ESCOLA SUPERIOR DE GUERRA
LEONARDO DA CRUZ TICOM
GESTÃO DE PESSOAS PARA AS FORÇAS ARMADAS
BRASILEIRAS:
uma ferramenta ao fortalecimento do Poder Nacional
Rio de Janeiro
2011
LEONARDO DA CRUZ TICOM
GESTÃO DE PESSOAS PARA AS FORÇAS ARMADAS
BRASILEIRAS:
uma ferramenta ao fortalecimento do Poder Nacional
Trabalho de Conclusão de Curso - Monografia
apresentada ao Departamento de Estudos da
Escola Superior de Guerra como requisito à
obtenção do diploma do Curso de Altos Estudos
de Política e Estratégia.
Orientadora: Profª Marlene De Freire
Rio de Janeiro
2011
C2011 ESG
Este trabalho, nos termos de legislação
que resguarda os direitos autorais, é
considerado propriedade da ESCOLA
SUPERIOR DE GUERRA (ESG). É
permitido a transcrição parcial de textos
do trabalho, ou mencioná-los, para
comentários e citações, desde que sem
propósitos comerciais e que seja feita a
referência bibliográfica completa.
Os conceitos expressos neste trabalho
são de responsabilidade do autor e não
expressam
qualquer
orientação
institucional da ESG.
________________________________
Leonardo da Cruz Ticom - Cel Com EB
Biblioteca General Cordeiro de Farias
Ticom, Leonardo da Cruz
Gestão de Pessoas para as Forças Armadas Brasileiras: uma
ferramenta ao fortalecimento do Poder Nacional / Cel Com EB Leonardo
da Cruz Ticom - Rio de Janeiro: ESG, 2011.
124 f.: il.
Orientadora: Profª Marlene de Freire.
Trabalho de Conclusão de Curso – Monografia apresentada ao
Departamento de Estudos da Escola Superior de Guerra como requisito
à obtenção do diploma do Curso de Altos Estudos de Política e
Estratégia (CAEPE), 2011.
1. Gestão de Pessoas. 2. Forças Armadas. 2. Motivação e
Liderança. 3. Mudança Organizacional. I. Título.
Tamanho: 12,5 cm x 7,5 cm - Fonte arial 10
Ao meu SENHOR... por tudo... e por ter,
em Sua infinita misericórdia, permitido a
conclusão deste trabalho.
Aos meus pais, Paulo e Martha (in
memoriam),
pelo
amor,
dedicação,
exemplos e incentivos ao longo de minha
vida.
À minha querida esposa Adriana a aos
meus filhos Fabiane, Felipe e Paola, pelo
amor,
carinho,
dedicação,
apoio, compreensão...
estímulo,
AGRADECIMENTOS
Ao meu SENHOR, por tudo... pelas inúmeras Bençãos derramadas sobre nossas
vidas, a minha e de minha família, e pela maior de todas, a reconciliação por meio
do sacrifício de Nosso Senhor e Salvador Jesus Cristo.
À minha família, além de minha dívida e afeto eternos, peço-lhes, com humildade,
perdão, pelos muitíssimos momentos de convívio perdidos para a elaboração deste
trabalho, e lhes digo com imenso amor: OBRIGADO!
À minha orientadora Marlene de Freire, minha calorosa gratidão pela dedicação
verdadeira a este trabalho, tendo se colocado à disposição por completo, fosse com
suas orientações acadêmicas, com indicação e fornecimento de bibliografia ou com
o expressivo incentivo de ânimo, de fundamental importância, em especial nos
momentos mais difíceis desta jornada.
Aos meus colegas do Curso de Altos Estudos de Política e Estratégia
(CAEPE)/2011, minha gratidão pelo convívio harmonioso e agradável de todas as
horas, do qual sentiremos todos saudades, e aos meus caríssimos colegas Elba
Alonso Rangel e Erwin Manuel Garcia Caravantes, em especial, pelo apoio técnico
prestado, o qual, além de valioso, foi prova de inestimável consideração.
À equipe da Biblioteca General Cordeiro de Farias, Bibliotecária Chefe Cleide Santos
Souza e demais bibliotecárias e auxiliares, agradeço pela convivência atenciosa ao
longo deste ano e pelo profissionalismo e zelo demonstrados no apoio prestado.
A todos aqueles que me auxiliaram diuturnamente com ideias, compartilharam
experiências, apresentaram sugestões, responderam questionários, prestaram
esclarecimentos, transmitiram-me seus conhecimentos acerca do tema ou, enfim, de
qualquer forma, direta ou indireta, honraram-me com seu apoio, digo-lhes: muito
obrigado!
Enfim, os meus sinceros agradecimentos a todos os que oraram ao SENHOR pela
realização desta obra, bem como, espontaneamente e com prejuízo de seus
afazeres e lazer, contribuíram para sua conclusão, prova inequívoca de carinho e
amizade.
Bem aventurados os que têm fome e sede de
justiça, porque eles serão fartos.
Bem aventurados os que sofrem perseguição
por causa da justiça, porque deles é o reino
dos céus.
(Mateus: 5. 6, 10)
RESUMO
No Brasil, a perda de capital intelectual nas Forças Armadas (FA) vem se
acentuando, já há algum tempo, seja pela inatividade precoce, reserva remunerada
ou aposentadoria, para militares e civis, respectivamente, tão logo atinjam as
condições para tal, ou pela recolocação no mercado de trabalho. A análise
administrativa da questão, quando ocorre, se dá, em regra, mediante a formulação
de simples juízos de valor desprovidos de embasamento científico, dos quais os
principais se referem ao aspecto remuneratório. O estudo interdisciplinar da relação
entre pessoas e organizações, com conhecimentos de Ciências como a
Administração, a Psicologia e a Psicologia Organizacional, resultou em uma
moderna e exitosa abordagem, a Gestão de Pessoas (GP). De gênese humanista,
caracteriza-se pela perspectiva conciliatória dos interesses entre organizações e
seus colaboradores, com ênfase nos aspectos da motivação e da liderança, e
atenção aos valores emergentes nesta Sociedade do Conhecimento, entre os quais:
a busca da autorrealização e da qualidade de vida. O objetivo central do trabalho é
analisar em que medida uma mudança organizacional, mediante a adoção de
políticas e práticas de GP nas FA, poderá beneficiá-las e, por conseguinte, ao Poder
Nacional (PN), contribuindo, dentre outras formas, para a solução de demandas
como a descrita. Utilizando, basicamente, a pesquisa bibliográfica e a observação
participante, o trabalho identifica os fatores interna corporis considerados os
principais óbices à moderna e eficaz gestão, a saber: o fator motivacional, a
avaliação de desempenho e a comunicação organizacional. Por fim, apresenta
algumas sugestões de políticas e estratégias passíveis de aplicação.
Palavras-chave: Gestão de pessoas. Forças Armadas. Motivação e Liderança.
Mudança organizacional.
RESUMEN
En Brasil, la pérdida de capital intelectual en las Fuerzas Armadas (FA) se ha venido
acentuando desde hace ya algún tiempo, debido a la inactividad precoz, la reserva o
la jubilación anticipada a civiles y militares respectivamente, tan luego obtengan las
condiciones para tal situación o por la reinstalación en el mercado laboral. El análisis
administrativo del tema, cuando ocurre, como se da, que reglas, y, a través de la
formulación de juicios de valor que carecen de fundamento científico, de los cuales
se refieren al aspecto principal de la remuneración. El estudio interdisciplinario de la
relación entre las personas y las organizaciones, con conocimientos en las ciencias
como la Administración, la Psicología y la Psicología Organizacional, resultado de un
moderno y exitoso enfoque, la administración de personal (AP). De origen humano,
se caracteriza por la actitud conciliadora de intereses entre las organizaciones y sus
empleados, con énfasis en los aspectos de motivación y liderazgo, y la atención a
los valores emergentes de esta nueva sociedad del conocimiento, entre ellos: la
búsqueda de la calidad y autorrealización de vida. El objetivo principal del estudio es
analizar el grado en que un cambio en la organización a través de la adopción de
políticas y prácticas de AP en las FA podría beneficiarla y, por tanto, el Poder
Nacional (PN), contribuyendo en viarias formas para la solución de las demandas
como se describe. Utilizando, básicamente, la búsqueda bibliográfica y la
observación participante, el estudio identifica los factores internos de la organización
considerando los principales obstáculos de la moderna y eficaz administración, a
conocer: el factor de la motivación, la evaluación del desempeño y la comunicación
organizacional. Finalmente, se presentan algunas sugerencias de posibles políticas
y estrategias que se pueden aplicar.
Palabras clave: Administración de personal. Fuerzas Armadas. Motivación y
Liderazgo. Cambio organizacional
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 1
Pirâmide das necessidades de Maslow ...........................................35
QUADRO 1
Necessidades humanas ...................................................................35
QUADRO 2
Associação dos modelos de Maslow e Herzberg .............................39
FIGURA 2
A formulação da estratégia empresarial ...........................................74
FIGURA 3
Um modelo de gestão de pessoas ...................................................74
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AMAN
Academia Militar das Agulhas Negras
BanTal
Banco de Talentos
Bra
Brasileira(s)
CAEPE
Curso de Altos Estudos de Política e Estratégia
CDMB
Comissão Militar Desportiva do Brasil
CEP
Centro de Estudos de Pessoal
CFN
Corpo de Fuzileiros Navais
CGCFN
Comando-Geral do Corpo de Fuzileiros Navais
COMGEP
Comando-Geral do Pessoal
CPesFN
Comando do Pessoal de Fuzileiros Navais
CPMM
Centro de Perícias Médicas da Marinha
DAP
Diretoria de Assistência ao Pessoal
DAProm
Diretoria de Avaliação e Promoções
DASM
Diretoria de Assistência Social da Marinha
DCEM
Diretoria de Controle de Efetivos e Movimentações
DCIP
Diretoria de Civis, Inativos e Pensionistas
DEC
Departamento de Engenharia e Construção
DECEX
Departamento de Ensino e Cultura do Exército
DEnsM
Diretoria de Ensino da Marinha
DEPEC
Departamento de Pessoal, Ensino e Cooperação
DEPENS
Departamento de Ensino da Aeronáutica
DESAS
Departamento de Saúde e Assistência Social
DGP
Departamento-Geral do Pessoal
DGPM
Diretoria-Geral do Pessoal da Marinha
DO
Desenvolvimento Organizacional
DPCvM
Diretoria de Pessoal Civil da Marinha
DPMM
Diretoria de Pessoal Militar da Marinha
DSau
Diretoria de Saúde
DSM
Diretoria de Saúde da Marinha
DSM
Diretoria de Serviço Militar (Exército)
EB
Exército Brasileiro
ECEMAR
Escola de Comando e Estado-Maior da Aeronáutica
ECEME
Escola de Comando e Estado-Maior do Exército
EGN
Escola de Guerra Naval
EMA
Estado-Maior da Armada
EME
Estado-Maior do Exército
END
Estratégia Nacional de Defesa
EsEFEx
Escola de Educação Física do Exército
ESG
Escola Superior de Guerra
EUA
Estados Unidos da América
FA
Forças Armadas
FAB
Força Aérea Brasileira
GP
Gestão de Pessoas
GT
Grupo de trabalho
HFA
Hospital das Forças Armadas
HMAB
Hospital Militar de Área de Brasília
LFM
Laboratório Farmacêutico da Marinha
MB
Marinha do Brasil
MD
Ministério da Defesa
MIT
Massachusetts Institute of Technology
ODS
Órgão(s) de Direção Setorial(ais)
OM
organizações militares
ONU
Organização das Nações Unidas
PDN
Política de Defesa Nacional
PMDF
Polícia Militar do Distrito Federal
PN
Poder Nacional
RH
Recursos Humanos
QT
Qualidade Total
QVT
Qualidade de Vida no Trabalho
SEPESD
Secretaria de Pessoal, Ensino, Saúde e Desporto
SIGESTA
Sistema de Gestão de Talentos
SIPLEX
Sistema de Planejamento do Exército
UNIFA
Universidade da Força Aérea
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO.................................................................................................12
2
2.1
2.2
GESTÃO DE PESSSOAS – VISÃO GERAL..................................................15
FUNDAMENTOS.............................................................................................18
O SENTIDO TELEOLÓGICO DA GESTÃO DE PESSOAS............................27
3
3.1
3.2
3.3
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO.........................................................................29
PRESSUPOSTOS TEÓRICOS MOTIVACIONAIS.........................................34
PRESSUPOSTOS TEÓRICOS DE LIDERANÇA...........................................42
A TELEOLOGIA DA AÇÃO.............................................................................47
4
MUDANÇA ORGANIZACIONAL: DE RECURSOS HUMANOS PARA
GESTÃO DE PESSOAS...........................................................................................49
4.1
RECURSOS HUMANOS NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ATUAL......51
4.2
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL............................................................55
4.3
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO...................................................................58
4.3.1 O processo atual...........................................................................................65
4.3.2 Consequências da hierarquização por mérito...........................................67
4.4
CONFLITO E NEGOCIAÇÃO.........................................................................69
4.4.1 O papel da negociação na gestão estratégica de pessoas.....................72
4.4.2 A função de uma ouvidoria.........................................................................82
4.4.3 Diálogo organizacional na Polícia Militar do Distrito Federal (PMDF)....84
4.5
INICIATIVAS E PERSPECTIVAS..................................................................85
4.5.1 A pró-atividade como imperativo organizacional.....................................91
4.6
POLÍTICAS E ESTRATÉGIAS:......................................................................94
5
CONCLUSÃO................................................................................................99
REFERÊNCIAS...........................................................................................103
APÊNDICE “A” - QUESTIONÁRIO............................................................115
APÊNDICE “B” – RESULTADOS..............................................................119
12
1
INTRODUÇÃO
“O que me proponho, portanto, é muito simples:
trata-se apenas de pensar o que estamos fazendo”.
(Hannah Arendt – In: A Condição Humana)
É fato público e notório, objeto inclusive de diversas matérias na mídia
nacional, que as Forças Armadas (FA) Brasileiras (Bra), doravante referenciadas
apenas por FA, vêm se ressentindo, já há algum tempo, da perda significativa de
pessoal qualificado, seja pela recolocação voluntária do profissional no mercado de
trabalho, em qualquer período da carreira que lhe fora proposta, seja por
afastamento para a reserva remunerada, no caso dos militares, ou aposentadoria
para os civis, tão logo atinjam as condições para tal.
Este fato, manifestamente reconhecido na esfera organizacional, impacta
diretamente o gerenciamento, interna corporis, do conhecimento acumulado.
A inquietação intelectual oriunda do fato supramencionado tem acarretado a
proliferação de inúmeras propostas para o trato da chamada questão do pessoal,
aparecendo, na maior parte das vezes, como meras especulações, opiniões,
comumente conflitantes, e, ainda, como indica a própria etimologia destas palavras,
desprovidas de embasamento científico, simples juízos de valor e arraigados a
conceitos ou suposições decorrentes tão-somente da vivência administrativa de seus
formuladores.
Uma das suposições mais comuns, manifestada irrefletida e diuturnamente
na organização FA, é a de que o aspecto remuneratório da profissão militar é o
cerne do problema, sua própria essência, se não for o problema.
Ora, uma pergunta se apresenta: poder-se-ia simplificar tanto a questão e
sua suposta resposta, em face de um problema organizacional cuja gênese não
reside na esfera do tangível, do mensurável, sob a ótica matemática, da simples
solução técnica ou operacional, mas, sim, que está relacionada à complexa natureza
psicológica humana?
Acredita-se, exatamente em decorrência desta complexidade, e buscandose obter um diagnóstico o mais preciso possível, que uma investigação científica não
apenas seja recomendável, como, também, deva ser imprescindível, máxime
considerando-se o fato de a sociedade atual, já denominada Sociedade da
Informação, ou Terceira Onda, segundo Alvin Toffler, apresentar um novo perfil de
profissional, no qual se destacam valores emergentes do contexto social.
13
A Ciência da Administração, em harmonia com a Psicologia, em especial
com a Psicologia Organizacional, vem oferecendo uma moderna e exitosa
abordagem para a relação entre uma organização e seus colaboradores: trata-se da
Gestão de Pessoas (GP), a qual, segundo Dutra (2011, p. 17, grifo nosso),
“caracteriza-se como um conjunto de políticas e práticas que permitem a
conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas
possam realizá-las ao mesmo tempo”.
É coerente esperar que, motivado e pessoalmente realizado, as ações do
profissional das FA, nos diversos grupos sociais em que interaja, a começar pela
própria organização militar, possam contribuir para o fortalecimento da Expressão
Psicossocial do Poder Nacional (PN).
Assim sendo, em síntese, a motivação ou razão da presente pesquisa é
incitar uma reflexão acerca do problema, por meio de uma análise lastreada em
instrumental científico e não em premissas dogmáticas presentes na cultura
organizacional das FA.
O presente trabalho justifica-se por oferecer, mediante um estudo original e
viável, uma alternativa para a adequação da gestão de recursos humanos (RH) nas
FA, em face da realidade social hodierna.
Considerando-se a atualidade e a importância do tema, tanto para a
organização quanto para seus profissionais, pois representa o envolvimento de
pessoas, suas vidas e famílias, a contribuição do estudo à compreensão do
problema e à busca de uma possível solução caracteriza exatamente sua relevância.
Desta forma, pode-se afirmar que o objetivo geral deste trabalho é examinar
uma nova abordagem para a gestão estratégica de pessoas nas FA, condizente com
a realidade social e tendente ao fortalecimento da Expressão Psicossocial do PN, o
que se traduz no seguinte problema: em que medida a abordagem de GP poderá
trazer benefícios para as FA e para o PN?
A hipótese é que sua adoção proporcionará melhores condições para um
alinhamento entre os objetivos estratégicos organizacionais das FA e as
expectativas de autorrealização de seus profissionais, fortalecendo, assim, a
Expressão Psicossocial do PN.
A pesquisa aborda os principais conceitos relativos ao tema e sua
percepção, tanto pela atual prática organizacional quanto pela abordagem proposta,
14
tais como: trabalho, comportamento, conflito, motivação, liderança, condicionamento,
avaliação de desempenho, clima, cultura, mudança e comunicação organizacional.
Embora, ao final, sejam apresentadas algumas estratégias de mudança
organizacional, o caráter é de mera sugestão, não sendo objeto de estudo e enfoque
desta pesquisa a proposta de soluções prontas e modelos específicos, tais como:
avaliação de desempenho, recrutamento e seleção ou contencioso administrativo.
A finalidade precípua, como proposto na obra de Demo (2010, não
paginado, grifo nosso), é “incitar reflexões e questionamentos, bem como
despertar o interesse de pesquisadores e estudiosos [...] e, quem sabe, fazer
alguma diferença quando a questão é competitividade”, ou, talvez, sobrevivência
organizacional, no sentido de FA com participação ativa, dinâmica, agregadora de
realizações para a Nação, e não de existência meramente formal, simbólica ou
vegetativa.
A exposição do estudo dar-se-á em cinco seções. Excetuando-se a
Introdução e as Considerações Finais, respectivamente seções 1 e 5, o trabalho está
organizado em três seções principais.
Na segunda seção, apresentar-se-á o embasamento teórico da abordagem
de GP, com seus fundamentos, conceitos, inter-relacionamento sistêmico e sua
finalidade. O objetivo desta seção é fornecer ao leitor a compreensão efetiva do que
vem a ser GP e a razão pela qual esta se apresenta como uma proposta adequada
às modernas organizações.
Na terceira seção, apresentar-se-ão os conceitos de liderança e motivação,
seus respectivos pressupostos teóricos, seu inter-relacionamento sistêmico e sua
finalidade
à
GP,
como
elementos
essenciais
ao
processo
de
mudança
organizacional.
Na quarta seção, abordar-se-ão as atuais características e práticas de
gestão de RH nas FA, como seu posicionamento na estrutura organizacional,
comunicação organizacional, avaliação de desempenho, bem como os aspectos
relativos a conflito e negociação. Finalmente, analisando-se iniciativas em curso e
em fase de implantação e suas perspectivas à GP, e, ainda, confrontando-se o
modelo de gestão vigente com o conceitualmente proposto, apresentar-se-á um
elenco de políticas e estratégias para mudança organizacional em GP.
15
2
GESTÃO DE PESSOAS – VISÃO GERAL
“A individualidade não tem preço”!
(do filme “O homem bicentenário”)
A humanidade, em sua longa caminhada existencial, vem experimentando
um processo contínuo de transformações nas relações sociais. No entanto, a partir
da segunda metade do século XX, em especial, este fenômeno se acentuou,
intensamente, em escala global, considerando-se os padrões até então observados.
Em que pese, entre tantas mudanças, ser difícil, e até mesmo temerário,
afirmar com exatidão, em particular nos dias atuais, a relação de causa e efeito entre
eventos, há um relativo consenso em aceitar-se o fato de as conquistas tecnológicas
estarem indissociavelmente vinculadas à origem da aceleração desse processo.
As modificações atingiram os fundamentos da organização social, inclusive a
própria relação entre capital e trabalho. Vive-se hoje, efetivamente, a Sociedade da
Informação, ou do Conhecimento; sucessora das sociedades agrícola e industrial.
As organizações, em geral em face das incertezas do ambiente global em
que operam, passaram a sofrer uma crescente demanda por capacidade de
adaptação, o que, aliás, tornou-se requisito fundamental para sobrevivência.
Se, para as organizações públicas e privadas, a demanda crescente por
uma adequada Gestão do Conhecimento é uma constante universal, o que exige o
melhor aproveitamento possível do chamado capital humano, ou seja, da
capacidade intelectual de seus colaboradores; para o homem, razão de ser das
organizações, pois estas existem em função daquele, emergem, no momento, novos
valores pessoais, tais como: a busca da autorrealização, da qualidade de vida e
de um desejo individual de maior participação.
Hoje, o ser humano, “visto sob uma perspectiva integrada, não pode ser
considerado um recurso (recurso humano), mas um gerador de recursos”
(VERGARA, p. 25, grifo nosso).
Em síntese, o contrato psicológico subjacente à relação contratual
estabelecida está a merecer uma acurada reflexão, motivo pelo qual, para uma
demanda organizacional relacionada às pessoas, qualquer resposta estereotipada,
simplista, empírica, enfim, um simples juízo de valor, não pode prosperar, em
detrimento de uma alternativa fundamentada em análise científica.
16
No tocante à cientificidade, Caravantes (1998, p. 23, grifo nosso) afirma: “o
que se procura, na ciência, é substituir uma série de „achologias‟, muitas vezes
infundadas, produto de ensinamentos ou vivências hoje nem mesmo conscientes,
que acabam orientando nosso comportamento como se verdades fossem”.
Com relação aos estudos em ciências sociais, segundo Porto, Souza e
Buarque (apud TEIXEIRA et al., 2010, p. 25)1, o que importa não é se a previsão é
científica, mas que seja realizada com suporte de uma teoria científica e que resulte
de uma formulação racional e fundamentada de hipóteses.
Ora, a implantação efetiva da Estratégia Nacional de Defesa (END),
aprovada pelo Decreto Nº 6.703, de 18 de dezembro de 2008, demandará, em razão
de sua envergadura, um processo de mudança organizacional.
Segundo Araújo (2001, p.254, grifo nosso):
Conceituamos mudança organizacional como qualquer alteração
significativa, articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno
e/ou externo à organização, que tenha o apoio e a supervisão da
administração superior e atinja, integralmente, os componentes de
cunho comportamental, estrutural, tecnológico e estratégico.
Todavia, é oportuno destacar, que “o cerne de toda transformação
organizacional está na transformação individual” (CARVALHO; TAVARES, 2001,
p. 36, grifo nosso), pois, “em um ambiente de mudanças, o gargalo da
transformação está nas pessoas e não na capacidade de a organização investir ou
contratar serviços” (HEHN, 1999, p. 43, grifo nosso).
Expondo as dificuldades que envolvem uma mudança em uma instituição
militar e enfatizando o aspecto intelectual da tarefa, Alvin e Heidi Toffler (1994, p. 60,
grifo nosso) afirmam:
[O General] Dan Starry liderou o exercício intelectual que ajudou a erguer
o Exército dos Estados Unidos do buraco negro da desmoralização em que
ele havia caído após a Guerra do Vietnã, para o desempenho máximo na
Guerra do Golfo. Ajudou, com sucesso, a reestruturar uma das maiores,
mais burocráticas e recalcitrantes instituições do mundo – uma tarefa que
poucos capitães da indústria, lidando com organizações muito menos
pesadonas e complexas, têm conseguido realizar.
Assim sendo, para o sucesso da END, torna-se importante ressaltar que o
ser humano necessitará de uma bem definida perspectiva nas FA, ou seja, se será
1
PORTO, C; SOUZA, N. M.; BUARQUE, S. C. Construção de cenários e prospecção de futuros.
Brasília: 1997. v. 1. ms.
17
percebido sob uma visão mecanicista, quiçá, utilitarista; ou humanista, holística,
conforme definição de Knapik (2006). Para esta autora (2006, p. 18, grifo nosso):
Uma visão (paradigma) mecanicista ou reducionista – impulsionada por
Taylor e Fayol – ainda se encontra em muitas organizações e, mesmo
sendo ultrapassada e decadente, considera, entre outros aspectos, a
empresa como uma máquina e as pessoas como engrenagens.
O termo utilitarista é aqui empregado como representação simbólica de um
extremo da percepção mecanicista. É a ausência ou a retirada, in totum, de
quaisquer
vestígios
de
preocupação
com
a
dimensão
humana
na
vida
organizacional. É o extremo oposto de uma visão humanista, ou seja, a subtração da
natureza espiritual do homem e a ignorância de seu destino transcendental.
Neste sentido, a postura da organização para com seu colaborador se
assemelha, ainda que, obviamente, de forma inconsciente, ao comportamento
consciente de doutrinas políticas totalitárias, as quais consideram o homem como
mero objeto de serventia ao ente político, o Estado, a ponto de terem descartado
pessoas julgadas indesejáveis, improdutivas ou discordantes em campos de trabalho
ou de extermínio.
Muito embora a comparação tenha uma conotação de hipérbole, a essência
filosófica do comportamento é, de fato, a mesma.
Se a resultante das ações individuais em uma organização for um vetor que
permita a este ente abstrato, criado materialmente para servir ao propósito do
progresso humano, ganhar vida própria, tornando-se como um Leviatã, invertendo,
assim, meios e fins, e impedindo a manifestação do anseio de realização pessoal de
seu profissional e/ou a oportunidade de conciliação deste com objetivos
organizacionais, caracterizar-se-á, sim, uma gestão de RH utilitarista; ou melhor,
apenas um trato utilitarista do homem, representativo da inexistência de um
processo de gestão.
A narrativa da interpretação feita pelo General Dan Starry acerca da relação
entre os conceitos das ondas civilizatórias e a necessária transformação do Exército
dos Estados Unidos da América (EUA), além de fornecer uma interessante
percepção quanto à aplicação conceitual da teoria à prática de gestão na
organização militar em geral, também fornece exemplo cristalino de um pensamento,
talvez inconsciente, de raiz utilitarista. Segundo Alvin e Heidi Toffler (1994, p. 69,
grifo nosso):
18
O acesso a um novo conceito de guerra só cristalizou em fins da década de
1970 e princípio da de 1980. Nesse período, Starry leu avidamente, não
apenas sobre assuntos militares, mas também sobre as novas forças
sociais e econômicas que nos deslocavam para além da modernidade, de
uma civilização da Segunda Onda para a da Terceira Onda. Foi durante
esse estudo que leu nosso livro A Terceira Onda e recomendou-o aos
generais de sua equipe.
- O exército – disse-nos ele em 1982, quando do nosso primeiro encontroé muito difícil de mudar. Afinal de contas, ele é uma [...] instituição de
Segunda Onda. É uma fábrica. A idéia era de que nossas fábricas
industriais deverão produzir, produzir e produzir armas. O exército faz os
homens passarem por uma fábrica de treinamento. Depois, une os homens
às armas, e nós vencemos as guerras. A abordagem toda é da Segunda
Onda. Ele precisa ser levado para o mundo da Terceira Onda.
Isto posto, a identificação do comportamento contemporâneo da organização
militar como manifestação social da Sociedade Industrial é evidente. Significa, em
outras palavras, que a forma como aquela vem lidando com seus profissionais está
intimamente ligada às Escolas, ou às Abordagens, da Administração tidas como
expoentes ou mais representativas do modelo industrial.
Enfim, se há uma percepção de uma necessária transformação, há, também,
que se admitir como imperiosa a revisão dos modelos mentais, que “moldam os
elementos estruturais e equivalem a colunas e vigas sobre as quais a organização
é construída” (HEHN, 1999, p. 52, grifo nosso).
A mudança organizacional pretendida requer, primordialmente, a atuação no
componente comportamental, ou seja, na cultura organizacional, e isto, agrade ou
não aos atuais paradigmas da organização militar, significa, nesta Sociedade da
Informação, abrir espaço para conciliação simultânea das expectativas, por meio de
diálogo e comunicação; envolve aspectos de motivação e liderança; e demanda a
reformulação da proposta de atração e retenção dos talentos.
