Universidade Estadual Paulista
Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção
Paulo César Chagas Rodrigues
UM ESTUDO SOBRE A GESTÃO DE ESTOQUES INTERMEDIÁRIOS
NO PROCESSO DE FABRICAÇÃO DE PRODUTOS DE PAPELARIA
EM EMPRESAS DA REGIÃO CENTRO-OESTE PAULISTA
Projeto de pesquisa de Mestrado
Bauru
2007
Paulo César Chagas Rodrigues, [email protected], (14) 8111.2815
UM ESTUDO SOBRE A GESTÃO DE ESTOQUES INTERMEDIÁRIOS
NO PROCESSO DE FABRICAÇÃO DE PRODUTOS DE PAPELARIA
EM EMPRESAS DA REGIÃO CENTRO-OESTE PAULISTA
Projeto de pesquisa apresentado ao Programa
de Mestrado do Departamento de Engenharia
de Produção da Faculdade de Engenharia de
Bauru – UNESP.
Orientador: Prof. Dr. Otávio J. Oliveira
Bauru
2007
i
Resumo
Atualmente as organizações encontram-se inseridas em um cenário extremamente
competitivo, em função de fatores diversos: globalização da economia, intensas inovações
tecnológicas, surgimento de novos mercados e pólos de produção, etc. Desta forma, as
empresas vêem-se obrigadas a se desenvolver gerencialmente para conseguirem sobreviver.
Muitas são as possibilidades de intervenção nas organizações para que racionalizem
seu processo de produção, melhorem a qualidade de seus processos e produtos, e satisfaçam
as necessidades de seus clientes. Destas possibilidades, a que será tratada nesta dissertação
refere-se à otimização da gestão de estoques intermediários, que é um dos grandes geradores
de desperdícios na linha de produção, além de, quando mal geridos, ocultarem a maioria dos
problemas de gestão. A gestão de estoques tem reflexos diretos e significativos na eficiência
operacional e financeira da empresa.
Elementos simples como ferramentas para previsão de demanda, sistemas de controle
de estoques, sistemas de classificação e priorização de estoques, ferramentas para
gerenciamento e dimensionamento de pedidos, sistema de avaliação físico-financeira, dentre
inúmeros outros instrumentos mais, se bem desenvolvidos, implantados e gerenciados trazem
benefícios consideráveis para a organização, aumentando sua produtividade e
competitividade.
Nesta pesquisa, procurando restringir seu foco, optou-se por estudar a gestão de
estoques intermediários em empresas do setor de produção de produtos de papelaria que
possuam sede na região centro-oeste do Estado de São Paulo do Brasil. Esta região é
composta por 76 municípios e uma população aproximada de 1.650.200 habitantes. Possui
aproximadamente 7.196 indústrias, 22.773 empresas de serviço e 817 centros educacionais.
Nesta região existem 02 grandes empresas de produção de produtos de papelaria com
atuação internacional. Cabe destacar também que, em função do volume de produção, do
número de empregos gerados, da arrecadação de impostos locais, etc. estas empresas possuem
uma importante função social na região, justificando também por esta ótica este estudo.
Neste setor produtivo, dada à alta potencialidade de poluição dos elementos
manuseados (tintas, vernizes, metais, papel, plástico, vidros, dentre outros tipos de resíduos
industriais) quando em contato com o meio-ambiente, a gestão de estoques ganha ainda mais
importância. Por meio de um gerenciamento eficaz da movimentação, armazenagem e
controle dos estoques intermediários é possível reduzir consideravelmente o risco de
contaminação ambiental, evidenciando, portanto, a importância do conceito de produção
limpa e sua estreita relação com o tema aqui tratado.
Com base no exposto, O principal objetivo desta pesquisa é de propor orientações para
racionalização da gestão de estoques intermediários, baseando-se na revisão teórica, nas
fontes de evidencias e na metodologia.
Para tanto, será realizada uma pesquisa qualitativa com base na metodologia de
múltiplo estudo-de-caso, pois este tipo de pesquisa preocupa-se fundamentalmente com a
compreensão e interpretação de determinado fenômeno, conforme o pretendido aqui. Os
instrumentos de coleta de dados na empresa estudada se deram por meio da realização de
entrevistas, análise de documentos e visitas in loco.
Palavras-chave: Gestão de estoques; Logística; Desperdício; Produção enxuta.
