 Feedback Carga horária de trabalho Cliente Condições de trabalho Orientação e treinamento Autonomia Participação Desafios Trabalho em equipe 109 APÊNDICE B Entrevista elaborada com a intenção da obtenção informações que permitirão a análise e contribuição para a monografia sobre o tema GESTÃO DE PESSOAS BASEADA EM RESULTADOS: Os fatores que influenciam o desempenho das equipes do Banco do Brasil de Porto Belo – SC, do acadêmico Juliano Dercilio da Silva do 8° período do curso de administração da UN IVALI – Balneário Camboriú. 1 – Como você aprecia a metodologia de Avaliação de Desempenho do Banco do Brasil? 2 – A sua auto-avaliação de desempenho corresponde a avaliação realizada pelo seu superior? Em caso de não corresponder, a qual fator você atribui esta diferença de opinião? 3 – Qual a sua percepção sobre a sua avaliação de desempenho feita pelo seu superior? Essa avaliação está de acordo com as suas expectativas na condição de avaliado? 4 – Como você percebe o seu envolvimento com o alcance de metas? 5 – Qual a participação do seu superior para o alcance das metas individuais e da equipe? 6 – Como você percebe o envolvimento de seu subordinado com o alcance das metas? (desconsiderar pergunta caso não haja subordinado ao cargo ocupado) 7 – Como você percebe a participação da área de RH nas estratégias da agência do BB de Porto Belo? E do gerente da agência? 8 – Qual é sua opinião sobre o envolvimento das pessoas da sua equipe para o alcance das metas? 9 – Como você analisa o planejamento e a definição de metas da avaliação de desempenho, da agência, da equipe e individual? 10 – Como você analisa a sua autonomia e participação no processo de decisão no BB? 11 – Em sua opinião, quais são as principais variáveis que influenciam, positiva ou negativamente no seu desempenho? 110 APÊNDICE C Roteiro para a análise das variáveis que influenciam o desempenho dos funcionários do Banco do Brasil de porto Belo – SC. a) Perceber as maiores dificuldades encontradas pelos funcionários para a realização das tarefas dentro do BB. b) Analisar cada dificuldade encontrada pelos funcionários. c) Distinguir as que mais afetam o desempenho. d) Levantar dados da estrutura e instalações do BB. e) Conversar com os funcionários a respeito de suas maiores dificuldades. f) Perceber a maneira como os funcionários entendem a avaliação de desempenho. g) Analisar a forma como é aplicada a avaliação de desempenho. h) Analisar o processo de avaliação de desempenho. i) Como é feito o feedback? j) Perspectivas de desempenho dos funcionários.