2.1
FUNDAMENTOS
A expressão Gestão de Pessoas tornou-se comum na área de
Administração, em substituição ao termo tradicional Recursos Humanos. Alguns
autores utilizam até Gestão com Pessoas. A pergunta inicial é por quê? Seria
apenas mais um modismo? Ou trata-se de uma nova abordagem com
fundamentação teórica consistente?
19
A propósito do questionamento, Hehn (1999) alerta para que todos em uma
organização, principalmente as lideranças, saibam distinguir um change trigger, ou
disparador de mudança, de uma moda, pois, enquanto esta tende a passar, em
geral por não representar nenhum avanço, aquele traz em seu bojo uma evolução.
Não percebê-lo pode ser perigoso e dispendioso.
Segundo Souza (2005, p. 95, grifo nosso), “depois que as empresas
aprenderam a lidar com os recursos e com os processos, chegou a hora de
aprender a lidar com as pessoas, com a individualidade de cada um e com as
relações entre elas”.
Para o autor aí está o cerne das questões organizacionais hodiernas e,
embora tenha empregado na oração o termo empresas, sua observação se refere às
organizações em geral, o que significa aplicação, indistinta, às de natureza pública
ou privada. É oportuno, porém, aqui ressaltar que esta situação é comum na
literatura relativa ao tema, em razão da manifesta demanda do setor privado pelo
estado da arte na esfera gerencial.
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004, p. 18, grifo do autor) sustentam que,
“do tradicional departamento de pessoal da década de 1950, [...] à recente área de
recursos humanos, assistimos atualmente a significativas mudanças de paradigma
que apontam para uma nova fase de gestão de pessoas”.
Knapik (2006) descreve paradigmas como referenciais, modelos que são
utilizados para justificar ações e expressar crenças, medos, valores que orientam e
explicam escolhas, os quais têm como aspecto positivo a segurança proporcionada
ao indivíduo, mas podem limitar ou obstruir o campo de visão do observador para o
problema, em razão da rigidez do modelo, inviabilizando a percepção de longo
prazo.
Cumpre, pois, para o presente estudo, a identificação do paradigma
mencionado, bem como a compreensão das razões para sua modificação.
Embora, segundo Vergara (2005), o ser humano seja um gerador de
recursos, “historicamente, as pessoas vêm sendo encaradas pela organização como
um insumo, ou seja, como um recurso a ser administrado” (DUTRA, 2011, p. 15,
grifo nosso).
Ocorre, conforme já mencionado, que as alterações nos fundamentos da
organização social atingiram a própria relação entre capital e trabalho. Aliás, convém
20
ressaltar, que, na percepção de Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004, p. 257, grifo
nosso), “ao longo da história econômica nada mudou mais, principalmente nos
últimos séculos de vida humana, do que o universo do trabalho”.
Capital e trabalho agora se aproximam em razão de uma causa comum, a
sobrevivência dos negócios, onde ambos estão inseridos, as mudanças acontecem
todos os dias e a constante é a instabilidade (BROXADO, 2001).
Há, destarte, uma migração da base das relações de trabalho de uma visão
paternalista para a da associação de interesses, razão pela qual “o passado da
relação Empresa x Indivíduo, caracterizada pelo Recurso Humano de insumo
ordinário e descartável, dá lugar ao capital humano competitivo e parceiro”.
(BROXADO, 2001, p. 25, grifo nosso).
As organizações preocupam-se, agora, em oferecer oportunidades para o
desenvolvimento de seu pessoal, esperando, em contrapartida, comprometimento e
resultados. O trabalho assumiu o status quo de verdadeiro instrumento para
autorrealização humana, não mais se resumindo a um simples meio de
sobrevivência.
No entendimento de Hoyos Guevara e Dib (2009), mais e mais pessoas
estão percebendo o trabalho de outra forma e se preocupando com a qualidade de
vida, o que indica uma busca geral por mais sentido e realização. As organizações
tentam se adaptar, mesmo sem querer ou sem saber, a uma nova ordem com uma
nova consciência. Há, portanto, uma crise de sentido permeando hoje o mundo do
trabalho com problemáticas profundas; por exemplo, propõe os autores: a realização
profissional surge quando atendida a vocação íntima do indivíduo ou só há sucesso
profissional na satisfação de uma necessidade do mercado de trabalho?
Ao comentar a penetração social de seu livro - A Quinta Disciplina -, isto é, o
fato de ter levado à reflexão não só homens de negócio, mas pessoas e
profissionais de diversas áreas do conhecimento e de atividades, Peter Senge
(2004, p. 20, grifo nosso) sustenta: “passei a acreditar que atualmente existe
abertura para um novo movimento de significação e mudança. Nossas formas
tradicionais de gerenciar e governar estão se desmantelando”.
Na esteira dessas considerações, convém destacar o que declarou William
O`Brien, Presidente e Chief Executive Officer (CEO) da Hanover Insurance, em
entrevista concedida a Peter M. Senge (2004, p. 374, grifo nosso):
21
PMS: Bill, por que existem tais pressões pela mudança na administração
hoje – seria principalmente por causa de pressões competitivas?
O`Brien: Não. Eu acredito que haja algo além de pressões competitivas.
Nossas organizações tradicionais estão preparadas para suprir as três
necessidades humanas básicas, segundo Maslow: comida, abrigo e
família. Como atualmente essas necessidades são facilmente supríveis
para os membros da sociedade industrial, nossas organizações não
fornecem oportunidades significativas de exigir lealdade e comprometimento
das pessoas. O tumulto na gerência continuará até que as organizações
comecem a abordar necessidades de ordem mais elevada:
autorrespeito e autorrealização.
Essa é uma questão que Hanover enfrenta há quase vinte anos – descobrir
os princípios orientadores, o projeto e as ferramentas necessárias para
construir organizações mais coerentes com a natureza humana.
Acerca do momento, Victor E. Frankl (apud HOYOS GUEVARA; DIB, 2009,
p. 162, grifo nosso) apresenta uma reflexão cuja associação ao pensamento de
Abraham H. Maslow é inevitável. In verbis:
Por muito tempo temos sonhado um sonho do qual estamos despertando
agora: o sonho é que se simplesmente melhorarmos a situação
socioeconômica das pessoas, tudo estará bom, as pessoas serão felizes.
A verdade é que, conforme superamos a luta pela sobrevivência
[necessidades primárias], surge o questionamento: sobreviver para quê?
Mais e mais pessoas hoje têm boas condições de vida, mas não têm
sentido para viver [necessidades secundárias].
Souza (2005) desenvolveu um simbolismo próprio para descrever o
momento atual em GP.
A Teoria da Relatividade de Einstein estabelece que a energia cinética de
uma partícula de massa M, animada de uma velocidade C, é expressa pela equação
E=M(c)², conhecida como equação de Einstein, ou equação da experiência de
massa-energia. Assim, admite-se que uma partícula em repouso possua energia em
sua massa expressa por Ei=mi(c)², onde i é a condição inicial das variáveis.
Por meio de uma analogia, argumentando que, hoje, nas organizações, as
pessoas são dotadas dessa energia, e, ao serem estimuladas pela motivação,
atingem os resultados de acordo com a intenção desses estímulos, o autor propôs a
seguinte fórmula: R=PM², onde R=resultados, P=foco nas pessoas e M=fatores
motivacionais. Explica, ainda, que o índice M, relativo aos fatores motivacionais, está
elevado ao quadrado por referir-se aos fatores internos e externos, ou seja, identifica
o princípio da ação e reação, apontando para o fato de cada impulso externo gerar,
em contraponto e de imediato, um impulso interno.
22
Souza (2005, p. 17, grifo nosso) sintetiza sua compreensão do problema
afirmando que “todo resultado é relativamente dependente da energia despendida
nos processos direcionados às pessoas multiplicada por fatores motivacionais
externos que impulsionam os fatores internos”.
Em relação ao raciocínio do autor, duas considerações são oportunas.
Ab initio, longe de ser uma tentativa de formulação matemática ou
mensuração, o autor propõe apenas uma reflexão sobre a importância fundamental
do fator motivação, no plano pessoal, e acerca do foco nas pessoas, no plano
organizacional, cuja relação pode resultar em sucesso ou fracasso organizacional.
A outra é que, embora, sob a ótica científica da Psicologia, deva-se ressaltar
a motivação como interna ao ser humano, ou seja, não há motivação externa, mas,
apenas, fatores de incentivo ou desestímulo, entende-se que a analogia é meritória,
por buscar o destaque da importância tanto do contexto ambiental na organização
quanto da motivação pessoal como fator diferenciador para a obtenção de
resultados organizacionais.
O aspecto da motivação, como fator prioritário para o estabelecimento de um
diferencial competitivo pela organização, tem sido uma constante entre os teóricos e
analistas de gestão de pessoas, embora divirjam, por vezes, quanto à forma julgada
adequada para a obtenção do resultado esperado.
Vroom (1997) narra que Wickham Skinner (1997) estabelece um amplo
alicerce para os temas motivação e avaliação de desempenho. Segundo Vroom
(1997, p. xii, grifo do autor), o objetivo fundamental da gestão de RH para Skinner
é “a criação de uma força de trabalho motivada, na qual as pessoas sejam
dinâmicas e comprometidas, [...] condição [...] vista como a arma competitiva
mais eficaz da empresa”.
No entendimento de Dutra (2011), nem a visão funcionalista nem a sistêmica
conseguiram lidar, ou dar conta, como expressou literalmente, com a perspectiva da
pessoa, uma vez que ambas tendem a fazê-la de tábula rasa, reduzindo-a a um
cargo ou posição na estrutura organizacional ou processo produtivo, sendo
necessário, para uma leitura fidedigna da realidade organizacional, acrescentar
àquelas a visão do desenvolvimento humano.
É exatamente a partir desta última abordagem que a recíproca agregação de
valor entre pessoa e organização se torna sustentável, por meio de um processo, no
23
palco do qual figuram, em especial, segundo Dutra (2011), os conceitos de
aprendizagem organizacional, competências e aspectos da dimensão da
pessoa, dentre outros.
A fim de proporcionar respostas ao que denomina de ambiente exigente,
complexo e dinâmico, Dutra (2011) argumenta que a aprendizagem organizacional
necessita fundamentalmente da criação de uma cultura de aprendizagem, e a
existência desta cultura, por sua vez, depende dos vínculos estabelecidos entre
pessoas e organização.
Os vínculos referenciados podem ser analisados a partir das percepções de
cultura e de clima organizacionais.
Embora exista, com frequência, relativa confusão em relação aos conceitos,
tomando-se ambos como sinônimos, há, na distinção conceitual, um componente
importante de natureza temporal, qual seja, “enquanto a cultura organizacional se
mantém durante toda a existência de uma empresa, ou, pelo menos, durante parte
dela, [...] o clima organizacional se modifica conjunturalmente” (TACHIZAWA;
FERREIRA; FORTUNA, 2004, p. 241, grifo nosso).
Cultura organizacional “significa, pois, um modo de vida, um sistema de
valores e crenças. Enfim, são as características próprias da organização e de seus
valores” (FARIA, 2002, p. 120, grifo nosso). É “composta por regras formais e
informais que direcionam a forma de agir, pensar, perceber e compartilhar das
pessoas que fazem parte de uma organização” (KNAPIK, 2006, p. 22, grifo nosso).
Clima organizacional é “um conjunto de percepções, opiniões e
sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo ou uma
organização, em um determinado momento ou situação” (TEIXEIRA et al., 2010, p.
57, grifo nosso). Trata-se do “grau de satisfação demonstrado pelos membros de
uma organização na qual a motivação é fator fundamental para realização dos
trabalhos” (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2004, p. 241, grifo nosso).
Knapik (2006) sustenta que manter um alto nível de motivação demanda
identificação das pessoas com sua organização e seu ambiente de trabalho, daí o
fato de o desempenho destas e sua satisfação com o trabalho serem influenciados
pelo clima organizacional, o que, por sua vez, o relaciona diretamente aos estilos de
liderança empregados pelas chefias.
24
A propósito do aspecto liderança, Senge (2004, p. 43, grifo do autor) afirma
que “a disciplina da aprendizagem em equipe começa pelo diálogo” e destaca as
pesquisas levadas a efeito pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT) acerca
de seu papel como elemento básico para a aprendizagem em equipe.
Verifica-se, portanto, que “o clima organizacional é um fenômeno
tipicamente psicossocial e mutável” (TEIXEIRA et al., 2010, p. 67, grifo nosso).
À guisa de reflexão, considerando-se o clima organizacional como a
resultante ambiental de todos os vetores vinculados aos aspectos psicológicos dos
colaboradores em uma organização, por meio de uma analogia ao planejamento
operacional militar típico, pode-se afirmar que atua como uma condicionante, ou
seja, deve ser efetivamente identificado, avaliado e considerado para fins de
planejamento estratégico.
A chamada dimensão da pessoa consubstancia-se, de acordo com Dutra
(2011, p. 21, grifo nosso), no raciocínio de que “o desafio lançado para a gestão de
pessoas é como encarar cada pessoa considerando sua individualidade e como
gerenciá-la dentro desse ambiente de diversidade”. Para isto, entende-se que “é
preciso haver comunicação. A comunicação interna deve ser sinônimo de diálogo.
Ser capaz de ouvir com atenção é saber valorizar o indivíduo” (TACHIZAWA;
FERREIRA; FORTUNA, 2004, p. 245, grifo nosso).
Monteiro (2010) ressalta a tendência histórica de valorização do potencial
humano nas organizações, com redução da abordagem de controle e ênfase no
comprometimento; destaca que vários autores consideram o ambiente justo como
uma forma de se atingir um bom ambiente de trabalho, sendo esse um dos fatores
para a retenção de talentos; e adverte que reter pessoas requer uma série de
cuidados e monitoramento constantes, a fim de que o ambiente de trabalho
permaneça agradável, justo e apto à atração e retenção dos profissionais
necessários.
Em se tratando de manter e reter talentos, Knapik (2006) sustenta que é
necessária uma relação do tipo „ganha-ganha‟ entre colaboradores e organização,
esta buscando profissionais engajados, comprometidos e fornecedores de qualidade
ao trabalho e aqueles direcionados à satisfação de suas necessidades, como
desenvolvimento profissional, superação de desafios, obtenção de autonomia e
sensação de ser responsável.
25
Como terceiro pilar da abordagem do desenvolvimento humano está,
segundo Dutra (2011), o aspecto da competência ou, a comumente conhecida,
gestão por competências.
Em sua percepção, alguns autores conceituam competência com uma visão
limitada de seu significado, apenas representativa de um conjunto de qualificações
individuais para execução de um trabalho com uma performance superior. Por
exemplo, para Parry (1996 apud DUTRA, 2011, p. 21)2 é “um cluster de
conhecimentos, habilidades e atitudes relacionados que afetam a maior parte de um
papel profissional ou responsabilidade, que se correlaciona com a performance [...]”.
Dutra (2011) relata em sua análise que esse sentido de competência passou
a ser contestado, a partir dos anos 80 e 90, por reconhecidos autores, para os quais
o fato de uma pessoa possuir certas qualificações necessárias a um trabalho não
representa garantia de sua outorga à organização. Nesta linha, para Bortef (apud
DUTRA, 2011)3, a competência não decorre de treinamento, tampouco consiste em
um conhecimento ou estado da pessoa. É a aplicação do conhecimento em
determinado contexto, isto é, em um ambiente específico.
Enfim, para Dutra (2011), atualmente os autores procuram interpretar a
competência como o somatório das linhas apresentadas, isto é, o conjunto de
qualificações associado à capacidade de entrega. Neste contexto, destaca-se o
aspecto motivacional, razão pela qual enfatiza que a pessoa tem papel importante
em Gestão de Pessoas, já que, estando consciente de um projeto profissional, e,
portanto, mais exigente em relação à organização e ao seu trabalho, as políticas e
práticas de gestão estabelecidas no ambiente organizacional devem agregar-lhe
valor, pois, do contrário, não terão efetividade no tempo.
“É preciso, [portanto], respeitar o indivíduo como ser humano, com paixões,
sonhos, talentos e competências únicas” (SOUZA, 2005, p. 95, grifo nosso).
Araujo e Garcia (2009) sintetizam a evolução, ou transformação,
argumentando que, em face da presente realidade, a área de RH recebeu um novo
perfil, uma nova roupagem, o que se traduz em uma moderna forma de ajudar a
organização a crescer, com o fortalecimento das atividades de recrutamento,
seleção, treinamento e desenvolvimento, enfim, de suas atividades típicas, em
detrimento das chamadas rotinas trabalhistas e de natureza jurídico-trabalhistas.
2
3
PARRY, S. B. The quest for competencies. Training, 1996.
BORTEF, G. De la competénce. Paris: Editions D`organizations, 1994.
26
Assim, explanam, surgiu a Gestão de Pessoas, como solução para as demandas
de excelência organizacional.
Conforme narrativa de Araujo e Garcia (2009), a explosão da informação
desmontou algumas chamadas verdades da administração, aliás já seculares,
permitindo-se hoje visualizar:
alternativas em relação às fontes de recrutamento;
novos métodos de seleção;
treinamento e desenvolvimento com múltiplas facetas;
planos de carreira não só originados na própria organização, mas,
também, projetados pelas próprias pessoas;
diversas
possibilidades
de
avaliar
o
desempenho
de
todos
e
autoavaliação;
benefícios crescentes e customizados, isto é, sob medida para
determinados grupamentos;
valorização extrema da saúde;
cuidados com a segurança do trabalho;
terceirização de muitas atividades consideradas anteriormente típicas da
área de RH;
exigência de assimilação de novas competências, as quais incluem
conhecimento de tecnologias de gestão organizacional; e
relações trabalhistas com viés de aproximação dos movimentos sindicais
e não mais de confrontação.
Os dois últimos aspectos demandam, ainda, segundo os autores,
respectivamente, as seguintes observações: o caráter vital daquele conhecimento
para a necessária ação estratégica, que, por sua vez, é essencial para uma nova
postura de gestão de pessoas; e a exigência de habilidades adicionais com uma
nova visão de poder e liderança, tendo, principalmente a cultura organizacional
como suporte, a fim de permitir a mencionada aproximação.
Assim, pode-se concluir que “somente por meio da construção de culturas
orientadas à aprendizagem é que as organizações poderão atrair e manter pessoas
realmente competentes e comprometidas” (HOYOS GUEVARA; DIB, 2009, p. 171).
27
2.2
O SENTIDO TELEOLÓGICO DA GESTÃO DE PESSOAS
Uma investigação intelectual acerca da alteração de postura das
organizações em relação às pessoas suscita inúmeras respostas e explicações
quanto à influência, na dinâmica organizacional, dos chamados valores emergentes
da sociedade atual. Todavia, as considerações a respeito do fenômeno,
inquietantes, por sinal, podem acabar por afastar o pesquisador ou pensador de uma
questão julgada fundamental: afinal, qual é o leitmotiv de toda a controvérsia,
aparentemente oculto sob a névoa de tantas considerações?
Acredita-se que seja a busca pelo resgate, neste século, do real significado
do trabalho para a vida humana. Há uma unicidade de pensamento das fontes
humanistas em relação ao tema.
O pensamento da Escola Superior de Guerra (ESG) (2009b), por exemplo,
considera o trabalho elemento essencial ao Bem-Estar, não apenas como fonte de
recursos à sobrevivência pessoal e familiar, mas, também, como representação de
autoexpressão do indivíduo.
Enuncia que o conceito de trabalho transcende as teorias econômicas do
valor-trabalho e dos fatores de produção e demanda a compreensão da
racionalidade presente nas relações humanas no íntimo das unidades de trabalho
[ou organizações], mediante a percepção da realidade dos seus integrantes – o
trabalhador e o empregador [o homem e a organização], no espaço em que as
relações se processam - a sociedade [ou ambiente].
É interessante observar que o pensamento institucional mencionado faz
referência expressa à necessidade da satisfação de expectativas como instrumento
para uma sensação de segurança, indispensável à realização do Homem como
pessoa. Inclui, de forma exemplificativa, além da certeza de uma remuneração
condigna, o respeito da sociedade pelas tarefas por este desempenhadas.
Por fim, sugere que a capacitação para o trabalho, por meio da aquisição de
habilidades adequadas às realidades flutuantes do mercado, ocorra de forma o mais
conciliatória possível às aptidões e aos interesses do indivíduo.
Ora, o que se pode nitidamente perceber é um alinhamento finalístico, de
natureza filosófico-conceitual, entre o doutrinador e a abordagem de Gestão de
Pessoas, embora não originária e necessariamente intencional. Uma leitura pelas
28
entrelinhas permite a identificação do foco do discurso sobre o aspecto motivacional
do trabalho para a vida humana.
Neste sentido, Worthy4, em uma crítica severa à burocracia mecanizada do
movimento da administração científica fundado por Taylor, afirmou que este modelo
removeu do cenário a iniciativa pessoal e que o tratamento de pessoas como se
fossem meios, categorias de status e função, e não indivíduos, trouxe, como
consequência, a destruição do significado do próprio trabalho, o que representa um
desperdício fantástico para a sociedade (WORTHY apud MINTZBERG, 2003).
Mintzberg (2003) afirma que os maiores níveis educacionais aumentam as
aspirações, a necessidade de autorrealização com prioridade sobre a de segurança,
e que o homem moderno parece existir para seus sistemas, pois muitas das
organizações criadas para servi-lo passaram a dirigi-lo.
O que, porém, tem um significado marcante é o fato de, em seu livro - A
Condição Humana -, em 1958, Hannah Arendt (2010, p. 133, grifo nosso) ter
identificado o cerne da questão, ainda em um mundo da segunda onda, industrial,
com predominância de uma orientação organizacional inspirada no modelo da
administração científica, de cunho mecanicista. In verbis:
A bênção da vida como um todo, inerente ao trabalho [...] não deve ser
confundida com o período de alívio e alegria inevitavelmente breve que
segue a realização e acompanha o acabamento. A bênção do trabalho
consiste em que o esforço e a gratificação seguem um ao outro tão
proximamente quanto a produção e o consumo dos meios de subsistência,
de modo que a felicidade é concomitante ao processo, da mesma forma
como o prazer é concomitante ao funcionamento de um corpo sadio. [...] O
direito de buscar essa felicidade é realmente tão inegável quanto o
direito à vida; é inclusive idêntico a ela.
Aí está, portanto, o farol para o planejamento da organização, qual seja,
projetar seus objetivos, iluminando, simultaneamente, o caminho para a realização
do homem por meio do trabalho, pois esta é, sem dúvida, a condição humana.
Na percepção de Hoyos Guevara e Dib (2009), presencia-se o processo de
transição individual e coletiva da Sociedade do Conhecimento para a Sociedade da
Consciência.
4
WORTHY, J. C. Big business and free men. New York: Harper & Row, 1959.
29
3
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
“Se você não puder ser uma árvore frondosa,
No alto de uma montanha,
Seja um pequeno arbusto na beira do rio,
Mas seja o melhor arbusto que você puder ser”!
(D. Mallock)
De acordo com Freire (2000, p. 11, grifo nosso), “nos campos motivacional
e da liderança encontram-se o estímulo e o foco para a aprendizagem
inovadora”. Para a autora, liderança e motivação são os vetores estruturantes para
as mudanças sociais e organizacionais.
Mas, afinal, o que é motivação? A acertada resposta a esta pergunta é
fundamental para a compreensão do presente momento na relação entre pessoas e
organizações e para uma adequada e estratégica gestão de pessoas.
Segundo Hoyos Guevara e Dib (2009), as pessoas são movidas à ação de
acordo com uma escala de valores. Valores, como conceitos, crenças, estados finais
ou comportamentos desejados, que funcionam como critérios orientadores da ação
individual ou da sociedade. “Os valores guiam o comportamento do indivíduo em
relação ao que lhe é mais importante” (AGLE; CALDWELL, 1999 apud HOYOS
GUEVARA; DIB, 2009, p. 168, grifo nosso)5.
Freire (2000) entende que os motivos ou necessidades são a razão do
comportamento e, basicamente, funcionam como molas da ação, devendo ser
considerados para que as transformações efetivamente ocorram nas mudanças
sociais.
Para Vergara (2005), pós-modernismo é a denominação atribuída por alguns
ao sistema de valores que prioriza aspectos relacionados à qualidade de vida,
diferente da ênfase exclusiva no aspecto econômico, caracterizadora da sociedade
industrial. Embora ressaltando o risco de tornar-se excessivamente simplista, a
autora classificou os valores emergentes em dois grupos: o primeiro relacionado ao
desejo de maior participação pessoal, expressa pelo exercício de direitos, deveres e
responsabilidades; e o segundo relativo à realização do potencial humano; ambos
orientadores, portanto, de uma transformação pessoal.
5
AGLE, B.R.; CALDWELL, C. Understanding research on values in business. Business and Society,
Chicago, v. 28, n. 3, set. 1999.
30
Na compreensão de Hoyos Guevara e Dib (2009), quando o ser humano
percebe que é dotado de uma capacidade criativa e inventiva, começa a se
questionar acerca do pronto, do que existe, para a busca do não explícito, o que
corresponde ao processo do devir (vir a ser) da filosofia essencialista. Esta é a
explicação para as crises existenciais, pois o ser humano sempre foi, em todos os
tempos, e em maior ou menor escala, ser de ambiguidade na busca de si próprio.
Desta forma, complementam, torna-se perceptível a intrínseca relação entre o
sentido individual dado à vida e os valores assumidos por uma sociedade, ou seja,
na prática, sua maneira de pensar.
É por esta razão, especialmente em se tratando de motivação, que Souza
(2005) sustenta ser necessária a alteração na forma de pensar, pois a utilizada até o
presente momento não mais se adapta à realidade, já que o referencial taylorista,
tendo como fundamentos “prever e controlar”, construiu “organizações rígidas,
pouco criativas, fortemente hierarquizadas e menos comprometidas com valores
humanos” (AMARAL, 2009, p. 78, grifo nosso).
Para Amaral (2009), o modelo mecanicista, lamentavelmente, ainda
influencia as ciências de gestão, orientando o ser humano à condição de apêndice
no processo, em que pese não mais atender, de forma satisfatória, às necessidades
decorrentes de uma nova compreensão das organizações, pois estas, sendo
construídas e constituídas por seres humanos, são igualmente humanas, e não
máquinas.
Em uma narrativa acerca do porquê de um novo modelo de gestão de
pessoas, Dutra (2005) aborda a questão da percepção organizacional para aspectos
como longevidade e competitividade, respectivamente, para profissionais nas faixas
de 50 e 30 anos. Assim, afirma que, se, desde o início dos anos 90, o ápice da vida
profissional, para pessoas que atuam em atividades intelectuais, já se deslocou
para os 50 anos e continua avançando, é coerente esperar uma alteração no
conjunto de expectativas destas, com significativos reflexos em seus projetos
profissionais e pessoais. Por sua vez, o jovem de 30 anos, em face de um cenário
com ambiente de grande competitividade para os próximos 20 anos, precisa adotar a
postura de um fundista e não de um velocista. Portanto, se a organização não tiver
sensibilidade para oferecer ao profissional de 50 anos oportunidades de
desenvolvimento ou não criar condições para o jovem de 30 anos visualizar um
31
processo de desenvolvimento sustentado, haverá dificuldade para o envolvimento de
ambos.
Freire (2000, p. 40, grifo nosso) leciona que “o envolvimento é a chave
para a implementação das mudanças e para o aumento do sentido de
compreensão”, relacionando-se, portanto, à motivação.
Deve-se, por oportuno, estabelecer a diferença entre motivação e estímulo.
“Motivar alguém é uma tarefa desafiadora. Motivação é uma porta que se abre de
dentro para fora. As organizações de sucesso são motivadas (M), as pessoas são
despertadas em suas próprias motivações (M²)” (SOUZA, 2005, p. 92, grifo nosso).
Vergara (2005) trata motivação como uma força, uma energia que
impulsiona a pessoa na direção, ou melhor, no sentido, de alguma coisa, e, ainda,
que ela é absolutamente intrínseca, isto é, está no íntimo do ser humano, nascendo
de suas necessidades interiores; do que decorre não ser possível motivar outrem.
Cita, inclusive, que, ao falarem em automotivação, autores de best-sellers estão se
utilizando de um pleonasmo, senão cometendo um equívoco. Ninguém motiva
ninguém. Tudo o que se pode fazer é estimular, incentivar, provocar a motivação.
Em uma definição conceitual bastante sintética, Broxado (2001, p. 3, grifo
nosso) afirma: “a motivação é uma força que se encontra no interior de cada
pessoa e que pode estar ligada a um desejo”.
Sob o título - Condicionar não é motivar: a abordagem behaviorista Broxado (2001, p. 6) inicia o texto com a pergunta “por que as empresas insistem em
motivar?” Em seguida, apresenta o seguinte comentário de Bergamini (1993, p. 25
apud BROXADO, 2001, p. 6, grifo nosso)6: “existe uma confusão [...] entre
condicionar pessoas e motivá-las. Uns acham que conseguem motivar outros.