ii
Sumário
1
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 5
1.1 Objetivo............................................................................................................................ 5
1.2 Justificativa...................................................................................................................... 5
1.3 Delimitações da pesquisa ................................................................................................ 6
1.4 Metodologia da pesquisa................................................................................................. 6
2
SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO (SAP) .......................................... 7
2.1 Sistemas da Produção ..................................................................................................... 7
2.1.1 Arranjo Físico (Layout)............................................................................................... 7
2.2 Planejamento e Controle da Produção (PCP) .............................................................. 8
2.3 Material Requirements Planning (MRP)...................................................................... 9
2.4 Manufacturing Resources Planning (MRP II) ............................................................. 9
3
LOGÍSTICA ........................................................................................................................ 10
3.1 Logística de Suprimentos ............................................................................................. 10
3.2 Logística de Planta ........................................................................................................ 10
3.3 Logística de Distribuição .............................................................................................. 11
3.4 Logística Integrada ....................................................................................................... 11
3.5 Supply Chain Management (SCM) ............................................................................. 11
3.6 Custos Logísticos ........................................................................................................... 11
4
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS ............................................................................. 11
4.1 Desperdícios na Produção ............................................................................................ 12
4.2 Lote econômico .............................................................................................................. 12
4.3 Curva ABC .................................................................................................................... 12
4.4 Sistemas de controles de estoques................................................................................ 12
4.4.1 Sistema duas gavetas ................................................................................................. 12
4.4.2 Sistema de máximos e mínimos ................................................................................ 12
4.4.3 Sistema das Revisões periódicas ............................................................................... 13
4.5 Avaliação dos estoques.................................................................................................. 13
4.6 Depreciação dos estoques ............................................................................................. 14
4.7 Previsão de demanda .................................................................................................... 14
4.7.1 Métodos de previsão qualitativos .............................................................................. 15
4.7.2 Métodos de Previsão Quantitativos ........................................................................... 15
5
CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO DA PESQUISA ...................................................... 16
REFERÊNCIAS .......................................................................................................................... 16
ANEXO......................................................................................................................................... 18
5
1
INTRODUÇÃO
Segundo Oliveira (2004), atualmente, as organizações encontram-se inseridas em um
cenário de constante procura pela competitividade. Conseqüência do processo de globalização
de mercados. Assim, as empresas tendem a buscar melhores condições para uma inserção
estável e permanente no mercado, se é que isso é possível no atual contexto mundial.
O IBGE (2006) informa que a história das indústrias brasileiras é bastante recente
quando comparada à dos países que viveram a Revolução Industrial no século XIX. Sendo, a
maior parte das realizações industriais brasileiras referentes à instalação, manutenção,
consolidação e integração do parque industrial. A partir da década de 90, que o Brasil
começou a adotar uma política de competitividade, que refletiu na modernização da indústria
automobilística, fazendo com que passasse de décimo para oitavo colocado mundial.
Segundo a Target Marketing (2006), a região centro-oeste paulista possui hoje
aproximadamente 76 municípios e uma população aproximada de 1.650.200 habitantes.
Possui aproximadamente 7.196 indústrias, 22.773 empresas de serviço e 817 centros
educacionais.
De acordo com a Ciesp (2006), os fatores que mais influenciaram no desenvolvimento
das empresas na região centro-oeste paulista foram: A criação EADI – Estação Aduaneira do
Interior – facilitando e agilizando a distribuição de cargas para Bauru e Região; A
inauguração da JUCESP - Junta Comercial do Estado de São Paulo – rapidez nas aberturas de
empresas e alterações de contratos; A emissão de certificados de origem para exportação –
facilidade na liberação de exigências aduaneiras; e A abertura do posto avançado do BNDES
– primeiro interior do estado de São Paulo.
E os principais fatores que influenciarão a curto e médio prazo o desenvolvimento das
empresas da região centro-oeste paulista, são: A construção do Aeroporto Internacional –
Permitirá o escoamento de cargas e passageiros (em fase final de construção); A implantação
do Gasoduto – Opção energética – previsão para janeiro de 2007; e A duplicação Rodovia
Bauru-Marília.
Portando, tendo em vista a importância deste segmento produtivo e da região,
resolveu-se estudar a gestão de estoques intermediários, por ser um dos elementos de grande
influência no desempenho na gestão empresarial.
1.1
Objetivo
Formular diretrizes para racionalização da gestão de estoques intermediários na
indústria fabricante de produtos de papelaria.
1.2
Justificativa
A realização desta pesquisa tem como finalidade contribuir com o setor industrial,
gerando um embasamento teórico quanto à criação de um modelo de racionalização dos
estoques intermediários, que poderá agilizar e tornar mais flexível à produção, permitindo
uma otimização da gestão de estoques e da produção. Esta atitude possibilitará uma maior
competitividade no mercado nacional e internacional.
Na área administrativa poderá encorajar e estimular novas práticas de gestão,
especialmente no aspecto organizacional. A inovação decorrente do projeto pode apoiar a
criação de conhecimentos específicos.
Já para a região centro-oeste paulista, podemos citar como um dos benefícios a
possível formação de clusters produtivos, onde poderão formular diretrizes próprias, baseadas
neste modelo.
O benefício para esta instituição de ensino será a criação de novos projetos de
pesquisa, visando melhorar e ampliar sua abrangência.
6
Para o pesquisador, agregará novos conceitos e conhecimentos, quanto ao tema em
estudo e a satisfação de poder estar contribuído para um possível desenvolvimento e
fortalecimento da região.
1.3
Delimitações da pesquisa
Esta dissertação descreve uma metodologia aplicada à solução de um problema
específico e, portanto, apresenta limitações. A primeira limitação diz respeito ao escopo
teórico do trabalho; as demais limitações estão relacionadas ao estudo de caso apresentado,
entre as quais podem ser destacadas:
O estudo de caso será realizado em indústrias de produtos de papelaria do centro-oeste
paulista, sendo focado na gestão de estoques intermediário na produção de produtos que
possuem como matéria-prima principal o papel e limita-se a apenas duas empresas da
indústria de produtos de papelaria, portanto, as generalizações deverão ser feitas com
reservas.
O enfoque da validação da gestão de estoques intermediário fica restrito ao ambiente
industrial.
A proposta apresentada nesta dissertação restringe-se a validações do tipo
prospectivas.
1.4
Metodologia da pesquisa
Para a realização deste trabalho será utilizada a metodologia de pesquisa qualitativa e,
para justificar sua escolha, serão apresentadas, no texto que se segue, suas definições e
principais particularidades.