Porém, existem posições contrárias [...] em que apenas forças interiores é que
motivam as pessoas”.
A chamada concepção behaviorista – comportamentalista, ou Teoria do
Estímulo-Resposta, segundo a qual uma condição externa específica induz o
comportamento, é utilizada por um grande número de organizações no Brasil, de
acordo com Broxado (2001), e está intimamente associada ao referencial taylorista,
de natureza mecanicista, marcante na evolução de gestão de pessoas, em especial
na questão motivacional. As FA não fazem exceção à regra.
6
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação. São Paulo: Atlas, 1993.
32
São expoentes dessa corrente de pensamento: Pavlov, com seus estudos
acerca do condicionamento canino e de outros animais; Edward Lee Thorndike,
com sua Lei do Efeito, segundo a qual os hábitos que trazem recompensas se
inserem no repertório psíquico do ser, ou seja, o comportamento humano seria um
processo de fixação ou eliminação de estímulos e respostas; e Skinner, com sua
teoria do condicionamento operante e seus elementos, reforço positivo e reforço
negativo, demonstrando, em experimentos com ratos e pombos, que os animais
voltavam a repetir o comportamento de acionar algum dispositivo, por terem sido
recompensados, isto é, recebido o prêmio da conquista.
A leitura e a análise da lição de Bowditch e Buono (2004) são absolutamente
imprescindíveis à abordagem e à compreensão do problema que originou a presente
pesquisa. Entendem que a distinção entre motivação e recompensa reside na
diferença entre recompensas intrínsecas e extrínsecas e na forma como estas
relacionam-se à satisfação e ao desempenho, aquelas vinculadas à natureza do
trabalho em si e estas aos seus aspectos materiais, ao contexto de sua execução.
Exemplos típicos das extrínsecas são: boas condições de trabalho,
salários e benefícios complementares, tais como: assistência médica e
odontológica, complementação de auxílio-doença e planos de aposentadoria. Já as
intrínsecas caracterizam-se pela intangibilidade, abrangem aspectos de realização
pessoal e profissional, a percepção pela pessoa da estima de terceiros em relação
a si ou o interesse despertado por uma atividade.
Para os autores, a recompensa extrínseca tem por escopo a relação entre
meios e fins, pois as pessoas manifestam comportamentos a fim de receberem
incentivos ou evitarem sanções. A tarefa caracteriza-se como meio para obtenção do
fim desejado, a recompensa. Já a intrínseca é, básica e essencialmente, a
motivação pelo próprio trabalho, pelo prazer de sua realização. É um fim por si só.
Bowditch e Buono (2004, p. 53-54, grifo nosso) concluem sua análise
afirmando que, evidentemente, o maior ou menor valor dos incentivos extrínsecos
está na forma como a pessoa percebe o trabalho, como este integra seu
autoconceito, pois, se o vê “como um meio de crescimento e desenvolvimento
pessoal, e como um modo de avaliar e desafiar a capacidade pessoal, a realização
da tarefa se torna um fim por si só, e os incentivos extrínsecos se tornam menos
importantes [...]”.
33
Assim, os autores não descaracterizam a importância dos incentivos
extrínsecos, concluindo apenas que seu valor é relativo, de pessoa para pessoa.
Já Vroom (1997) assinala que Levinson (1997) adota uma postura crítica em
relação ao suposto poder atribuído às chamadas fontes extrínsecas de motivação,
denominadas por este de grande falácia dos tolos, o morde e assopra, que o
próprio Vroom denominou de a cenoura e a vara e Lewin de forças induzidas; em
outras palavras, uma expressão do tradicional castigo e recompensa.
Ressalta, também, que Walton (1997) se alinha às convicções de Herzberg
(1997) e Levinson no sentido de ser preferível a chamada motivação intrínseca,
qual seja, aquela relativa, ou advinda, do relacionamento da pessoa com a tarefa.
Para Freire (2000, p. 51, grifo nosso), “o pensamento de E. Deming é claro
quando postula que as pessoas, ao se tornarem mais intrinsecamente motivadas e
mais coerentes em seu desempenho pessoal, são predispostas ao aperfeiçoamento
constante”.
No entendimento de Vroom (1997), recompensas extrínsecas e intrínsecas
assumem
um
papel
complementar
entre
si
e
podem
ser
empregadas
simultaneamente, observando-se, em cada caso, os tipos de atividades, ambientes
de trabalho e culturas envolvidas.
Neste sentido, destaca-se, não se reputa desprestígio aos estímulos
exteriores. Obviamente, têm o seu valor, mas na dosagem adequada a cada caso. O
que não se recomenda é a tentativa de estimular pessoas apenas com incentivos
extrínsecos. Broxado (2001), inclusive, sustenta ser uma ingenuidade o fato de
grande número de organizações insistirem neste procedimento.
Como ensina Bergamini (1993 apud BROXADO, 2001, p. 8, grifo nosso): “de
maneira clara, um comportamento reativo condicionado se dá, por um simples
movimento efêmero, e nunca por aquilo que pode ser chamado de motivação”.
Assim, há necessidade de buscar-se uma motivação de longo prazo, “onde
cada indivíduo [seja] trabalhado para atingir a autorrealização, movido pelas
crenças e valores da empresa, pois o ato motivacional será permanente”
(BROXADO, 2001, p. 22, grifo nosso); valorizando-se, desta feita, a autoestima.
Convém lembrar que “a autoestima de uma pessoa é um de seus bens mais
valiosos. [...] Para defendê-la, certas pessoas têm reações aparentemente ilógicas
34
para quem avalia a situação somente do ponto de vista material” (HEHN, 1999, p.
100, grifo nosso).
Como “motivação é o resultado da interação entre o indivíduo e a situação”
(ROBBINS, 1999, p. 109, grifo nosso), havendo uma efervescente dinâmica social,
com alteração de valores, é compreensível que o homem hodierno apresente uma
demanda motivacional cada vez mais complexa e acelerada. Portanto, “em um
mundo globalizado e competitivo, a preocupação com a motivação tem um aspecto
estratégico; significa incentivar as pessoas para a ação, [...] de modo a evitar a
acomodação e a estagnação da criatividade e da inventividade” (KNAPIK, 2006, p.
96, grifo nosso).
Diante do exposto, o aspecto marcante para a compreensão da GP é a
constatação da absoluta impossibilidade de o fenômeno motivacional continuar a ser
abordado pelas organizações apenas sob a ótica simplista da Teoria do EstímuloResposta de Pavlov, Thorndike e Skinner.
A insuficiência da teoria behaviorista para atendimento à demanda
motivacional do atual homem organizacional deve-se, no raciocínio de Broxado
(2001, p. 10, grifo nosso), ao fato de que esta “não alcança a essência das
mudanças pessoais e profissionais de cada um [...] nos dias atuais da globalização”.
O ser humano é, sim, uma realidade física e espiritual, cujas reações são
muitíssimo mais elaboradas e complexas do que as apresentadas pelo gato de
Thorndike ou pelo cão de Pavlov.
Enfim, “o processo motivacional é demasiado complexo para ser explicado
por uma única teoria” (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2004, p. 245, grifo
nosso), o que, para Bowditch e Buono (2004), torna difícil a criação de um esquema
totalmente abrangente para simplificação do estudo, não em razão da ausência,
mas do excesso de respostas.
3.1
PRESSUPOSTOS TEÓRICOS MOTIVACIONAIS
Em que pese a citada profusão teórica, há necessidade de reflexões a
respeito, especificamente, de certos aportes, ofertantes, no mínimo, de razoáveis
condições para a melhor compreensão quanto ao impacto das novas demandas
motivacionais sobre as organizações, os quais serão apresentados ut infra.
35
Uma das mais importantes contribuições, senão a principal, à percepção da
importância da autorrealização como principal força motivadora, foi a de Abraham
Maslow (1908-1970).
Maslow
desenvolveu
uma
teoria
conhecida
como
hierarquia
das
necessidades humanas, segundo a qual elas podem ser escalonadas em níveis,
sob um princípio hierárquico de importância e influência, a saber: fisiológica, de
segurança, social, de estima e de autorrealização. Normalmente esta disposição é
visualizada sob a forma de uma pirâmide.
Figura 1: Pirâmide das necessidades de Maslow
Fonte: Faria (2002, p. 111).
Necessidades Humanas Totais
Fisiológicas
Alimento
Repouso
Abrigo
Sexo
de Segurança
Proteção
contra:
Perigo
Doença
Incerteza
Desemprego
Roubo
Sociais
Relacionamento
Aceitação
Afeição
Amizade
Compreensão
Consideração
de Estima
Necessidades
do ego:
Orgulho
Autorrespeito
Progresso
Confiança
Necessidades
de status:
Reconhecimento
Apreciação
Admiração pelos
outros
Quadro 1: Necessidades humanas
Fonte: Faria (2002, p. 112, grifo do autor).
de Autorrealização
Autodesenvolvimento
Autossatisfação
36
O aspecto hierárquico da Teoria de Maslow é explicado por Caravantes
(2000) pelo fato de a necessidade superior surgir apenas quando a de ordem inferior
estiver relativamente satisfeita, e representado por meio de uma escada, onde cada
degrau só pode ser alcançado após a superação do imediatamente anterior.
Embora Maslow seja contestado por inúmeros autores e pesquisadores,
Caravantes (2000), inclusive resumindo de forma bastante objetiva estas críticas,
ressalta a importância, para o estudioso da Administração, desta abertura
proporcionada a uma nova forma de enxergar a motivação, de aceitá-la como
fenômeno complexo, singular. Afirma que “a Teoria de Maslow é simultaneamente
bem estruturada e suficientemente flexível para que cada um [...] possa utilizá-la
como um instrumento balizador de sua ação” (CARAVANTES, 2000, p. 77, grifo
nosso), ou seja, não como a verdade absoluta, mas como uma contribuição para a
possível resposta ao problema motivacional.
Knapik (2006) destaca que as quatro primeiras necessidades podem ser
atendidas mediante condições externas e, tão logo sejam, não estimulam, ou, como
disse, motivam, mais o comportamento; de maneira distinta das demandas por
autorrealização, satisfeitas apenas pela sensação de recompensa percebida pela
pessoa, isto é, pelo ofertado por esta a si própria. Completa sua análise
sustentando: “no trabalho, a satisfação dessas necessidades exige certa
autonomia, vontade e oportunidade de correr riscos, além de liberdade para
experimentar” (KNAPIK, 2006, p. 101, grifo nosso).
Em seu prefácio à nova edição do livro - Maslow no gerenciamento – Warren
Bennis, alinhando-se também ao pensamento apresentado por Maslow, afirma que,
segundo este, a “tarefa de cada homem é melhorar a si próprio. Joe Doakes não
deve tentar ser como Abraham Lincoln ou Thomas Jefferson [...]. Ele deve se tornar
o melhor Joe Doakes do mundo. Isto ele pode fazer, e somente isto é necessário e
possível. [...]” (MASLOW, 2000, p. xvii, grifo nosso).
É interessante observar a coincidência da proposta filosófica de vida
idealizada por Maslow com o pensamento do poeta D. Mallock apresentada no início
desta seção. Nota-se, em ambos, que autorrealização, em sinonímia de paz ou
felicidade, não consiste em se vencer nenhuma disputa com outros concorrentes.
Trata-se de um encontro do homem consigo.
37
Neste sentido, em relação ao mundo do trabalho, à carreira, Prather (2005,
p. 90-91, grifo do autor) resume:
É insensatez pensarmos em chegar ao topo da carreira. Não existe uma
carreira perfeitamente definida nem um topo verdadeiro. O único
avanço na carreira do qual você pode ter certeza é assegurar-se de que
está em paz agora a respeito do passo que pode dar hoje.
Na introdução da mesma obra, Deborah C. Stephens e Gary Heil afirmam
que a abordagem de Maslow já caracterizava a descrição do mundo atual, a era
digital, onde a vantagem competitiva das organizações ou instituições tem como
principal fonte o potencial humano. Demonstrando ser um homem a frente de seu
tempo, décadas aliás, pois vivia no auge da América industrial, pós-Segunda Guerra
Mundial, Maslow (2000, p. xxii, grifo nosso) alertava: “trata-se, sim, de um conjunto
de valores ortodoxos sendo claramente confrontados por um outro sistema de
valores mais moderno, mais eficiente e verdadeiro”.
Outra contribuição de relevo à temática foi a oferecida pelos estudos de
Frederick Herzberg. Em seu artigo clássico – Mais uma vez: como motivar seus
funcionários? – originalmente publicado na Harvard Business Review, em 1968,
Herzberg (1997), em um primeiro momento, estabelece a distinção entre movimento
e motivação; e, na outra parte do trabalho, apresenta sua Teoria de MotivaçãoHigiene.
Para o autor, as recompensas e castigos extrínsecos não correspondem a
motivação. Denomina-os de “chute no traseiro” (CNT) ou, em inglês, Kick in the ass
(KITA). Admitindo a deselegância da expressão, sustenta que a empregou para
ressaltar a abordagem animal utilizada para tratar seres humanos, característica, ao
menos à época, de grande parte da ciência do comportamento.
Argumenta que ao se chutar um cachorro ele sairá do lugar, mas caso se
deseje um novo movimento, é necessário chutá-lo outra vez. De forma análoga,
pode-se carregar ou descarregar a bateria de uma pessoa sucessivamente, porém
só é possível falar-se em motivação se houver um gerador próprio, dispensando-se
estímulo externo.
Em outras palavras, entende que o movimento é resultante do temor, do
castigo ou do fracasso na obtenção de recompensas extrínsecas, típico
procedimento de treinamento de animais, cujo correlato, para humanos, são as
técnicas de modificação comportamental. Já a motivação é um motor interno,
38
baseado nas necessidades de crescimento pessoal, isto é, em sua derradeira
recompensa, de natureza intrínseca, decorrente de um trabalho interessante e
desafiador.
Para Herzberg, embora os resultados imediatos comportamentais de ambos
pareçam semelhantes, a dinâmica é distinta, pois, se por um lado o movimento
demanda constante reforço e produz efeitos imediatos, a motivação, por outro,
permite benefícios mais duradouros ou perenes, dispensando-se recompensas
incrementais.
A formulação da Teoria dos Dois Fatores, higiênicos e motivacionais, para o
autor, parte de uma premissa relacionada a um problema semântico. Em geral,
raciocina-se com satisfação e insatisfação como antônimos. Todavia, em se tratando
de comportamentos de pessoas no trabalho, não se deve pensar desta forma. O
oposto de satisfação no trabalho é ausência de satisfação, não insatisfação; já o
oposto de insatisfação no trabalho é ausência de insatisfação, não satisfação.
“Os estudos de Herzberg levaram à conclusão de que os fatores que
influíam na produção de satisfação profissional eram desligados e distintos dos
fatores que levavam à insatisfação profissional” (CARAVANTES, 2000, p. 77).
Segundo Herzberg, os fatores envolvidos na produção da satisfação (e
motivação), denominados de crescimento ou motivadores, são intrínsecos ao
trabalho, à natureza da tarefa, enquanto os que evitam a insatisfação são os fatores
de higiene, extrínsecos a esta natureza, porém ligados às condições do trabalho,
isto é, ao ambiente. São fatores motivadores: “execuções, reconhecimento pelas
execuções, o trabalho em si, responsabilidade e crescimento ou progresso”. São
fatores
de
higiene:
“política
e
administração
da
empresa,
supervisão,
relacionamentos interpessoais, condições de trabalho, salário, status e segurança”
(HERZBERG, 1997, p. 61-62).
Caravantes (2000) sustenta que Herzberg os chamou de fatores higiênicos
porque promovem a criação das condições básicas para que o indivíduo possa ser
motivado, ou seja, proporcionam a higiene organizacional necessária ao ponto de
partida para a motivação.
39
Na
proposta
de
Herzberg
(1973
apud
CARAVANTES,
2000)7,
a
maximização da oferta de vantagens higiênicas não se caracteriza em problema. O
erro consiste na percepção de que o somatório das necessidades humanas pode ser
definido apenas sob aspectos higiênicos. Muito mais do que os custos monetários, a
consequência mais danosa desta postura unilateral da organização se manifesta
sobre as premissas psicológicas das relações entre a organização e as pessoas e
em seus efeitos para a autoestima destas.
Muito embora, segundo Herzberg (apud FARIA, 2002, p. 112, grifo nosso),
sejam os fatores motivacionais os que interferiram “de forma mais intensa e
profunda no comportamento”, verifica-se que “o núcleo central das ações
organizacionais, no intuito de motivar o indivíduo, está centrado com toda certeza
mais nos fatores higiênicos do que nos motivacionais” (CARAVANTES, 2000, p. 79,
grifo nosso).
Para Caravantes (2000, p. 80, grifo nosso), a Teoria de Herzberg também
sofreu críticas severas no sentido de que seu estudo, com a mesma metodologia,
deveria ter sido aplicado a um número maior de diferentes populações. Ainda assim,
a associação das Teorias de Maslow e Herzberg proporciona condições à reflexão
acerca de respostas para a seguinte questão: “o que faz com que o homem
ingresse em uma organização e trabalhe em prol dos objetivos da mesma?”
Quadro 2: Associação dos modelos de Maslow e Herzberg
Fonte: Caravantes (2000, p. 80)
7
HERZBERG, Frederick. O conceito da higiene como motivação e os problemas do potencial
humano de trabalho. In: HAMPTON, David L. Conceitos de comportamento na Administração.
São Paulo: EPU, 1973, p. 54.
40
Na observação de Knapik (2006, p. 102, grifo nosso), “o segredo para
garantir a motivação dos trabalhadores caracteriza-se pelo enriquecimento das
tarefas, ampliando-se as responsabilidades, as metas e os desafios
profissionais”, sem descuidar do somatório de estímulos extrínsecos já analisados.
Uma terceira abordagem, distinta de Maslow e Herzberg e absolutamente
relevante ao presente estudo, é a de David McClelland. Robbins (apud KNAPIK,
2006, p. 104, grifo nosso) explica que este pesquisador elaborou uma teoria
motivacional acerca do “alto ou baixo grau de satisfação de necessidades, que
podem ser adquiridas socialmente mediante aprendizagem”. Para McClelland, as
necessidades específicas que movem as pessoas são três: de realização - NACH
(need of achievemet); de filiação – NAFF (need of affiliation); e de poder – NPOW
(need of power).
Em que pesem todos os argumentos contra a eventual hierarquia das
necessidades ou preponderância dos fatores motivadores, o fato, muito bem
ressaltado por Freire (2000, p. 23, grifo nosso), é que “a necessidade de realização é
um motivo humano distinto, e que pode ser isolado de outras necessidades. Mais
importante do que isso, o motivo de realização pode ser isolado e avaliado em
qualquer grupo”.
Ora, considerando-se os pressupostos teóricos abordados, a inquietação
intelectual surgida permite a formulação da hipótese de que o predomínio de
estímulos exteriores, marcantes na cultura militar em geral e também nas FA, seja
tão significativo a ponto de estimular, por meio da cultura organizacional, uma
aprendizagem com foco prioritário em NPOW, em detrimento de NACH e NAFF.
Obviamente este trabalho não permite e nem se propõe a um nível de
profundidade para obtenção de uma resposta científica especificamente a esta nova
hipótese, pois já possui seu próprio foco. Todavia, oferece suporte teórico para
reflexão quanto à admissibilidade teórica de sua ocorrência.
É de notar-se que o fato estimulante a esta pesquisa foi exatamente a saída
de pessoal das FA, por reposicionamento no mercado de trabalho, e, ressalte-se,
qualificado, muitos na faixa de 40 a 55 anos, cujas necessidades básicas da
pirâmide de Maslow estão, em maior ou menor grau, atendidas. Então, por que
buscam o reposicionamento? Por que a reserva remunerada ou a aposentadoria se
ainda poderiam tentar ascender ao topo da carreira?
41
A resposta pode estar na associação dos pensamentos de D. Malloock e
Hugh Prather, sob a ótica de Maslow, Herzberg e McClelland, máxime considerandose o elevado nível de preparação técnico-profissional e/ou intelectual dessas
pessoas, concursadas e cursadas.
É possível que, tendo asseguradas todas as suas necessidades de ordem
inferior, estejam buscando a autorrealização ainda não encontrada no ambiente
organizacional ou tenham descoberto, em determinado momento de suas vidas, a
vocação para a NACH ou NAFF, embora estimuladas pela organização para a
NPOW, ainda que involuntariamente, mediante estímulos extrínsecos, ao longo de
sucessivos anos.
Convém destacar o aspecto interessante, levantado por Freire (2000), de
que McClelland, tendo estudado as características de pessoas com demanda
significativa por realização, demonstrou que estas parecem mais atraídas por
realização pessoal do que por recompensas extrínsecas.
Enfim, trata-se apenas de uma hipótese, reflexões elaboradas durante a
pesquisa e aqui registradas com intuito de, ao final, sugerir-se aprofundamento
teórico mediante novos estudos.
Mas, enfim, neste contexto, qual seria a chave para contar com profissionais
e equipes verdadeiramente motivadas? Segundo Randolph e Blanchard (2011, p.
55-56, grifo nosso), “a chave é o empoderamento. [...] o processo de liberar o
poder que existe nas pessoas – seu conhecimento, sua experiência e sua
motivação – e direcionar esse poder à concretização de resultados positivos para a
organização”.
É interessante observar, consoante o sustentado até o presente pelos
diversos autores, que o conceito aqui não é o de motivar as pessoas, isto é, de uma
ação externa capaz de criar esta atitude, mas, sim, de abrir espaço para a energia
interna fluir em proveito da pessoa e da organização. Na percepção de Randolph e
Blanchard (2011), implica aumentar as responsabilidades dos colaboradores,
envolvendo-as, com sensação de plenitude, mediante compartilhamento de riscos e
oportunidades.
Para Souza (2005, p. 25, grifo nosso), as ações neste sentido “devem ser
suficientemente eficazes a ponto de estimular nas pessoas a motivação para o
autodesenvolvimento”.
42
Randolph e Blanchard (2011) lembram, ainda, de que o processo de
liberação significa a criação de um ambiente organizacional propício e isto só é
possível com uma transformação enorme de atitude. É exatamente o que sustenta
Ticom (2003, p. 178, grifo nosso): “a mudança organizacional pretendida requer,
primordialmente, a atuação no componente comportamental, ou seja, na cultura
organizacional” das FA.
Verdadeiramente, as pessoas são o cerne do processo. Nesta linha de
pensamento, Souza (2005, p. 30-31, grifo nosso) comenta, acerca do que qualifica
como core business de recursos humanos, que “todas as atividades são
importantes, mas, atrair, reter e qualificar talentos é o que resume nossa
existência, [...] [pois] nenhuma teoria, plano ou política de governo fará do negócio
um sucesso. Isso só pode ser feito por pessoas”.
Referindo-se
à
transição
individual
e
coletiva
da
Sociedade
do
Conhecimento para a Sociedade da Consciência, é oportuno e fundamental lembrar
a observação de Hoyos Guevara e Dib (2009, p. 172, grifo nosso) de que “essa
mudança requer novos valores e atitudes que abandonem métodos dogmáticos,
dualistas, meramente racionalistas e ultrapassados de sentir, pensar e agir”.
Neste contexto, avulta de importância o papel da liderança, pois a
transformação de atitude necessária ao empoderamento, como afirmam Randolph e
Blanchard (2011, p. 56, grifo nosso), “deve ocorrer especialmente no coração de
cada líder”.
Na advertência de Freire (2000, p. 66, grifo nosso), “as instituições precisam
se lembrar que suas transições para uma nova cultura, [...], só terão êxito se os
líderes apoiarem essas transformações e mudanças nas responsabilidades de
liderança”.
3.2
PRESSUPOSTOS TEÓRICOS DE LIDERANÇA
No entendimento de Vergara (2005) e Broxado (2001), a motivação é,
respectivamente, uma energia, ou força, existente no interior do ser humano, isto
é, em estado potencial, e, para Freire (2000), a liderança é a energia para criar, a
inspiração para a ação, razão pela qual há muito está associada à palavra inspirar,
cuja origem latina é inspirare, literalmente soprar a vida. Em síntese, se motivação
43
é energia, “liderança é ação, não posição”, conforme afirmou Donald H. McGannon
(apud ADAIR, 2010, p. 13, grifo nosso).
Esta “capacidade para induzir o comportamento ou neste influir é o poder”
(FREIRE, 2000, p. 22, grifo nosso). Mas qual é o tipo ideal de líder em um cenário de
mudanças e que tipo de poder deve ser empregado?
Hoyos Guevara e Dib (2009) destacam que o poder da influência exercida
sobre si próprio e sobre os outros é o mais adequado à sociedade do conhecimento
ou consciência. A este poder o denominaram liderança.
Segundo Irwin Federman (apud FREIRE, 2000, p. 25, grifo nosso), “fazer
uma pessoa se sentir bem em qualquer momento de suas idas e vindas diárias é,
em meu ponto de vista, a própria essência da liderança”, daí Levinson (1997)
advertir que a liderança envolve uma compreensão da motivação, para a qual
sugere a dedicação de todos os líderes, iniciando-se pelo combate a já mencionada
grande falácia dos tolos, o castigo e recompensa.
Há muitas teorias sobre liderança, algumas a compreendem como resultado
da ação do líder no uso de suas qualidades individuais, outras preconizam a
inexistência de líderes ou liderados, sendo a posição de destaque do líder mera
resultante da estrutura organizacional e não de sua personalidade. Todavia,
entende-se neste estudo que “a liderança não é somente mais uma função exclusiva
do indivíduo, é também uma função do grupo. Uma significativa vertente considera
que a liderança é largamente situacional” (FREIRE, 2000, p. 6, grifo nosso).
A percepção ut retro, de acordo com Freire (2000), aponta para o surgimento
de liderança no contexto da situação, isto é, a coincidência no espaço-tempo de uma
situação que exige determinadas ações e alguém com as qualidades necessárias
para sua implementação, o líder.
Abordando a questão de espiritualidade e Ética nas organizações, a partir da
abordagem de D`Ambrosio8, Hoyos Guevara e Dib (2009, p. 176, grifo nosso)
definem adequadamente o cenário e indicam a natureza da liderança necessária ao
momento. In verbis:
Em vista do que exploramos sobre as instabilidades individuais e sociais, as
transformações sociais e no mundo do trabalho, e, em contrapartida,
pensando nas possibilidades e capacidades de transformação dos modelos
mentais do ser humano e das organizações para um viver e conviver mais
digno e salutar, entendemos que é preciso desenvolver, nas organizações
8
D`AMBROSIO, U. Transdiciplinaridade. São Paulo: Palas Athena, 1997.
44
de vanguarda, um estilo de Liderança Transformadora que valorize o
autoconhecimento e a autorealização individual e coletiva, estimulando
o pleno desenvolvimento do potencial humano (mindware e heartware),
dando mais sentido e qualidade de vida aos colaboradores e favorecendo
a criação da necessária sintonia e sinergia, sempre orientadas por uma
Ética da Diversidade e uma Ética da Solidariedade.
Blanchard et al. (2011, p. 73, grifo nosso) sustentam que “se o
empoderamento é a chave [...] é essencial ter uma estratégia para mudar a ênfase
na visão do líder como chefe e avaliador para passar a vê-lo como parceiro e
incentivador”.
Os autores argumentam que por longo tempo se trabalhou apenas com dois
estilos de liderança, autocrática e democrática, cada qual com suas características e
seus defensores. Entendem que a limitação do gerente a um ou outro extremo o
torna um quase-gerente. O gerente por inteiro deve ser dotado de flexibilidade
capaz de adaptar seu estilo de liderança às situações. A supervisão insuficiente ou
em demasia impacta negativamente o desenvolvimento dos colaboradores. Assim,
“para que uma pessoa seja incentivada a dar o melhor de si, a liderança deve se
adequar ao nível de desenvolvimento em que a pessoa se encontra”
(BLANCHARD, p. 74, grifo nosso).
É conveniente recordar a lição de Freire (2000, p. 40, grifo nosso), de que
“para motivar pessoas a alcançarem um desempenho máximo, em primeiro lugar é
importante descobrir as áreas onde as necessidades e objetivos organizacionais
coincidem com as necessidades, objetivos e capacidades pessoais”.
A adequação do estilo de liderança ao nível de desenvolvimento é a
estratégia essencial do estilo Liderança Situacional, modelo criado em 1968 na
Ohio University por Ken Blanchard e Paul Hersey.
Para Freire (2000, p. 45, grifo nosso), “essa compatibilização entre o estilo
de liderança utilizado pelo líder e o nível de maturidade dos seus subordinados
constitui a adequação necessária para assegurar a maximização da eficácia de
ambos na produtividade”.
Freire (2000, p. 45) destaca a capacidade integradora da teoria da liderança
situacional, sua universalidade, como um de seus aspectos mais significativos.
Assim afirma:
A teoria de „P. Hersey e Blanchard‟, além da integração coerente e
operacional, consegue criar um modelo novo de liderança, assimilando
conceitos da teoria do condicionamento operante de „Skinner‟, da Hierarquia
das Necessidades de „Maslow‟, da higiene-motivação de „Herzberg‟ [...]