Segundo Santos, Rossi e Jardilino (2000), a pesquisa qualitativa se preocupa
fundamentalmente com a compreensão e interpretação do fenômeno, tendo como principal
objetivo compreender, explorar e especificar um fenômeno que pressupõe a influência das
crenças, percepções, sentimentos e valores nos dados coletados. É um método que necessita
de alto grau de criatividade e intuição para que faça uma análise comparativa de uma pequena
amostra minuciosamente selecionada.
Segundo Silva (apud OLIVEIRA, 2005), o estudo de caso é um método caracterizado
pela simplicidade de passos para uma construção positiva sobre um objeto que será estudado
com profundidade.
Na realização desta pesquisa optou-se pela utilização de estudo de casos múltiplos.
Esta escolha mostra-se mais adequada aos objetivos traçados, tendo em vista a necessidade de
identificação dos principais processos de gestão de estoques praticados.
Além disso, a utilização de estudo de casos múltiplos pode se valer das seguintes
vantagens, segundo Yin (2001): as provas resultantes de casos múltiplos são mais
convincentes, e o estudo, de uma forma global, é visto como mais robusto.
Ainda segundo Yin (2001), a determinação do número de casos a serem estudados
nesse tipo de pesquisa deve levar em consideração apenas às contribuições que cada um deles
pode dar aos objetivos da pesquisa.
Os instrumentos de coleta de dados que serão utilizados visam reunirem dados a cerca
do tema e serão: (a) entrevistas semi-estruturadas, na forma de roteiro com questões abertas,
os quais serão respondidos pelos gerentes de produção e o pessoal da operação; (b)
observação; e (c) análise de documentos (coleta documental).
Segundo Santos, Rossi e Jardilino (2000), a entrevista tem seu uso indicado em
situações onde não se têm fontes disponíveis ou seguras para a obtenção de dados, quando se
quer complementar informações já levantadas ou também para auxiliar no diagnóstico ou
tratamento de um problema.
Yin (2001) diz que a observação possui a vantagem de tratar de um acontecimento em
tempo real e no contexto do evento, possuindo as desvantagens de: (a) consumir muito tempo
7
para sua realização; (b) de poder modificar a forma como o acontecimento normalmente é
realizado; (c) de demandar maiores recursos financeiros em face do maior tempo necessário
para sua realização; e (d) do maior número de pessoas envolvidas.
Segundo Yin (2001), a análise documental possui os seguintes pontos fortes: é estável
(pode ser revisada inúmeras vezes), é discreta (não foi criada com resultado do estudo de
caso), é exata (contém nomes, referências e detalhes exatos de um evento) e possui ampla
cobertura (longo espaço de tempo, muitos eventos e muitos ambientes distintos).
2 SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO (SAP)
Segundo Corrêa e Gianesi (2001), os Sistemas de Administração da Produção (SAP)
têm o objetivo básico de planejar e controlar o processo de manufatura em todos os seus
níveis. É por meio dos SAP que a organização garante as suas decisões operacionais sobre o
que, quando, quanto e com o que produzir e comprar sejam adequados às suas necessidades
estratégicas.
Corrêa, Gianesi e Caon (2001) definem, assim, algumas atividades gerenciais típicas
que devem ser suportadas pelos SAP: Planejar as necessidades futuras de capacidade
(qualitativa e quantitativamente) do processo produtivo, de forma que haja disponibilidade
para atender ao mercado com os níveis de serviços compatíveis com as necessidades
competitivas da organização; Planejar os materiais comprados de modo que eles cheguem no
momento e nas quantidades certas, necessárias a manter o processo produtivo funcionando
sem rupturas prejudiciais aos níveis pretendidos de utilização de seus recursos; Planejar
níveis apropriados de estoques de matérias-primas, semi-acabados e produtos finais nos
pontos corretos, de forma a garantir que as incertezas do processo afetem o menos possível o
nível de serviços aos clientes e o funcionamento suave da fábrica; Programar atividades de
produção de forma que as pessoas e os equipamentos envolvidos no processo estejam, em
cada momento, trabalhando nas coisas certas e prioritárias, evitando, assim, dispersões
desnecessárias de esforços; Ser capaz de reagir eficazmente reprogramando atividades bem e
rápido, quando algo correr mal no processo ou quando situações ambientais inesperadas
ocorrerem; Prover informações a outras funções a respeito das implicações físicas e
financeiras das atividades, presentes e prospectivas, da manufatura, contribuindo para que os
esforços de todas as funções possam ser integrados e coerentes; e Ser capaz de prometer
prazos com precisão aos clientes e, depois cumpri-los, mesmo em situações ambientais
dinâmicas e, muitas vezes, difíceis de prever.
2.1
Sistemas da Produção
Segundo Tubino (2000), para atingir seus objetivos, os sistemas produtivos devem
exercer uma série de funções operacionais, desempenhadas por pessoas, que vão desde o
projeto dos produtos, até o controle dos estoques, recrutamento e treinamento de funcionários,
aplicação dos recursos financeiros, distribuição dos produtos, etc. De forma geral, essas
funções podem ser agrupadas em três funções básicas: Finanças, Produção e Marketing. O
sucesso de um sistema produtivo depende da forma como essas três funções se relacionam.
Por exemplo, Marketing não pode promover a venda de bens ou serviços que a Produção não
consiga executar, ou ainda, a Produção não pode ampliar sua capacidade produtiva sem o aval
de finanças para comprar equipamentos.
2.1.1 Arranjo Físico (Layout)
Stevenson (2001) comenta que a necessidade de se fazer um planejamento do arranjo
físico surge tanto durante o projeto de novas instalações como quando se reformulam projetos
de instalações preexistentes. Os motivos mais comuns para a reformulação de projetos de
arranjo físico são os seguintes: (i) A ineficiência das operações (por exemplo, por custo
elevado, pela existência de gargalos); (ii) Acidentes, ou risco à integridade física e à
segurança; (iii) Mudança no projeto e produtos ou serviços; (iv) Introdução de novos produtos
8
ou serviços; (v) Mudanças no volume de produção, ou no mix (composição); (vi) Mudança
nos métodos ou no equipamento; (vii) Mudança em requisitos ambientais ou outros, de ordem
legal; e (viii) Problemas relacionados com o moral do pessoal (por exemplo, falta de contato
face a face).
O Slack, Chambers e Johnston (2002) classifica em quatro tipos básicos de layout:
layout posicional, layout por processo, layout por produto e layout celular. Sendo que a
decisão de qual tipo de arranjo físico adotar, envolve uma escolha entre os quatro tipos
básicos. As características de volume e variedade de uma operação vão reduzir a escolha,
grosso modo, a uma ou duas opções. Ainda assim, como ilustra a figura 01, as faixas de
volumes e variedades contidas em cada tipo de arranjo físico sobrepõem-se. A decisão sobre
qual arranjo específico escolher é influenciada por um entendimento correto das vantagens e
desvantagens de cada um.
Figura 01: posição do processo influenciando seu arranjo físico.
Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2002).
2.2
Planejamento e Controle da Produção (PCP)
Segundo Tubino (2000), em um sistema produtivo, ao serem definidas suas metas e
estratégias, faz-se necessário formular planos para atingi-las, administrar os recursos humanos
e físicos com base nesses planos, direcionar a ação dos recursos humanos sobre os físicos e
acompanhar esta ação, permitindo a correção de prováveis desvios. No conjunto de funções
dos sistemas de produção, essas atividades são desenvolvidas pelo Planejamento e Controle
da Produção (PCP).
A rotina do PCP obedece aos níveis hierárquicos de planejamento e controle das
atividades produtivas contidas num sistema de produção. Tubino (2000) descreve-o em três
níveis: políticas estratégicas de longo prazo na empresa: onde o PCP desempenha a função de
planejamento estratégico da produção, elaborando planos de produção; políticas de nível
tático de produção na empresa: estabelecendo planos de médio prazo, onde se desenvolve o
Plano-mestre de produção (PMP); e políticas de nível operacional na empresa: programações
de curto prazo na produção, preparando a programação da produção, administrando estoques,
emitindo e liberando as ordens de compras, fabricação e montagem, e desta forma
gerenciando e controlando a produção. De forma geral, a figura 02, mostra o interrelacionamento das atividades do PCP.
9
Figura 02: Visão geral das atividades do PCP
Fonte: Tubino (2000).
Na otimização de estoques e no atendimento das ordens de produção são utilizadas
ferramentas de processos para gerenciar ao mesmo tempo níveis de produção e o controle dos
estoques.
2.3
Material Requirements Planning (MRP)
Conforme Slack, Chambers e Johnston (2002) o MRP é um sistema utilizado para
evitar falta de peças, que estabelece um plano de prioridades que define e mostra todos os
componentes necessários em cada processo de fabricação e, baseando-se nos tempos de
operações e nos lead times, calcula os prazos para se utilizar cada um deles. O processo de
utilização do MRP baseia-se em dois objetivos básicos que são: Determinar as exigências
especificadas no plano mestre de produção para ter os materiais certos nas quantidades certas
e disponíveis no momento certo para atender à demanda de mercado; e Com base no lead
time, calcular os períodos em que cada componente deve estar disponível, determinando o
que, quando, quanto e o momento de receber os materiais. Manter as prioridades
reconhecendo todas as variáveis que ocorrem constantemente no mercado, com fornecedores
e clientes.
2.4
Manufacturing Resources Planning (MRP II)
Segundo DIAS (2005), o MRP II caracteriza-se como excelente ferramenta de
planejamento estratégico em áreas como logística, manufatura, marketing e finanças. É útil
nas análises de cenários e auxilia na definição dos fluxos e estratégias de estocagem dentro do
sistema logístico da empresa.
Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2001), o MRP II é composto de 5 módulos
principais: cadastro básico: S&OP (Sales e Operations Planning – Planejamento de Vendas e
Operações); MPS (Máster production Schedule – Planejamento Mestre da Produção); MRP
(Material Requirements Planning – Planejamento das Necessidades de Materiais); SFC (Shop
Floor Control – Controle do Chão de Fábrica) e Compras; e ainda uma função de apoio
denominada função demanda. Estes módulos são apresentados na figura 03.
10
Figura 03: Módulos do MRP II
Fonte: Corrêa, Gianesi e Caon (2001).
3
LOGÍSTICA
Christopher (2007:2) define logística como
o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e
armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos de
informações correlatas) através da organização e seus canais de
marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e
futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo.
Segundo Ballou (2001), tem sido sugerido que uma estratégia de logística tenha três
objetivos: (a) redução de custos; (b) redução de capital; e (c) melhorias no serviço.
A Logística, segundo Lima (apud BRAND e MULLER, 2004), pode ser desmembrada
em três macro-processos: logística de suprimento (Inbound Logistics), logística de planta e
logística de distribuição (Outbound Logistics).
3.1
Logística de Suprimentos
Conforme Silva e Cardoso (2000) a logística de suprimentos trata de uma série de
atividades que são cíclicas e ocorrem diversas vezes ao longo do processo de produção. São
elas basicamente: Especificação de recursos e planejamento de suprimentos; Emissão e
transmissão de pedidos de aquisição; Transporte dos recursos até a obra e seu recebimento; e
Manutenção dos suprimentos previstos no planejamento (controle e reprogramação).