45
O modelo revisado da teoria, a Liderança Situacional II, para Blanchard et al.
(2011, p. 74, grifo do autor), “se baseia na crença de que as pessoas podem e
querem crescer, e de que não existe um estilo de liderança que seja
considerado o melhor para incentivar esse crescimento. A aplicação do estilo de
liderança deve ser feita sob medida conforme a situação”.
Do exposto, verifica-se a inadequação de um estilo de liderança
personalista, que trate indistintamente todos os integrantes de uma equipe, como se
houvesse uma unidade de expectativas ou existisse um projeto de vida coletivo,
único e idêntico para todos, onde a individualidade de cada sonho fosse uma
pequena parte do todo soberano. Assim, trata-se de erro crasso organizacional
estabelecer-se, com fins motivacionais, um padrão único de tratamento para todos
os colaboradores, acreditando-se que determinado estímulo possa provocar o
mesmo comportamento em pessoas diferentes.
Para Blanchard et al. (2011, p. 83), “todas as pessoas têm um potencial de
desempenho máximo – é necessário apenas saber em que ponto elas estão e ir ao
encontro delas”, isto é, saber o anseio de cada uma, o estímulo individualmente
adequado. Para umas há carreira e topo a alcançar, para outras há autorrealização
na tarefa; algumas pessoas aceitam, ou em algum período se sujeitam, ao papel do
operário de Chaplin no filme Modern Times, outras almejam a satisfação na
singularidade do resultado de sua ação, na arte de seu trabalho.
“O desafio é saber o que satisfaz essas pessoas. O processo de motivação
exige informação constante, condições para a realização do trabalho e reforço
contínuo” (Souza, 2005, p. 98, grifo nosso), o que ressalta a importância da
comunicação organizacional.
A propósito, o modelo revisado, Liderança Situacional II, segundo Blanchard
et al. (2011, p. 74, grifo nosso), “perdurou como uma das mais eficazes abordagens
para gerenciar e motivar pessoas, pois abre os canais de comunicação e encoraja
a parceria entre o líder e as pessoas que este apóia e de quem depende”.
Desta forma, de acordo com Freire (2000), há necessidade de alteração na
maneira de pensar-se o estímulo motivacional, isto é, há demanda por uma nova
visão, e “o líder de mudança precisa estar preparado para defender a necessidade
de mudança e buscar novas responsabilidades no desenvolvimento próprio e no
da equipe” (FREIRE, 2000, p. 68, grifo nosso).
46
Blanchard et al. (2011) entendem que há três habilidades para o uso eficaz
da Liderança Situacional II: diagnóstico, flexibilidade e parceria para o desempenho.
O diagnóstico refere-se à capacidade de observação de dois fatores no
colaborador direto: competência e empenho. Competência, representando o
somatório de conhecimentos e habilidades individuais para o cumprimento de uma
meta ou tarefa, e empenho, a motivação ou autoconfiança da pessoa para sua
realização.
O uso sem reservas, ou confortável, de vários estilos de liderança
caracteriza o domínio da flexibilidade.
A formação de parcerias para o desempenho implica a abertura de canais
de comunicação, aumentando em qualidade e quantidade o diálogo entre líder e
liderados, daí a afirmação de Blanchard et al. (2011, p. 85) no sentido de que
“liderança não é algo que você faz às pessoas, mas algo que faz com elas”. Aliás, o
que vai ao encontro do verdadeiro sentido de comandar.
Para estes autores, a liderança eficaz é aquela resultante de uma jornada
transformacional, composta por quatro etapas: autoliderança, liderança um a um,
liderança de equipes e liderança organizacional. Em síntese, a jornada do líder
inicia-se pelo autoconhecimento, passa pela capacidade de estabelecer relação de
confiança com outras pessoas, uma a uma, amadurecendo-o, por meio do respeito
ao poder da diversidade e ao poder do trabalho em equipe, o que lhe permitirá o
exercício da liderança de equipes e, em função do que foi desenvolvido nas três
fases iniciais, em termos de perspectiva, confiança e comunidade estabelecidas,
pode-se prever se desempenhará bem ou não a liderança organizacional.
Demarest, Edmonds e Glaser (2011, p. 234, grifo do autor) argumentam que
“para liderar com eficiência qualquer mudança cultural, precisaríamos construir tanto
competência (conhecimentos e habilidades) quanto comprometimento (motivação
e confiança) nesses líderes.
Mas qual é a característica marcante para esta liderança eficaz em um alto
nível? De acordo com Blanchard, Blanchard e Zigarmi (2011) é a de liderança
servidora, termo cunhado por Robert Greenleaf em 1970, que significa para os
autores aquela focada no bem comum.
Para estes autores (2011, p. 255, grifo nosso), “os verdadeiros líderes estão
dispostos a desenvolver os outros”, pois “entendem que suas posições são
47
empréstimos feitos por todos os que têm interesses investidos na organização,
especialmente as pessoas que se reportam a eles”. Não se sentindo proprietário de
nada, o líder servidor acredita que zelar por tudo e por todos ao seu alcance resume
sua missão na vida, isto é, servir e não ser servido, o que incentiva as pessoas a
ofertarem o melhor de si.
Enfim, “a chave para desenvolver uma organização eficaz é criar um
ambiente que valoriza tanto os relacionamentos quanto os resultados”
(BLANCHARD et al., p. 87, grifo do autor), e a mudança organizacional necessária
neste sentido só pode ser empreendida por iniciativa da liderança organizacional.
3.3
A TELEOLOGIA DA AÇÃO
Em seu livro - O Ócio Criativo - o sociólogo Domenico de Masi sustenta a
tendência à convergência futura entre trabalho, lazer e estudo. Hoyos Guevara e Dib
(2009) observam:
De Masi estuda as dinâmicas secretas do processo criativo, especulando se
seria possível aumentá-lo e colocá-lo em sintonia com a eterna aspiração
humana pela felicidade, que, para Humberto Rhoden, só é possível atingir
por meio do autoconhecimento e da autorrealização.
Freire (2000, p. 71, grifo nosso) lembra que “em todo lugar, em todos os
níveis de organização, as pessoas estão sentindo a necessidade de justificar sua
existência”.
A busca de uma razão ou justificativa para a vida, sob a perspectiva da
felicidade, é uma constante. Na visão freudiana, o mover-se ocorre pelo desejo; para
outros, é mais complexo, trata-se do fenômeno motivação. Independente da gênese,
a questão se traduz na definição individual de metas existenciais, o que significa
diferentes formas e condições de realização pessoal e, consequentemente,
demanda atenção das organizações para a adequada e individualizada seleção e
aplicação de estímulos motivacionais, por meio de uma liderança verdadeiramente
servidora.
Em relação ao sucesso, desestimulando sua procura, Victor Frankl (apud
HOYOS GUEVARA; DIB, 2009, p. 179, grifo nosso)9 afirma: “quanto mais o definir
9
FRANKL, V. E. Man`s search for ultimate meaning. Perseus Publ, 2000.
48
como sua meta, mais difícil será atingi-lo. O sucesso, como a felicidade, não são
para serem procurados, são consequências [...] do efeito colateral não intencional de
nossa dedicação a uma causa maior que nós mesmos”.
Para Hoyos Guevara e Dib (2009), essa causa é o amor, o que justifica a
explicação, por Blanchard, Blanchard e Zigarmi (2011), de liderança servidora
associada ao conceito de bem comum, e de Jesus como exemplo deste estilo, de
comprometimento e de eficácia.
Por processos ditos de mudança comportamental ou de amadurecimento
pessoal e espiritual, ou sob quaisquer outras explicações, vivenciados sob a
dinâmica social hodierna, o fato é que mais e mais pessoas estão buscando
reescrever suas vidas, ou estilos de vida, o que é perceptível na busca de um novo
diálogo com as organizações, uma vez que, à condição humana, o trabalho é
conditio sine qua non.
Assim, como sustenta Freire (2000, p. 71, grifo nosso):
Os estudos de várias posições teóricas sobre Liderança e Motivação como
vetores de mudanças sociais e organizacionais demonstraram a riqueza e
as vantagens de se fazer o exercício da liderança de alto grau de
envolvimento, e dos propósitos dos líderes realizarem algo significativo
para que cada indivíduo possa reinscrever sua história pessoal.
Afinal, analisando a dicotomia viver para trabalhar ou trabalhar para viver,
Hoyos Guevara e Dib (2009, p. 168, grifo nosso) afirmam que “é necessário
trabalhar para viver, porém viver mais criativamente, viver mais plenamente”.
49
4
MUDANÇA
ORGANIZACIONAL:
DE
RECURSOS
HUMANOS
PARA
GESTÃO DE PESSOAS
“Alguns homens vêem as coisas como elas são e perguntam: por quê?
Eu sonho com coisas que nunca existiram e pergunto: por que não?”
(Arnold Toynbee)
“Vamos inventar o amanhã, em vez de nos preocuparmos com o que aconteceu”.
(Steve Jobs)
A chamada Organização Militar em muito contribuiu, ao longo da História,
para o desenvolvimento da Administração, com princípios como unidade de
comando, escala hierárquica, delegação de autoridade, planejamento e controle
centralizados e operações descentralizadas, o estado-maior (staff), dentre outros.
Nas FA, os gestores têm ciência e consciência deste fato e, ao realizarem
análises, elaborarem cenários prospectivos e definirem ações estratégicas,
demonstram, natural e, talvez, até inconscientemente, uma tendência ao não
questionamento dos pressupostos teóricos de seus raciocínios, isto é, dos
paradigmas presentes em seus planejamentos.
Isto parece bastante lógico e coerente, considerando-se o histórico de
sucesso, tanto da aplicação daqueles princípios às organizações em geral, ao longo
da existência humana, como do desempenho das próprias FA, seja comparando-as
aos outros setores da administração direta, no plano organizacional dentro do
Estado brasileiro, seja considerando sua atuação nos eventos que demandaram seu
emprego, strito sensu, segundo expertise própria de seu métier.
Verifica-se, hoje, um significativo e importante fluxo de orientações em
sentido contrário, isto é, da Administração em geral para a Organização Militar, em
função, especialmente, da dinâmica vida organizacional no setor privado. Neste
sentido, várias organizações públicas, entre as quais as militares, vêm implantando
modernas e exitosas práticas de gestão oriundas do setor privado.
Ocorre, no entanto, que a grande contribuição encontrada nessas práticas
ou modelos de gestão é trazer, em seu bojo, uma visão do trabalho diferente
daquela ofertada pela Abordagem Clássica da Administração, qual seja, a
substituição da visão mecanicista, onde o ser humano acaba sendo reduzido a um
insumo, por uma percepção humanista, holística, coerente com os novos valores
sociais, entre os quais a valorização da qualidade de vida, o desenvolvimento
pessoal, enfim, a própria realização do potencial humano.
50
A moderna e competitiva organização possui uma nítida percepção de não
mais haver espaço nas relações de trabalho para o chamado recurso humano, pois
hoje se administram relações entre pessoas. É com fulcro nesta premissa que ela
traça seus objetivos e define suas ações estratégicas.
Ocorre que a Organização Militar, por força da natureza de sua missão
precípua, qual seja, atuar em um ambiente caótico, o do conflito, da guerra,
demanda, de forma imperativa, uma estrutura weberiana do tipo hierárquicotradicional com funções verticalizadas, o que, por sua vez, estimula a tendência
natural para uma conformação restritiva à Abordagem Clássica (Taylor e Fayol), de
enfoque mecanicista, limitadora do papel do homem na organização.
Desta forma, por mais que ocorram esforços no sentido de manter-se aberta
a porta da sensibilidade para as necessidades do homem, o planejamento e a
execução das ações nas FA acabam, via de regra, inexoravelmente, sendo
realizados sob uma visão unilateral, isto é, considerando com exclusividade o
interesse organizacional.
Argumentar-se-ia, com obviedade, que ao decisor cabe priorizar o objetivo
organizacional na elaboração de planejamentos e na solução de demandas. Sim,
com certeza; mas, não, obrigatoriamente, ignorando o anseio individual, algo natural
e inerente à natureza humana.
Não se constitui, portanto, pecado original ao planejamento estratégico
organizacional considerar a necessidade de realização pessoal dos colaboradores,
nem, tampouco, heresia contra a estruturação hierárquico-funcional a proposta de
diálogo com os colaboradores para fins de planejamentos de carreira, consultandose seus interesses, a fim de conciliá-los com os objetivos organizacionais.
Convém destacar que, em hipótese alguma, neste estudo, se questiona a
estrutura hierárquica como sendo absolutamente imperiosa ao funcionamento da
Organização Militar, pois, em função da natureza de sua atividade-fim, não há
registro histórico apresentando caso de sucesso fora deste modelo.
Argumenta-se, sim, tratar-se de uma ingenuidade administrativa, aliás
incompatível com o nível do capital intelectual das FA, acreditar-se que a mantença
de uma postura unilateral nas atividades relativas à gestão de pessoal é necessária,
em função dos pilares hierarquia e disciplina ou de quaisquer considerações
51
decorrentes da visão mecanicista da era industrial; bem como que qualquer forma de
diálogo organizacional possa oferecer-lhes riscos.
O diálogo, ferramenta básica da comunicação organizacional, ao contrário
do pensamento estereotipado de alguns, estimula a confiança do profissional nas
FA, associando-as cada vez mais a valores como justiça organizacional e
camaradagem, bem como identifica a liderança organizacional como portadora de
princípios de Liderança Militar.
Uma defesa dos atuais paradigmas institucionais para a gestão de RH nas
FA poderia argumentar pela existência da oportunidade para realização pessoal,
bastando, para tanto, segundo uma visão meritocrática, o interessado prosseguir na
carreira que lhe fora originalmente proposta, superando os obstáculos ou provas de
seletividade, coerente com a figura da pirâmide organizacional, onde no topo
chegariam os supostos melhores.
Um overview acerca da gestão de RH nas FA fornece ao analista
substancial quantidade de exemplos comprobatórios da insustentabilidade do
modelo atual, em especial no aspecto de retenção de talentos.
4.1
RECURSOS HUMANOS NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ATUAL
Observam-se, na área de defesa, abordagens distintas entre os diversos
entes envolvidos quanto à gestão de pessoal, o que demonstra divergência
conceitual em relação ao tema e ausência de unidade de resposta às demandas.
O Decreto nº 7.364, de 23 de novembro de 2010, publicado no Diário Oficial
da União nº 224, de 24 de novembro de 2010, que aprovou a nova estrutura
regimental do Ministério da Defesa (MD), criou a Secretaria de Pessoal, Ensino,
Saúde e Desporto (SEPESD), com três departamentos: o Departamento de Pessoal,
Ensino e Cooperação (DEPEC), o Departamento de Saúde e Assistência Social
(DESAS) e a Comissão Desportiva Militar do Brasil (CDMB). À SEPESD subordinase, ainda, o Hospital das Forças Armadas (HFA).
Da leitura das atribuições funcionais destes elementos organizacionais se
verifica o aspecto favorável da associação entre pessoal, ensino e saúde, o que vai
ao encontro do recomendado pela GP. Todavia, o pessoal referenciado é somente o
civil e as áreas de saúde e assistência social, embora incluam o pessoal militar,
52
limitam-se apenas aos aspectos comuns a mais de uma Força, ou seja, inexiste uma
diretriz comum às FA para gestão do pessoal militar. Tanto assim que podem ser
observadas, ut infra, nas diferentes estruturas, distintas percepções.
A Marinha do Brasil (MB), o Exército Brasileiro (EB) e a Força Aérea
Brasileira (FAB) têm como órgãos de direção setorial (ODS) responsáveis pela área
de pessoal, na primeira linha de suas estruturas organizacionais e imediatamente
abaixo dos respectivos Comandos, a Diretoria-Geral do Pessoal da Marinha
(DGPM), o Departamento-Geral do Pessoal (DGP) e o Comando-Geral do
Pessoal (COMGEP).
Na MB, a DGPM tem como elementos subordinados: o Centro de Perícias
Médicas da Marinha (CPMM), o Laboratório Farmacêutico da Marinha (LFM) e as
Diretorias: de Pessoal Militar da Marinha (DPMM), de Saúde da Marinha (DSM), de
Pessoal Civil da Marinha (DPCvM), de Assistência Social da Marinha (DASM) e de
Ensino da Marinha (DEnsM).
A Escola de Guerra Naval (EGN), responsável pelos cursos ao pessoal de
níveis funcionais mais elevados, é diretamente subordinada ao Estado-Maior da
Armada (EMA), isto é, não está vinculada nem ao órgão de pessoal, diretamente,
nem à área de ensino, especificamente.
É oportuno observar, com relação particularmente ao Corpo de Fuzileiros
Navais (CFN) da MB, que os aspectos gerais da carreira, tanto para oficiais como
para praças, o que se pode denominar de política de pessoal em sentido amplo, são
estabelecidos pela DGPM. Todavia, aspectos específicos às tarefas de Fuzileiros
Navais, isto é, uma política de pessoal própria, são gerenciados pelo ComandoGeral do Corpo de Fuzileiros Navais (CGCFN) e conduzidos pelo Comando do
Pessoal de Fuzileiros Navais (CPesFN), abordando itens como: avaliações
semestrais, parâmetros de testes físicos e requisitos para promoção.
No EB há, convém destacar, o Departamento de Ensino e Cultura do
Exército (DECEx), também no mesmo nível do DGP, o que significa que a formação
e o aperfeiçoamento de pessoal são de responsabilidade distinta do órgão
encarregado de executar a política de RH. Ressalte-se a existência, ainda, do
Centro de Estudos de Pessoal (CEP), subordinado a uma das diretorias do DECEx.
Ao DGP subordinam-se as seguintes Diretorias: de Serviço Militar (DSM), de
Controle de Efetivos e Movimentações (DCEM), de Avaliação e Promoções
53
(DAProm), de Civis, Inativos e Pensionistas (DCIP), de Saúde (DSau) e de
Assistência ao Pessoal (DAP).
Na FAB, o Comando-Geral do Pessoal (COMGEP) e o Departamento de
Ensino da Aeronáutica (DEPENS) também estão na primeira linha na estrutura
organizacional. A este se subordina a Universidade da Força Aérea (UNIFA), que,
por sua vez, enquadra a Escola de Comando e Estado-Maior da Aeronáutica
(ECEMAR).
Evidentemente que, resguardadas as particularidades sócioculturais e
organizacionais de cada nação, uma melhor percepção global pode ser observada
na Direcção-Geral de Pessoal e Recrutamento Militar do Ministério da Defesa
Nacional de Portugal, onde pessoal civil e militar da área de defesa figuram como
objeto de atenção e as atividades de ensino e saúde são consideradas integrantes
da gestão de pessoal. Suas atribuições são, in verbis:
Estudar, propor e assegurar a concretização das medidas de política de
recursos humanos, militares, militarizados e civis, respectivos regimes
jurídicos e demais legislação aplicável, assim como propostas relativas à
mobilização necessária à prossecução dos objectivos permanentes da
política de defesa nacional;
Propor e avaliar as medidas relativas aos vínculos, carreiras e
remunerações do pessoal militar, militarizado e civil das Forças
armadas;
Planear, dirigir e monitorizar o processo de recrutamento militar e de
apoio à reinserção sócio-profissional;
Propor, avaliar e executar a política de apoio aos antigos combatentes;
Propor e avaliar a política nos domínios do ensino, formação e
desenvolvimento profissional;
Propor e avaliar a política social e de reabilitação, acompanhar a
respectiva execução e instruir os processos de qualificação dos
deficientes das Forças Armadas;
Participar na definição da política de ensino superior militar, em
articulação com o Conselho de Ensino Superior Militar;
Participar na definição da política de saúde militar e apoio sanitário, em
articulação com o Conselho de Saúde Militar; e
54
Planear, dirigir e monitorizar com a colaboração dos ramos das Forças
Armadas as actividades relativas ao Dia da Defesa Nacional.
Da análise dos organogramas de cada uma das FA e das atribuições de
seus órgãos, há nítida percepção de autonomia na organização de suas respectivas
áreas de pessoal e de uma identidade conceitual quanto ao foco, qual seja, a
manutenção do princípio de recursos humanos, do tradicional departamento de
pessoal das décadas de 50 e 60, sob o primado da previsão e do controle.
Exempli gratia, apenas no EB:
em seu site na internet, na área - Exército em Ação/ Pessoal – lê-se:
“gerenciar esses recursos humanos é uma tarefa que cabe ao
Departamento-Geral do Pessoal [...]”;
no site do DGP, a missão do órgão é definida como “planejar, orientar,
coordenar e controlar as atividades de pessoal decorrentes da
Legislação de Pessoal vigente e do Sistema de Planejamento do Exército
(SIPLEx), a fim de assegurar ao Exército Brasileiro condições [...]”; e
o elemento organizacional responsável pela alocação de pessoal aos
seus diversos órgãos é a Diretoria de Controle de Efetivos e
Movimentações e em seu site observa-se, como visão de futuro: “ser
reconhecida como padrão de excelência no controle dos efetivos do
Exército e na movimentação dos militares de carreira”.
Ora, em uma visão atualizada de gestão de pessoas, a DCEM poderia
projetar-se em ser reconhecida como padrão de excelência no atendimento às
necessidades de pessoal do Exército, o que permitiria ampliar seus horizontes
para expectativas de conciliação de interesses, desde que implantados ou
aprimorados certos instrumentos de diálogo organizacional, conforme demonstrarse-á.
Cabe aqui uma citação específica, à guisa de reflexão, que a existência de
dois órgãos no mesmo nível na pirâmide organizacional, como o DECEx e o DGP no
Exército, é, sob a ótica da GP, contraproducente, pois as ações destinadas à
capacitação e à habilitação técnica do pessoal são planejadas e conduzidas por
órgão distinto ao que orienta as demais ações relativas ao pessoal, o que,
certamente, introduz uma dificuldade ao planejamento estratégico, na medida em
que se requer a coordenação da ação de duas chefias.
55
Os exemplos elencados não são numerus clausus nem para o EB. Poder-seia aqui aprofundar a exemplificação ad infinitum, pois as três forças singulares
apresentam indícios no mesmo sentido, isto é, estruturas e órgãos com atribuições
semelhantes. Todavia, como o que se pretende neste tópico, de forma objetiva, é
identificar a opção organizacional pelo viés de inspiração mecanicista, pela fábrica
de treinamento descrita pelo General Dan Starry, a análise de aspectos como
comunicação organizacional, avaliação de desempenho, recolocação profissional,
equidade nas oportunidades aos pares, dentre outros, apresenta-se como mais
ilustrativa.
4.2
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
“A boa comunicação é essencial para a eficácia de qualquer grupo ou
organização, [lembrando] que a comunicação deve incluir tanto a transferência
quanto a compreensão do significado” (ROBBINS, 1999, p. 197, grifo nosso).
Para uma comunicação adequada no âmbito organizacional, Bowditch e
Buono (2004, p. 87-88, grifo nosso) sustentam:
Embora o processo básico da comunicação e os modos, barreiras e
habilidades de comunicação interpessoal evidentemente influenciem esta
forma de comunicação, a chave para a comunicação organizacional é a
disposição e a estrutura de como a comunicação é dirigida a pessoas
específicas e grupos que dela precisam para fins de trabalho, solução de
problemas, controle ou tomada de decisões. Na verdade, o modo como
um grupo ou organização são estruturados, em última análise, é que
determinam a acessibilidade e a facilidade com que seus integrantes
podem se comunicar entre si.
No questionário, em anexo, aplicado ao Curso de Altos Estudos de Política e
Estratégia (CAEPE) – 2011, da Escola Superior de Guerra (ESG), aos militares das
três forças, Coronéis e Capitães-de-Mar-e-Guerra, 12 (doze) da MB, 13 (treze) do
EB, e 15 (quinze) da FAB, e duas servidoras civis, uma da MB e outra da FAB, foram
obtidos dados que apenas ratificam o presenciado uti oculi no dia a dia
organizacional.
Cabe ressaltar que as condições do grupo-alvo, quais sejam, média de 30
(trinta) anos de serviço, nível de pós-graduação, vasto conhecimento e experiência
profissional, e, ainda, perspectivas de continuidade na carreira, não apenas
caracterizam satisfatoriamente o grupo como o pessoal qualificado, cuja evasão
56
originou a inquietação intelectual deste estudo, como, também, associadas à
natureza das perguntas, permitem a leitura das respostas com predominância pelo
viés qualitativo.
Em relação à pergunta – o(a) Sr.(Sra.) já respondeu a alguma pesquisa
de clima organizacional? Caso positivo, quantas ou com que frequência? –
podem ser observados aspectos como: o caráter de perplexidade do questionado
em algumas respostas, comparando a frequência do evento em relação ao seu
tempo de serviço; a baixa incidência de pesquisas, como regra geral, nas três
Forças; as diferenças dentro de uma mesma Força, em função da especificidade do
profissional, por exemplo, o CFN, dentro da MB, já adota a prática regular da
pesquisa.
Em relação à pergunta - em algum momento de sua carreira, fosse
durante o exercício normal de suas funções em um cargo, ou durante a
realização de um curso ou estágio, o(a) Sr.(Sra.) já foi entrevistado por alguma
pessoa ou equipe em sua Força, com vistas a seleção ou escolha para um
futuro local de trabalho, um cargo ou um projeto? - observa-se que, em regra
geral, o diálogo, mediante entrevista, não é uma prática organizacional para
ocupação de cargos, como opção ao atendimento, simultâneo, tanto do interesse
organizacional como do pessoal. Cabe destacar que o universo observado é de
oficiais e civis de nível superior.
Em relação às perguntas - a sua Força disponibilizou algum canal de
comunicação para manifestação do seu projeto profissional pós-conclusão do
CAEPE, isto é, expectativas de trabalho em áreas específicas de seu interesse,
de residência em determinadas cidades ou de limitações funcionais
decorrentes de necessidades familiares? Caso positivo, especificar: - verificase que a postura organizacional evidencia-se, de forma marcante, como unilateral. O
máximo que permite é oferecer ao profissional a manifestação de opções, segundo
uma listagem prévia e de forma bastante impessoal, distante o suficiente para não
haver envolvimento ou percepção afetiva, por meio de contato pessoal, do anseio ou
problema vivido pelo profissional. O que cada um pode fazer é tentar acionar sua
network, ou rede de relacionamentos, em busca de uma solução, pois não há um
canal verdadeiramente aberto para oitiva da pessoa.
57
Em relação às perguntas - caso a resposta ao item 12) [pergunta
anterior], tenha sido positiva, o(a) Sr.(Sra.) recebeu algum retorno, via contato
pessoal, telefônico, e-mail, relatando o resultado da análise de sua situação
pelo órgão de pessoal de sua Força? Caso positivo, de que tipo?- as respostas
tornam manifesto que o chamado retorno, no sentido de diálogo ou negociação,
inexiste. Há, somente, a divulgação do resultado do processo de designação feito
pelas Forças, por critérios subjetivos não informados. A obtenção de informações
antes da divulgação organizacional oficial, realizada, aliás, de certa forma, conforme
a ritualística de um resultado de concurso, ocorre excepcionalmente, em razão de
contato de algum órgão interessado no profissional, informando-o de que o propôs
ao órgão de pessoal da Força.
Corroborando o observado nas respostas ao questionário, acerca do grau de
abertura organizacional ao diálogo, no EB, verbi gratia, o processo de definição de
comandantes, chefes ou diretores e a designação, para as organizações militares
(OM), dos concludentes dos diversos cursos de formação, aperfeiçoamento e de alta
direção, como o da ECEME, inicia-se com o preenchimento, por parte dos
envolvidos no universo, de uma lista de prioridades. Após este ato, o profissional
apenas tomará conhecimento da decisão na forma descrita ut retro.
Profissionais com mais de quinze, vinte ou trinta anos de serviço, de nível
superior, com especializações diversas, enfim, um seleto universo de gerentes de
alto nível, não possuem um canal aberto para, pessoalmente, dialogarem com a
alta direção o futuro de suas vidas profissionais.
Finalmente, em relação à pergunta - o(a) Sr.(Sra.) admite como plausível,
a curto prazo, isto é, logo após a conclusão do CAEPE, a possibilidade de
transferência para a reserva remunerada ou aposentadoria, caso a designação
de sua nova Organização Militar não se constitua em um estímulo positivo a
sua motivação para o trabalho, seja, por exemplo, em razão da cidade de sua
localização ou da natureza da atividade a ser desenvolvida? – o quadro
apresentado deve merecer uma reflexão acurada por parte das FA, pois, neste
sumário levantamento junto aos profissionais no topo de suas respectivas carreiras,
constata-se
que,
inexistindo
pessoalidade
no
diálogo
organizacional,
e,
hipoteticamente, havendo um conflito de interesses, a organização arrisca-se à
perda significativa de capital intelectual.
58
Isto posto, parece ser o momento de pensar-se no endomarketing. De forma
sintética, segundo Zambaldi e Mascarenhas (2010, p. 217, grifo nosso):
[...] o endomarketing pode ser entendido como um conjunto de atividades
capaz de alavancar a relação entre colaborador e organização,
potencializando o compartilhamento de conhecimentos, as relações sociais
intra e interorganizacionais, o aproveitamento das oportunidades internas
de desenvolvimento, contribuindo para a retenção e o aproveitamento dos
talentos em prol dos resultados organizacionais.