3.2
Logística de Planta
Conforme Faria, Robles e Bio (2004), a Logística de Planta envolve as atividades
desde o recebimento das matérias-primas, todo o suporte logístico à fabricação e a entrega dos
produtos acabados para a expedição. Dentre os elementos de custos logísticos, que devem
estar contemplados nos inerentes à Logística de Planta que podem ser visualizados na quadro
1, incluem, também, os custos relativos ao Recebimento e os custos com Planejamento,
Programação e Controle da Produção (PPCP).
Para os autores, uma estratégia usada atualmente para otimizar os custos de
recebimento é a Janela de Entrega (Time Windows) que, associada ao Milk Run (Sistema de
coleta programada de peças), assegura o recebimento das peças em horários prédeterminados, possibilitando a redução do inventário. A Janela de Entrega consiste no
estabelecimento de horários para que os fornecedores possam entregar os materiais
negociados com a empresa.
11
3.3
Logística de Distribuição
Para Ching (2001, p. 147), “(...) a logística de distribuição trata das relações
empresa-cliente-consumidor, sendo responsável pela distribuição física do produto acabado
até os pontos-de-venda ao consumidor, e deve assegurar que os pedidos sejam pontualmente
entregues, precisos e completos”.
Conforme Bowersox e Closs (2001), as etapas que compõem a distribuição dos
produtos e materiais iniciam-se com o pedido do cliente, que é transmitido e processado.
Posteriormente o mesmo é separado e transportado até o cliente para ser entregue,
conseqüentemente se o cliente sentir-se satisfeito, formar-se-á um ciclo, constituindo um
relacionamento de parceria e fidelidade entre fornecedor e o cliente.
3.4
Logística Integrada
Segundo Fusco (2006), a logística integrada é uma rede burocrática, assimétrica,
vertical, estática, modular e tangível. Por ser baseada em acordos formais, ser estabelecida a
partir de uma unidade produtiva tem o compartilhamento de atividades da cadeia de valor, são
acordos de longo prazo, cada elo da cadeia tem a sua função bem definida e surgem a partir de
oportunidades com o intuito de compartilhar atividades da cadeia de valores.
3.5
Supply Chain Management (SCM)
Segundo Garcia et al. (2006), SCM é o termo usado para descrever a administração do
fluxo de bens e informações ao longo de uma cadeia de suprimentos, passando por
fornecedores de matérias-primas, fabricantes, distribuidores, atacadistas e varejistas, até que
os consumidores finais tenham suas demandas atendidas. A figura 04 ilustra uma cadeia de
suprimentos típica.
Figura 04: Ilustração de uma cadeia de fornecimentos
Fonte: Garcia et al. (2006).
3.6
Custos Logísticos
Faria e Costa (2005, p. 69) citam que diante de um contexto de intensa competição, na
maioria dos segmentos da economia, a gestão dos custos logísticos tem como objetivo
principal estabelecer políticas que possibilitem às empresas, simultaneamente, uma redução
nos custos e a melhoria do nível de serviço oferecido ao cliente. Para isso, é preciso conhecer
quais são os custos inerentes a todo o processo logístico, “os custos logísticos são os custos de
planejar, implementar e controlar todo o inventário de entrada (inbound), em processo e de
saída (outbound), desde o ponto de origem até o ponto de consumo”.
4 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
A Gestão de Estoques tem reflexos diretos e significativos na eficiência operacional
(desempenho) e nas finanças da empresa. Para apoiar o processo de gestão, os indicadores
mais comuns são: Giro de Estoque, Prazo Médio de Estoque e Lote Econômico de Compra
(LEC), conceitos definidos na literatura e amplamente aplicados pelas práticas empresariais
(ORTOLANI, 2002).
Os indicadores variam em função da indústria, da complexidade de produtos, do
comportamento do mercado e da Gestão de Estoques da empresa.
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), estoque é definido como a acumulação
armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação. Algumas vezes, o estoque
também é usado para descrever qualquer recurso armazenado.
12
4.1
Desperdícios na Produção
Segundo Oliveira (2004), o desperdício pode ser definido como “qualquer atividade
que não agregue valor ao produto/serviço”. Foram identificados sete tipos de desperdícios, os
quais acredita-se, são aplicáveis em vários tipos de operações – tanto em serviços como em
manufatura: superprodução, tempo de espera, transporte, processo, movimentação, produtos
defeituosos e estoque.
4.2
Lote econômico
Segundo Castro (2005), o lote econômico foi desenvolvido por Harris em 1913, se
baseava na lógica de que a quantidade ótima a ser produzida é aquela que possui
simultaneamente o menor custo de pedido e de estoque. Custo de pedido corresponde ao
processo em si de preparação do produto (set up), carregamento (frete) e emissão do pedido.
Portanto, quanto maior a quantidade produzida, menor o custo de preparação devido ao ganho
de escala. Inversamente, o custo de estoque se relaciona ao capital investido em estoque e,
portanto, quanto maior a quantidade, maior o custo de estoque.
Hopp e Spearman (apud CASTRO, 2005) relacionam os seguintes pontos com as
contribuições mais positivas do modelo de Harris: reconhecimento de um trade-off entre
tamanho de lote e pedido, uma vez que, se o tamanho de lote aumenta, o estoque aumenta
também, mas a freqüência de entregas e set up diminuem.