4.3
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
No entendimento de Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004, p. 207, grifo
nosso), “a avaliação de desempenho pode ser considerada um dos mais importantes
instrumentos de que dispõe a administração de uma empresa para analisar os
resultados à luz da atuação de sua força de trabalho”.
A percepção do papel e da importância da avaliação de desempenho para o
alcance dos objetivos organizacionais, em linhas gerais, não difere substancialmente
em sua essência entre os estudiosos, ocorrendo apenas variações quanto à forma
ou à técnica a serem aplicadas.
Existem vários aspectos relevantes em relação ao processo de avaliação,
entre os quais: comissão de avaliação, feedback e distorções.
Gerhinger (1998, p. 105, grifo nosso) lembra que “avaliar significa atribuir
valor. E isso não é bom, porque, bem lá no fundo desse atribuir, há sempre uma
overdose de julgamento subjetivo”. Daí ser visível que, em uma avaliação feita por
um colegiado, ocorra uma tendência à redução drástica de eventuais efeitos nocivos
oriundos da subjetividade de um só avaliador.
Com relação ao feedback, Robbins (1999, p. 362, grifo nosso) adverte que
“a revisão de desempenho deve ser vista mais como uma atividade de
aconselhamento do que um processo de julgamento”.
Neste sentido, “cada empregado deve ter pleno conhecimento de sua
avaliação, a fim de que possa manter e desenvolver os seus pontos fortes e corrigir
os seus pontos fracos” (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2004, p. 212, grifo
nosso).
Robbins (1999, p. 362, grifo nosso) sinaliza que “a solução do problema de
feedback de desempenho não é ignorá-lo, mas, sim, treinar os gerentes em como
conduzir sessões de feedback construtivas”.
59
Portanto, o feedback é conditio sine qua non a um processo de avaliação
cuja finalidade seja, efetivamente, proporcionar o chamado desenvolvimento
organizacional (DO), aqui entendido como sendo “um processo através do qual se
dá atenção planejada e sistemática ao desenvolvimento
de uma maior
competência, de uma melhoria da eficácia e do funcionamento geral da
organização” (BOWDITCH; BUONO, 2004, p. 199, grifo nosso).
Por sua vez, o DO tende a proporcionar um incremento na Qualidade de
Vida no Trabalho (QVT). De acordo com Bowditch e Buono (2004, p. 207, grifo
nosso):
A despeito do conjunto de definições adotado, os elementos que distinguem
as questões da QVT são: (1) uma preocupação com o efeito do trabalho
nas pessoas bem como na eficácia da organização, e (2) a idéia da
participação dos trabalhadores na solução de problemas e tomada de
decisões da organização (grifo nosso).
No que diz respeito às principais distorções que podem ocorrer na avaliação
de desempenho, Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004) relacionam os seguintes:
leniência, efeito de halo, falsidade, obstáculos políticos, obstáculos interpessoais e
diferentes graus de rigor. Já Robbins (1999) cita: critério único, erro de indulgência,
erro de halo, erro de semelhança, diferenciação baixa e informação forçada para
combinar com critérios de não desempenho.
Alguns diferem apenas na terminologia empregada por cada autor, sendo,
no entanto, único em sua essência o conceito. Todavia, o que é relevante ressaltar é
o fato de que existem problemas potenciais na avaliação de desempenho,
decorrentes da própria natureza humana, os quais não podem ser ignorados, sob
pena de invalidar-se o processo, tornando sem serventia os resultados obtidos.
Pelo potencial de grave dano que podem causar a uma avaliação, destacarse-ão aqui algumas distorções.
O erro de indulgência consiste, segundo Robbins (1999), em superestimar
ou subestimar o desempenho do indivíduo, em função da aplicação do próprio
sistema de valores do avaliador como padrão. Se em uma mesma organização
todos fossem avaliados por uma mesma pessoa, o fator de erro, havendo, seria
aplicado a todos, linear e uniformemente. No entanto, surge a dificuldade quando
existem diferentes avaliadores fazendo julgamento, pois os erros de indulgência são
diferentes.
60
Outro problema é o erro de halo ou efeito de halo. De acordo com Robbins
(1999, p. 359, grifo nosso), “é a tendência de um avaliador deixar a estimativa de
um indivíduo sobre um traço influenciar sua avaliação daquela pessoa sobre outros
traços”.
O efeito do estereótipo criado sobre um indivíduo, seja positivo ou negativo,
manifesta-se exatamente neste momento. Considerando-se o efeito de halo como a
tendência para nivelar o julgamento ou por cima ou por baixo, Tachizawa, Ferreira e
Fortuna (2004) enfatizam que isto pode redundar em prejuízo ou valorização injusta
ao indivíduo, pois se é malvisto, por ter deficiências em alguns aspectos, pode não
obter reconhecimento em quesitos nos quais possua bom desempenho. De forma
análoga, mas, por exegese a contrario sensu, os que são considerados bons, podem
vir a ter avaliação superestimada, isto é, alta em todos os quesitos, inclusive nos que
deixam a desejar.
Um exemplo desse tipo de situação, que ilustra adequadamente o descrito,
foi um experimento levado a efeito em atividade de natureza militar e assim descrito
por Wagner III e Hollenbeck (2000, p. 61, grifo nosso):
As expectativas de quem percebe um objeto, por exemplo, geralmente
afetarão a avaliação desse objeto. Uma razão para isso é que a nossa
atenção é atraída mais facilmente para objetos que confirmem nossas
expectativas. Um bom exemplo pode ser encontrado no estudo de Eden e
Shani sobre tripulações de tanques do exército israelense. Nesse estudo
foi dito a um grupo de comandantes de tanques que dados dos testes
indicavam que alguns membros das tripulações possuíam excepcional
habilidade e que outros eram apenas medianos. Na realidade, os soldados
foram designados aleatoriamente aos comandantes, sendo que os dois
grupos testados eram igualmente capazes. No entanto, quando
posteriormente solicitados a avaliar o desempenho de seus homens, os
comandantes informaram que o desempenho dos soldados excepcionais
era melhor que o desempenho dos soldados considerados medianos. Os
pesquisadores explicaram os resultados observando que os comandantes
naturalmente esbanjavam mais atenção em indivíduos pelos quais nutriam
expectativas mais positivas. Esse efeito parece particularmente pronunciado
entre líderes do sexo masculino.
Acerca das inadequações dos sistemas de avaliação, Levinson (1997a)
argumenta que há um consenso quanto à existência de elementos inerentemente
incorretos na maioria deles. As desvantagens mais evidentes são as mencionadas ut
infra.
Os julgamentos de desempenho são subjetivos e impressionistas, por
mais bem definidas que sejam as dimensões da avaliação.
61
Os avaliadores fazem, com frequência, julgamentos arbitrários, em
decorrência de informações inadequadas, fornecidas nas avaliações,
acerca das sutilezas do desempenho.
“Normalmente,
classificações
feitas
por
gerentes
diferentes,
especialmente gerentes de unidades diferentes, não podem ser
comparadas” (LEVINSON, 1997a, p. 191, grifo nosso).
Segundo Thompsom e Dalton (1970, p. 149 apud LEVINSON, 1997a, p.
191)10, quando estímulos exteriores são definidos segundo “uma curva de
distribuição normal que, em contrapartida, se baseia na classificação de
resultados e não no comportamento, pode-se acabar não só [...]
[negando-os] a funcionários competentes como também desmotivandoos”.
Em que pese a conveniência de um feedback livre e freqüente, o que
muitas organizações recomendam aos seus gerentes, há dificuldades
para a garantia de atendimento deste princípio. De acordo com Levinson
(1997a, p. 191), “o feedback demorado, além de criar frustação, quando
o bom desempenho não é reconhecido rapidamente, gera raiva,
quando o julgamento se baseia em inadequações passadas”.
Enfim, “a tentativa de fundamentar as decisões de promoções e
demissões em dados de avaliações torna essas decisões abertas a debates
ásperos” (LEVINSON, 1997a, p. 191, grifo nosso).
Ora, é exatamente em função de todas essas questões que cercam a
avaliação de desempenho que há uma corrente contrária à avaliação individual.
Batitucci (2000, p. 127, grifo do autor) informa que “Mary Walton relaciona a
avaliação individual de desempenho como uma das sete doenças fatais da
Administração”.
Nesse sentido, um trabalho antológico versando acerca de avaliação de
desempenho individual em atividade militar, e sob inspiração do pensamento de
Deming, é o artigo – TQL and the Navy Evaluation System –, de autoria do
Lieutenant Commander James A. Sinkiewicz, da U.S. Navy, publicado originalmente
na revista Proceedings, em julho de 1993. O artigo é um libelo acusatório contra a
10
THOMPSON, Paul H.; DALTON, Gene W. Performance appraisal: managers beware. Harvard
Business Review, p. 149, jan. /fev. 1970.
62
avaliação individual de desempenho, cabendo ressaltar que foi escrito na época em
que se encontrava no auge a conhecida Qualidade Total. Foi traduzido e adaptado
pelo Departamento de Estudos e Pesquisa do Centro de Adestramento Almirante
Marques de Leão (CAAML) da MB e publicado na Revista Passadiço, ano VII,
número 11.
O primor do raciocínio do autor torna conveniente, ou melhor, impõe seu
acompanhamento pela transcrição direta. Sinkiewicz (1994, p. 1, grifo nosso) inicia o
artigo comentando:
A eliminação das avaliações de desempenho e a hierarquização de
indivíduos por mérito são aspectos da filosofia do Dr. W. Edwards
Deming, que vêm municiando com argumentos convincentes a teoria dos
que acreditam que a Gestão de Qualidade Total (GQT) jamais será
completamente implementada nas tarefas afetas ao serviço militar naval. Dr.
Deming insiste que o atual sistema de avaliação confronta e compara
valores individuais, destrói o trabalho em equipe, promove o
carreirismo, deixando muitas pessoas desestimuladas para o serviço,
embora atualmente ainda se constitua no suporte dos planos de carreira
militares. A Marinha, se quiser proceder segundo uma organização de
qualidade, deverá rever seu atual sistema de avaliação.
Deming (apud SINKIEWICZ, 1994, p. 1, grifo nosso), no discurso proferido
durante a entrega do “Prêmio Deming” de 1985, comentou:
A classificação de pessoas, por qualquer sistema de avaliação que se faça
uso, dividirá o grupo em três subgrupos, a saber:
a) pessoas fora dos limites de controle – no lado ruim;
b) pessoas fora dos limites de controle – no lado bom; e
c) pessoas dentro dos limites de controle.
Os grupos a) e b) requerem atenção especial. Todavia, indivíduos
dentro dos limites de controle não devem ser distinguidos uns dos
outros, segundo uma hierarquização por mérito. As diferenças dentro
destes limites são provenientes do próprio sistema e não das pessoas
que o compõe. Qualquer um no grupo c) poderá receber o mesmo
percentual de gratificação ou elogio em seus assentamentos. Não existe
significativa distinção entre estes indivíduos.
Sinkiewicz (1994, p. 1-2, grifo nosso) apresenta um exemplo, ou dele próprio
ou de Deming [sic]. In verbis:
[...] consideremos um navio de guerra em faina de atracação. Ao longo do
convés principal, marinheiros com retinidas na mão aguardam ordens para
lançá-las ao cais. O navio se aproxima do pier e, quando a ordem é dada,
meia dúzia de retinidas são lançadas, pelo peso de suas pinhas, na direção
do pier. Um lançamento longo faz com que marinheiros no cais trabalhem a
espia talingada à retinida, encapelando-a ao cabeço. Outra retinida,
inevitavelmente, fica emaranhada em si própria e retesada, cai a pouca
distância do seu destino. Será que, porventura, algum lançador de retinida
verdadeiramente apresentou desempenho abaixo do obtido por seu
63
companheiro? Pode o supervisor efetuar futuras avaliações baseadas neste
desempenho?
Um marinheiro pode efetuar lançamentos de retinida, ora longos, ora curtos,
sem que se possa satisfatoriamente concluir o porque desta diferença de
desempenho. Muitos eventos aleatórios – incluindo a direção do vento, a
posição do sol, o peso das pinhas utilizadas, o tipo de linha e o nível
de adestramento do lançador, afetam o alcance de um lançamento.
Deve então este marinheiro ser avaliado com base no desempenho acima
mencionado? – „Não‟, diz Dr. Deming: -„Na realidade, é o sistema de
avaliação de desempenho atual que precisa ser avaliado, e não os
marinheiros a ele submetidos. Certamente cada marinheiro fará o melhor
que puder, com os meios que lhes foram fornecidos. As variações entre
indivíduos e seus desempenhos, sempre existirão, contudo, é
imprescindível aos líderes, estarem conscientes destas diferenças e da
natureza dessas variações.
Segundo Sinkiewicz (1994), considerando-se que a maioria dos lançamentos
ocorrerá dentro de três desvios padrões da média de todos os lançamentos, o que
estatisticamente corresponderá a 99% (noventa e nove por cento) dos casos
observados, o supervisor não deverá avaliar aqueles marinheiros entre os limites de
controle superior e inferior, situados, respectivamente, três desvios padrão à direita e
à esquerda da média, da curva de probabilidade normal, pois as diferenças
observadas são, em grande parte, simples resultados de eventos aleatórios
ocorridos durante os lançamentos, ou seja, resultado de fatores ordinários,
decorrentes do sistema que contém o navio em faina de atracação, nunca dos
marinheiros.
Sinkiewicz (1994, p. 3, grifo nosso) assim arremata o raciocínio:
Fatores especiais de variação resultam em indivíduos fora dos limites de
controle, ou demonstrando uma tendência (padrão definido) de
lançamentos, ainda que dentro dos limites de controle. A meta do líder
deverá ser identificar estes fatores especiais de variação, distinguindoos dos fatores ordinários através de métodos quantitativos e objetivos. É
possível que um marinheiro esteja constantemente acima do limite de
controle superior, merecendo, neste caso, uma especial atenção por parte
do supervisor. Ele pode possuir algum novo método ou alguma habilidade
pessoal que deva ser investigada. Alguns ensinamentos devem ser
extraídos do marinheiro que tem desempenho melhor que o dos outros para
que se reduza a variação total dos futuros lançamentos de retinidas,
aumentando a distância média de todos os lançamentos. Igualmente, em
situação semelhante estará o marinheiro que constantemente apresente
desempenho abaixo do limite de controle inferior. Este [...] necessita de
ajuda do supervisor [...]
Destacando o papel do líder, Sinkiewicz (1994, p. 3, grifo nosso) sustenta:
Lembre-se, a meta do líder é: -„Estreitar os limites de controle, para
permitir a menor variação possível num processo, ou nas diferenças
entre as pessoas envolvidas‟.
64
Isto significa: -„Empenhar-se para elevar o nível médio de desempenho
dos marinheiros, buscando descobrir (através de métodos quantitativos
e objetivos) e orientar aqueles que necessitam de atenção especial‟.
Referindo-se à “desmotivante e devastadora política que a Marinha
Americana vem adotando”, Sinkiewicz (1994, p. 4, grifo nosso) apresenta a seguinte
proposta:
[uma] aproximação mais racional [...], que se constitua num relatório de
desempenho, apenas daqueles marinheiros que estejam fora (acima ou
abaixo) dos limites de controle objetivamente determinados, de
preferência, no exato instante em que ocorrer o evento, ao invés de uma
vez por ano [...].
Na prática, segundo o autor, o percentual que demandaria avaliações não
ultrapassaria 5% (cinco por cento) do efetivo.
A síntese do pensamento do autor é a essência de uma proposta adequada
sob a ótica de GP. Segundo Sinkiewicz (1994), se o sistema afeta o desempenho do
marinheiro, não deve haver registro para comparações posteriores com seus pares.
Os aspectos mais relevantes do desempenho do pessoal devem ser documentados
por meio de um relatório diário ou mensagem. Os fundamentos basilares de
qualquer processo de seleção devem recair sobre as qualificações e habilidades,
não sobre comparações relativas.
Para Batitucci (2000), a avaliação individual, em geral realizada pelo chefe
isoladamente para cada um de seus subordinados, é a mais comum nas
organizações e não se constitui em uma boa prática a ser seguida. Todavia, em
decorrência
de
paradigmas
culturais
geradores
de
pressões
praticamente
insuperáveis, não se pode ignorá-la, pura e simplesmente. Pode-se, sim, no mínimo,
com ela conviver de forma mais adequada.
Para
tanto,
Batitucci
(2000)
propõe
um
modelo,
denominado
Acompanhamento e Avaliação 100%, que aborda uma filosofia globalizada e
coletiva de acompanhamento e avaliação, onde vários segmentos participam do
esforço para ajudar a melhor direcionar o caminho do empregado, em contraposição
às práticas individualizadas existentes.
Nesse modelo, Batitucci não se preocupa em detalhar o que avaliar (fatores
de motivação), pois julga que esses fatores de avaliação devam ser compostos
segundo a missão e os objetivos de cada organização, bem como em razão das
características de cada área de trabalho e de cada função.
65
A proposta consiste, enfim, em uma avaliação cujo valor final resulte da
média ponderada entre a avaliação individual do empregado e a avaliação global da
equipe da qual ele participa, o que é lógico, ao considerar-se a natureza coletiva da
atividade organizacional. Afinal, “a razão da existência de uma organização é
realizar mais do que cada indivíduo poderia realizar sozinho. Por que então
enfatizar e recompensar [ou julgar e castigar] somente o desempenho
individual [...]?” (LEVINSON, 1997b, p. 216, grifo nosso).
A propósito, “se essa psicologia de recompensa - castigo estiver presente
dentro da organização, o processo de avaliação através da administração por
objetivos certamente fracassará” (LEVINSON, 1997b, p. 214, grifo nosso).
Enfim, a procura incessante por uma alternativa o mais justa possível para
um processo de avaliação de desempenho deve ser um dos alvos prioritários em
GP, pois poderá até servir como contraponto ao fato preocupante descrito por
Levinson (1997a, p. 194, grifo nosso): “A proficiência no trabalho e a concretização
de metas normalmente são condições necessárias mas insuficientes para o
progresso; os elementos principais do sucesso em uma organização são
políticos [..]”.
Dessa forma, embora a objetividade na avaliação seja considerada utópica,
um clamor em vão, segundo Levinson (1997b), ainda assim deve ser considerada
como farol a guiar o processo, pois é o que de melhor recomenda o senso mediano
de Justiça e Ética no relacionamento entre organização e colaborador, o qual requer,
necessariamente, diálogo.
Os processos de avaliação de desempenho, aliás praticados na maioria das
organizações, segundo a observação de Randolph e Blanchard (2011, p. 67, grifo do
autor),
“impedem,
por
sua
natureza,
o
empoderamento
e
precisam
ser
reestruturados. O foco precisa ser desviado da avaliação dos membros da equipe
pelo gerente para a colaboração entre aqueles e o gerente”.
4.3.1
O processo atual
Nas FA, a avaliação de desempenho tem as seguintes características:
utiliza-se apenas de um único formato, o do tipo individual, semestral
para MB e anual para FAB e agora, após a última alteração no processo
em 2008, também para o EB;
66
é realizada, via de regra, por uma só pessoa, embora haja
particularidades, como no caso do EB, em que é facultada a realização
por uma comissão de até três avaliadores;
normalmente, emprega pautas comportamentais genéricas, ou seja,
sem diferenças entre funções ou cargos e aplicada de modo linear a
todos de um mesmo círculo profissional, oficiais ou praças;
em alguns casos o feedback é demorado; e
principalmente, serve para hierarquização por mérito e influencia os
diversos processos seletivos.
Com relação ao feedback, observam-se posturas divergentes entre as
Forças. À guisa de exemplos:
Na MB, as praças assinam suas avaliações, e as notas são lançadas em
suas Cadernetas-Registro (CR), enquanto os oficiais podem acessá-las,
uma a uma, desde a primeira como oficial, em suas respectivas páginas
de avaliações, onde a última já fica disponível poucos dias após ter sido
enviada eletronicamente para a Diretoria de Pessoal.
No EB, o DGP não fornece informação acerca de cada ficha de avaliação,
salvo requerimento próprio do interessado. Os avaliadores têm a
faculdade de mostrarem suas avaliações aos seus avaliados. Todavia, se
não o fizerem, por discricionariedade, a percepção do impacto de
determinada ficha de avaliação será sentida somente no documento
chamado perfil do avaliado, o qual traduz a resultante de um somatório de
avaliações. Caso o profissional queira identificar, pontualmente, uma
determinada avaliação, deverá elaborar requerimento próprio específico
para tal.
Na FAB, também é facultado ao avaliador realizar a mostra da avaliação
completa ao avaliado. Recomenda-se àquele a apresentação, no mínimo,
de um feedback, a fim de este seja orientado acerca de possíveis desvios.
A média aritmética das doze últimas avaliações serve para hierarquizar
uma turma segundo uma Lista de Mérito Relativo (LMR), dividida em três
terços, conforme uma curva normal. O profissional tem acesso apenas à
informação quanto ao terço em que se situa nesta LMR.
67
A propósito da transparência, por oportuno, Tachizawa, Ferreira e Fortuna
(2004, p. 212, grifo nosso) advertem que cada profissional “deve ter pleno
conhecimento de sua avaliação, a fim de que possa manter e desenvolver os seus
pontos fortes e corrigir os seus pontos fracos”.
Em síntese, sem adentrar especificamente no mérito das diferenças
metodológicas específicas entre as avaliações de cada Força, o descrito ut retro
demonstra, inequivocamente, o primado mecanicista do prever e controlar, da
hierarquização por, ressalte-se, um suposto mérito, desconhecedor das
habilidades ou competências das pessoas. O objetivo é apenas o de escalonar,
do suposto melhor ao suposto pior, os indivíduos. Trata-se, definitivamente, do
oposto ao recomendado.
Diz-se suposto porque as ferramentas empregadas, além de permitirem um
elevadíssimo grau de subjetividade, servem para hierarquizar os indivíduos com
base em notas ou médias, ao invés de, conforme proposto por Sinkiewicz (1994),
com base na abordagem de Demig, descrever os aspectos elogiáveis ou reprováveis
do comportamento do avaliado, no momento da ocorrência do evento, mediante um
relatório de desempenho. Se houvesse a obrigatoriedade de fazê-lo, poder-se-iam
identificar características ou traços de personalidade e considerá-los para definições
de cargos, funções, tarefas ou missões.
Aliás, embora não tenha sido objetivo desta pesquisa, mas é passível de sêlo em outras futuras, é admissível que, se questionados, os ODS das respectivas
Forças não saibam responder a simples pergunta: afinal, qual é o fundamento
científico ou a que escola de pensamento da Psicologia o modelo vigente se
filia?
Em face do exposto, é até possível, o que também recomenda uma
pesquisa específica, ser a avaliação de desempenho, hoje, para as FA, o calcanhar
de Aquiles ao desenvolvimento de uma verdadeira motivação.
4.3.2
Consequências da hierarquização por mérito
A problemática da hierarquização por mérito reveste-se de capital
importância para a gestão estratégica do capital intelectual, podendo representar
fator de desmotivação e, consequentemente, vir a determinar o fracasso dessa
atividade, com os naturais reflexos para a vida organizacional.
68
A prática atual para a quase totalidade de funções, missões ou cargos,
enfim, para os diversos processos seletivos, é a consulta ao posicionamento do
profissional no que se poderia denominar de ranking. Evidentemente que, ao ser
selecionado para determinada tarefa, após sua conclusão, agregará mais pontos no
ranking. Ao entrar em novo processo seletivo, continuará na dianteira e assim
sucessivamente. Esse profissional entrou em uma espiral de sucesso ou espiral
virtuosa, enquanto outro tende a permanecer na inércia em um círculo vicioso de
falta de oportunidades, sem que sejam verificadas suas potencialidades
individuais, advindas de suas capacitações e habilitações.
Pode-se imaginar, hoje, por exemplo, um oficial com especialização em
determinada área do conhecimento humano ser preterido por outro, para um
cargo cujo desempenho recomendasse ou sugerisse esta habilitação, pelo
simples fato de o outro ter uma pontuação maior, ainda que menos capacitado
intelectualmente.
A origem do problema surge logo nos primeiros processos seletivos do
profissional recém-egresso das escolas de formação militar. Relembrando o
experimento com a tripulação de carros de combate, ao ser identificado, por meio de
uma percepção inicial como bom, tenderá a ser tratado como tal, recebendo melhor
conceituação, e, já nos primeiros processos seletivos, preterirá outros em
semelhantes condições, iniciando, assim, sua espiral de sucesso.
Esse
fato
está
gerando
um
quadro
de
verdadeira
segregação
organizacional nos processos de seleção, com um grupo de profissionais cuja
pontuação tende a ser estratosférica, inatingível pelos comuns, tornando-os, em
termos comparativos, inalcançáveis.
A situação descrita não favorece a imperiosa necessidade de percepção, por
parte dos profissionais de uma organização, daquilo que se convencionou chamar
de justiça organizacional.
Neste sentido, Assmar e Ferreira (2004 apud DEMO, 2010, p. 23)11
“lembram que o termo [...] foi definido por Greenberg, no fim da década de 80, no
intuito de destacar a relevância do construto nas relações entre indivíduos e
organizações”.
11
ASSMAR, E. M. L.; FERREIRA, M. C. Cultura, justiça e saúde no trabalho. In: TAMAYO, A. et al.
(Org). Cultura e saúde nas organizações. Porto Alegre, 2004, p. 155-178.
69
Na busca da relação entre a percepção de justiça tridimensional (distributiva,
procedimental e interacional) e comportamentos organizacionais, tais como
retaliação e comprometimento, Rego (2002 apud DEMO, 2010)12 afirma que se há
injustiça nos resultados recebidos, mas os procedimentos/interações foram justos,
esta sensação pode inibir a pessoa de agir contra a organização. No entanto, se
esta presencia uma combinação onde ambos são injustos (resultados e
procedimentos/interações), a tendência será de vigorosas reações negativas.
4.4
CONFLITO E NEGOCIAÇÃO
A cultura organizacional das FA tende, em princípio, a rejeitar a palavra
conflito, associando-a, de pronto, ao confronto, quiçá, transgressão, isto é, uma
questão de natureza disciplinar, no mínimo. Todavia, os termos representam
situações distintas.
George A. Kohlrieser (apud FERRUCCIO, 2011a), experiente negociador em
situações extremas, entende que o conflito é a situação de divergência entre
pessoas, em contexto onde estão presentes tensão, emotividade, discórdia e
polarização. Ele emerge quando inexiste ou se rompe uma ligação ou elo (bonding),
uma química, entre estas. Argumenta que, na maior parte das organizações, eles
permanecem submersos até emergirem algum dia, e que conflito não é confronto,
tratando-se apenas da habilidade na mantença de um sincero diálogo. Finalmente,
adverte ser imprescindível aos líderes prepararem-se prioritariamente para
negociação em detrimento de métodos coercitivos.
Segundo Kohlrieser (apud FERRUCCIO, 2011a, não paginado, grifo nosso),
“o âmago da resolução de conflitos [...] é falar, ouvir, conversar. O que nós
precisamos hoje em dia é de diálogo, diálogo e diálogo para promover o
entendimento”. Para ele, as pessoas não se interessam sequer em ouvir o outro.
Como o verdadeiro diálogo significa a busca conjunta, ou seja, um pensar junto, em
prol de uma verdade maior, ouvir é mais significativo para os líderes do que falar.
Em palestra ao CAEPE, na ESG, em 2011, no desenvolvimento do tema –
conflito e negociação –, a Dra. Alice Ferruccio, do Instituto COPPEAD de
Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), deixou claro que
12
REGO, A. Comprometimento afetivo dos membros organizacionais: o papel das percepções de
justiça. Revista de Administração Contemporânea, 6 (2), p. 209-241, 2002.
70
o conflito é inerente à natureza do ser humano, iniciando-se em sua psique, nas
inter-relações entre ID, EGO e SUPEREGO, isto é, algo natural à existência
humana, e, seja de natureza intrapessoal ou interpessoal, deve ser recebido com
naturalidade e adequadamente tratado. De acordo com a palestrante, falhas na
comunicação estão na origem do conflito, o qual, sendo substancial, de meta de
trabalho, por exemplo, pode transformar-se em emocional, ou seja, de valores,
crenças, caráter, personalidade, caso não seja
corretamente equacionado
13
(informação verbal) .
Segundo
José
Diney
(apud
FERRUCCIO,
2011b),
ao
lidar-se
conscientemente com o conflito, pode-se transformá-lo em estímulo e sabedoria.
Para sua solução no ambiente de trabalho, é necessária a compreensão de que as
pessoas se originam de realidades e processos educacionais distintos, estes por
vezes desnivelados, bem como possuem personalidades diferentes, com seus
próprios aspectos emocionais, culturais e psicológicos; em síntese, trata-se da
denominada individualidade. Portanto, embora demande atenção às suas reais
causas, sua ocorrência nas relações de trocas profissionais deve ser vista como
absolutamente normal.
Conforme apresentado anteriormente, em que pese soar estranho à
Organização Militar o termo conflito, em razão de sua cultura organizacional, assim
como a sugestão de negociação, sob a ótica administrativa, a argumentação no
sentido de sua compreensão se dá sob a perspectiva da Psicologia e do
Comportamento Organizacional, isto é, com cientificidade. Não se está a defender a
aceitação, aí sim, do confronto, no sentido disciplinar, como algo a ser tolerado.
O que se pretende neste estudo é incitar reflexão organizacional para não se
empurrar, ao estilo - para debaixo do tapete -, algo latente, muitas vezes
perceptível, manifesto e manifestado de forma ética e disciplinarmente correta,
absolutamente normal, como o desconforto de um profissional com sua situação no
trabalho, tarefa, localidade de execução desta, ou expectativas não atendidas. Tal
conduta, isto é, a omissão ou inação diante dos fatos, tende a escalar o conflito para
níveis de crise e confronto.
Para Renato Mafra (apud FERRUCCIO, 2011c, não paginado), “os custos
emocionais, psicológicos, sociais e financeiros dos conflitos são incalculáveis”.
13
Palestra proferida por Alice Ferruccio no Curso de Altos Estudos de Política e Estratégia (CAEPE)
da Escola Superior de Guerra. Rio de Janeiro, 06 jul. 2011.
71
Portanto, o conflito é de um impacto psicossocial significativo, uma vez que tem
consequências e reflexos na família do profissional e nos demais grupos sociais dos
quais participa.
Desta forma, sendo a motivação um elemento intrínseco à natureza humana
e considerando-se que ao administrador cabe “conhecer [as] necessidades para
melhor entender o comportamento das pessoas e utilizar a motivação como um meio
para melhorar a qualidade de vida” na organização (FARIA, 2002, p. 111), é
absolutamente imperiosa a abertura urgente nas FA de canais de comunicação
organizacionais, de trato o mais pessoal e individualizado possível, entrevistas, por
exemplo, de modo a permitir aos profissionais a manifestação de seus anseios, com
vistas à possível conciliação de interesses.
Neste
sentido,
Ticom
(2003),
ao
propor
um
novo
modelo
de
assessoramento jurídico para o EB, com um viés de anticontencioso, o faz
exatamente com fulcro no fato de que o atendimento às necessidades humanas
anula, reduz ou, no mínimo, equaciona o conflito, além de motivar o homem; razão
pela qual a quase totalidade das organizações modernas se preocupa em evitar a
lide, e estabelece mecanismos próprios de autoavaliação e resolução de
conflitos, a fim de atender tanto ao pessoal interno como a terceiros. Exemplo disto
são as ouvidorias.
Ticom (2003) argumenta que, se alguém julga possuir um direito subjetivo e
o requer à organização ou solicita algo que, embora não lhe seja assegurado por
nenhum dispositivo normativo, entenda ser possível seu atendimento com benefícios
mútuos, para si e para a organização, antes de qualquer julgamento, ou préjulgamento, dever-se-ia indagar se alguma necessidade (Maslow) ou fator
(Herzberg) está deixando de ser atendido, até porque a solução de conflitos, no
sentido técnico da palavra, ressalte-se, não obriga a relação entre a organização e
seu colaborador avançar para o nível de confronto, quiçá pela via regulamentardisciplinar.
Assim sendo, sustenta Ticom (2003) que o estabelecimento de uma
estrutura de anticontencioso transcende a subjetividade de uma argumentação
quanto ao maior ou menor grau de atenção para a componente motivacional e
adentra a seara objetiva da economia de meios. Uma solução administrativa,
máxime com benefícios mútuos, é, indubitavelmente, menos onerosa para as partes,
72
sob quaisquer aspectos, do que uma demanda judicial e/ou a perda do capital
intelectual.
O anticontencioso é um princípio a ser aplicado para solução de
controvérsias, bastante debatido atualmente em diversos círculos acadêmicos e
profissionais, em especial entre operadores do Direito. Caracteriza-se por ser uma
nova concepção que transcende a simples proposta de se evitar, eliminar ou anular
o conflito mediante prevenção; corresponde à adoção de medidas de conciliação,
mediação e arbitragem. É um princípio de ação, o qual, evidentemente, deve ser
aplicado atendendo as peculiaridades de cada organização. Não se trata de copiar
modelos prontos, senão criar mecanismos, rotinas administrativas e, principalmente,
adotar postura comportamental compatível com o princípio norteador descrito.
Questões como movimentações para outras cidades ou para organizações
militares (OM) e reorientação ou recolocação profissional podem ser muito bem
conduzidas por meio de negociação. Não é necessário às FA evitar o diálogo como
forma de afirmação de que o interesse organizacional deva prevalecer na decisão ou
escolha. Algo como – preencha o papel ou a listagem disponibilizada on-line e
aguarde a soberana vontade organizacional se manifestar –, tudo cercado de
profundo sigilo, em nada contribui para a motivação. O profissional qualificado tem
ciência e consciência dos limites possíveis, mas, também, deseja ser reconhecido, e,
como tal, ouvido.
A propósito, em palestra ao CAEPE, na ESG, em 2011, ao abordar o tema –
processo decisório –, a Profª Danielle Migueletto, do Instituto COPPEAD de
Administração da UFRJ, argumentou que as organizações, em geral, ainda hoje se
utilizam muito dos mecanismos do tipo comando e obediência, embora necessitem
empregar com mais intensidade os instrumentos de mediação, conciliação e
arbitragem (informação verbal)14.
4.4.1
O papel da negociação na gestão estratégica de pessoas
Caravantes (1998) afirma que, dentre tantas definições encontradas para
organização, Peter Drucker, considerado o pai da Administração Moderna, é quem
melhor vem lidando com o conceito. Para Drucker (1994 apud CARAVANTES, 1998,
14
Palestra proferida por Danielle Migueletto no Curso de Altos Estudos de Política e Estratégia
(CAEPE) da Escola Superior de Guerra. Rio de Janeiro, 20 set. 2011.
73
p. 27, grifo nosso), “uma organização é um grupo humano, composto por
especialistas que trabalham em conjunto em uma atividade comum”.
A gestão estratégica de pessoas, segundo Dutra (2011, p. 67-68, grifo
nosso), pode ser definida “como um processo estruturado de interação das pessoas,
[...] entre si e com a organização e/ou negócio, de forma a construir um projeto
coletivo de desenvolvimento”.
Embora a origem da palavra estratégia esteja vinculada à atividade militar,
pois significa literalmente – a arte do general –, derivada do grego strategos
(general), no contexto atual da dialética organizacional, é empregada como a arte de
solução de problemas no sentido de assegurar-se o alcance dos objetivos
definidos. Estes, porém, vistos sob um prisma de conciliação de interesses, com o
intuito de obter-se o melhor de um capital intelectual motivado, em face de um
ambiente competitivo.
A propósito, a definição dos objetivos de uma organização nasce em
decorrência natural da interpretação de sua missão e visão, à luz de seus princípios,
valores e crenças. Afirmam Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004, p. 60, grifo nosso):
A análise das organizações bem-sucedidas leva-nos a constatar um fato
marcante: sua filosofia básica (princípios, crenças e valores
compartilhados) influencia muito mais as suas realizações do que seus
recursos econômicos e tecnológicos. De fato, o êxito de uma
organização irá cada vez mais depender de uma sólida base de
princípios, crenças e valores institucionais que permita orientar e
coordenar esforços e talentos individuais e coletivos visando a metas e
objetivos maiores.
Segundo Vilas Boas (2005), para a consecução desses objetivos, formula-se
uma estratégia organizacional, a partir dos objetivos globais e setoriais, bem como
da missão e visão da organização, utilizando-se dois tipos de análise: do ambiente
externo e do ambiente interno. Aquela visa à avaliação das oportunidades a serem
aproveitadas e das ameaças a serem neutralizadas ou evitadas, no contexto externo
à organização, enquanto esta dos pontos fortes e fracos da própria organização.
No modelo proposto por Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004), a GP está
indissociavelmente relacionada ao conceito de uma nova organização, na qual estão
presentes, como princípios: gestão estratégica, o enfoque sistêmico, sólida filosofia
básica (princípios, crenças e valores institucionais), isto é, seu credo institucional,
tecnologia da informação e a dimensão humana da qualidade.
74
A representação gráfica da formulação da estratégia organizacional,
segundo Chiavenato (1999, p. 56 apud VILAS BOAS, 2005, p. 14)15, e a
representação esquemática do modelo de Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004) são
as seguintes:
Missão
Para onde queremos ir?
Visão
Objetivos Organizacionais
O que há no ambiente externo?
O que temos na empresa?
Análise ambiental
Análise organizacional
Quais as oportunidades e ameaças que
existem no ambiente?
Quais as forças e fraquezas que temos na
organização?
Estratégia Organizacional
O que devemos fazer?
Figura 2: A formulação da estratégia empresarial
Fonte: Chiavenato (1999, p. 56 apud VILAS BOAS, 2005, p. 14).
Meio Ambiente
- Planejamento de pessoal
Estratégias genéricas
- Recrutamento, seleção
contratação de pessoal
Gestão estratégica
Princípios
Processos Sistêmicos
Estratégias
de GP
Gestão de
Pessoas (GP)
e
- Administração de cargos e
salários
- Planejamento de carreira
- Avaliação de desempenho
- Treinamento e desenvolvimento
- Clima organizacional
Figura 3: Um modelo de gestão de pessoas
Fonte: Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004, p. 18, grifo nosso).
15
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
75
No modelo apresentado encontram-se dispostas sete estratégias, ou, em
outras palavras, os principais aspectos, para os quais as ações devam ser
direcionadas, em uma visão estratégica da organização e “que dizem respeito à
função de gestão de pessoas: o planejamento, a captação e contratação, a
manutenção, a motivação e bem-estar, o desenvolvimento das habilidades, o
desempenho, a perspectiva de carreira, os salários e os benefícios” (TACHIZAWA,
FERREIRA e FORTUNA, 2004, p. 127, grifo nosso).
Barnard16 (apud CHIAVENATO, 2009) define uma organização como um
sistema de atividades conscientemente coordenadas entre duas ou mais pessoas,
onde a cooperação entre estas é essencial para sua existência, daí afirmar que só
existe organização quando: há pessoas capazes de se comunicarem e dispostas a
contribuir com ação, com vistas a um propósito comum.
Em relação ao processo de comunicação, Stephen Jobs afirma que “a única
chance que temos de nos comunicarmos é com o sentimento” (JOBS apud
BEAHM, 2011, p. 50, grifo nosso), ou seja, é preciso colocar-se para fora o que se
sente e o que se deseja, enfim, verbalizar, sendo necessária a correspondente
atenção do interlocutor, ainda que de opinião discordante.
Do exposto, duas conclusões podem ser obtidas:
a moderna organização, aquela capaz de enfrentar os desafios
demandados por um ambiente de incertezas, onde o capital intelectual
figura como diferencial competitivo, é aquela onde o conceito de
atividade comum, de Drucker, abrange objetivos comuns entre
pessoas e organização; e
a GP não apenas deve estar presente no planejamento estratégico, ela,
de fato, se constitui em seu núcleo central, ou seja, o centro das ações,
seu core business; e como não há outra forma de tratar pessoas a não ser
dialogando
e
negociando,
tem-se
a
relevância
da
comunicação
organizacional e da infraestrutura ofertada ao seu desenvolvimento.
Então, surge a pergunta: mas, afinal, quais premissas devem servir como
base conceitual para a elaboração de um modelo de GP? A resposta de Dutra
(2011) envolve quatro aspectos, denominados como os focos de sua proposta.
16
BARNARD, Chester I. As funções do executivo. São Paulo: Atlas, 1971.
76
O desenvolvimento em substituição ao controle, já que “a obtenção do
comprometimento entre a organização e as pessoas pressupõe as ideias de
desenvolvimento e satisfação de ambas e a consistência no tempo de gestão de
pessoas” (DUTRA, 2011, p. 44).
Prioridade para os processos em detrimento dos instrumentos, tendo
como metas: a transparência, a simplicidade e a flexibilidade. Os processos são
o que definem uma percepção comum da realidade, permitem o estabelecimento de
compromissos e a definição de papéis e responsabilidades. Nos modelos onde há
comprometimento com a realidade organizacional, os processos são privilegiados
em relação aos instrumentos, o que já não ocorre nos modelos tradicionais. Há que
se identificar o que é fim e o que é meio para atingi-lo. Por vezes prioriza-se a forma,
o instrumento, em detrimento do conteúdo, da finalidade. Perde-se o foco.
Interesse conciliado como foco em vez de interesse exclusivamente
organizacional, buscando-se equilíbrio nas relações com respeito às diferenças
individuais e grupais para alavancagem mútua. Pessoas e grupos não podem ser
feitos de tábua rasa pelas práticas de gestão.
Foco em um modelo estratégico e integrado, isto é, com visão sistêmica,
em substituição àquele constituído por partes desarticuladas entre si. Os processos
ou práticas das funções de GP devem estar integrados e não segmentados, como
por exemplo, o de capacitação dissociado de remuneração; o que lembra a questão
dos departamentos ou diretorias de ensino distintas da área de pessoal.
Assim, dentre tantos aspectos que compõem a gestão estratégica de
pessoas, as categorias de movimentação estão intimamente relacionadas ao
problema do presente estudo, pois tratam de atração, retenção e qualificação de
talentos, o core business citado por Souza (2005). São elas: captação,
internalização, transferência, expatriação e recolocação.
Conforme observado preliminarmente, não é objetivo deste trabalho a
apresentação de modelos prontos, mas, sim, a propositura de reflexões apontando
sugestões. Neste sentido, embora existam considerações relevantes às diversas
categorias, duas demandam enorme sensibilidade e interesse: a internalização e
transferência.
Considerando que internalização é o conjunto de atividades tendentes à
construção de uma relação entre a pessoa e a organização, Dutra (2011) entende
77
que este processo se inicia na percepção da imagem da organização pelo mercado
ou no contato inicial com a pessoa, momento em que expectativas mútuas começam
a ser construídas, o já mencionado contrato psicológico.
Uma
das
práticas
de
internalização
comumente
adotadas
pelas
organizações é a negociação de expectativas, ou seja, “ações desenvolvidas
durante os contatos preliminares [...] [onde] são avaliadas as expectativas entre a
pessoa e a organização, tais como: condições de trabalho, possibilidades de
desenvolvimento e carreira, formas de recompensa [...] etc” (DUTRA, 2011, p.
88, grifo nosso).
De acordo com Dutra (2011), em que pese o relacionamento entre as partes
merecer uma atenção constante, esta prática é, via de regra, trabalhada no começo
e abandonada posteriormente. Poucas organizações mantêm-na perene. Enfim, de
nada adiantam as melhores ações de recepção se não há continuidade ou coerência
nas subseqüentes. Ressalta, ainda, que devem ser criados “canais de
comunicação para que a pessoa possa manifestar-se sobre a adequação de sua
relação” com a organização (DUTRA, 2011, p. 88, grifo nosso).
Observa-se que a corrente predominante na Administração recomenda o
acompanhamento constante, desde o início da relação profissional, a fim de
identificar-se uma eventual necessidade de sua adequação, o que pode apontar à
conveniência, dentre outras ações, de uma transferência ou recolocação, em
função de uma reorientação de interesses, seja por parte da pessoa ou da
organização. A transferência, normalmente, ocorre como um movimento interno na
organização, com mudança de área de atuação, carreira ou área geográfica e a
recolocação no mercado é uma característica da modernidade em GP, em função da
longevidade profissional e do encurtamento das carreiras, razão pela qual “as
empresas e os profissionais de gestão de pessoas devem estar mais atentos para
pensar a movimentação das pessoas de forma ampla, inclusive para fora da
empresa [organização]” (DUTRA, 2011, p. 94, grifo nosso).
O diálogo e a negociação podem conduzir à convergência de interesses. Os
aspectos mencionados demonstram a imperatividade da existência de canais de
comunicação verdadeiramente abertos, ou seja, em seu sentido stricto, permitindo a
troca de informações, o fluxo em ambos os sentidos, de modo a viabilizar a
78
negociação, sem a qual não há o “ganha-ganha” e o capital intelectual da
organização pode vir a sofrer significativas perdas.
Ora, é exatamente neste ponto da análise que se deve refletir acerca da
manifestação da clássica visão mecanicista do recurso humano, por meio do modus
operandi das FA na gestão de pessoal, uma visão, via de regra, unilateral e
desprovida de diálogo em relação à orientação ou reorientação da vida profissional
de seus integrantes, com muitos processos decisórios desta natureza cercados de
sigilos absolutamente desnecessários e contraproducentes.
A propósito, não há nenhuma heresia dogmática em se requerer
transparência nos processos em que, em razão da atividade ou função, não sejam
exigidos o sigilo. A hierarquia e disciplina permanecem valores basilares, sem as
quais nenhuma estrutura militar sobreviveu ou sobrevive. O que não se pode é
mascarar a existência de práticas, cuja origem está no modelo organizacional
mecanicista-industrial, ou sequer admitir a possibilidade de sua existência ou de seu
questionamento, argumentando-se, sem fundamento, que isto atingiria algum dos
pilares institucionais. Trata-se, apenas, de estereótipo, preconceito ou conveniência.
Portanto, a negociação das carreiras, por exemplo, é algo que se deve considerar.
Aliás,
em
relação
à
alteração
no
contrato
psicológico,
por
um
redirecionamento de interesses pessoais, na mesma linha de Prather (2005), quanto
à inexistência, hoje, de uma carreira retilínea, Souza Neto (2005, p. 34-35, grifo
nosso) sustenta:
A carreira não deve ser entendida como um caminho rígido a ser seguido
pela pessoa, mas como uma sequência de posições e de trabalhos por
ela realizados. Essa sequência, articulada de modo a conciliar o
desenvolvimento individual com o da empresa, é o que chamaremos de
carreira.
Retomando-se à questão do modus operandi, sua gênese está na cultura
organizacional. O modelo adotado é o autocrático, acerca do qual Max Gehringer
(1998) afirma que sua preocupação é convencer a pessoa de que a organização lhe
oferta todo o necessário e, também, que está lhe fazendo o enorme favor de mantêla empregada. Assim, em retribuição, aquela lhe deve obediência irrestrita. Quando
o colaborador se demite é rotulado de traidor da causa e ao ser demitido é visto
como um ingrato expulso do paraíso organizacional.
79
De pronto, verifica-se que o sistema autocrático é insustentável no
contexto hodierno. Weinberg (2005 apud Souza Neto, 2005)17 sintetiza a atual
realidade em GP, afirmando que, sob uma visão moderna e estratégica, o mercado
de trabalho é um ambiente de troca, de negociação, onde a pessoa oferece seu
talento ou capacidade, buscando a satisfação de necessidades físicas, psicológicas
e sociais, entre outras, enquanto a organização, fornecendo-lhe as condições para
tal, usufrui dos benefícios advindos desta habilidade.
Ainda,
complementando
as
observações
quanto
à
autocracia
na
organização, especificamente no tocante à criatividade, de forma objetiva,
realística, Gehringer (1998) adverte que esta forma de gestão traz o marcante
malefício de impedir a formação de sucessores, pois, sendo grande a concentração
de poder, ao ocorrer substituição da liderança por pessoas condicionadas à
subserviência por longo tempo, “o substituto irá se comportar como um cão
amestrado que se perdeu do dono e não saberá mais para que lado balançar o
rabo [...]” (GEHRINGER, 1998, p. 24, grifo nosso).
Muito embora, principalmente em se tratando de FA, seja necessária uma
padronização de determinados procedimentos e atitudes, a fim de possibilitar a
identificação das pessoas como profissionais da organização, ou seja, nas palavras
de Maanen (1989)18, um processo de socialização das pessoas na organização,
Dutra (2011) recomenda que esta não desencadeie um processo de adestramento
comportamental, isto é, a repressão ou a padronização do comportamento das
pessoas e suas relações com a organização, sob pena de, se assim o fizer, eliminar
“as possibilidades de contribuições criativas das pessoas, [...] perdendo toda a
riqueza da diversidade oferecida pelas diferenças individuais” (DUTRA, 2011, p.
89, grifo nosso).
A individualidade, portanto, não somente deve ser preservada e, não,
eliminada; como, também, caracteriza-se como de extrema importância para a
motivação e a criatividade.
Observa-se, nas FA, que a preocupação com o processo de internalização
existe somente no início do vínculo, partindo-se do pressuposto de que a pessoa
aceitou uma proposta de casamento profissional, com regras imutáveis, de uma
17
WEINBERG, Monica. O que o país pode aprender com o bem-sucedido modelo de educação
implantado na Coréia do Sul. Revista Veja, Rio de Janeiro, fev. 2005.
18
MAANEN, J. V. Processando as pessoas: estratégias de socialização organizacional. In: FLEURY
M. T. L.; FISCHER, R. M. Cultura e poder nas organizações. São Paulo: Atlas, 1989.
80
carreira retilínea, não passível de reorientação profissional, com ponto de partida e
de chegada muito bem definidos, o qual só será atingido pelo melhor, por aquele
que superar todos os obstáculos e provas de seleção da organização, segundo
critérios fixados unilateralmente por esta.
Assim sendo, a percepção da proposta psicológica passada à pessoa, em
geral, muito jovem, é exatamente a mencionada por Gehringer (1998) de que ela
deve se sentir imensamente grata à organização por ter sido acolhida em seu seio,
cujo plano de carreira ofertado é perfeito e, caso não venha a se satisfazer, o que é
visto como ingratidão e problema de natureza pessoal, pode ou deve buscar a
recolocação, mas, atentando para os riscos do mercado de trabalho, o chamado lá
fora.
Aliás, é fato interna corporis público e notório que, em especial durante as
três últimas décadas do século passado, comentários como – é, mas lá fora, o
profissional A está ganhando apenas X – eram muito comuns como forma de realçar
a necessidade de gratidão e assustar o indivíduo quanto aos riscos de uma
recolocação no mercado. Este pensamento, presente no inconsciente ou
consciente coletivo organizacional, desconsiderando as diferenças de qualificação
nas comparações, por vezes ilógicas, em face do abismo entre as habilitações das
pessoas comparadas, minimiza ao extremo o valor da individualidade, das
denominadas habilitações ou competências pessoais, realça a necessidade de
gratidão e serve como desestímulo à exteriorização de insatisfações de toda ordem,
sejam salariais ou com o ambiente organizacional. A mensagem psicológica é a de
que se a pessoa não estiver satisfeita pode se retirar da organização.
Esta postura, em síntese, que ainda pode estar presente na atualidade nas
FA, a bem da verdade desconsidera o fato de que foi a pessoa que a escolheu,
sendo
desta
o
papel
apenas
de
selecioná-la
dentre
inúmeras
outras,
especificamente em razão de sua melhor qualificação, demonstrada em concurso
público ou em outro processo seletivo. Logo, se há que se pensar em gratidão, que
o ente organizacional também o faça, pois foi selecionado, dentre tantos, por uma
pessoa para receber o seu talento.
Mais recentemente, na primeira década deste século, possivelmente em
face da perene estabilidade da economia nacional, com perceptível crescimento, e o
consequente surgimento de novas oportunidades profissionais, não apenas com
81
oferta de melhoria salarial, mas, também, de desafios e espaços para realização
pessoal, a perda de talentos começou a tornar-se objeto de considerações menos
estereotipadas e a ser analisada sob um prisma de maior cientificidade. Todavia,
ressalte-se, são reflexões preliminares, ainda prevalecendo nas FA uma tendência
às respostas simplistas, do tipo: - isto é uma questão de salário.
Um clássico exemplo, igualmente um fato organizacional público e notório,
têm sido os comentários de jovens oficiais recém-formados em institutos de altíssimo
nível, como o Instituto Militar de Engenharia (IME) e o Instituto Tecnológico da
Aeronáutica (ITA), quando, ao solicitarem demissão, apresentam como motivo
predominante para a decisão a dissonância entre a proposta profissional original,
geradora de expectativas de satisfação e realização pessoal, com as atividades
atuais desenvolvidas em seus respectivos ambientes de trabalho.
Exempli gratia, porém, de um
case de sucesso em negociação
organizacional, no sentido de conciliação de interesses, foi o do atual chefe do setor
de fisioterapia do Hospital Militar de Área de Brasília (HMAB), o Tenente-Coronel de
Infantaria do EB Rômulo Vaz Nogueira.
Formado pela Academia Militar das Agulhas Negras (AMAN) em 1987,
desde o início da carreira interessou-se pela fisiologia do esforço, tendo realizado
Curso de Instrutor de Educação Física na Escola de Educação Física do Exército
(EsEFEx). Ao longo de sua vida profissional foi redirecionando seu foco de
realização pessoal para esta atividade, em função das experiências vividas e de sua
filosofia de vida. Assim, como Oficial Superior, veio a cursar Fisioterapia.
Com diversos cursos de especialização, experiência na atividade e
reconhecido como profissional de elevada reputação na comunidade dos
profissionais da área de saúde, hoje, todo seu vínculo afetivo-motivacional de
natureza profissional, é no sentido desta atividade.
Seu aproveitamento foi um caso de conciliação de interesses por
oportunidade, isto é, sem planejamento prévio. O militar fora designado para a
função de Fiscal Administrativo do HMAB e lá, em razão da dinâmica de eventos,
por interesse mútuo, profissional e organização, veio a assumir o cargo atual.
Sob o aspecto motivacional, a decisão parece ter sido acertada, conforme se
observa, a partir de seus comentários: “-quando decidi cursar Fisioterapia, o fiz
82
porque queria seguir meu coração [...]; - gratificante é a pessoa fazer aquilo
que gosta” (informação verbal)19.
Contudo, há o problema da permanente vinculação, para todos os fins, à sua
formação de origem, ou enquadramento funcional, no caso a Arma de Infantaria do
EB. Assim, ainda que tenha o melhor desempenho possível em sua função atual,
existem parâmetros determinantes e limitadores para sua progressão funcional.
Casos assim de transferência, por mudança de área de atuação, não são
mais tão raros nas FA, conforme informações e relatos correntes obtidos no dia a dia
organizacional. A atividade de assessoramento jurídico do EB é um exemplo
manifesto de ampla negociação, em face da premente necessidade da organização.
Todavia, o que se faz necessário é um planejamento estratégico para otimização no
aproveitamento do capital intelectual, permitindo-se a conciliação de interesses, em
atendimento, também, aos princípios básicos da Administração Pública, o que
demanda estudos técnicos, administrativos e jurídicos.
Desta forma, se a análise de situações, como as mencionadas ut retro, for
realizada sob o escopo de ciências como a Administração e a Psicologia, dentre
outras, o decisor estratégico poderá contar com uma série de respostas
tecnicamente precisas, e, não, de achismos, o que lhe permitirá a formulação de
melhores políticas e estratégias organizacionais. Para isto, porém, percepção
quanto à origem do eventual conflito, diálogo e negociação são imprescindíveis.
4.4.2
A função de uma ouvidoria
Não é possível decretar-se o fim do conflito no relacionamento humano. O
que se deve fazer é assimilar naturalmente esta realidade.
A imagem de que qualquer anseio pessoal, diferente daquele considerado
como sendo o organizacional, seja inconcebível, constitui-se em uma simplificação
impossível da complexidade das relações humanas, o que só pode realmente
ocorrer mediante a criação de estereótipos. Há necessidade, portanto, de trazer a
questão para o nível mental do consciente, ou seja, debatê-la e tratá-la
adequadamente.
19
NOGUEIRA, Rômulo Vaz. Entrevista concedida a Leonardo da Cruz Ticom. Rio de Janeiro, 19
set. 2011.
83
Este é o motivo pelo qual a esmagadora maioria das organizações, públicas
e privadas, entendendo a importância do problema, vem criando suas ouvidorias.
Uma ouvidoria, em um sentido moderno de atuação, não é uma “central de
reclamações”, o que, aliás, já se confrontaria com a cultura organizacional militar.
Tampouco desempenha apenas o papel de encaminhamento de informações aos
respectivos setores interessados. A atual percepção do papel de uma ouvidoria é
agregar valor na solução dos problemas organizacionais, inclusive nas demandas,
sejam com pessoal próprio, clientes ou terceiros, mediante relacionamento pró-ativo
com outros entes organizacionais, internos ou externos. Portanto, estereótipos não
se coadunam à real dimensão de sua importância, principalmente no endomarketig.
A ouvidoria é o elemento organizacional facilitador, por excelência, da
aplicação do princípio do anticontencioso.
Conforme já mencionado, as peculiaridades organizacionais devem ser
consideradas na estruturação de uma ouvidoria, em especial na esfera da cultura
militar, o que recomenda, portanto, um delineamento normativo adequado e
específico. Todavia, há que se cuidar para esta não transformar-se em uma
disfunção da Burocracia Weberiana, aquilo que se denomina de órgão burocrático,
ou seja, o oposto em termos da pró-atividade desejável.