Segundo Castro (2005), o modelo do lote econômico possui algumas limitações. O
modelo exige que a demanda seja determinística e constante, o custo de preparação fixo e
assume que não pode haver ganho de set up, de acordo com o seqüênciamento das ordens.
Inicialmente proposto como uma solução para determinar lotes de fabricação, este modelo
serviu como base para modelos de reposição de estoques.
4.3
Curva ABC
Pozo (apud PANTUZA, 2003), explica que “o grande mérito do uso da Curva ABC é
a classificação dos itens de estoque em critérios ou classes “A”, “B” e “C”, em vistas de
seus custos ou quantidade.”
Para Moretti (2005), é possível perceber que conhecer o estágio de vida em que um
produto se encontra é fundamental para o profissional de logística se antecipar às
necessidades de distribuição e planejá-la bem previamente. Porém como os produtos de uma
empresa nunca estão em um mesmo estágio de desenvolvimento, o ciclo de vida do produto
serve como base para a curva ABC ou 80-20, um conceito valioso para o planejamento
logístico, que tem origem relacionada com o princípio da lei de Pareto (1897).
4.4
Sistemas de controles de estoques
Segundo Dias (2005), tem a função de dimensionar e controlar os estoques sendo um
tema importante e preocupante. Sendo uma preocupação constante e crescente dos
empresários descobrir formulas para reduzir estoques sem comprometer o processo produtivo
e sem o aumento dos custos.
4.4.1 Sistema duas gavetas
Segundo Dias (2005), pode se considerar este sistema como o mais simples para
controlar os estoques. É recomendável a utilização para as peças classe C. Uma gaveta é
utilizada para estoque do consumo no período e a outra gaveta contém estoque para o período
de reposição.
4.4.2 Sistema de máximos e mínimos
Segundo Torquato (2004), também pode ser chamado de Quantidades fixas e
determina o consumo previsto para o item desejado e fixa o período de consumo. Calculam o
Ponto de Pedido, o Estoque Mínimo, o Estoque máximo e o lote de compra em função do
tempo de reposição. O Ponto de Pedido e o lote de compra são fixos e constantes, conforme
13
figura 05. As reposições acontecem em períodos variáveis. A dificuldade decorre da
determinação do consumo e das variações no tempo de reposição.
Figura 05: Revisão periódica
Fonte: Dias (2005).
4.4.3
Sistema das Revisões periódicas
Segundo Dias (2005), nesse sistema, são programadas as datas em que deverão ser
realizadas as reposições de materiais e os intervalos são iguais, conforme a figura 06. A
análise deverá ser feita considerando o estoque físico existente, o consumo no período, o
tempo de reposição e o saldo de pedido no fornecedor do item. A dificuldade desse método é
a determinação do período entre revisões: Uma periodicidade baixa entre as revisões acarreta
um estoque médio alto e como conseqüência um aumento no custo de estocagem; e Uma
periodicidade alta entre as revisões acarreta um baixo estoque médio e como conseqüência um
aumento no custo de pedido e risco de ruptura.
Figura 06: Identificação dos níveis de estoque
Fonte: Dias (2005).
4.5
Avaliação dos estoques
Segundo costa (2002), existem diversos métodos para avaliação dos custos dos
materiais, sendo preferível o que melhor se ajustar à operação da empresa e a conjuntura do
país.
Os métodos de avaliação dos custos dos materiais em estoque mais conhecidos são:
Método Custo Médio: Segundo Torquato (2004), é o método mais freqüente que tem como
base o preço de todas as retiradas, ao preço médio do suprimento total do item em estoque.
Equilibra as flutuações de preços e reflete os custos reais, em longo prazo; Método PEPS ou
FIFO: Para Costa (2002), é o método mais freqüente que tem como base o preço de todas as
retiradas, ao preço médio do suprimento total do item em estoque. Equilibra as flutuações de
preços e reflete os custos reais, em longo prazo; Método UEPS ou LIFO: Torquato (2004)
descreve que o último a entrar é o primeiro a sair (UEPS) ou Last in, first out (LIFO). Sai
primeiro a última peça e o saldo é avaliado pelas últimas entradas. É o método mais adequado
a períodos inflacionários. Baseia-se na premissa de que o estoque reserva equivale ao ativo
fixo. Aplicado por um certo tempo tende a estabilizar o estoque, porém não é permitido pela
Legislação Tributária do Brasil; e Custo de reposição (CR): Torquato (2004) utiliza como
base a elevação dos custos em curto prazo, relacionados à inflação decorrente. Obtém-se o
preço unitário pelo acréscimo do custo de reposição.
14
4.6
Depreciação dos estoques
Magalhães, Mello e Bitencourt (2006) consideram que a depreciação é um importante
elemento do custo total dos produtos, principalmente quando os processos produtivos tendem
a ser automatizados, correspondendo a uma maior relevância do imobilizado no conjunto de
ativos mantidos na empresa.
Um conceito alternativo é proposto por Iudícibus, Marion e Pereira (2003, p. 80), onde
afirmam que a depreciação é
o declínio no potencial de serviços do imobilizado tangível e de outros ativos não
correntes, em função de deterioração física gradual ou abrupta, consumo dos
potenciais de serviços por meio de uso, mesmo que nenhuma mudança física seja
aparente, ou deterioração econômica por causa da obsolescência ou de mudança na
demanda dos consumidores.