A observação é relevante máxime quando a natureza específica de
determinado assunto ou o volume de demandas na matéria apontam a conveniência
de uma ouvidoria especializada. Assim, pode-se admitir a possibilidade de uma
estrutura de ouvidoria própria em gestão de pessoal.
É natural que diversos órgãos da área de pessoal das FA já possuam suas
ouvidorias, mas não com o foco proposto neste estudo. Atuam com recebimento de
informações e solicitações em relação às suas tarefas tradicionais, às suas funções
ordinárias. O que se propõe neste trabalho é um espaço de manejo das
necessidades e interesses tanto pessoais como organizacionais, observando-se,
obviamente, os preceitos da Ética Militar e os princípios básicos das FA, hierarquia e
disciplina.
Assim, evidentemente que não lhe seriam encaminhadas, ab initio, toda e
qualquer pretensão, principalmente por haver uma legítima preocupação com a
questão da preservação dos canais e das esferas de competência próprias. Porém,
adequadamente desenhada, dimensionada, estruturada e sob o manto de um
84
arcabouço normativo ajustado à sua finalidade, uma ouvidoria para GP pode
significar a construção de um locus organizacional para avaliação e eventual revisão
do contrato psicológico original.
Cumpre destacar o pensamento de Levinson (1997c, p. 211, grifo nosso)
quanto ao fato de que “nenhum objetivo terá poder de incentivo significativo se for
proveniente de escolhas forçadas e não relacionadas aos sonhos subjacentes do
indivíduo, seus desejos e aspirações pessoais”, pois “a qualidade é, na verdade,
uma conseqüência natural de uma busca apaixonada por aquilo que se faz”
(PETERS, 1998 apud TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2004, p. 67, grifo
nosso)20,
4.4.3
Diálogo organizacional na Polícia Militar do Distrito Federal (PMDF)
Em entrevista acerca dos aspectos comunicação organizacional e avaliação
de desempenho, o Coronel da PMDF Paulo Roberto Batista de Oliveira declarou que
é realizada tanto a avaliação de desempenho individual como a do grupo de trabalho
e que seu resultado é fornecido ao avaliado sem necessidade de solicitação, ou
seja, é espontaneamente informado pela Força.
Quanto ao aspecto entrevista, afirmou que esta ferramenta sempre é
utilizada antes de qualquer transferência voluntária ou convite, tendo sido ele
próprio, por exemplo, entrevistado para designação do cargo a ser ocupado após a
conclusão do CAEPE em 2011, e, no caso de Oficial no último posto, esta é feita
pelo próprio Comandante da Força.
Com relação ao diálogo na gestão do pessoal, considera que a política de
pessoal na PMDF está calcada nos seguintes aspectos:
o interesse institucional, com a observância das características e
especificidades do cargo e do profissional, para fins de classificação;
o comprometimento pessoal dos integrantes da Força, quando voluntários
para cursos, mediante assinatura de Termo de Compromisso, no sentido
de serem empregados em organizações militares correspondentes às
especializações realizadas;
20
PETERS, T. O ciclo da inovação. São Paulo: Campus/Elsevier, 1998.
85
aceitação da manifestação do interesse pessoal do militar, classificando-o
onde este julgue que melhor contribuirá para o desenvolvimento
organizacional; e
interesse familiar, por uma questão médica devidamente comprovada, por
exemplo, o qual terá prioridade sobre quaisquer outros.
Paulo Roberto B. de Oliveira afirmou, ainda, que tem observado, nos últimos
anos, a adoção pelo Departamento-Geral de Pessoal da PMDF, como política,
solicitar ao interessado a indicação de três organizações militares para sua
classificação, em ordem de prioridade, dentre as que dispõem de vaga e que, a juízo
daquele departamento, sejam correspondentes às características profissionais do
militar, sendo comum o atendimento na primeira opção, e, caso isto não ocorra, o
militar será entrevistado, oportunidade na qual poderá argumentar e justificar sua
necessidade (informação verbal)21.
4.5
INICIATIVAS E PERSPECTIVAS
Conforme o pensamento da ESG (ESCOLA SUPERIOR DE GUERRA,
2009a, p. 31), o Poder Nacional é “a capacidade que tem o conjunto de Homens e
Meios que constituem a Nação para alcançar e manter os Objetivos Nacionais, em
conformidade com a Vontade Nacional”. Para tal, embora uno e indivisível, requer
harmonia e equilíbrio entre suas manifestações, ou expressões: a política, a
econômica, a militar, a científica e tecnológica e a psicossocial.
A Expressão Psicossocial, manifestação predominantemente psicológica e
social do Poder Nacional, tem como fundamentos: a pessoa humana, o ambiente e
as instituições sociais.
No pensamento institucional, níveis de bem-estar são um dos fatores desta
Expressão, ou seja, uma das variáveis que indicam estados e comportamentos, bem
como “diferentes formas e variações de intensidade das interações mantidas entre
os [seus] diversos componentes analíticos” (ESCOLA SUPERIOR DE GUERRA,
2009b, p. 18, grifo nosso).
Embora não se trate de um elenco numerus clausus, mas, sim,
exemplificativo, são considerados mais relevantes desta Expressão, no fator acima
21
OLIVEIRA, Paulo Roberto Batista de. Entrevista concedida a Leonardo da Cruz Ticom. Rio de
Janeiro, 08 set. 2011.
86
mencionado: saúde, habitação, trabalho, seguridade social, previdência social,
assistência social, segurança individual e comunitária e urbanização.
A compreensão da importância do trabalho pelo pensamento da ESG (2009)
foi descrita ao abordar-se o sentido teleológico da GP, onde se pôde perceber a
sintonia de ambas as abordagens.
O alinhamento filosófico-conceitual identificado comprova a premissa
argumentativa deste estudo no sentido de que a sensação de segurança e bemestar, percebida pela pessoa em relação ao seu trabalho, no caso sob análise, do
profissional das FA, proporciona um fortalecimento da Expressão Psicossocial.
Portanto, o uso de ferramentas de gestão, como aquelas disponibilizadas pela GP,
atuam, em sentido finalístico, como elementos agregadores do Poder Nacional, o
que não permite sua desconsideração como reflexão teórica ou aplicação prática.
Em que pese a importância assinalada, a apreciação de determinadas
políticas e estratégias do Estado brasileiro para as FA ou não apresentam atenção
para aspectos motivacionais de seus integrantes ou não o fazem com a devida
nitidez.
O Decreto nº 5.484, de 30 de junho de 2005, aprovou a Política de Defesa
Nacional (PDN). Muito embora se possa argumentar tratar-se de um documento da
Alta Administração Pública, cujo caráter delineador de diretrizes genéricas não
recomendasse determinados detalhamentos mais específicos, como os relacionados
à Política de Pessoal para as FA, mas devesse apenas induzir uma percepção pela
leitura das entrelinhas da norma em exame, o fato é que nem assim se pode
perceber algo significativo no sentido de afastar-se o primado mecanicista do RH,
em favor de um estímulo motivacional.
Na seção - 6. ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS – o inciso VI do parágrafo
6.2 trata da “existência de forças armadas modernas, balanceadas e aprestadas”
como um dos pressupostos básicos de capacidade militar com credibilidade para
gerar efeito dissuasório (BRASIL, 2005, p. 6, grifo nosso). Apesar de a terminologia
militar ter um sentido técnico para o termo aprestamento, o que até justificaria seu
emprego na frase, o recorrente uso de termos ligados ao funcionamento de
maquinários e procedimentos mais afetos ao condicionamento de animais, reforça a
sensação de desconsideração quanto à dimensão humana e sua consequente
qualidade na ação.
87
Em uma leitura segundo o pensamento da ESG (2009a), o Homem nacional
é quem pegará em armas para defender sua Terra e suas Instituições e não o fará
satisfatoriamente se não estiver motivado, conforme sobejamente demonstrado pela
História. Assim, uma alternativa possivelmente melhor de técnica de redação para a
PDN teria sido resguardar a preocupação com o melhor recurso das FA, qual seja,
seu capital intelectual, descrevendo-se a “existência de forças armadas modernas,
preparadas e motivadas”.
A Estratégia Nacional de Defesa (END), aprovada pelo Decreto nº 6.703, de
18 de dezembro de 2008, preconiza três eixos estruturantes de ações estratégicas
de médio e longo prazo, a fim de modernizar a estrutura nacional de defesa:
reorganização das FA, reestruturação da indústria brasileira de material de defesa e
política de composição dos efetivos das FA.
À semelhança do argumentado em relação à PDN, poder-se-ia ter como eixo
estruturante, em vez deste último, e de forma mais abrangente, uma política de
gestão do pessoal das FA, o que englobaria todas as outras atividades, inclusive
saúde, formação, definição de habilitações e capacitações necessárias, além da
própria composição de efetivos.
Das vinte e duas diretrizes constantes da END, duas referem-se ao pessoal:
a de número 8 (oito), “reposicionar o efetivo das três Forças”, e a de número 15
(quinze), “rever, a partir de uma política de otimização do emprego de recursos
humanos, a composição dos efetivos das três Forças, de modo a dimensioná-las
para atender adequadamente ao disposto na END” (BRASIL, 2008, não paginado).
Aquela se refere somente à alteração na distribuição espacial de unidades
(organizações militares) e esta se encerra em seu próprio texto, não havendo
complementos explicativos, de cuja leitura se extrai a preocupação de natureza
apenas quantitativa e não qualitativa.
Na parte relativa ao EB, especificamente, há uma referência quanto à
necessidade de todas as brigadas contarem com “recursos humanos com elevada
motivação e efetiva capacidade operacional, típicas da Brigada de Operações
Especiais [...]” (BRASIL, 2008, não paginado). Assim, considerando-se que um
referencial foi estabelecido, sugere-se a identificação deste suposto diferencial
motivacional, suas características, causas e desdobramentos, a fim de aquilatar-se a
88
real possibilidade de aplicação de idênticos ou semelhantes estímulos às demais
brigadas.
Finalmente, no tópico - II-MEDIDAS DE IMPLEMENTAÇÃO – na área
referente aos Recursos Humanos, narra-se “promover a valorização da profissão
militar [...] assim como fomentar o recrutamento, a seleção, o desenvolvimento e a
permanência de quadros civis, para contribuir com o esforço de defesa” (BRASIL,
2008, não paginado). A continuidade do texto não indica com clareza a forma como
se pretende valorizar a profissão, o que conduz cada analista à formulação de seu
próprio juízo de valor, podendo-se, desta forma, inferir-se que se trata somente de
melhoria em um dos estímulos exteriores, salários, até porque manifesta
preocupação com atração, retenção e qualificação apenas de pessoal civil.
O exame da documentação relacionada à gestão de pessoal nas FA, como
um dos aspectos da análise do cenário atual, não sinaliza, em regra, nas três
Forças, perspectivas de mudanças significativas no trato do tema, embora ações,
como as que serão descritas a seguir, recomendem atenção e acompanhamento,
em função de seu dúplice potencial, isto é, de resultados favoráveis ou não,
dependentes das ações futuras decorrentes da interpretação da proposta.
A Portaria nº 075-Estado-Maior do Exército (EME), de 10 de junho de 2010,
aprovou a Diretriz para Implantação do Processo de Transformação do EB.
Neste instrumento normativo, um dos vetores de transformação é o de RH, para o
qual foi constituído um grupo de trabalho (GT). A norma estabelece como objetivo:
“redimensionar espacial, quantitativa e qualitativamente os RH do EB”. A descrição
de sua tarefa precípua é: “propor medidas para reestruturar a sistemática de
provimento de cargos e funções no âmbito do EB, para reduzir o percentual de
pessoal permanente nos quadros de cargos da Força”. Já como tarefa secundária
tem: “propor, se necessário, outras medidas de reestruturação requeridas” (BRASIL,
2010c, p. 57, grifo nosso).
É evidente que expectativas são criadas, embora se deva registrar que o
foco prioritário proposto não foi o de uma revisão geral do modelo de gestão, tãosomente ajustes pontuais. Todavia, como ainda se vive a dinâmica dos debates,
estudos e propostas, há oportunidade para reflexão mais ampla acerca do modelo
de gestão em vigor, o que avulta de importância o papel da liderança organizacional.
89
Na publicação - O processo de transformação do Exército – disponível no
site do EB, a denominada gestão dos RH é listada como o 4º vetor de
transformação. Foram selecionados dois eixos de atuação: o de ajuste da
composição dos efetivos e o da gestão de pessoal. Àquele foram enumeradas várias
ações, todas típicas de um viés de racionalização de efetivos, não havendo, em
essência, nenhuma proposta sob o enfoque de GP. Todavia, este último eixo,
denominado gestão de pessoal, apresenta uma nova abordagem, a de gestão de
competências, onde, após tecer breves comentários sobre necessidades de
mudanças na Gestão do Conhecimento, em decorrência dos fatores ambientais,
sustenta que “as próprias carreiras necessitam ser revistas, no sentido de
flexibilizar os requisitos de progressão funcional, permitindo um maior
aproveitamento das especializações e das aptidões adquiridas ao longo da
vida profissional” (BRASIL, 2011?b, p. 37, grifo nosso).
A redação do texto supramencionado pode sugerir um natural alinhamento
conceitual às propostas de GP, em face até do vocábulo utilizado, gestão de
competências. No entanto, não é prudente uma leitura imediata neste sentido, pois,
se naturalmente já são possíveis distintas interpretações para um mesmo texto,
quando há, inclusive, identidade ou unicidade nos pressupostos teóricos, máxime
em se considerando a razoável probabilidade de ter havido uma percepção quanto à
necessidade de modificações, sem, contudo, ter ocorrido a propositura de uma
mudança organizacional em sentido stricto, isto é, com mudança comportamental,
nos termos conceituais de GP.
As ações decorrentes da diretiva registrada no documento, sob orientação
da liderança organizacional, é que definirão o alcance prático da proposta.
No tocante às iniciativas em curso, deve-se evidenciar que, sob o enfoque
específico da busca por um melhor aproveitamento das habilitações e capacitações
do pessoal, foi aprovada no EB, em 21 de julho de 2011, a Portaria nº 090-DECEx,
estabelecendo a Diretriz para a Implantação do Sistema de Gestão de Talentos
do DECEx – SIGESTA.
Referenciando, dentre outras normas, a própria Portaria nº 075-EME, em
sua concepção geral, o SIGESTA propõe-se a ser um “instrumento eficaz de apoio à
decisão para simplificar, fundamentar e dar maior transparência ao processo de
90
seleção de pessoal para o desempenho de funções [...]” no sistema do DECEx
(BRASIL, 2011c, p. 26, grifo nosso).
No tópico descritivo de sua concepção geral, pode-se perceber, de imediato,
o leitmotiv da norma, qual seja, permitir a identificação do potencial humano da
organização, mediante a estruturação de um banco de dados, denominado de
Banco de Talentos (BanTal). Assim, para o DECEx, Gestão de Talentos é uma
estratégia institucional, um conjunto de processos integrados e complexos
destinados ao conhecimento e ao desenvolvimento das potencialidades dos
integrantes do EB.
A diretriz mencionada cita que o BanTal “é uma das principais ferramentas
utilizadas para a gestão do capital intelectual, para transformar dados em
informações combinadas e úteis” (BRASIL, 2011c, p. 28, grifo nosso).
Especificamente sobre o papel do BanTal, o idealizador do SIGESTA,
General de Brigada (Gen Bda) da Reserva Remunerada (R/1) Aragão, demonstrou a
compreensão de que este, sendo um espaço onde os interesses pessoais serão
apresentados com nitidez, por meio do relato de pesquisas, cursos, titulações e
experiências profissionais, poderá até servir como ferramenta ou espaço para
conciliação de interesses pessoais e organizacionais (informação verbal)22.
A iniciativa do BanTal é, de fato, inspiradora; no entanto, há que se ponderar
certos aspectos. O próprio Gen Aragão relata que alguns integrantes do EB
questionam a serventia deste banco de dados, uma vez que o DGP já possui o seu
próprio, com registros diversos de habilitações do pessoal militar. Sem adentrar no
mérito técnico das diferenças, cabe ressaltar que a principal é a finalidade, i. e., o
recém-proposto visa gerenciar o capital intelectual, o conhecimento, enquanto o do
DGP destina-se às ações da tradicional gestão de RH nas FA, o conhecido
departamento de pessoal, com tarefas como: selecionar, avaliar, controlar, catalogar,
hierarquizar por mérito, dentre outras.
Em face do exposto, mais uma vez o papel da liderança organizacional volta
à tona no debate. Em síntese, existem inúmeras ferramentas à disposição dos
decisores organizacionais, bem como são adotadas diversas iniciativas setoriais.
Todavia, a questão fulcral cinge-se na visão do líder organizacional, pois o
melhor aproveitamento de qualquer ferramenta ou processo dependerá, única e
22
ARAGÃO, A. Entrevista concedida a Leonardo da Cruz Ticom. Rio de Janeiro, 11 jul. 2011.
91
exclusivamente, da sensibilidade em se orientar seu uso de modo a obtê-lo.
Nenhuma máquina, sistema ou recurso poderá fazê-lo, somente a visão do ser
humano, em especial do líder.
Assim, se a mudança organizacional inicia-se na mente humana, sendo
considerada necessária e dita pretendida pelas FA, haja vista a END, espera-se que
liderança organizacional promova a sinalização do rumo a ser seguido. As iniciativas
estão presentes, porém a perspectiva em GP nas FA ainda é uma incógnita.
Assim, é oportuno lembrar a reflexão de Alvin e Heidi Toffler (1994, p. 291,
grifo nosso) no sentido de que “a promessa do século XXI irá evaporar-se com
rapidez se continuarmos a usar as armas intelectuais de ontem”.
4.5.1
A pró-atividade como imperativo organizacional
A Gestão do Conhecimento é, segundo Carvalho e Tavares (2001), algo que
guarda semelhança com a cultura organizacional, pois é, na prática, uma postura
organizacional, um estado de sensibilidade tendente a motivar os colaboradores
de uma organização a produzir e explicitar, ou seja, entregar, no sentido mais
completo da palavra, o seu conhecimento individual em favor da organização. Assim,
sendo uma questão de sabedoria, se a organização não estiver sensibilizada, a
aquisição de sistemas e ferramentas diversas não proporcionará a efetiva Gestão do
Conhecimento.
Como ferramentas, destacam-se o modelo de integração sistêmica e a
infraestrutura de comunicações. Em referência àquela, Alvin e Heidi Toffler (1994, p.
99, grifo nosso) ressaltam sua importância, lembrando as palavras do General
William G. Pagonis, em referência a Guerra do Golfo:
Esta é a primeira guerra, na era moderna, em que cada chave de fenda,
cada prego tem o seu paradeiro registrado. O que tornou isto possível para
as forças armadas foram não apenas computadores, bancos de dados e
satélites, mas também a integração sistêmica deles [...].
Com relação à infraestrutura de comunicações, os Toffler (1994, p. 99, grifo
nosso) assinalam:
Como as empresas de Terceira Onda, forças armadas de Terceira Onda
requerem imensa e ramificada infraestrutura eletrônica. Sem ela, a
integração sistêmica seria impossível. [...] Sem esse sistema nervoso, a
integração sistêmica dos esforços teria sido impossível [...].
92
Ainda como alerta ao papel coadjuvante das ferramentas, Kleber
Nascimento (1977 apud ARAÚJO, 1994, p. 28, grifo nosso)23 adverte que o sistema
fechado “tende a se concentrar em regras de funcionamento interno, a reverenciar o
controle como critério primeiro da viabilidade organizacional e, por conseguinte, na
ênfase em procedimentos e não em programas”.
Nesta perspectiva, deve-se lembrar a lição de Carvalho e Tavares (2001, p.
46, grifo nosso) no sentido de que “o homem é o sujeito do conhecimento. É quem
o faz acontecer. Se, por um único instante, negar-se a interpretar, a aprender, a
questionar, todo o fluxo de formação do conhecimento estará prejudicado”.
A propósito, em palestra ao CAEPE, na ESG, em 2011, acerca do tema –
Gestão Estratégica da Inteligência e do Conhecimento –, o Prof. Dr. Marcos
Cavalcanti, do Instituto COPPEAD de Administração da UFRJ, afirmou que
criatividade, autoestima e autoconfiança são essenciais às pessoas para
desenvolverem todo o seu potencial na Sociedade do Conhecimento. Em resposta
ao questionamento acerca de quais são os principais cuidados a serem observados
pelas organizações públicas e privadas, em relação ao seu capital intelectual, no
sentido de se otimizar a Gestão do Conhecimento, sustentou que a organização
deve, inicialmente, estabelecer seus objetivos, isto é, saber efetivamente o que
deseja alcançar, ter clareza em relação a este aspecto. Assim, poderá definir as
competências julgadas necessárias aos seus colaboradores, para, em seguida,
elaborar as estratégias no sentido de identificar e desenvolver os talentos de seu
capital intelectual (informação verbal)24.
Desta forma, a questão da pró-atividade como imperativo à moderna
organização fica registrada, de forma lapidar, na abordagem de Hehn (1999) quanto
ao que denomina de Síndrome da Princesinha.
Para o autor, muitas organizações se comportam como uma princesinha
presa em seu castelo à espera de um salvador, o que tem sido responsável pelo
insucesso de inúmeras empreitadas. É o comportamento típico de pessoas e
organizações que não agem como sujeitos da ação, mas como observadores de
algo que lhes foge ao controle.
23
NASCIMENTO, Kleber T. A revolução conceptual da administração: implicações para formulação
dos papéis e funções essenciais de um executivo. Revista de Administração Pública, Rio de
Janeiro, abr./jun. 1977.
24
Palestra proferida por Marcos Cavalcanti no Curso de Altos Estudos de Política e Estratégia
(CAEPE) da Escola Superior de Guerra. Rio de Janeiro, 20 set. 2011.
93
Segundo Hehn (p. 75, grifo do autor), “a contribuição que ela [organização]
dá para que isso ocorra [o fim de seu sofrimento] está no „prêmio‟ que ela
representa. Ela é bela e dedicará todo o seu amor ao príncipe. E é só. O resto do
esforço cabe ao príncipe!”. Assim, ela permanece esperando um estímulo, ou
evento, significativo e poderoso, oriundo do ambiente externo, para solução de seus
problemas com saltos quânticos de qualidade, um sistema informatizado, uma
consultoria, ou, por exemplo, um líder, o que é muito comum, aliás, em estruturas
hierarquizadas.
Hehn (1999, p. 76, grifo nosso) destaca que, embora não haja nada de
errado em contratar uma solução adequada para a transformação necessária, “o
erro está em acreditar que basta contratar, que não é preciso se envolver, liderar,
assumir riscos, trabalhar”.
Assim, organizações com Síndrome da Princesinha seguem a tendência ao
esquecimento de que, em um processo de transformação, o menor e mais fácil dos
custos a serem pagos é o financeiro, razão pela qual muitas vezes descartam seus
salvadores com a mesma facilidade com que os contrataram.
Enfim, a mensagem é que se as lideranças de uma organização a querem
transformada, “elas devem ser absolutamente pró-ativas, devem sair da torre e lutar
lado a lado com o príncipe” (HEHN, 1999, p. 76, grifo nosso).
Isto posto, de forma mais objetiva e transparente possível, deve-se registrar
que as FA necessitam, em se tratando da gestão do que chamam de RH, ou seja,
da gestão de suas pessoas, de seu capital intelectual, mudar seu referencial
autocrático, segundo o qual permanece em uma postura de um paterfamiliae
romano, ao qual todos se submetem, como se lhe devessem um grande favor, e
atentar para a realidade mercadológica, a qual fornece espaço de sobra, não apenas
para boa remuneração, como para autorrealização, máxime em se considerando a
elevada média na qualidade de seu pessoal.
Exempli gratia, em se tratando de gestão de pessoas, em entrevista, o Sr.
Fernando Valle, responsável pelo Departamento de Recursos Humanos da 3M do
Brasil, empresa cuja solidez e reputação dispensam apresentações, informou que a
3M do Brasil foi classificada pelo Instituto Great Place to Work como a 42ª empresa
melhor para se trabalhar no Brasil e 2ª da Região Metropolitana de Campinas, bem
94
como uma das 13 (treze) empresas no Brasil a figurar no índice das 150 (cento e
cinquenta) melhores da FIA/USP – Você S/A.
De acordo com o entrevistado, a avaliação de desempenho abrange cerca
de 4000 (quatro mil) funcionários, excetuando-se aqueles com menos de três meses
na organização, e, de forma diferente do realizado na maioria das empresas, as
quais restringem o foco ao quadro administrativo e de vendas, é ampla,
representativa de um sinal de respeito para cada funcionário em particular. Visa a
um mérito anual como combinação de posicionamento na faixa salarial acrescido da
nota de contribuição no ano anterior, identificação de altos potenciais e de
oportunidades de desenvolvimento, dentre outros fatores.
Quanto às pesquisas de clima organizacional, argumenta que este é um
processo muito sério e consolidado, sendo o tratamento dos resultados do tipo topdown, ou seja, são todos analisados, transformados em planos de ação e
„cascateados‟ da diretoria até as posições mais simples na 3M, mediante o que
denominam comunicação face a face.
Em relação à questão do tratamento ao anseio individual de recolocação na
própria 3M ou no mercado em geral, de desenvolvimento pessoal (cursos técnicos,
especialização, mestrado e doutorado), e, ainda, de reavaliação do pacto
psicológico, respondeu que o processo de acompanhamento e diálogo viabiliza,
obviamente respeitando-se o tempo de maturação em cada função, o qual não é
aconselhável em tempo inferior a dois anos, a busca da conciliação de expectativas.
O desenvolvimento pessoal é bastante incentivado, partindo-se do pressuposto de
que não [há] um pacto psicológico, pois o funcionário deve ser dono de sua
carreira, sendo o papel organizacional o de oferecimento de oportunidades
(VALLE, 2011).
4.6
POLÍTICAS E ESTRATÉGIAS
Segundo Teixeira et al (2010), a fim de enfrentar com eficácia a incerteza e a
ambiguidade do ambiente hodierno, as organizações devem se mostrar capazes de
conceber um modelo estratégico de gestão de pessoas, segundo os fundamentos
aqui demonstrados, com efetiva realização na transformação de estratégias em
ações, com uma atuação de visão ampla, global, sob a perspectiva de longo prazo,
aceitando e preparando-se para os riscos dela decorrentes.
95
Desta forma, prosseguem, para atingir-se um nível de excelência
organizacional, é imperativo o deslocamento da gestão de pessoas de uma posição
tático-operacional para o nível estratégico, o que demanda a concepção de um novo
modelo de gestão estratégica de pessoas, que, por sua vez, compreende: “uma
análise dos desafios impostos pela ambiência da gestão de pessoas, os princípios
que fundamentam o modelo e a estrutura do modelo” (TEIXEIRA et al, 2010, p. 83,
grifo nosso).
Para os autores, o passo inicial para a elaboração e implementação de um
modelo constitui-se no estudo, na ambiência da gestão de pessoas, dos desafios
impostos, ou seja, em uma análise de cenários. Para tal, é oportuno recordar a
premissa básica dos argumentos de Robbins (2009, p. 277, grifo do autor) no
sentido de que “o comportamento das pessoas no trabalho não é um fenômeno
aleatório. [...] suas atitudes e seus comportamentos podem ser explicados e
previstos com uma razoável dose de precisão”.
Dentre outros, destacam-se os desafios que se seguem.
A aplicação efetiva de estratégias, em razão destas, por vezes, terem
duração limitada às suas simples formulações, conforme percepção de
Ulrich (2002 apud TEIXEIRA et al., 2010)25.
A capacidade de formulação de políticas e instrumentos para viabilizar o
desempenho das pessoas na forma de um diferencial competitivo.
A aceitação de um novo tipo de colaborador, de novas modalidades de
contratação dos colaboradores e de organização do trabalho, bem como
de sua humanização.
A criação de um clima favorável à negociação, pois esta “passa a ser
uma função vital da GP, como meio de assegurar maior participação [...],
aumentar o [...] comprometimento [...], minimizar conflitos e assegurar a
eficácia organizacional” (TEIXEIRA et al., 2010, p. 87).
Assegurar-se de maior visibilidade no ambiente organizacional, com a
formulação ampla e sistemática de programas de comunicação, o que
proporciona, ainda, a transparência nas relações organizacionais, sendo
relevante destacar que, ao invés de serem percebidas como atitudes
25
ULRICH, Dave et al. HR tomorrow`s management. New York: John Wiley, 1997.
96
de antagonismo, as demandas por visibilidade e transparência
sinalizam maior envolvimento das pessoas na vida organizacional.
As chamadas políticas e práticas de GP, no sentido conciliatório mencionado
por Dutra (2011), podem ser traduzidas, segundo o método de planejamento da
ESG, nas políticas e estratégias de ação. Na estrutura do modelo concebido por
Teixeira et al. (2010), o chamado objetivo estratégico é o correspondente à política
no modelo da ESG.
Enfim, independente da terminologia, a síntese epistemológica da GP é
admitir-se o fato organizacional de um novo perfil de colaborador, entender suas
demandas e estruturar um modelo estratégico, segundo princípios de ação, no
sentido da conciliação de interesses, em prol do diferencial ofertado pelo talento.