E por último, a abordagem dada pela legislação societária, no art. 183, § 2º, da lei nº
6.404/76, onde a diminuição de valor dos elementos do ativo imobilizado é considerada
depreciação quando corresponderem à perda do valor dos direitos que têm por objeto bens
físicos sujeitos a desgaste ou perda de utilidade por uso, ação da natureza ou obsolescência
(IUDÍCIBUS; MARION; PEREIRA, 2003).
4.7
Previsão de demanda
Segundo Stevenson (2001), as previsões são insumos básicos para muitos tipos de
decisões em organizações empresariais. Sabendo-se que as previsões sejam normalmente
preparadas pela área de marketing, a área de operações é freqüentemente chamada a ajudar
em sua elaboração. Mas, o fato mais significativo é que a área de operações é um grande
usuário de previsões.
Para Kotler e Armstrong (2003, p. 151), “previsão é a arte de estimar a demanda
futura antecipando o que os compradores possivelmente farão em determinadas condições
futuras”. Segundo os autores supracitados, toda organização deve proceder de maneira
cuidadosa e responsável em relação ao processo em questão. A afirmativa fundamenta-se no
fato de que uma previsão precária pode acarretar excesso de estoque, reduções desnecessárias
de preços ou perda de vendas devido à falta de produtos.
Tubino (2000), em se tratando da elaboração de um modelo de previsão, sugere um
modelo composto por cinco etapas, apresentadas na figura 07.
Figura 07: Etapas do modelo de previsão
Fonte: Tubino (2000).
As informações requeridas, para suportar o processo de Planejamento de Demanda
incluem fatores extrínsecos e intrínsecos (WALLACE; STAHL, 2003). Que segundo os
autores, os fatores extrínsecos são os que existem fora da empresa, sendo assim de difícil
previsão. São eles:
• Clientes atuais: estas previsões vêm diretamente dos clientes ou contas chaves
baseadas nos requerimentos futuros de demanda;
15
•
Clientes novos: previsões de demanda futura para clientes que se espera conquistar em
breve. Prever esta demanda pode ser muito difícil, podendo levar algumas
Companhias a não incluí-las nos sistemas de previsão;
• Concorrência: obtenção de conhecimentos sobre as ações dos concorrentes; e
• Projeção da economia: as projeções da economia podem ter um papel importante nas
previsões de muitas Companhias. Fatores como início de obras civis, construção
comercial, níveis de emprego, mudanças no nível de renda, mudanças demográficas,
entre outros, podem fornecer subsídios relevantes para a previsão.
Fatores intrínsecos são aqueles que existem principalmente dentro da própria empresa,
são eles:
• Novos produtos: Estas Previsões são tipicamente geradas pela área de
desenvolvimento de novos produtos e consiste de previsões quantitativas do novo
produto e informações qualitativas sobre os efeitos da introdução do novo produto na
demanda dos demais produtos existentes;
• Preços: Mudanças de preços freqüentemente influenciam a demanda e sendo assim,
devem ser levados em conta no processo de previsão;
• Promoções: O cronograma das promoções de produtos pode ter um efeito significativo
no Plano de Demanda. Se promoções anteriores foram modeladas (por exemplo,
medindo o efeito um pouco antes e depois do evento) o efeito delas pode ser estimado
melhor;
• Licitações: Em algumas Companhias, grande parte da demanda dos clientes ocorre
através de processos de licitação. As ofertas em aberto podem ser avaliadas na forma
de percentagem da probabilidade de sucesso, indicando a demanda futura;
• Demanda interna na empresa: Demanda de outras divisões da empresa, fábricas
dentro da mesma divisão, exportação, programas de amostragem e experiências
precisam ser consideradas na previsão; e
• Histórico: Informações das demandas passadas é uma importante fonte de informação.
A possibilidade de fazer projeções estatísticas baseadas no histórico de demanda é um
elemento muito importante nos processo de previsão de muitas Companhias.
4.7.1 Métodos de previsão qualitativos
Os métodos qualitativos de previsão são aqueles que envolvem julgamento e intuição
de um ou mais indivíduos que segundo Arnold (2004, p. 237), “são projeções subjetivas
baseadas no discernimento, na intuição e em opiniões informadas”. Segundo Lopes (2002) a
abordagem para o processo de previsão, de maneira geral, não é explícita, mas baseada na
experiência. Faz-se necessário salientar que os métodos qualitativos, em determinadas
situações, são mais adequados que os quantitativos.
4.7.2 Métodos de Previsão Quantitativos
As técnicas quantitativas de previsão são aquelas que, segundo Tubino (2000),
utilizam como procedimento a análise dos dados passados de maneira objetiva. Para tanto, são
empregados modelos matemáticos com o objetivo de projetar a demanda futura. Levine,
Berenson e Stephan (2000, p. 630), ao seu tempo, compartilha de pensamento semelhante ao
supracitado:
(...) os métodos de previsão quantitativa fazem uso de dados históricos. O objetivo é
estudar acontecimentos do passado para melhor entender a estrutura básica dos
dados, e, a partir daí, fornecer os meios necessários para se preverem ocorrências
futuras.
16
5
CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO DA PESQUISA
Figura 08: Cronograma de execução da pesquisa
REFERÊNCIAS
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YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2 ed. Porto Alegre: Bookman,
2001.