A definição do que possa ser caracterizado como uma política ou estratégia
é algo muito mais dependente da sensibilidade do analista do que propriamente uma
identificação baseada em parâmetros exatos. O que pode inicialmente ser definido
como política eventualmente venha a tornar-se uma estratégia para um fim diferente
do originalmente proposto, o que requer atenção e análises constantes.
Assim sendo, acredita-se que as propostas possam ser até melhor
dimensionadas, mediante um trabalho de planejamento realizado por equipe
multidisciplinar, isto é, com a elaboração de estudos e avaliações complementares,
pois grupos bem dimensionados tecnicamente tendem a ofertar uma radiografia
detalhada das necessidades e a apontar caminhos ao seu atendimento.
Desta forma, percebidos os desafios, conhecidos os princípios e cientes,
quanto ao aspecto estrutura do modelo, conforme proposto no início deste trabalho,
que o objetivo é a apresentação de algumas sugestões e, não, a propositura de um
modelo organizacional completo ou específico para determinada área, como, por
exemplo, avaliação de desempenho ou comunicação organizacional, e, ainda, tendo
como leitmotiv a pró-atividade, listam-se, a seguir, algumas propostas, até para
que sirvam ao debate desta(s) futura(s) equipe(s) a ser(em) constituída(s).
Política nº 1 – Elaboração de um Plano Estratégico de GP às FA.
Estratégias:
Estudar a possibilidade de o Ministério da Defesa elaborar o planejamento
estratégico de GP para as FA, para as carreiras civis e militares;
97
Realizar um levantamento técnico, a fim de identificar-se a real dimensão
do provável desgaste motivacional no pessoal das FA;
Identificar os óbices organizacionais à implantação de um novo modelo de
GP nas FA e adotar medidas de ajuste;
Realizar a análise e descrição dos cargos nas FA;
Analisar os atuais modelos de avaliação de desempenho, identificar sua
pertinência ou não ao modelo proposto e substituí-los, sempre que não
alinhados à gestão por competências;
Realizar o mapeamento das competências organizacionais e funcionais
nas FA, como passo inicial ao processo de implantação da gestão por
competências;
Reavaliar os planos de carreira com as decorrentes ações necessárias às
alterações na legislação pertinente, tornando-os mais flexíveis, em geral,
às categorias de movimentação, e, dentre estas, com especial atenção às
transferências com mudança de área de atuação ou carreira e às
recolocações, inclusive com relação ao eventual retorno às FA, após um
período do profissional no mercado de trabalho; e
Reavaliar os planos de carreira sob a ótica remuneratória diferenciada por
cargos.
Política nº 2 – Integração das áreas e/ou atividades atinentes à GP.
Estratégias:
Pelo MD, elaborar diretrizes gerais às FA, quanto à estruturação
sistêmica, integrada e de acordo com um modelo de gestão por
processos;
Reavaliar as atribuições da SEPESD/MD de modo a redefinir seu papel
consoante o modelo proposto; e
Unificar, em cada Força, sob uma mesma gerência, caso ainda seja
preciso, as áreas relacionadas à GP, como, exempli gratia, no caso do
EB, o DGP e o DECEx.
98
Política nº 3 – Elaboração de um planejamento de comunicação
organizacional.
Estratégias:
Criar ouvidorias especializadas em assuntos relacionados à GP;
Instituir a prática de entrevistas aos alunos e estagiários dos
estabelecimentos de ensino, nos diversos cursos e níveis, durante a
realização do curso e/ou estágio, a fim de proporcionar a oportunidade de
diálogo para conciliação de interesses e reorientação profissional, quando
for o caso; e
Criar e manter bancos de gestão de talentos como loci organizacionais
apropriados ao conhecimento mútuo, entre a organização e seus
profissionais, de modo a facilitar o diálogo organizacional.
99
5
CONCLUSÃO
“Para fazer as coisas acontecerem é preciso ter visão
de futuro para vivenciar os riscos”. (Marlene Freire)
“Não há nada tão poderoso quanto uma ideia
cuja hora chegou”. (Victor Hugo)
Quando se trata de Poder Nacional e suas expressões, embora
conceitualmente a proposta seja de uma percepção de dinamismo em todas elas,
nota-se, em função das abordagens e dos diálogos organizacionais, uma tendência
inconsciente a se por em destaque o potencial das expressões econômica, militar e
científica e tecnológica, como ofertantes de boas ou más condições à ação da
expressão política, em função da resultante dos respectivos estágios de
desenvolvimento de cada uma delas.
À expressão psicossocial, apontam os indícios, resta o imaginário de produto
pronto e acabado, decorrente da manifestação, no palco da realidade social e
política da Nação, das características psicológicas da pessoa, resultado, por sua
vez, da interação de traços de sua personalidade com o ambiente, ao longo de seu
histórico processo cultural.
Arnold Toynbee, ao enunciar sua teoria do desafio e resposta, manifesta a
compreensão, em relação à nação ou Estado-Nação, de que, em algum momento de
sua História, um estímulo externo demandará a oferta de uma resposta e será
exatamente a qualidade desta o fato determinante ao seu sucesso futuro ou à sua
sobrevivência. Neste contexto, dois aspectos destacam-se: inicialmente, a
coincidência de poder-se elaborar raciocínio análogo em relação a entes
organizacionais diferentes, uma organização qualquer, como FA, por exemplo; e o
outro, que a resposta não será necessariamente igual àquelas já manifestadas no
passado, pois o fator psicossocial é mutável.
Essa mutabilidade da resposta no tempo decorre da natureza motivacional
humana, igualmente instável, porém previsível, à luz de indícios. O objetivo deste
trabalho não foi no sentido de avaliar-se a qualidade de uma possível resposta das
FA ao estímulo crise ou guerra, o qual poderia recair sobre o Estado-Nação. Foi,
sim, proporcionar condições à reflexão quanto ao potencial de perda de capital
intelectual, de perda de qualidade na Gestão do Conhecimento, em face de um
quadro de possível desgaste motivacional de seu pessoal, o que, em última análise,
até permitiria a alguns questionar se isto não poderia, hipoteticamente, influir no
100
diferencial da resposta em um evento desta magnitude. Isto, porém, demandaria
outro estudo.
Todavia, o fulcro da questão cinge-se ao enfoque dialético da ação e reação,
das relações de causa e efeito, entre os estímulos mútuos trocados na relação das
FA, ente organizacional, e seu pessoal, ou colaboradores, a partir de práticas e
fórmulas empregadas na sua gestão de pessoal, ou de RH, como aquela o
denomina; muitas vezes de um positivismo extremado, como o de tentar
transformar o desempenho funcional de um ser humano em um número ou
grau, a fim de hierarquizá-lo, segundo um suposto mérito.
Neste sentido, embora compreenda-se como natural, em regra geral, a
movimentação no mercado de trabalho, a incapacidade organizacional crescente,
manifesta de modo público e notório, inclusive com divulgação recorrente na mídia
nacional, em oferecer estímulos capazes de proporcionar a retenção de muitos de
seus talentos, deve ser objeto de reflexão e questionamentos quanto às práticas
atuais e às ações a se adotar, a fim de manter-se nas FA pessoal capaz de ofertar,
plenamente, seu capital intelectual, de modo a garantir à organização o diferencial
competitivo, não só em relação ao mercado, como concorrente na busca pelos
talentos, mas, também, na comparação com a capacidade de gestão de talentos de
outras FA mundo afora.
Este trabalho, ao tratar do aspecto motivacional e de liderança, o fez em
harmonia à percepção de que se constituem em vetores, vigas ou colunas
estruturantes para as mudanças sociais e, no presente caso, organizacionais. A
motivação é o objeto de estudo, a transformação é julgada necessária e a liderança
organizacional precisa manifestar-se por meio de ações, sob pena de as FA
permanecerem sob a síndrome da princesinha, a qual já demonstrou não permitir à
organização solucionar satisfatoriamente suas demandas.
Assim, se as FA desejam um nível de criatividade e inovação, típico de uma
organização habituada ao estado da arte, deverá, também, posicionar-se neste
mesmo estado da arte no relacionamento com seus colaboradores, i. e., sair de uma
relação de viés mecanicista, por vezes até utilitarista, para uma abordagem
humanista, a Gestão de Pessoas, pois, como afirma Steve Jobs: “a inovação
diferencia o líder do seguidor”.
101
Esse caminho demanda, precipuamente, uma mudança comportamental,
uma alteração na postura organizacional, o que não será obtido sem envolvimento e
comprometimento de todos, a começar pelas lideranças organizacionais. Estas
deverão, dentre outras ações: admitir a necessidade de superação de dogmas
organizacionais relacionados às pessoas, muito ligados ao pensamento de
Behavioristas como Pavlov, Thorndike e Skinner; mover-se para a era do
conhecimento, a fim de cumprir com eficácia seu papel no ambiente hodierno, o que
lembra a figura de linguagem usada pelo General Starry ao identificar a percepção
de uma FA como fábrica de soldados, uma instituição de Segunda Onda, da era
industrial, a qual precisa adequar-se a realidade; rever conceitos e práticas como
comunicação organizacional e avaliação de desempenho; compreender o sentido
intrínseco do conflito à natureza humana e perceber o potencial da negociação,
principalmente porque o profissional busca hoje, talvez como nunca antes tenha
feito, realização pessoal e autodesenvolvimento. Afinal, como disse Steve Jobs:
“artistas assinam seu trabalho”.
Há, portanto, sobeja comprovação de que a abordagem de Gestão de
Pessoas, por buscar, essencialmente, manter acessa a chama motivacional das
pessoas, estimulando a conciliação de seus interesses com as organizações,
proporciona as condições favoráveis à melhor entrega destas ao trabalho, o que, no
caso das FA, favorece o PN, de forma imediata pela propensão à continuidade da
produção intelectual destes talentos na organização e, de forma mediata, pela
projeção ou reflexo deste nível motivacional atingido no ambiente profissional sobre
sua vida em sociedade.
Cabe ressaltar, por imperiosa necessidade cautelar, que a apreciação,
mediante diálogo, de anseios pessoais, com oferta de oportunidade para o
atendimento de expectativas e à conciliação de interesses, com vistas à retenção
de um quadro qualificado de pessoal, cujo histórico é marcado por longa
aprendizagem na organização e por significativos vínculos afetivos, em absoluto
oferece risco aos pilares básicos institucionais, a hierarquia e a disciplina.
Embora a hierarquia seja algo enfático às FA, elas não são as únicas
organizações estruturadas com esta característica. Desta forma, tanto a liderança
organizacional, ao elaborar o planejamento estratégico, deve considerar a
maturidade de seu quadro profissional, como ambos devem ter o discernimento, por
102
meio de critérios de razoabilidade, de que a aplicação ponderada de instrumentos
de negociação à gestão de carreiras, em nada altera o modus operandi à condução
da atividade-fim de uma força armada, qual seja, aquele necessário à atuação em
face do fenômeno da guerra.
Enfim, a Gestão de Pessoas deve ser o foco prioritário das ações
estratégicas das FA com vistas à obtenção do diferencial qualitativo, a partir de uma
equipe motivada de colaboradores, o que em muito fortalecerá a Expressão
Psicossocial do Poder Nacional.
A motivação é fundamental, pois o trabalho, bênção da vida, é a expressão
do amor (Kalil Gibran), razão pela qual há que se concordar com a assertiva de que
nenhum feito notável jamais foi realizado sem entusiasmo (Ralph Waldo Emerson).
Quod erat faciendum!
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114
ZENTGRAF, Maria Christina. Metodologia da pesquisa. Rio de Janeiro: ECEME,
2002. 43 p.
115
APÊNDICE “A” – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS ESTAGIÁRIOS DO CAEPE
DAS FORÇAS ARMADAS, CIVIS E MILITARES, E DAS POLÍCIAS MILITARES
Este documento destina-se a coleta de dados à monografia: “Gestão de Pessoas
para as Forças Armadas Brasileiras: uma ferramenta ao fortalecimento do Poder
Nacional”, de autoria do Cel Com Leonardo da Cruz Ticom, no Curso de Altos
Estudos de Política e Estratégia (CAEPE) 2011.
Força: Marinha (
)
Situação:
) militar
(
Exército (
(
)
FAB (
)
PM_______
) servidor civil
QUESTIONÁRIO
“Desde já, muito obrigado!”
1) Quantos anos completos de serviço o(a) Sr.(Sra.) possui nesta data?
Resposta: __________________________
2) O(a) Sr.(Sra.) já possui tempo para transferência para a reserva remunerada
ou aposentadoria?
(
) SIM
(
) NÃO
3) Clima organizacional é o ambiente psicológico que existe dentro de um
departamento ou empresa, é aquela condição interna percebida pelas pessoas e
que influencia seus comportamentos. Está ligado à motivação da equipe, aos
aspectos internos da organização que conduzem a diferentes níveis ou tipos de
motivação e dão origem a comportamentos que podem ser favoráveis e benéficos ou
desfavoráveis e prejudiciais ao trabalho (Knapik, Janete). Isto posto, pergunta-se:
em sua vivência profissional na Força, o(a) Sr.(Sra.) já respondeu a alguma
pesquisa de clima organizacional?
(
) SIM
(
) NÃO
Caso positivo, quantas ou com que freqüência? ________________________.
4) Considerando-se Política de Pessoal como sendo a proposta de gestão de
recursos humanos de sua Força, definida por sua finalidade, objetivos e ações
estratégicas, e normatizada em documento(s) escrito(s), pergunta-se: o(a) Sr.(Sra.)
tem conhecimento da Política de Pessoal de sua Força?
(
) SIM
(
) NÃO
116
Caso positivo, esta:
( ) lhe foi apresentada formalmente pela Força em palestra ou reunião;
( ) foi encontrada por meio de pesquisa pessoal;
( ) outros, especificar:__________________________________________
_______________________________________________________________.
5) Em sua Força há avaliação de desempenho?
(
) SIM
(
) NÃO
6) A avaliação de desempenho é
( ) individual;
( ) do grupo de trabalho;
( ) ambas;
( ) outros, especificar:__________________________________________.
7) O(a) Sr.(Sra.) recebe da Força, espontaneamente, isto é, sem necessidade de
requerimento próprio, o resultado de cada avaliação?
(
) SIM
(
) NÃO
8) Qual é a periodicidade desta avaliação?
a. (
) eventual;
b. (
) trimestral;
c. (
) semestral;
d. (
) anual;
e. (
)
outros,
especificar:________________________________________.
9) A avaliação de desempenho é utilizada para sua hierarquização por mérito
em relação aos seus pares?
(
) SIM
(
) NÃO
10) Caso a resposta do item anterior tenha sido afirmativa, esta hierarquização
influencia os demais processos seletivos aos quais o(a) Sr.(Sra.) concorre?
(
) SIM
(
) NÃO
117
11) Em algum momento de sua carreira, fosse durante o exercício normal de suas
funções em um cargo, ou durante a realização de um curso ou estágio, o(a) Sr.(Sra.)
já foi entrevistado por alguma pessoa ou equipe em sua Força, com vistas a
seleção ou escolha para um futuro local de trabalho, um cargo ou um projeto?
(
) SIM
(
) NÃO
Caso positivo, especificar as condições:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
12) A sua Força disponibilizou algum canal de comunicação para manifestação
do seu projeto profissional pós-conclusão do CAEPE, isto é, expectativas de
trabalho em áreas específicas de seu interesse, de residência em determinadas
cidades ou de limitações funcionais decorrentes de necessidades familiares?
(
) SIM
(
) NÃO
Caso positivo, especificar:
a. (
) aplicação de pesquisa em papel;
b. (
) disponibilização de documento com resposta exclusiva via internet;
c. (
) entrevista;
d. (
) ouvidoria;
e. (
)outros, especificar:_____________________________________.
13) Caso a resposta ao item 12) tenha sido positiva, o(a) Sr.(Sra.) recebeu algum
retorno, via contato pessoal, telefônico, e-mail, relatando o resultado da análise de
sua situação pelo órgão de pessoal de sua Força?
(
) SIM
(
) NÃO
Caso positivo, de que tipo?
_______________________________________________________________
14) O(a) Sr.(Sra.) admite como plausível, a curto prazo, isto é, logo após a
conclusão do CAEPE, a possibilidade de transferência para a reserva remunerada
ou aposentadoria, caso a designação de sua nova Organização Militar não se
constitua em um estímulo positivo a sua motivação para o trabalho, seja, por
118
exemplo, em razão da cidade de sua localização ou da natureza da atividade a ser
desenvolvida?
(
) SIM
(
) NÃO
15) CASO o(a) Sr.(Sra.) julgue oportuno apresentar alguma SUGESTÃO ou
queira tecer comentários acerca da gestão de recursos humanos nas Forças
Armadas Brasileiras, por favor utilize o espaço abaixo e/ou, se necessário, anexe
quaisquer folhas ao presente
questionário.
Suas observações são muito
importantes! Muito obrigado!
_________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Nome (apenas se desejar):____________________________________________
MUITO OBRIGADO!
119
APÊNDICE “B” – RESULTADOS DO QUESTIONÁRIO APLICADO AOS
ESTAGIÁRIOS DO CAEPE DAS FORÇAS ARMADAS, CIVIS E MILITARES, E
DAS POLÍCIAS MILITARES
O registro das respostas, da forma apresentada, uma a uma, decorre do
tratamento qualitativo pretendido.
Em relação à pergunta – o(a) Sr.(Sra.) já respondeu a alguma pesquisa
de clima organizacional? Caso positivo, quantas ou com que frequência? – o
resultado é o que se segue.
Na MB, dois nunca responderam, e os demais, aqui denominados de
pessoas A1, B1, C1, D1, E1, F1, G1, H1, I1 e J1, escreveram,
respectivamente, apenas uma; duas vezes em trinta anos; duas vezes;
duas vezes (2007/2008); três; no máximo três vezes, em todo este tempo
de serviço (33 anos); duas ao longo da carreira, a última em 1995; cinco
anos; aproximadamente de dois em dois anos; anual, orquestrado pelo
CPesFN.
No EB, três nunca responderam, e os demais, aqui denominados de
pessoas A2, B2, C2, D2, E2, F2, G2, H2, I2 e J2 escreveram,
respectivamente, uma; duas; duas; raramente; raramente; talvez duas a
três vezes; talvez três; seis, anualmente; aproximadamente dez, em
frequência anual; e uma por ano, durante quatro períodos.
Na FAB, seis nunca responderam, e os demais, aqui denominados de
pessoas A, B, C, D, E, F, G e H, escreveram, respectivamente, uma vez;
duas; duas vezes ao longo da carreira (para prevenção de acidentes
aeronáuticos); três vezes; três vezes esporádicas; acredito que mais ou
menos três; raramente; e cinco vezes.
Em relação à pergunta - em algum momento de sua carreira, fosse
durante o exercício normal de suas funções em um cargo, ou durante a
realização de um curso ou estágio, o(a) Sr.(Sra.) já foi entrevistado por alguma
pessoa ou equipe em sua Força, com vistas a seleção ou escolha para um
futuro local de trabalho, um cargo ou um projeto? - o resultado é o que se segue.
120
Na MB, sete responderam não e cinco responderam sim. As respostas
afirmativas referiam-se a cargos específicos: “-[...] para assistente e
ajudante de capitania”; “-[...] Antártida e/ou Organização das Nações
Unidas (ONU)”; “-[...] Antártida”; “-[...] Estação Antártida Brasileira; “-[...]
aperfeiçoamento em submarino”.
No EB, onze responderam não e dos dois que responderam sim, nota-se
que um deles ou não leu a pergunta até o fim ou não a compreendeu,
pois a resposta foi: “-sim, melhoria do processo de instalações”. A outra
foi: “-sim, ao final do curso da Escola de Comando e Estado-Maior do
Exército (ECEME)”.
Na FAB, catorze responderam não e somente um respondeu: “-sim,
para o cargo de ajudante-de-ordens”.
Em relação às perguntas - a sua Força disponibilizou algum canal de
comunicação para manifestação do seu projeto profissional pós-conclusão do
CAEPE, isto é, expectativas de trabalho em áreas específicas de seu interesse,
de residência em determinadas cidades ou de limitações funcionais
decorrentes de necessidades familiares? Caso positivo, especificar: - o
resultado é o que se segue.
Na MB, nove responderam não e três responderam sim, da seguinte
forma: “-sim, por intermédio de Almirante da própria ESG”; “-sim,
preenchimento de papeleta específica para esse fim („preferência de
comissão para oficiais‟)”; “-sim, entrevista e ouvidoria”.
No EB, oito responderam não e cinco responderam sim, assinalando o
item “disponibilização de documento via internet”.
Na FAB, nove responderam não e seis responderam sim. Destes, cinco
assinalaram o item “disponibilização de documento via internet”, e um
marcou “outros”. Adicionaram os seguintes comentários: “-escolha de um,
dois ou três lugares e três unidades”; “-especifíca local e serviço que
gostaria de fazer”; e “-com apresentação, opção do estagiário (sem
qualquer garantia de atendimento) de três unidades/cidades” (grifo
nosso).
121
Em relação às perguntas - caso a resposta ao item 12) [pergunta
anterior], tenha sido positiva, o(a) Sr.(Sra.) recebeu algum retorno, via contato
pessoal, telefônico, e-mail, relatando o resultado da análise de sua situação
pelo órgão de pessoal de sua Força? Caso positivo, de que tipo?- o resultado é
o que se segue.
Na MB, dos três que haviam respondido sim ao item anterior, dois
responderam não a esta pergunta, sendo que um afirmou: “-apesar de ter
sido disponibilizado o canal de comunicação, não o utilizei”. O único que
recebeu retorno foi o que se utilizou de entrevista e ouvidoria e a resposta
foi por meio de ligação telefônica e e-mail.
No EB, dos cinco que haviam respondido sim ao item anterior, três
responderam não a esta pergunta e os dois que assinalaram sim,
complementaram: “-informativo institucional” e “-contato telefônico do
Departamento de Engenharia e Construção (DEC).
Na FAB, dos seis que haviam respondido sim ao item anterior, quatro
responderam não a esta pergunta e os dois que assinalaram sim,
especificaram: “-telefonema da opção de destino” e “-foi solicitado apenas
as cidades/OM de preferência e que as preferências foram recebidas”.
Finalmente, em relação à pergunta - o(a) Sr.(Sra.) admite como plausível,
a curto prazo, isto é, logo após a conclusão do CAEPE, a possibilidade de
transferência para a reserva remunerada ou aposentadoria, caso a designação
de sua nova Organização Militar não se constitua em um estímulo positivo a
sua motivação para o trabalho, seja, por exemplo, em razão da cidade de sua
localização ou da natureza da atividade a ser desenvolvida? – o resultado é o
que se segue.
Na MB, oito responderam sim, três responderam não e um se absteve.
No EB, sete responderam sim e seis responderam não.
Na FAB, doze responderam sim e somente três responderam não.
Destes, um registrou: “-uma vez que fui designado para missão no
exterior após o CAEPE”.
122
A fim de contribuir à reflexão organizacional, seguem-se algumas das
observações feitas pelos estagiários das FA.
“- O CFN possui um Programa de Subespecialidades com o propósito de
empregar militares em atividades mais afetas às suas habilidades e
pendores. Por exemplo, um CB – IF com aptidões em informática poderá
ser empregado em atividades ligadas á informática, em detrimento das
atividades inerentes à Arma Infantaria. Entretanto, isto não é regra. O
referido programa integra o banco de dados do Sistema de Pessoal do
CFN”.
“- No atual estágio da gestão de pessoas fica a sugestão das Forças
tratarem seus integrantes com tempo de serviço para a transferência para
a reserva remunerada, de forma individualizada; procurando atender aos
anseios, aspirações e necessidades. Hoje, constato que na MB as
pessoas em final de carreira são consideradas ainda como número, o
que tem ocasionado a solicitação para a TRRM de militares que ainda
poderiam permanecer na ativa mais algum tempo” (grifo nosso).
“- Além da preocupação com a gestão de recursos humanos, falta a
preocupação com as condições de trabalho dos nossos subordinados.
Convenção da Organização Marítima Internacional (IMO). „O Elemento
Humano‟. „Human Element‟” (grifo nosso).
“- A política de pessoal não é moderna, não considera requisitos e
capacidades diferentes para funções e cargos diferentes, considerando
que „quem é bom para uma coisa é bom para tudo‟; as avaliações
muitas
vezes
são
feitas
por
„aparência‟
e
„estereótipo‟,
por
generalização de um atributo para os demais, pois há atributos demais,
difíceis de serem observados pelo avaliador; falta de avaliação lateral”
(grifo nosso).
“- A avaliação não é feita de modo correto. Por exemplo, quando
estamos próximos à promoção (de Capitão para Major; de Major para
Tenente-Coronel...) é fornecida uma ficha para todos os integrantes da
turma para que se coloque quem deve ser promovido por merecimento.
Ora, muitas vezes (grande maioria) a lembrança ou a vivência que se
tem sobre os companheiros é a da AMAN. Deveríamos colocar as
123
opiniões apenas com aqueles com quem tivéssemos servido. Outra coisa,
para as promoções, os critérios deveriam ser transparentes, ou seja,
todos os graus que compõem o valor final da pontuação deveriam ser
explicitados. No Boletim, somente aparece o valor final”.
“[...] finalmente, visualizo a necessidade de se valorizar os recursos
humanos cada vez mais, buscando conciliar interesses profissionais e
pessoais, estes últimos particularmente em relação aos familiares” (grifo
nosso).
“[...] realizar ENTREVISTAS com candidatos para ocupar cargos
sensíveis na tropa, no Quartel-General do Exército, Presidência da
República, Ministério da Defesa e exterior. [...] criar uma espécie de
ouvidoria nas organizações militares, de forma que os militares possam
externar
suas
ansiedades
e
aspirações
(merece
estudo
mais
aprofundado)” (grifo nosso).
“- Creio da necessidade de existir algum instrumento para impedir que a
ficha de conceito se torne um instrumento de punição e passe a ser usada
como ferramenta para melhor procurar [sic] as pessoas onde elas possam
dar maior rendimento” (grifo nosso).
“- O Exército tem um projeto de gerir as competências de seus
integrantes, chamado de „Banco de Talentos‟. Acho uma brilhante idéia,
voltada ao melhor aproveitamento do capital humano da Força Terrestre,
mas ainda tenho dúvidas sobre o aproveitamento das competências
para as devidas necessidades em expertises que o Exército tem” (grifo
nosso).
“- [...] as avaliações ainda sofrem muito da subjetividade dos avaliadores
e não sofrem tratamento estatístico de correção, quero dizer, aproximar
avaliadores rigorosos dos benevolentes” (grifo nosso).
“- Na Força Aérea tem sido a área menor trabalhada [a de recursos
humanos] em relação aos departamentos do alto comando. A avaliação
anual é subordinada ao Gabinete do Comandante e ao Estado-Maior e
não ao Comando-Geral do Pessoal. De uma forma geral existe uma
preocupação em atender ao interesse do militar quanto ao Estado onde
servir e de lhe fornecer uma moradia oficial” (grifo nosso).
124
“- Existe a avaliação sistêmica anual na FAB, mas os conceitos não são
obrigatoriamente apresentados, sendo obrigatório uma entrevista, onde
são expostos os pontos fortes e fracos dos subordinados. Os militares da
Aeronáutica são escalonados através de uma „Lista de Mérito Relativo‟
[LMR] formada pelos conceitos da Avaliação anual. Esta LMR é utilizada
para missões no exterior e outras funções, mas não é utilizada para
promoção” (grifo nosso).
“- A avaliação é realizada levando em conta muitos aspectos „subjetivos‟
e tal fato prejudica um fiel escalonamento dos oficiais de uma mesma
turma, considerando a falta de padronização dos avaliadores” (grifo do
autor).
“- [...] Como o processo de avaliação carrega um peso extremamente forte
de subjetividade, o emprego sistemático de listas com base nessa
avaliação para designação de comissões ou „fornecimento de prêmios‟
por desempenho, por exemplo, podem ser instrumentos de injustiça.
Logo, deve ter cuidado especial quanto ao uso de mérito na gestão de
pessoas” (grifo nosso).
“- A Agenda Ambiental na Administração Pública (A3P) tem nos seus
eixos a „Qualidade de vida no Ambiente de trabalho‟. „Onde as instituições
públicas devem desenvolver e implantar programas específicos que
envolvam o grau de satisfação da pessoa com o ambiente de trabalho,
melhoramento das condições ambientais gerais, promoção da saúde e
segurança, integração social e desenvolvimento das necessidades do
trabalhador ao desenvolver suas atividades na organização, tendo como
ideia básica o fato de que as pessoas são mais produtivas quando
mais satisfeitas e envolvidas com o próprio trabalho‟ (metas descritas na
A3P – 2009). O programa envolve o grau de satisfação do funcionário
com o ambiente de trabalho, melhoramento das condições ambientais
gerais,
promoção
da
saúde
e
segurança,
integração
social
e
desenvolvimento das capacidades humanas, entre outros fatores. Ou
seja, implantar programas de qualidade de vida, saúde e segurança” (grifo
nosso).