18
ANEXO
ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA
ENTREVISTA NR._______Duração:_____________Data:____/______/______
Gravações.________________________________________________________
1. INFORMAÇÕES DA EMPRESA:
1.1 Qual a razão social?
1.2 Quais são as linhas de produtos produzidos?
1.3 Quais as principais características do processo produtivo?
1.4 Qual o número total de empregados? (produção e administrativos)
1.5 Qual a região de atuação? (países)
1.6 Qual a posição da empresa no ranking mundial?
2. INFORMAÇÕES SOBRE O PROFISSIONAL ENTREVISTADO:
2.1 Que cargo ocupa na empresa?
2.2 Desde quando ocupa este cargo?
2.3 Qual a sua atividade principal dentro da empresa?
3. SISTEMA PRODUTIVO
3.1 Existe um departamento específico de PCP, a quem está subordinado?
3.2 Quais as principais atribuições desse departamento?
3.3 Como está estruturado o PCP da empresa?
3.4 Qual a sua influência na gestão dos estoques intermediários?
3.5 Como o PCP analisa a viabilidade de atendimento do plano-mestre de produção
frente à capacidade produtiva disponível:
3.6 Pedidos distintos para o mesmo produto são agregados no mesmo lote de produção?
3.7 Existe alguma ferramenta de PCP especifica ou o próprio ERP tem esta função?
3.8 Se for um software especifico, quem é o desenvolvedor?
3.9 Quem é o desenvolvedor do software ERP?
3.10 A empresa possui a composição do produto final devidamente documentada,
apresentando seus diversos componentes, subconjuntos e conjuntos, com as
quantidades consumidas por unidade? (árvore ou estrutura do produto):
3.11 A empresa possui a seqüência das operações necessárias para a confecção das partes
e do produto final devidamente documentada?
3.12 Como é feito o calculo de volume e tempo produtivo?
3.13 Qual é o arranjo físico atual?
3.14 Quais são as limitações?
3.15 Quais são as facilidades?
3.16 Existe algum sistema de identificação dos lotes em processos, como é feito?
3.17 Há picos produtivos ou a produção trabalha com folga todo o tempo?
3.18 Os gargalos são conhecidos, eles são fixos ou mudam conforme o tipo de produto?
3.19 Como são estabelecidas as metas de produtividade para a produção? Metas parciais?
3.20 Quais são os principais refugos de produção?
3.21 Qual o destino do refugo da produção?
19
3.22 Como são classificados os refugos?
3.23 A partir desta classificação, qual o percentual é reciclado e descartado?
3.24 Há um departamento ou pessoa responsável pela classificação e acompanhamento
dos refugos?
3.25 Qual o nível de participação da produção, quando da elaboração de um novo projeto
de produto, em relação aos demais departamentos da empresa?
4. LOGÍSTICA
4.1 Como esta estruturada a área de logística e por que da escolha desta estruturação?
4.2 Quais são as responsabilidades da área de suprimentos e como é a interação com as
outras áreas?
4.3 Quais as suas responsabilidades da área de distribuição e como é a interação com as
outras áreas?
4.4 As áreas de logística trabalham de forma integrada?
4.5 Quais são as limitações?
4.6 Quais são as facilidades?
4.7 Como está estruturada a gestão da cadeia de suprimentos?
4.8 Como são controlados os custos logísticos?
4.9 Como é executado este controle?
4.10 Qual a sua periodicidade?
4.11 Quais são as limitações?
4.12 Quais são as facilidades?
5. ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
5.1 Quais são os tipos de desperdícios observados na gestão de estoques?
5.2 Destes, quais são os principais desperdícios?
5.3 Como é determinado o nível de desperdício na produção?
5.4 Como é definido o lote econômico de compra?
5.5 Como é definido o lote de produção?
5.6 É utilizada a metodologia de curva ABC para a gestão de estoques intermediários?
5.7 Como é feita a classificação das matérias primas dentro da curva ABC?
5.8 Qual método é utilizado para controlar os estoques intermediários e porque de sua
utilização?
5.9 Como é feito o controle dos estoques intermediários?
5.10 Qual a periodicidade deste controle?
5.11 Há flexibilidade quanto aos níveis de estoques intermediários, por quê?
5.12 Como é avaliada esta flexibilidade?
5.13 Quais os indicadores utilizados para medir esta flexibilidade?
5.14 Qual a periodicidade desta avaliação?
5.15 Quais são as limitações nesta avaliação?
5.16 Quais são as facilidades desta avaliação?
5.17 Qual a influência desta flexibilidade nos custos de estocagem?
5.18 Os níveis de estoques intermediários são sazonais ou variam conforme o produto?
5.19 Como é feita a avaliação dos estoques intermediários (PEPS, UEPS, CM)?
20
5.20 Com que periodicidade?
5.21 Como é calculada a depreciação dos estoques intermediários?
5.22 Qual é a periodicidade desta avaliação?
5.23 Como é tratada contabilmente a avaliação dos estoques intermediários?
5.24 Quais são os indicadores utilizados para esta avaliação?
5.25 Que tipo de previsão de demanda é usado?
5.26 Como é calculada a previsão de demanda?
5.27 Há a retroalimentação destes dados, como?
5.28 Quem são os envolvidos em planejar esta previsão?
5.29 Qual é a periodicidade deste planejamento?
5.30 Como são calculados os erros de previsão?
5.31 São retroalimentados?
5.32 Qual a periodicidade para revisar estas previsões?
5.33 Há estoques de segurança entre os processos, como são dimensionados?
5.34 Qual a periodicidade deste dimensionamento?
6. PERGUNTAS GENÉRICAS
6.1 É utilizado algum software estatístico para determinar os estoques intermediários?
6.2 Qual a finalidade da sua utilização?
6.3 É utilizado algum software de modelagem do fluxo de material?
6.4 Qual o seu ponto de vista quanto à gestão de estoques intermediários?